سيستم اثربخش ارزشيابی عملكرد كاركنان

سيستم اثربخش ارزشيابی عملكرد كاركنان

سيستم اثربخش ارزشيابي عملكرد كاركنان  ؛ مباني ، رويكرد ها و روشها

چكيده:

منظور از ارزشيابي عملكرد، فرايندي است كه بوسيله آن كاركنان در فواصل معيني و بطور رسمي ، مورد ارزيابي قرار مي گيرند. شناخت كاركنان قوي و اعطاي پاداش به آنها و از اين طريق ، ايجاد انگيزه براي بهبود عملكرد آنان و ساير كاركنان ،از جمله علل اصلي ارزيابي عملكرد است. در گذشته ،مديران كلاسيك ارزيابي عملكرد را فقط به منظور كنترل كار كاركنان انجام ميدادند،در حالي كه امروز جنبه راهنمايي و ارشادي اين عمل، اهميت بيشتري يافته است. هدف اصلي از ارزيابي عملكرد اين است كه اطلاعات ضروري در باره نيروهاي شاغل در سازمان جمع آوري گردد و در دسترس مديران قرار گيرد تا آنها بتوانند تصميمات بجا و لازم را در جهت بالابردن كميت و كيفيت كار كاركنان اتخاذ نمايند . هدف اصلي مطالعه حاضر بررسي عوامل و ويژگيهاي موثر بر اثربخشي نظام ارزشيابي عملكرد كاركنان بوده است. به اين منظور ابتدا مفهوم عملكرد و ارزشيابي آن از ديدگاه متخصصان بررسي شده و سپس رويكردها و روشهاي مورد استفاده در سيستم هاي ارزشيابي عملكرد بيان شده است. در پايان نيز ضمن برشمردن خطاهاي بالقوه در فرايند ارزشيابي عملكرد كاركنان ، ويژگيهاي سيستم هاي اثربخش ارزشيابي عملكرد مورد بررسي قرار گرفته است.

مقدمه:
    ارزيابي عملكرد در تسهيل اثربخشي سازماني يك وظيفه مهم مديريت منابع انساني تلقي مي‌شود. در سالهاي اخير به نقش ارزشيابي عملكرد توجه زيادي معطوف شده است. به عقيده صاحبنظران يك سيستم اثربخش ارزشيابي عملكرد مي‌‌تواند انبوهي از مزيت‌ها را براي سازمان‌ها و كاركنان آنها ارزاني دارد. لانجنكر و نيكوديم  (1996)، بيان كرده‌اند كه سيستم ارزشيابي عملكرد؛ الف) بازخورد عملكردي مشخصي را براي بهبود عملكرد كاركنان فراهم مي‌آورد، ب) الزامات كارآموزي كارمند را معين مي‌كند ج) زمينه توسعه كاركنان را فراهم و تسهيل مي‌كند، د) بين نتيجه‌گيري پرسنلي و عملكرد ارتباط نزديكي برقرار مي‌نمايد و هـ) انگيزش و بهره‌وري كاركنان را افزايش مي‌دهد. همچنين رابرتس و پاولاك  (1996) معتقدند كه ارزشيابي عملكرد براي مقاصد متعدد سرپرستي و توسعه‌اي از جمله، الف) براي ارزشيابي عملكرد فردي بر حسب نيازهاي سازماني، ب) پيش‌بيني بازخورد به كاركنان در جهت اصلاح يا تقويت رفتار آنها و ج) تخصيص پاداش و ارتقاي شغلي افراد، مورد استفاده قرار مي‌گيرد.
    در عين حال، امروزه بسياري از نظام‌هاي منابع انساني و مديريت معمول، مناسب به نظر نمي‌رسند و الگوهاي قديمي ناكارآمد تلقي مي‌شوند. طي دهه اخير، بسياري از سازمانها دريافته‌اند كه در عمل فاقد نظام ارزشيابي عملكردي كه بتوان از طريق آن اولويت‌ها و اهداف خود را به كاركنان انتقال داد و بهسازي آنها را پي گرفت، هستند. انسان به دليل گستردگي حيطه‌هاي شناختي و استفاده از ابزار‌هاي مختلفي نظير احساس، مشاهده، ادراك، تجربه و قدرت تعلق و تفكر در موضوعات مختلف بويژه در ارزيابي و تفسير رفتار و عملكرد كاركنان حساس بوده و مجموعه اين عوامل كاردستيابي مديران به ارزيابي عملكرد مؤثر را تحت الشعاع قرار داده است(استردويك  ،2005 ص10).    با توجه به مطالب ياد شده سئوال اصلي مطالعه حاضر اينست كه عوامل و


ويژگيهاي موثر بر اثربخشي نظام ارزشيابي عملكرد كاركنان چيست؟ و براي دستيابي به پاسخ اين سئوال كلي سئوالهاي ويژه زير مطرح شده است.
1-    مفهوم عملكرد و ارزشيابي آن از ديدگاه صاحبنظران چيست؟
2-    رويكردها و روشهاي ارزشيابي عملكرد كدامند؟
3-    خطاهاي بالقوه در ارزشيابي عملكرد كاركنان چيست.
4-    ويژگيهاي سيستم هاي اثربخش ارزشيابي عملكرد چيست؟

برای دانلود متن کامل مقاله سيستم اثربخش ارزشيابي عملكرد كاركنان  ؛ مباني ، رويكرد ها و روشها به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

رویکردهای نوین به ارزیابی عملکرد سازمان ها

رویکردهای نوین به ارزیابی عملکرد سازمان ها

چکیده :

سازمان ها تا زمانی که برای بقاء تلاش می کنند و خود را نیازمند حضور در عرصه ملی و جهانی می دانند، باید اصل بهبود مستمر را سرلوحه فعالیت خود قرار دهند. این اصل حاصل نمی شود، مگراینکه زمینه دستیابی به آن با بهبود مدیریت عملکرد امکان پذیر شود. این بهبود را می توان با گرفتن بازخورد لازم از محیط درونی و پیرامونی، تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدیدهای سازمان، مسئولیت پذیری و جلب رضایت مشتری بوسیله ایجاد و بکارگیری سیستم ارزیابی عملکرد با الگوی متناسب، ایجاد کرد. سیستم ارزیابی عملکرد با الگوی متناسب به انعطاف پذیری برنامه ها و اهداف و ماموریت سازمان ها در محیط پویای امروز کمک قابل توجهی می نماید. از همین جهت شناسایی رویکردهای نوین ارزیابی و اندازه گیری عملکرد و به کارگیری الگوی مناسب با وضعیت موجود سازمان، امری لازم و ضروری می باشد. در این مقاله به تعریف ارزیابی عملکرد از سه بعد کارکنان، استفاده از منابع و امکانات، و در قالب سازمانی می پردازیم و پس از معرفی دیدگاه های مختلف در زمینه ارزیابی عملکرد و همچنین بیان فرایند کلی آن در سازمان ها، به معرفی مدل ها و الگوهای رایج ارزیابی عملکرد خواهیم پرداخت.

برای دانلود متن کامل مقاله با عنوان رویکردهای نوین به ارزیابی عملکرد سازمان ها به لینک زیر مراجعه فرمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

 

آشنايي با فرایند ارزیابی عملکرد کارکنان

ارزیابی عملکرد

 آشنايي  با فرایند ارزیابی عملکرد کارکنان

مقدمه
                                
كيفيت و اثربخشي مديريت نظام اجرايي عامل حياتي و مهم در تحقق برنامه‌هاي توسعه و كاميابي و رفاه ملت‌ها است. بالا بودن هزينه‌هاي سازمان‌هاي دولتي براي ارايه خدمات و محصولات گوناگون و تأمين اين هزينه‌ها از محل منابع عمومي كه روز به روز محدودتر و كمتر مي‌شود و پايين بودن اثربخشي اين سازمان‌ها، دولت‌ها را به اين فكر انداخته است كه تحقق اهداف سازمان‌هاي دولتي را مورد توجه قرار دهند. توجه به نتايج و تحقق اهداف، بهبود مستمر كيفيت خدمات و محصولاتي كه سازمان‌هاي دولتي ارايه مي‌كنند، همچنين تأمين رضايت شهروندان و انجام هدفمند امور در سازمان‌هاي دولتي توجه به ارزيابي عملكرد مديريت و كاركنان آن را الزامي مي‌سازد.                         
در راستاي اجرای بهینه فرآیند ارزیابی عملکرد کارکنان، بر آن شديم تا دوره آموزش مجازي  فرایند ارزیابی عملکرد کارکنان را به منظور آشنايي هر چه بيشتر كاركنان با تعیین معیارها و شاخصهاي امتیازدهی برگزار ، تا حتی‌الامکان از اعمال سلیقه های شخصی جلوگیری به عمل آيد و در اين فرآيند شاهد امتیازاتی صحیح تر و منطبق بر واقعیات باشيم، تا با تكيه بر امتيازات مكتسبه، به اهداف سازمانی حاصل از ارزیابی دست یابیم. اين دوره ، متشكل از بخش هاي تعاريف، سازمان اجرایی، گروه هدف، فرم های ارزیابی و حیطه شمول آنها، فرايند اجرا و مراحل تكميل فرم هاي ارزيابي عملكرد، نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد فرد و .......... مي باشد. اميدواريم كاركنان محترم سازمان پس از گذراندن اين دوره ديدگاه جديدي نسبت به فرايند ارزيابي عملكرد كاركنان پيدا نمايند .
تجربه سازمانهاي موفق نشان مي دهد:
تعيين اهداف استراتژيك عملكرد
سنجش و ارزيابي عملكرد
جمع آوري و آناليز داده هاي عملكرد
بكارگيري و استفاده از داده هاي عملكردي در جهت بهبود عملكرد سازمان
و استفاده از روشهاي سيستماتيك
يك اصل بسيار مهم در جهت موفقيت سازمانها مي باشد و اين همان مديريت عملكرد در سطح خرد و كلان است.

برای دانلود تحقیق در سازمان محیط زیست ذیل عنوان ارزیابی عملکرد :  آشنايي  با فرایند ارزیابی عملکرد کارکنان به لینک زیر مراجعه فرمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

نظریه کلاسیک مدل مقدار اقصادی سفارش EOQ

نظریه کلاسیک مدل مقدار اقصادی سفارش EOQ

چکیده

هدف از این مقاله بسط نظریه کلاسیک EOQ براساس تقسیم بندي اقلام انباري به اقلام پر تحرك و کم تحرك و در نتیجه دست یافتن به دو هدف عمده است ، که عبارتند از : الف – به حدأقل رساندن هزینه هاي ناشی از نگهداري ، سفارش و موجودي مواد اولیه مصرفی ب – بالا بردن ضریب اطمینان سیستم کنترل موجودي مواد اولیه مصرفی از جنبه مواجه نشدن جریان تولید با حالت کمبود و درنظر گرفتن ذخیره اطمینان . فرضیات اساسی مدل EOQ بازنگري و مورد دقت نظر قرارگرفته و تعدیلات لازمه در این خصوص جهت بسط این نظریه به عمل آمده است .بدین ترتیب مقدارسفارش انجام شده درسیستم بر اساس حداکثر و حداقل مقدار سفارش اقتصادي تعدیل می گردد. در مدل پیشنهادي در عین ثابت نگهداشتن سطح بالاي خدمت دهی وذخیره اطمینان ، هزینه سفارش (براساس تقسیم بندي اقلام) کاهشیافته و تعیین مقدار سفارش بر اساس نیاز واقعی امکان پذیر می گردد .

متن کامل مقاله نظریه کلاسیک مدل مقدار اقصادی سفارش EOQ را از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

شش گام در فرآيند مديريت ريسك

شش گام در فرآيند مديريت ريسك

مديريت ريسك شناسايي؛ ارزيابي و كنترل ريسك‌هاي واقعي اموال؛ مسووليت و نيروي انساني است كه اين فرآيند شامل گام‌هاي زير است:

 

1) اولين گام تعريف اهدافي است كه شركت يا خانواده از فرآيند مديريت ريسك به دنبال آنها است. مهم‌ترين اهداف عبارتند از:
بقاي شركت به دنبال يك خسارت فاجعه‌آميز؛ درآمد باثبات؛ هزينه‌هاي كم در بلندمدت.
2) پس از تعيين اهداف مدير ريسك بايد ريسك‌هاي شركت يا خانواده را شناسايي كنند.
3) گام بعدي، ارزيابي خسارت بالقوه در طول دوره برنامه‌ريزي شده مرتبط با اين ريسك‌ها مي‌باشد. فرآيند ارزيابي به دليل نشان دادن ريسك‌هاي جدي‌تر و به تبع آن نشان دادن ريسك‌هايي كه نيازمند توجه فوري هستند، بسيار مهم است.
4) پس از شناسايي و ارزيابي ريسك‌ها؛ مدير ريسك بايد بهترين تركيب از ابزارهايي كه در مقابله با مشكلات ناشي از آنها كاربرد دارند را انتخاب نمايد. اين ابزارها عبارتند از:
اجتناب از ريسك؛ كاهش دادن احتمال وقوع خسارت يا در صورتي كه اتفاق افتاده، جلوگيري از توسعه دامنه آن؛ انتقال خسارت بالقوه به طرف ديگر (شركت‌هاي بيمه) نگهداري و تحمل اين خسارات توسط خود شركت.
5) پس از تعيين راه‌حل مناسب ريسك بايد تصميمات اتخاذ شده را اجرا نمايد.
6) نتايج تصميمات متخذه و اجرا شده در پنج گام اول بايد به منظور ارزيابي معقوليت آنها و تعيين اينكه آيا شرايط متغير راه‌حل‌هاي متفاوتي را ايجاب مي‌كند؛ نظارت شوند.
مساعدت‌هاي مديريت ريسك
مساعدت به يك شركت:
الف) مديريت ريسك مي‌تواند به بقاي شركت كمك كند.
ب) مديريت ريسك مي‌تواند با كاهش هزينه‌ها و افزايش درآمدها؛ سودآوري شركت را افزايش دهد.
ج) آرامش خاطري كه از مديريت ريسك حاصل مي‌شود؛ به سلامت ذهني و فيزيكي مديريت و مالكان كمك مي‌كند كه اين يك دارايي غيراقتصادي ارزشمند است.
د) مديريت ريسك مي‌تواند به ايفاي مسووليت اجتماعي شركت و تمايل براي يك تصوير عمومي خوب يا هر دو كمك كند.
مساعدت به خانواده و جامعه:
همانطور كه در بالا ذكر شد مديريت ريسك مي‌تواند به بقاي شركت كمك كند كه همين امر نيز مي‌تواند به بقاي خانواده و جامعه كمك نمايد. بنابراين مديريت ريسك مي‌تواند به افزايش سودآوري؛ ايجاد آرامش خاطر در خانواده و جامعه نيز كمك نمايد.
اهداف مديريت ريسك:
1) بقا: حفظ هزينه‌ها زير حد معين كه بالاتر از آن اين هزينه‌ها مي‌تواند ادامه بقاي شركت را مورد تهديد قرار دهند.
2) صرفه‌جويي: در صورتي كه اين هدف با ساير اهداف
(به عنوان مثال بقا) سازگار باشد، هزينه‌هاي كل مديريت ريسك را در پايين‌ترين سطح عملياتي حفظ مي‌كند.
3) سطح قابل قبولي از نگراني و اضطراب كه به آن آسودگي خاطر مي‌گويند.
4) ثبات درآمدها: محدود نمودن كاهش‌هاي پيش‌بيني نشده در عايدات يا جريانات نقدي ناشي از خسارت به يك سطح قابل قبول.
5) عدم توقف عمليات: تداوم فعاليت‌هاي كاري عادي با حداقل تاخير؛ به دنبال يك خسارت فعاليت‌هاي عادي شركت بايد در معرض حداقل توقف باشد.
6) رشد مداوم، تداوم رشد شركت؛ رشد مداوم ممكن است مستلزم تخصيص منابع قبل از وقوع هر خسارتي باشد.
7) مسووليت اجتماعي؛ محدود نمودن خسارات به كاركنان؛ عرضه‌كنندگان؛ مشتريان و اعضاي جامعه است.
وسعت وظايف مديران ريسك:
زمينه تخصصي اين وظايف عبارتند از: ريسك‌هاي اموال و مسووليت ايمني؛ تامين مالي؛ مذاكره در خصوص پوشش‌هاي بيمه؛ كنترل خسارت؛ بازنشستگي؛ مستمري‌هايي به غير از بازنشستگي. غالب‌ترين حوزه مسووليت مستقيم مديران ريسك در زمينه مذاكره در خصوص پوشش‌هاي بيمه اموال و مسووليت است.
عناوين و مشخصه‌هاي مدير ريسك:
اجراي برنامه مديريت ريسك معمولا به عالي‌ترين مقام مالي شركت واگذار مي‌شود. بخش مديريت ريسك پرسنل كمي دارد. ساختار مديريت ريسك علاوه بر مدير ريسك و منشي؛ يك مدير بيمه اموال و مسووليت و يك مدير كنترل خسارت و مدير مزاياي كاركنان را نيز شامل مي‌شود.
شناسايي ريسك:
شناسايي ريسك فرآيندي است كه توسط آن يك شركت به‌طور دائم و سيستماتيك ريسك‌هاي اموال؛ مسووليت و نيروي انساني را فورا يا قبل از اينكه به وقوع بپيوندند شناسايي مي‌كند. مدير ريسك براي شناسايي تمام خسارات بالقوه اول يك چك ليست از تمام خساراتي كه مي‌تواند براي هر موردي اتفاق بيفتد؛ نياز دارد. در واقع اين چك ليست نشان مي‌دهد كه براي مثال چه خطري در انتظار ساختمان يك شركت است. يك تقسيم‌بندي كلي در مورد خسارت عبارت است از:
1) خسارت اموال؛
2) خسارت مسووليت ناشي از صدمه زدن يا از بين بردن اموال ديگران يا جراحات شخصي به ديگران؛
3) خسارت نيروي انساني.
ريسك‌هاي نيروي انساني:
مدير ريسك به دلايل زير در مورد خسارات مالي بالقوه نيروي انساني نگران بوده و به آنها مي‌پردازد:
1) براي جذب و حفظ كاركنان.
2) براي ارتقاي روحيه و بهره‌وري كاركنان.
3) براي بهبود رفاه كاركنان.
4) ايجاد تصويري از شركت كه معرف مراقبت شركت از كاركنان مي‌باشد.
5) براي برخورداري از مزاياي مالياتي طرح‌هاي مزاياي كاركنان.
اما خساراتي كه در معرض نيروي انساني است، عبارتند از:
فوت؛ بيماري يا جراحت تصادفي و بيكاري.

منبع: كتاب مدير، تاليف تيمور آقايي 

راهنمای تکنیک های شناسایی،ارزیابی و کنترل عوامل ریسک ارگونومیکی محیط کار (کلی)

راهنمای تکنیک های شناسایی،ارزیابی و کنترل عوامل ریسک ارگونومیکی محیط کار (کلی)

مقدمه

بطور عمده مشخص شده است که يکي از عوامل ریسک مهم در ايجاد بسياري از اختلالات اسکلتي-عضلاني ناشی از کار، وضعیت هاي بدنی است که فرد در حین انجام کار اتخاذ می نماید. از جمله عوامل ریسک شغلي موثر دیگر مي توان به نيرو، فرکانس، تکراري بودن حرکات، مدت زمان انجام کار و نظیر آن اشاره نمود. بطور ايده آل براي ارزيابي اختلالات اسکلتي-عضلاني ناشی از کار بايد کلیه اين عوامل ریسک اندازه گيري و ارزيابي شوند، ولي به علت فقدان دانش کافی در مورد تمام اين عوامل ریسک هنوز انجام اين کار دشوار می باشد.  بنا براين ارزیابی نمودن هر یک از عوامل ریسک براي ارزیابی مواجهه بسیار مشکل مي باشد. علاوه بر اين اطلاعات موجود در خصوص "سطح مواجهه ايمن " نیز اندک می باشد. به همين دلیل هنوز که هنوزه هیچگونه اتفاق نظری در رابطه با چگونگي تلفیق متغير ها و عوامل ریسک مختلف دخیل در بروز اختلالات اسکلتي-عضلاني ناشی از کار و اطلاق عنوان "دوز" در دست نمی باشد؛  و از آنجايي که عوامل ریسک مختلف اغلب با عملیات واقعي مرتبط می باشند، لذا مي توان بدون در نظر گرفتـن اين وابستـگي وضعيت بدن را ارزيابي نمود. بنابراين در مطالعات اپيدميولوژيکي، متغير ها و عوامل ریسک مواجهه به ندرت به صورت مداوم در نظر گرفته شده اند. سيستم "امتیازدهی" که در بسياري از تکنيک هاي مشاهده اي موجود است همگي فرضي بوده و نتيجه ارزيابي آنها فقط با سيستمهاي مشابه قابل مقايسه و تفسير مي باشد. با وجود اين بعضي از سيستم ها تمایل به بررسي و کمي سازي و ارائه مواجهه کل مربوط به تلفیقی از عوامل ریسک مختلف دارند، ولي در حال حاضر مطالعات اپيدميولوژيکي براي تعيين ارتباط بين عوامل ریسک چندان کافي نمی باشد. در بعضي از مطالعات نشانه هاي امیدوارکننده اي دال بر نزدیکی امتیاز دهی به عوامل ریسک موجود يافت مي شود، ولي تعيين اين نکته که آيا اين امتیازات صحيح هستند، کاري بسیار سخت و شايد هم تا اندازه ای غير ممکن باشد. با این وجود سيستم امتیازدهی به عنوان راهکاری قابل قبول براي تعيين تعامل و ارتباط بين عوامل ریسک دخیل در بروز اختلالات اسکلتي-عضلاني ناشی از کار عمل نموده و ممکن است به عنوان تنها مرجع و راهکار در وضعیت فعلی با توجه به دانش موجود در نظر گرفته شود. شایان ذکر است قبل از اقدام به امتیاز دهی، در ابتدای امر بایستی به دقت ماهيت شغل شناسايي و ضمن بررسی وظايف موجود در شغل، آنالیز مشاغل بطور سلسله وار اجرا گردد و مشخص گردد که یک شغل خاص داراي چند وظيفه یا زیر وظیفه می باشد. ضمناً هر يک از اين وظايف و زیر وظایف، قبل از بکارگيري تکنيک ارزيابي مواجهـه، بايد بطور جداگانه مورد بررسي و آنالیز حرکتی قرار گيرند.   همانطور که قبلاً اشاره گردید، امروزه ثابت شده است که اختلالات اسکلتي عضلاني ناشي از کار، با عوامل ریسکهاي شغلي مختلفی در ارتباط می باشند که از آن جمله مي توان به عوامل ریسکی نظیر نيرو، وضعیت بدنی، حرکات بدنی نامناسب و ارتعاش، عوامل استرس زای رواني و عوامل فردي و ... اشاره نمود. در حال حاضر براي برآورد و ارزیابی مواجهه با عوامل ريسک دخیل در بروز اختلالات اسکلتي عضلاني ناشی از کار، روشهاي متنوعي وجود دارد. اين روشها شامل روشهاي مشاهده اي، روشهاي دستگاهي، روشهاي گزارش دهی فردی و سایر روشهای  فیزیکی-رواني مي باشند. در اين دستورالعمل سعی بر آن است که به بررسي تکنيکهاي موجود براي برآورد بار فيزيکي  (بر اساس وضعیت بدنی) و تکنيکهاي مربوط به مواجهه با عوامل ریسک اسکلتي عضلاني مر بوط به کار به طور کلي و مختصر پرداخته شود.

متن کامل مقاله راهنمای تکنیک های شناسایی،ارزیابی و کنترل عوامل ریسک ارگونومیکی محیط کار (کلی) را از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

آموزش نرم افزار کامفار (Comfort) در مدیریت و صنایع

آموزش نرم افزار کامفار (Comfort) در مدیریت و صنایع

کامفار (Comfar) نام نرم‌افزاري است که براي مطالعات اقتصاد مهندسي مانند امکان سنجي و طرح‌هاي توجيه فني و اقتصادي، شبيه‌سازي و تحليل فرآيندهاي مالي بکار مي‌رود. اين نرم‌افزار توسط سازمان توسعه صنعتي سازمان ملل متحد (يونيدو) تدوين شده است. اين نرم‌افزار از بسیاری از زبان های از جمله زبان فارسی پشتیبانی می کند. تقریباً تمامی شرکت های طراحی مهندسی و همچنین محققین دانشگاهی برای برآورد اقتصادی و ارزیابی امکان سنجی طرح پیشنهادی خود از این نرم افزار سود می برند. این نرم افزار با دریافت مقادیر داده های ورودی برای طراحی یک پروژه مهندسی مانند ساخت نیروگاه بادی، شاخص های امکان سنجی اقتصادی شامل IRR و NPV را برآورد می کند. علاوه بر برآورد امکان سنجی، این نرم افزار می تواند گزارشی کامل از اقتصاد سنجی طرح در بیش از 100 صفحه به تمامی زبان ها ارائه دهد.

برای دانلود آموزش نرم افزار کامفار (Comfar) در مدیریت و صنایع به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

دانلود کتاب آموزش Microsoft Project 2010

دانلود کتاب آموزش Microsoft Project 2010

 نرم‌افزار Microsoft Project يكی از قوی‌ترين و قديمی‌ترين نرم‌افزارهای موجود كنترل پروژه محسوب می‌شود. اين نرم‌افزار قريب به 10 سال است كه به بازار ايران وارد شده و به شكل گسترده توسط كاربران و برنامه‌ريزان پروژه مورد استفاده واقع می‌شود. مهندسان كنترل پروژه عموماً از اين نرم‌افزار به عنوان ابزاری جهت مديريت زمان پروژه‌ها استفاده می‌كنند. مايكروسافت پروجكت، عليرغم وجود برخی محدوديت‌ها و كمبودها (در مقايسه با نرم‌افزارهای مشابه) به عنوان يك نرم‌افزار كاربردی و پرطرفدار در جهان و خصوصاً در ايران روزانه مورد استفاده كاربران بی‌شماری قرار می‌گيرد.

این کتاب تجربه یادگیری چگونگی مدیریت پروژه‌هایتان در Project 2010 را آسان و سریع می‌سازد. با این راهنمای گام‌به‌گام شما می‌توانید از طریق هماهنگ‌سازی و تمرین، مهارت‌های مورد نیازتان را و فقط در زمانی که به آن نیاز دارید، کسب کنید.

مباحث ارائه شده عبارتند از: ساخت یک طرح پروژه و تنظیم مناسب جزئیات؛ برنامه‌ریزی وظایف؛ تخصیص منابع و مدیریت وابستگیها؛ نظارت بر پیشرفت و هزینه‌ها؛ نگهداری پروژه در مسیر؛ ارتباطات محتوای پروژه از طریق نمودار گانت و دیگر نماها و مرور سیستم‌های مدیریت پروژه سازمانی…

کتاب آموزش Microsoft Project 2010 را از لینک زیر دانلود نمایید :

دانلود کنید.

دانلود جزوه پاورپوینت اموزش SPSS دکتر رهنورد

آشنايى با SPSS
مدرس
دكتر فرج اله رهنورد

تحليل آمارى (Statistical Analysis)
هر آناليز آمارى شامل مراحل زير است:
 توصيف داده‌ها: نمايش و خلاصه كردن داده ها
آزمون فرضيات: نتيجه گيرى در مورد گروه بزرگتر (جامعه) از روى اطلاعات به دست آمده در يك نمونه
ارزيابى روابط: مطالعه روابط بين متغيرها

واژه هاى كليدى در آمار
آماره (Statistic): صفتى است از نمونه مانند ميانگين (x) و واريانس نمونه (s).
پارامتر (Parameter): براى توصيف ويژگى هاى جامعه به كار مى رود مانند ميانگين جامعه ()
واريانس: پركاربردترين شاخص پراکندگى است. هرچه ارزش واريانس بيشتر باشد، مقادير بيشتر پراكنده هستند. اگر واريانس صفر باشد تمامى نمونه‌ها داراى مقدار واحدى هستند.
انحراف معيار (std deviation) به پراكندگى مشاهدات در يك نمونه اشاره دارد، در حاليكه خطاى معيار (std error) به پراكندگى يك آماره مربوط مى باشد.
نما (Mode): مقدارى از داده‌هاست كه بيشترين فراوانى را دارد.
ميانه (Median): مقدارى از متغير است كه نيمى از مقادير كوچكتر از آن و نيم ديگر بزرگتر از آن هستند.
صدك ها (Percentile): مقاديرى از متغير هستند كه در مورد درصد نمونه‌ها را نشان مى دهند. براي مثال مى توانيد مقدارى را پيدا كنيد كه 25% نمونه ها در زير آن قرار گيرند.
چارك‌ها (Quartiles): از آنجائى كه صدك هاى 25، 50، و 75 نمونه را تقريباً به چهار گروه برابر تقسيم مى كنند، مجموعاً به آنها چارك‌ها گويند.

متن کامل جزوه پاورپوینت اموزش SPSS دکتر رهنورد را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.

مدیریت ریسک

مدیریت ریسک

Safety analysis and management information
 
هدف آنالیز:

1- تعیین اهداف تجزیه و تحلیل-میزان و نوع آن به منظور جلوگیری از صرف وقت و هزینه
2- استنباط و درک واضح از روش و شرایط کار
3- استنباط ارتباط دقیق بین پدیده های اطراف دنیای خود
4- فراهم نمودن شرایط مناسب برای اتخاذ تصمیم صحیح توسط مدیران
5- انجام آنالیز بر مبنای قوانین و مقرراتی می باشد که افراد را ملزم به تکمیل و ارایه تجزیه و تحلیل می کند
6- از نتایج حاصل بتوان به صورت تعمیم یافته برای افراد دیگر جامعه بهره گرفت
7- اتخاذ تصمیم بر مبنای ارایه نتایج مشکل بوده در صورتیکه نتایج همراه با تجزیه و تحلیل باشد تصمیمات نقطه اتکاء و اطمینان بسیار موثری پیدا خواهد نمود
8- جلوگیری از حوادث-ارتباط با کارفرمایان-شناسایی خطرات-جلوگیری از هدر رفتن سرمایه –افزایش راندمان

Inspection:
یک روش عادی و رایج تجزیه و تحلیل ایمنی و پیشگیری از حوادث بازرسی کردن است
بازرسی ها قسمتی از یک روش بازدارنده و فعال برای جلوگیری از حوادث می باشد.

Types of inspection:
در بازرسی عمومی افراد یا گروههای ذیربط در جستجوی عیوب و نقایص میباشند.بطور مثال:خلبان قبل از پرواز 

- بازرسی عمومی بسیاری از موضوعات کلی را پوشش داده و خیلی دقیق است.

متن کامل جزوه پاورپوینت مدیریت ریسک و تصمیم گیری را ازلینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

مديريت استراتژیک برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات

مديريت استراتژیک
برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات

1- مقدمه
هر سازمانی ، یک مجموعه (سیستم) هدفمند است . اهداف هر سازمان ، هم از نظر زمانی و هم به لحاظ رده های تشکیلاتی، دارای سطوح و مراتب مختلفی است. از نظر زمانی، اهداف سازمان به اهداف درازمدت، میان مدت و کوتاه مدت تقسیم می شوند. سطح بندی اهداف در رده های تشکیلاتی، سلسله مراتبی از اهداف کلان تا جزیی را پدید می آورد که معمولاً آنها را مأموریت ، چشم انداز و اهداف می نامیم. هنگامی می توان مدیریت یک سازمان را کارا و هدفمند به شمار آورد که نحوه تولید و مصرف هر منبع سازمانی(اعتبارات مالی ، دارائیها ، نیروی انسانی ، مواد اولیه و . . . ) طبق یک طرح یا برنامه استراتژیک، در خدمت نیل به اهداف سازمان،طراحی شده باشد.
اطلاعات، یک منبع سازمانی است و همچون هر منبع سازمانی دیگر، باید به طرز مناسب در سطح سازمان توزیع و به اشتراک گذاشته شود. توزیع و به کارگیری مناسب اطلاعات، مستلزم یک برنامه استراتژیک است. اطلاعات تولیدشده، انباشته شده و یا توزیع شده در درون یا بیرون سازمان باید در جهت دستیابی به اهداف سازمان طراحی شده باشد. استفاده بهینه از اطلاعات به عنوان یک منبع سازمانی، با معیار توانایی برآورده کردن نیازها و کمک به دستیابی به اهداف و مأموریتهای سازمانی در سطوح مختلف، سنجیده می شود. بدیهی است که برنامه ریزی اطلاعات (یعنی تهیه برنامه ای که ارتباط اطلاعات را با اهداف سازمان روشن می سازد)، فعالیتی نیست که یک واحد سازمانی، به صورت مستقل و تنها با توجه به نیازهای ویژه خود، بتوانند انجام دهند.
 
2- تعریف برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات
 اکثر سازمانها در مواجه با فناوری اطلاعات غافلگیر شده و بنا به ضرورت و به صورت بخشی به استقرار سیستمهای اطلاعاتی و فناوری اطلاعات پرداخته اند. اما به تدریج بخشهای مختلف به جزیره های اطلاعاتی که مستقیماً به طراحی، تجهیز، بهره برداری و پشتیبانی سیستمهای اطلاعاتی خود اقدام می نمایند تبدیل شده اند که موجب تعامل نامناسب بین بخشهای سازمان، افزایش دوباره کاری، عدم هماهنگی توسعه فناوری اطلاعات با اهداف کلان و استراتژی سازمان و ... شده است، این مضرات سازمانها را به فکر واداشته که این جزایر سرگردان و پراکنده را تحت یک نظام واحد سازماندهی نمایند و برای فناوری اطلاعات در سازمان خود برنامه ریزی نمایند. نخستین تلاشها به منظور برنامه ریزی و کنترل سیستمهای فناوری اطلاعات در دهه های 50 و 60 صورت گرفت. در این سالها بیشترین بخش منابع مصرفی در توسعه نرم افزارهای کاربردی جدید و یا اصلاح نرم افزارهای موجود به کارگرفته می شد. بنابراین در ابتدا تمرکز اصلی برنامه ریزان حول این دو محور بود. سازمانها روشهای مختلفی را برای توسعه سیستمها و کنترل پروژه آنها برقرار نمودند که البته این فعالیتها بیشتر در لایه برنامه ریزی عملیاتی سازمان انجام می پذیرفت. اما هر چه کاربری سازمانها از سیستمهای اطلاعاتی پیچیده تر شد تأکید و تمرکز برنامه ریزی از لایه عملیاتی به سطح برنام هریزی مدیریتی و کنترل تخصیص منابع انتقال یافت. برنامهریزی استراتژیک فناوری اطلاعات برای هر سازمان، سندی است که معماری اطلاعات سازمان را در پرتو ملاحظات استراتژیک مانند ماموریت، اهداف و اولویت های سازمان تعیین کرده و برنامه اجرایی لازم برای دستیابی به سیستم ها و پایگاههای اطلاعاتی را در سطح سازمان تعیین می کند. به عبارت دیگر، برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات منشور و برنامه کلان سازمان در زمینه سیستم های اطلاعاتی و به طور کلی، فناوری اطلاعات است.
 چهار دلیل عمده برای گرایش سازمانها به برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات وجود دارد که عبارتند از:
گسترش و بهبود فناوری
کمبود نیروی انسانی متخصص
محدودیت منابع سازمان
پیدایش سیستم یکپارچه

برنامهریزی استراتژیک فناوری اطلاعات با اهداف زیر تهیه میشود:
- کسب شناخت از محیط سازمان و استراتژیهای آن
- تعیین استراتژیها و سیاست های کلان فناوری اطلاعات برای پشتیبانی از مأموریت و اهداف سازمان
- تدوین معماری اطلاعاتی شامل فهرست، مشخصات و ارتباط سیست مهای اطلاعاتی
- تعیین نیازهای اجرایی عمده برای توسعه و اجرای سیستم های اطلاعات در سازمان
- تعیین مشخصات زیرساخت های سخت افزاری و ارتباطی فناوری اطلاعات
- تعیین مشخصات نیروی انسانی مورد نیاز سازمان برای پیاده سازی و اجرای سیستمهای اطلاعات

متن کامل جزوه پاورپوینت مديريت استراتژیک برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات را از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

دانلود کتاب راهنمای PMBOK

دانلود کتاب راهنمای PMBOK

استاندارد گستره دانش مدیریت پروژه (Project Management Body of Knowledge) اولین بار توسط موسسه مدیریت پروژه (PMI) در سال 1987 میلادی طی یک تلاش برای مستندسازی و استاندارسازی اطلاعات و سیاستهای پذیرفته شده کلی مدیریت پروژه به عنوان یک سند دولتی منتشر شد.نسخه اول آن به صورت عمومی در سال 1996 ودر پی آن نسخه های بعدی هر 4 سال یک بار منتشر شدند.

راهنمای PMBOK فرآیند گرا است یعنی کار را بر اساس فرآ یندهای انجام شده تعریف می کند. این روش با دیگر استانداردهای مدیریت مانند ISO 9000 وCMMI سازگاراست. فرآیند های درون پروژه با فازهای آن تعامل دارند ..

دانلود کنید.

دانلود کتاب فناوری اطلاعات در مدیریت دگرگونی سازمان ها در اقتصاد دیجیتالی افرایم توربان

دانلود کتاب فناوری اطلاعات در مدیریت دگرگونی سازمان ها در اقتصاد دیجیتالی

در دهه گذشته شاهد يكي از مهم ترين انقلاب هاي تكنولوژيك در عصر مدرن بوده ايم: انقلاب وب . وب تنها نحوه انجام كار، مطالعه، بازي و اداره زندگي مان راتغيير نمي دهد؛ بلكه با سرعتي بيشتر از انقلاب هاي ديگر (مانند انقلاب صنعتی) تأثيرات عميق تري را ايجاد مي كند. براي مثال، چهار سال پيش، وبلاگ نويسي پديده اي نوظهور بود. امروزه بيش از دو ميليون وبلاگ نويس روي وب فعال هستند. در فناوري رو به رشد ديگري، اَپل طي اولين سال فعاليتش بيش از 100 ميليون فروخت. اينها همه، تنها قله اي از كوه يخ است . انقلاب وب به وسيله فناوري اطلاعات تسهيل گشته است.

ويرايش پنجم كتاب فناوري اطلاعات براي مديريت، به اصول بنيادين سيستم هاي اطلاعات مديريت در سايه اين پيش رفت هاي جديد مي پردازد . براي مثال يكي از تغييرات مهمي كه در فناوري اطلاعات رخ داده، قابليت ارائه سيستم ها روي اينترنت است. اين گزينه كه توسط ارائه دهندگان خدمات نرم افزاري فراهم مي شود، براي مديران هوشيار در اقتصاد ديجيتالي گزينه اي استراتژيك است . هدف اصلي اين كتاب،آماده سازي مديران و كاركنان سازمان هاي نوين براي درك نقش فناوري اطلاعات در اقتصاد الكترونيكي است.

نویسندگان :

افرایم توربان - دوروتی لیدنر - افرایم مک لین و جیمز وترب

اين اثر ترجمه اي است از:
Efraim Turban, Dorothy Leidner, Ephraim Mclean and James Wetherbe; Information Technology for Management,
Transforming Organizations in the Digital Economy, 5th Edition, John Wiley & Sons Inc, 2006
(ISBN 0‐471‐70522‐5, www.wiley.com/college/turban)

برای دانلود کتاب فناوری اطلاعات در مدیریت دگرگونی سازمان ها در اقتصاد دیجیتالی به لینک های زیر مراجعه فرمایید:

دانلود جلد اول کتاب فناوری اطلاعات در مدیریت دگرگونی سازمان ها در اقتصاد دیجیتالی

دانلود کنید.

دانلود جلد دوم کتاب فناوری اطلاعات در مدیریت دگرگونی سازمان ها در اقتصاد دیجیتالی

دانلود کنید.

دانلود جلد سوم کتاب فناوری اطلاعات در مدیریت دگرگونی سازمان ها در اقتصاد دیجیتالی

دانلود کنید.

دانلود کتاب راهنمای امنیت فناوری اطلاعات

دانلود کتاب راهنمای امنیت فناوری اطلاعات

IT Security Handbook

نویسندگان : جورج سادوسکای - جیمز اکس.دمپزی - الن گرین برگ - باربارا جی.مک - الن شوارتز

کتاب 509 صفحه ای راهنمای امنیت فناوری اطلاعات با حجم 4 مگابایت را از لینک زیر دانلود نمایید :

دانلود کنید.

روشهای نمونه گيری و تعيين حجم نمونه Sampling

روشهای نمونه گيری و تعيين حجم نمونه Sampling

برگرفته از كتاب روش هاي تحقيق در علوم رفتاري، تاليف دكتر زهره سرمد، عباس بازرگان و الهه حجازي. 1376، موسسه نشر آگه، تهران.

روشهاي نمونه گيري:

روشهاي نمونه گيري آماري كه عموما در تحقيقات و پژوهشهاي كاربردي مورد استفاده قرار مي گيرد، به قرار زير است:

نمونه گيري تصادفي ساده:

در اين نوع نمونه گيري به هر يك از افراد جامعه احتمال مساوي داده مي‌شود تا در نمونه انتخاب شود. به عبارت ديگر اگر حجم افراد جامعه N  و حجم نمونه را n   فرض كنيم، احتمال انتخاب هر فرد جامعه در نمونه مساوي n/N  است.  انتخاب نمونه تصادفي ساده را به دو شيوه مي‌توان انجام داد: شيوه اول به صورت قرعه كشي و شيوه دوم با استفاده از جدول اعداد تصادفي.

براي انتخاب يك نمونه تصادفي ساده به شيوه قرعه كشي بايد با توجه به چارچوب نمونه گيري از ميان افراد جامعه يك نمونه به حجم نمونه مورد نظر از ميان افراد فهرست شده به حكم قرعه انتخاب كرد.

در شيوه دوم، بايد حجم جامعه مورد نظر را N   قرار داد. سپس به تعداد ارقام تشكيل دهنده حجم جامعه ، ستون يك رقمي در جدول اعداد تصادفي منظور داشت (مثلا حجم جامعه 50 شامل دو رقم است بنابراين دو ستون يك رقمي در جدول اختيار مي كنيم). پس از آن يك نقطه شروع به طور تصادفي براي انتخاب واحدها اختيار كرد. سرانجام عمل انتخاب را از اين نقطه آغاز كرده و هر عددي كه كوچكتر يا مساوي N باشد را به عنوان نمونه انتخابي منظور داشت.

نمونه گيري طبقه اي:

در نمونه گيري طبقه اي، واحدهاي جامعه مورد مطالعه در طبقه هايي كه از نظر صفت متغير همگن تر هستند، گروه بندي مي شوند، تا تغييرات آنها در درون گروه ها كمتر شود. پس از آن از هر يك از طبقه ها تعدادي نمونه به صورت تصادفي انتخاب مي‌شود. معمولا براي طبقه بندي واحدهاي جامعه، متغيري به عنوان ملاك در نظر گرفته مي‌شود كه با صفت متغير مورد مطالعه بستگي داشته باشد.

براي مثال به منظور بررسي نسبت قبول شدگان در پايه پنجم آموزش ابتدايي در شهر تهران و رابطه آن با محل جغرافيايي دبستان، مي‌توان ابتدا دبستان هاي شهر تهران را بر حسب محل دبستان به پنج طبقه تقسيم كرد: طبقه يك شامل دبستان هاي شمال غربي، طبقه دوم دبستان هاي شمال شرقي، طبقه سوم دبستان هاي مركزي شهر، طبقه چهارم دبستان هاي جنوب غربي و طبقه پنجم دبستان هاي جنوب شرقي. پس از آن از هر طبقه تعدادي دبستان به روش تصادفي ساده انتخاب كرد.

در نمونه گيري طبقه اي حجم نمونه (n) را به شيوه هاي مختلف مي‌توان ميان طبقه ها تقسيم كرد. ساده ترين شيوه، تقسيم مساوي تعداد نمونه ميان طبقه هاست. ساير شيوه ها شامل انتساب بهينه و انتساب متناسب است. در انتساب متناسب به تناسب حجم هر طبقه، حجم نمونه در آن طبقه تعيين مي‌گردد.

نمونه گيري خوشه اي:

در صورتي كه فهرست كامل افراد جامعه مورد مطالعه در دسترس نباشد مي‌توان افراد جامعه را در دسته هايي خوشه بندي كرد. سپس از ميان خوشه ها به تصادف نمونه گيري به عمل آورده و تمام حجم خوشه را سرشماري مي كنيم. براي اين منظور فهرستي از اين خوشه ها تهيه مي‌شود و از آن به عنوان چارچوب نمونه گيري استفاده مي‌شود.

نمونه گيري خوشه اي در صورتي كارآمدتر از نمونه گيري تصادفي ساده است كه چارچوب نمونه گيري (فهرست كامل افراد جامعه) در دسترس نباشد، اما با تشكيل مجموعه هايي از افراد، بتوان خوشه هايي تشكيل داد و فهرست خوشه ها را به سهولت به دست آورد. بايد توجه داشت كه هر چه حجم خوشه ها افزايش يابد و تشابه افراد آن از نظر صفت متغير مورد بررسي بيشتر باشد، دقت نمونه گيري خوشه اي كمتر مي‌شود.

تعيين حجم نمونه:

اخذ تصميم درباره حجم نمونه, از لحاظ تامين ميزان دقت نتايج نمونه گيری و صرفه جويي در مقدار وقت و هزينه, از اهميتی خاص برخوردار است. بديهی است که بزرگ بودن حجم نمونه موجب صرف هزينه و وقت زياد, و کوچک بودن حجم نمونه موجب عدم دقت کافی برآوردها می شود. سعی ما بر اين است که در چارچوب اطلاعات موجود و با توجه به وقت و هزينه ممکن و دقت لازم, مناسب ترين حجم ممکن نمونه را انتخاب کنيم.

بدين ترتيب برای تعيين حجم نمونه به سراغ علم آمار می رويم و حجم نمونه را با در نظر گرفتن ميزان دقت و سطح اطمينان مورد نظر محاسبه می کنيم.

براي تعيين تعداد نمونه مورد نياز جهت برآورد پارامتر مورد نظر (براي مثال نسبت يك صفت خاص در جامعه، مانند نسبت معلمان ورزشكار) بايد ميزان اشتباه مجاز در برآورد پارامتر را در نظر گرفت.

جهت تعيين حجم نمونه در هر پژوهش خاص، بايد با توجه به شرايط آن پژوهش و نمونه اوليه تصميم گيري نمود كه ذكر آن از حوصله اين مجال خارج است.

فايل زير را دانلود کرده و از آن به عنوان نرم افزار محاسبه حجم نمونه با فرمول کوکران بهره ببريد:

دانلود کنید.

جایگاه توسعه مدیریت در تعالی سازمان

جایگاه توسعه مدیریت در تعالی سازمان

چکیده

توسعه مدیریت، فرایندی است که طی آن سطح دانش، مهارت و اطلاعات سطوح سه‌گانه مدیریت (مدیران عالی، مدیران میانی، مدیران عملیاتی و سرپرستان) ارتقا یافته و موجبات استقرار شرایط لازم برای تکامل مجموعه استعدادها و توانایی‌های این رده، فراهم خواهد شد. مدل تعالی سازمانی، ابزار عملیاتی قوی است که می‌تواند برای مقاصد مختلفی توسط سازمان‌ها به کار گرفته شود. باید دقت کرد که تعالی سازمانی، برداشتی نظری و تئوریک نیست بلکه کسب و ارائه نتایج ملموس و قابل مشاهده‌ای است که مبتنی‌بر شواهد بوده و پایداری و دوام داشته باشد.

معرفی مدل تعالی عملکرد می‌تواند در صدر برنامه‌های توسعه مدیریت قرار گیرد اما هر چه در برنامه‌ریزی برای توسعه اجزای سیستم (از جمله مدیریت) کوشا باشیم به همان میزان نیز دستیابی به تعالی سازمانی، محقق خواهد شد.

مقدمه

هدف غایی هر سیستم انسانی، حرکت در جهت پیشرفت، تکامل و تعالی است و تکامل و تعالی آن به رشد، پیشرفت، توسعه و تکامل اجزای آن بستگی دارد. دهه آینده، مرحله گذار بسیار حساسی برای اقتصاد، صنعت و تجارت ایران است. وظایف و مسئولیت‌های دولت‌ها در قبال جامعه غالباً به وسیله سازمان‌های دولتی، صنعتی و بازرگانی موجود در جوامع، انجام می‌شود و منابع انسانی، عاملی مهم برای تحقق اهداف این سازمان‌ها به شمار می‌روند. در حقیقت، نیروهای انسانی سازمان‌های یاد شده را به سوی اهداف مورد نظر سوق می‌دهند و زمانی که آنها به اهداف خود نائل شوند، موجبات دستیابی جامعه و سرانجام دولت‌ها به اهداف خود را فراهم می‌کنند. سازمان‌ها، نیازمند مدیرانی نواندیش و متعهد هستند که با همه سختی‌ها و شرایط حاکم بر دنیای کنونی بتوانند رشد و تعالی سازمان خود را ادامه دهند، از تکنیک‌های نوین مدیریتی، متناسب با فرهنگ کشور استفاده کرده و بپذیرند که نیروی انسانی، بزرگ‌ترین سرمایه آنهاست. برای تصحیح جهان‌بینی سازمانی نیروی انسانی، ابتدا باید مدیران آن سازمان، عملکرد و نحوه برخورد خود را با دیگران، تصحیح کنند، مدیر هنگامی می‌تواند در راستای اهداف کلی و راهبرد سازمان، هماهنگی‌های لازم بین بخش‌های مختلف ایجاد کند که ضمن توسعه و بهبود توانایی‌های مدیریتی، سطوح مختلف زندگی خود را کنترل کرده و توانایی خود تدبیری را کسب کرده باشد، در غیر این صورت انتظار اعمال مدیریتی صحیح و موفق از او ناصواب است.
در این مقاله، با هدف بررسی نقش توسعه مدیریت در تحقق تعالی سازمان، مطالبی پیرامون توسعه مدیریت، تعاریف، ابزار، اجزا و... مباحثی نیز درباره تعالی سازمانی ارائه خواهد شد.

توسعه مدیریت

افزایش فضای رقابتی با ورود تدریجی کشورمان به عرصه تجارت جهانی، پیشبرد سیاست خصوصی‌سازی و کاهش تصدی‌گری دولت، شرایط را به گونه‌ای رقم می‌زند که پویایی و بقای سازمان‌ها را به تدریج به تابعی از شایستگی آنها تبدیل می‌کند. از دیگر سو، امروزه دسترسی به اطلاعات و دانش، آموزش و ارتباطات، نقش حیاتی در زندگی فردی و اجتماعی، پیشرفت‌های انسانی و نیل به توسعه همه جانبه، ایفا می‌کند. اطلاعات، به عنوان پیش نیاز دانش و شناخت و آگاهی، یکی از اساسی‌ترین مؤلفه‌های تأثیرگذار در نیل به توسعه انسانی تلقی می‌شود. مدیران با کمک آموزش می‌توانند به دانش و مهارت‌های مدیریتی نائل آیند و نیز از طریق آموزش و پروش در یک سازمان می‌توان به توسعه و تأمین مدیریت، دست یافت، فرایندی که طی آن سطح دانش، مهارت و اطلاعات سطوح سه‌گانه مدیریت (مدیران عالی، مدیران میانی، مدیران عملیاتی و سرپرستان) ارتقا یافته، موجبات استقرار شرایط لازم برای تکامل مجموعه استعدادها و توانایی‌های این رده را فراهم خواهد کرد.
توسعه مدیریت، عبارت است از: فرایند اصلاح یک یا چند جنبه مدیریت سازمان که هدف از آن، اصلاح اثربخشی مدیران، از طریق آموزش آنان برای کسب نظر و آشنایی با اهداف و خط‌مشی سازمان، توانایی‌ها و مهارت‌های لازم برای ایفای نقش مؤثر است. بنابراین، آموزش یکی از مهم‌ترین عوامل توسعه مدیریت، به خصوص مدیریت منابع انسانی است و علت این است که سرنوشت هر چیزی به کیفیت عامل انسانی، پیوند خورده است.
امروزه با وجود پیدایش مکتب‌های مختلف مدیریتی و تحریر کتاب‌ها و مقالات مختلف در این زمینه و همچنین تأثیر مدیریت علمی در انقلاب صنعتی و فراصنعتی، هنوز مشاهده می‌شود که بسیاری از مدیران بخش‌های مختلف، کارشناسانی (مهندسان) هستند که در رشته فنی خاصی، تحصیل و تجربه دارند اما آگاهی لازم علم مدیریت را ندارند. این امر موجب تداخل وظیفه و گاه فعالیت نامربوط و عدم تخصصی شدن و آشفتگی امور شده است. این مسئله، نشان‌دهنده عدم تعریف درست و شناخت صحیح از مدیر و مدیریت در جامعه است.
برای کسانی که اطلاعات پایه‌ای در زمینه مدیریت ندارند و به دلیل مقاصد، منافع شخصی و یا سیاسی و یا موقعیت شغلی به آن اهمیت نمی‌دهند، زمینه شناخت درست از این علم و تعریف و طراحی شیوه‌های مدیریتی برای بخش‌های مختلف و همچنین فعالیت و مطالعه و انگیزش در جهت شکوفایی این مقوله، مورد توجه قرار نگرفته است. با توجه به ماهیت حرفه مدیریت و عوامل مختلف تأثیرگذار در آن، امکان تعریف مشخص و شناخت درست، تعیین دامنه، نوع و چگونگی فعالیت‌ها و حدود اختیارات در سطوح مختلف، عینیت بخشیدن و تجسم عملکرد مدیر به سهولت حرفه‌های دیگر نیست. از نظر جایگاه علمی می‌توان گفت علم مدیریت در تقسیم‌بندی و طبقه‌بندی علوم مختلف بیش از آنچه که تاکنون مطرح شده است، رابطه تنگاتنگ با علوم انسانی، تجربی و حتی علوم دیگر دارد.
در اینجا اشاره به برخی چالش‌ها که فراروی نظام اداری کشور قرار دارد، ضروری به نظر می‌رسد:
تمرکز و عدم تمرکز: عدم تناسب میان اختیارات و مسئولیت‌های محوله به مدیران، نبود حد بهینه‌ای از تمرکز و عدم‌تمرکز در اداره امور کشور، غیرذاتی بودن اختیارات مقامات محلی و تمرکز یبش از حد اختیارات در حوزه‌های مرکزی، باعث کاهش کیفیت تصمیمات اتخاذ شده و پرداختن به امور غیرضروری در دستگاه‌های اجرایی شده است.
عدم استفاده از الگوها و نظام‌های جدید مدیریتی، در اداره امور کلان کشور: فقدان نظام ارزیابی عملکرد دستگاه‌های اجرایی و پیگیری تحقق اهداف، برنامه‌ها و نتایج مورد انتظار، منطقی نبودن زمان تصدی مدیریت در دستگاه‌های اجرایی، عدم قانونمندی و ضابطه‌گرایی و شایسته سالاری در انتصاب و ارتقای کارکنان و عزل و انتصاب و تغییر مدیران از جمله، مهم‌ترین چالش‌های نظم اداری و اجرایی کشور در بخش مدیریت است.
منابع انسانی: نظام اداری در جذب و نگهداری کارکنان توانمند، کارامد و متخصص از توانایی‌های لازم، برخوردار نیست. عدم استقرار نظام رقابتی در جذب و انتخاب نیروی انسانی، وجود مجاری و طرق مختلف ورود به خدمات دولتی و غیرقابل مهار شدن توسعه کمی بخش غیردولتی با توجه به محدود بودن منابع کشور باعث کاهش میزان حقوق و دستمزد کارکنان دولت به منظور جبران خدمت، کاهش انگیزه و عدم توفیق در جذب نیروهای توانمند و متخصص شده است. نظام ارزشیابی کارکنان دولت به منزله ابزاری برای ترغیب و تشویق کارکنان به انجام وظایف در سطح کمی و کیفی مطلوب و ارتباط آن با روند پیشرفت شغلی و سرنوشت استخدامی از کارامدی کافی برخوردار نیست.
- استفاده از رویه‌ها و روش‌های منسوخ: عدم گرایش به تحول و نوسازی در شیوه‌های انجام کار و در نتیجه غیرمنطقی و طولانی بودن سیر مراحل و فرایندهای انجام کار، فقدان زمان‌بندی انجام امور، تأکید بیش از حد بر سازوکارهای کنترلی و حاکمیت رابطه به جای ضابطه از دیگر چالش‌های بخش اداری و فرایندهای انجام کار به شمار می‌آید.
- قوانین و مقررات: روح حاکم بر قوانین و مقررات اداری و استخدامی به شکلی است که کارکنان بعد از استخدام، هیچ نیازی به تلاش و تحرک در خود احساس نمی‌کنند.
برای رفع چالش‌های ذکر شده، راه‌حل‌های زیر پیشنهاد می‌شود:
1. برخورداری دولت از نظام تصمیم‌گیری شایسته و مؤثر در سطوح مختلف و تحقق حد مطلوبی از ترکیب عقلانیت و دموکراسی در نظام‌ها، نهادها و مراجع تصمیم‌گیری.
2. تمرکززدایی در نظام، مدیریت امور، طی مراحل توزیع اختیار و نهادینه‌سازی فرایندهای غیرمتمرکز تصمیم‌گیری، ایجاد ظرفیت برای استقرار مدیریت متمرکز سالم، شایسته و مطمئن در جهت تعالی اهداف توسعه کشور و تقسیم عادلانه و مؤثرتر نقش مسیریابی، هدف‌گذاری و اعطای اختیار به مدیران در قلمروهای مدیریتی خود.
3. قانونمندی، مشارکت‌جویی، مشارکت‌پذیری، عدالت‌جویی، کارآفرینی و توسعه فضای اجتماعی قابلیت‌زا و کارآفرین، شایسته‌گرایی و دانش‌گرایی.
4. ایجاد نظام اداری و مدیریت پذیرای بهره‌گیری از دانش و فناوری اطلاعات و بهره‌مندی از آن در حوزه‌های دارای اولویت از نظر توسعه مدیریت.
5. متمرکز شدن بر کیفیت، سرعت، شفافیت، سلامت و کارایی در اداره و ارزیابی امور.
6. توسعه ظرفیت‌ها و استعدادهای سیستم مدیریت برای تعامل بیشتر، افزایش مشارکت و جلب همکاری و همراهی بخش‌های مختلف در توسعه و تعالی، اداره امور و حمایت و پشتیبانی آنها در ضمن انجام نقش هدایتی و نظارت فعال و شایسته خود.
7. برخورداری نظام اداری از سامانه‌ها
خط‌مشی‌ها و الگوهای نوین و روزامد مدیریت منابع انسانی و سرمایه‌های فکری و تکمیل آن با ضرورت‌هایی نظیر: تعهد، پایبندی، ماندگاری، سختکوشی و بهره‌وری نیروهای دانشی، سرامد و ارزش‌افزا و مدیریت مؤثر نیروهای مازاد، غیرلازم و غیرکارامد.

نیازهای مطرح شده در توسعه مدیریت

دلایلی که برنامه‌ریزی دقیق در توسعه مدیریت را الزامی می‌کند طبیعت کار مدیر و سرپرست است که بسیار پیچیده و مشکل بوده و معمولاً تهیه و تنظیم فرم‌های شرح شغل کامل، بویژه برای مدیران عالی سازمان‌ها، امری بس دشوار است. به هر حال شاید به جرئت بتوان گفت که نسخه‌ای پیچیده، یک دست و بی‌عیب برای توسعه مدیریت و سرپرستی وجود ندارد. هر سازمانی باید متناسب با هدف و مسائل داخلی و محیطی خود، دوره‌های آموزشی لازم را برای تعالی مدیران و سرپرستان خود طراحی و منابع تأمین بودجه آن را مشخص کند. سازمان‌هایی که معمولاً برنامه‌های منظمی برای آموزش و توسعه مدیریت دارند، از فنون گوناگونی برای فلسفه و نگرش خود نسبت به مسئله توسعه منابع انسانی استفاده می‌کنند. در شکل شماره یک نیازهایی که در توسعه مدیریت مطرح می‌شود، اشاره شده است.


مهارت‌های تصمیم‌گیری را می‌توان با استفاده از روش تمرین‌های داخل کازیه، بازی‌های مدیریت و بررسی قضایای اداری و مطالعات موردی، ایجاد کرد. مهارت‌های فردی با استفاده از روش‌های نقش‌آفرینی، مدل‌های رفتاری، آموزش حساسیت، تجزیه و تحلیل رفتارهای متقابل و ساختارهای بینشی قابل حصول است. دانش شغلی را نیز که یکی از نیازمندی‌های اساسی مدیران است باید از طریق تجربه حین کار، استاد شاگردی و مطالعات مربوطه به دست آورد. دانش سازمانی را می‌توان با چرخش در مشاغل و مدیریت چند جانبه کسب کرد. نیاز به معلومات عمومی از طریق دوره‌های ویژه، جلسات اختصاصی و مقالات منتخب و نیازهای ویژه انفرادی مدیران با استفاده از برنامه‌های اختصاصی و گروهی تأمین می‌شود.

ابزار توسعه مدیریت

در این بخش به برخی اهرم‌ها و ابزار توسعه مدیریت اشاره می‌شود:
- کانون‌های ارزیابی: کانون ارزیابی بر محل فیزیکی خاصی دلالت ندارد بلکه فرایندی است که براساس آن به سازمان‌ها در تصمیم‌گیری کم خطاتر و دارای اعتباری بیشتر برای انتخاب، انتصاب و ارتقای کارکنان کمک می‌شود. هدف عمده کانون، سنجش خصایص افراد تحت ارزیابی در تطبیق آنها با مجموعه‌ای از شایستگی‌های مورد نیاز شغلی است. این شایستگی‌ها، بیانگر آنند که کدام ظرفیت‌ها، توانایی‌ها و نگرش‌ها برای موفقیت در روند شغل، ضروری هستند.
- جذب و پرورش نخبگان: اقدام به جذب نخبگان، یکی از روش‌هایی است که تحقق مأموریت توسعه مدیریت را امکان‌پذیر می‌کند.
یادگیری و دانایی، در سازمان‌های آینده، محور اساسی تولید کالاها و خدمات و به‌طور کلی ایجاد ارزش افزوده است، سازمان‌ها می‌بایست با جذب دانشجویان ممتاز و نخبه دانشگاهی، پرورش آنان در محیط کار و باور کردن استعدادهای آنان پیوند میان علم و یادگیری سازمانی را به طور بنیادی، پیگیری کنند.
- تربیت مدیران آینده: در شرایط محیطی پیچیده، غیرقابل پیش‌بینی و رقابتی کسب و کار، دیگر نمی‌توان به صورت آزمون و خطا افراد را به مشاغل مدیریتی منصوب کرد. بلکه باید با دوراندیشی و آینده‌نگری، به‌طور عملی مدیران آینده را کشف و در برنامه‌های آموزشی و پرورشی ویژه، قابلیت آنان را (و نه ضعف‌های آنان را) توسعه داده و آنها را برای مناصب مدیریتی در آینده آماده کرد.
تربیت مدیران آینده از مهم‌ترین راهکارهای توسعه مدیریت و سازمان‌ها به شمار می‌رود و از این طریق، مقاصدی نظیر شایسته سالاری، ایجاد انگیزه برای رشد و ارتقا، ایجاد انگیزه برای ماندگاری کارشناسان در سازمان‌ها و ایجاد محیط رقابتی سالم در محیط کار، دنبال می‌شود.
- استخدام همکاران با درجه عالی: این امر را می‌توان در یک کلام خلاصه کرد و آن استخدام افراد شایسته است. معیارهای شایستگی عبارتند از: برخورداری از دانش بیشتر، مهارت بالاتر، کارایی افزون‌تر، وفاداری بیشتر به سیستم، دلسوزی بیشتر از دیگران، قابلیت سازگاری بیشتر با محیط سازمان و هماهنگ با اهداف آن و گروه‌گرا بودن.
- مشاوره مدیریت: پیچیدگی سازمان‌ها از سویی متأثر از تنوع و تعداد اجزای درونی و عوامل محیطی آنهاست و از دیگر سو، نتیجه شتاب تغییرات این عوامل است. هر قدر سازمان‌ها، اتکای بیشتری بر ابزار و روش‌های معین و استاندارد داشته باشند از قطعیت و قابلیت مدیریت بیشتری برخوردارند. ناکامی بسیاری از مدیریت‌ها، معلول ناهمخوانی نگرش و رفتار جزم‌اندیش مدیران و سیستم‌های مکانیکی تحمیل شده به سازمان‌ها با واقعیت غیرجزمی آنهاست. سازمان‌ها برخلاف ماشین‌ها و سیستم‌های مکانیکی، دارای اراده و آرمان هستند. مدیریت بر آنها، دانش، بینش و مهارت متناسب با ماهیت آرمان‌گرایانه آنها را می‌طلبد. نمی‌توان انتظار داشت که همه مدیران در همه سطوح، واجد این دانش‌ها، بینش‌ها و مهارت‌ها باشند و همواره گنجینه‌ای از تجربیات موفق و ناموفق مدیریتی را در سوابق شخصی خود داشته باشند. مشاوران حرفه‌ای مدیریت، در کشورهای صنعتی این نیاز را برآورده می‌کنند. آنان با استفاده از تجربیاتی که از بنگاه‌ها و مؤسسات گوناگون به دست می‌آورند و بینش مهارتی که در تشخیص مسائل و ارائه راهکارها دارند و از آنجا که در بیان کاستی‌ها و معرفی فرصت‌های پیش روی مؤسسات آزادند، می‌توانند یاری‌رسان مدیران در شرایط دشوار و پیچیده و بحرانی سازمان‌ها باشند و مدیران را در تحقق آرمان‌هایشان همراهی کنند.
بنابراین، توسعه مشاوره مدیریت یکی از الزامات توسعه مدیریت در کشور و سازمان‌هاست. هر قدر سازمان‌ها و محیط آنها متغیرتر، متنوع‌تر و پرچالش‌تر باشد این ضرورت بیشتر خواهد بود. علاوه‌بر ابزار و اهرم‌های پیش گفته، عواملی نظیر: برون‌سپاری، ابزار و فناوری‌های سخت‌افزاری و نرم‌افزاری اداری، آموزش و... را نیز می‌توان در زمره ابزار توسعه مدیریت محسوب کرد.

راهکارهای بهبود و توسعه مدیریت

منابع انسانی مولد و منابع سرمایه‌ای از اهمیتی ویژه برخوردارند. توسعه مدیریت و منابع انسانی در ابعاد مختلف آن می‌تواند مستقیماً در رشد و توسعه اقتصادی کشور تأثیرگذار باشد. همان‌گونه که «ماتسوشیتا» دانشمند ژاپنی می‌گوید: «نخست انسان بساز، کالای خوب خودش ساخته می‌شود».
برای بهبود و توسعه مدیریت، راهکارها و پیشنهاداتی به شرح زیر مطرح است:
1. نوسازی در مدیریت از طریق تدوین آزمون‌های شایستگی به صورت جامع و کاربردی برای مدیران فعلی (رؤسا سرپرستان، فرماندهان و...) به صورت کتبی، علمی و شفاهی و تشخیص مدیر از غیرمدیر.
2. احیاء تفکر سیستمی
3. ضابطه‌مند کردن انتخاب مدیران از طریق اعمال فرایند منطقی در گزینش (انتخاب استراتژیک)، آموزش، ارتقا و استفاده از افراد برای اداره قسمت‌های مختلف
4. اگر مدیریت را به عنوان یک تخصص شناختیم دیگر نباید اداره بخش‌ها، دوایر، ادارات و سازمان‌ها را به مدیران اسمی واگذار کنیم
5. تعیین استانداردها و شاخص‌های لازم برای مدیران و اعطای گواهینامه و تأییدیه برای واجدین این استانداردها
6. تعیین جایگاه مشخص برای مدیریت در بین علوم، فنون، حرفه‌ها و هنر. توضیح اینکه مدیریت، تمامی این جنبه‌ها را داراست
7. فعال کردن بخش تحقیق و پژوهش در زمینه‌ها و رشته‌های مدیریت و ایجاد بورس تحقیق و حفظ حقوق واقعی پژوهشگران
8. درک ضرورت توسعه مدیریت و امکان‌سنجی و پرهیز جدی از روزمرگی در مدیریت
9. تجزیه و تحلیل ساختار فعلی مدیریت در سطوح مختلف از طریق تشکیل کمیته‌های تجزیه و تحلیل توسط کارشناسان و تحلیل‌گران طراز اول
10. انتخاب بازرس مدیر برای نقد مدیران فعلی و نظارت مستمر و مداوم بر کار مدیران در مقاطع زمانی مختلف، ارتقاء یا تنزل مقام آنها
11. توجه دقیق و اهمیت به مسئله بازخورد در مدیریت از قبیل پیشنهادات، راه‌حل‌ها، واکنش‌ها و غیره.
12. تدوین نظام‌نامه جامع مدیریتی
13. انجام تبلیغات در سطح ملی برای کمک به شناسایی و بهبود نگرش‌ها در مورد مدیریت. از آنجا که مدیریت صحیح، کیفیت اداره امور را افزایش می‌دهد راه توسعه و آبادانی کشور از مدیریت صحیح می‌گذرد.
توانمندسازی سیستم اگر با ابزار مدیریت و از طریق توسعه مدیریت و توسعه منابع انسانی و نظام‌های مدیریتی به دست آید، ماندگارتر و شاید با هزینه کمتر میسر شود و انتظار نتایج فوری نباید ما را از این راه (توسعه مدیریت)، منصرف کند.

تعالی سازمانی

آنچه به عنوان سؤال بزرگ، فراروی سازمان‌ها قرار دارد این است که با چه ابزاری و چگونه می‌توان ضمن بررسی موارد مختلف، به شکل جامع تمام نقاط قوت و حوزه‌های قابل بهبود را شناسایی و خود را برای حضوری موفق در عرصه رقابت آماده کرد. امروزه اندیشمندان و متفکران بهره‌وری بر مدیریت کیفیت جامع به عنوان راه‌حل فراگیر برای افزایش کارامدی سازمان‌ها از طریق ایجاد سیستمی در مدیریت که ضامن انجام کارها به‌طور صحیح، مداوم و در همه سطوح و زوایای سازمان باشد تأکید دارند. در چارچوب توجه به مدیریت کیفیت جامع، مدل‌های تعالی سازمان به عنوان ابزاری برای استقرار سیستم‌ها و نظام‌های مختلف مدیریتی در سازمان‌ها و نیز ابزاری برای سنجش میزان موفقیت آنها در استقرار این نظام‌ها معرفی شده‌اند. به کارگیری این مدل‌ها در سازمان‌های مختلف، نشان‌دهنده رشد قابل توجهی است که در شاخص‌های عملکرد آنها اتفاق افتاده است. صرف‌نظر از اینکه سازمان در چه بخشی فعالیت می‌کند و اندازه آن در مقیاس‌های اقتصادی چقدر است، برای اینکه بتواند به موفقیت دست یابد، باید چارچوب مدیریتی مناسب را برای خود انتخاب کند. مدل تعالی سازمانی، ابزار عملیاتی قوی است که برای مقاصد مختلف سازمان‌ها به کار می‌رود. تعالی سازمانی، برداشت نظری و تئوریک نیست بلکه کسب و ارائه نتایج ملموس و قابل مشاهده‌ای است که مبتنی‌بر شواهد بوده، پایداری و دوام داشته باشد.
در پاسخ به نیاز سازمان‌ها برای عملکرد برتر، دانش مدیریت توسعه یافته و فنون و نظام‌های گوناگون مدیریتی عرضه شده است که در ارتقای بهره‌وری نیز نقش ارزنده و شایسته ایفا کرده است. در دهه‌های اخیر، سرعت و تنوع، توسعه علوم و فنون و نظام‌های مدیریت به حدی بوده که نوعی آشفتگی ذهنی و دشواری انتخاب در واحدهای کسب و کار ایجاد کرده است. مدل‌های تعالی کسب و کار، در پاسخ به این نیاز شکل گرفته‌اند که مجموعه فنون و نظام‌های مدیریتی را در قالبی یکپارچه و سازگار با عملکردهای مؤثر و کاربردی آسان در اختیار بنگاه‌ها قرار دهند.
دستیابی به تعالی، مستلزم تعهد مدیریت و پذیرش مفاهیم اساسی است. این مفاهیم از پیکره علمی- که به مدیریت کیفیت جامع معروف است- به دست می‌آید و عبارتند از: نتیجه‌گرایی، مشتری‌گرایی، رهبری و پایداری هدف، مدیریت بر مبنای فرایندها و واقعیت‌ها، توسعه و مشارکت کارکنان، یادگیری، نواوری و بهبود مستمر، توسعه مشارکت همکاران و پاسخگویی عمومی. یکی از روش‌هایی که مدل تعالی سازمانی را تعریف می‌کند بها دادن به خلاقیت کارکنان است. مدل‌های تعالی سازمانی به عنوان ابزاری فراگیر و با نگرش جامع به تمامی زوایای سازمان‌ها به کمک مدیران می‌آیند تا آنها را در شناخت دقیق‌تر سازمان یاری کنند. این مدل‌ها برای سنجش و مقایسه عملکرد سازمان‌ها نیز به کار می‌روند و سازمان را قادر می‌سازند تا میزان موفقیت‌های خود را در اجرای برنامه‌ها در مقاطع زمانی مختلف، ارزیابی کنند، نقاط قوت و ضعف خود را شناسایی کرده و پروژه‌هایی را تعریف کنند و به سمت تعالی، سوق دهند.

مدل‌های تعالی سازمانی

با توجه به اینکه همه مدل‌های تعالی عملکرد براساس عناصر و ارزش‌های مدیریت کیفیت جامع TQM شکل گرفته‌اند، بررسی‌ها نشان می‌دهد که این مدل‌ها در حال حرکت به یک سمت و سو بوده و همگی جهت‌گیری یکسانی را دنبال می‌کنند. به همین دلیل در این مقاله برای آشنایی بیشتر به اختصار به سه مدل از شناخته شده‌ترین مدل‌های تعالی عملکرد اشاره می‌شود:

1. مدل دمینگ: برترین جایزه بهبود کیفیت در ژاپن، جایزه دمینگ است. این جایزه در سال 1951، توسط انجمن مهندسان و دانشمندان ژاپن به پاس قدردانی از خدمات دکتر «ادوارد دمینگ» در کنترل کیفیت و تحت تأثیر نظرات و عقاید وی طرح‌ریزی و پیشنهاد شد. این جایزه از قدیمی‌ترین جوایز کیفیت و بهره‌وری در سطح جهان است که با توجه به تئوری‌های جدید مدیریت و شرایط نوین اقتصادی، به منظور بهبود وضعیت صادرات کشور ژاپن از طریق بهبود کیفیت محصولات، ترویج کنترل کیفیت جامع (TQM) در بین صنایع، شناخت راهبردهای موفقیت‌آمیز در امر کیفیت و ارتقای آگاهی درباره اهمیت و روش‌های مدیریت کیفیت شکل گرفت. هدف کیفیت از نظر دمینگ آن است که «باید تأمین‌کننده نیازهای مشتریان برای حال و آینده باشد».

2. مدل تعالی عملکرد بالدریج: در سال 1978 و به دنبال مطالعات انجام شده در وزارت بازرگانی امریکا درباره علل توفیق ژاپن در مقایسه با امریکا، جایزه ملی کیفیت امریکا تهیه و با توجه به نقش «مالکوم بالدریج» در تهیه آن، به نام جایزه ملی کیفیت «مالکوم بالدریج» نام‌گذاری شد. معیارهای مدل بالدریج بر مبنای یک سری ارزش‌های محوری و مفاهیم اساسی و در جهت تحقق آنها تنظیم شده است. این ارزش‌ها عبارتند از: رهبری آرمانگرا، مشتری‌گرایی، یادگیری فردی و سازمانی، ارزش‌گذاری به کارکنان و شرکا، سرعت عمل و انعطاف‌پذیری، تمرکز بر آینده، مدیریت نواوری، مدیریت برمبنای واقعیات، مسئولیت‌پذیری عمومی و شهروندی، تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش و نگرش سیستمی. در مدل تعالی عملکرد بالدریج، 7 حوزه بررسی می‌شود و هر حوزه به چند معیار تقسیم می‌شود. در هر معیار نیز زمینه‌های ویژه‌ای مورد توجه قرار می‌گیرد.

3. مدل تعالی عملکرد اروپایی: در سال 1988، چهارده شرکت بزرگ اروپایی در راستای ایجاد جایزه‌ای در سطح اروپا در مورد اصول و چارچوبی در زمینه دستیابی به تعالی سازمان به توافق رسیدند که به سرعت در سطح اروپا و دیگر کشورها مورد استقبال روزافزون قرار گرفت و در حال حاضر به رایج‌ترین مدل تبدیل شده است و شامل موارد زیر است: نتیجه‌گرایی، تمرکز بر مشتری، رهبری و اتفاق نظر، مدیریت براساس واقعیات و فرایندها، مشارکت و توسعه کارکنان، بهبود و نواوری و یادگیری مستمر، توسعه شراکت و مسئولیت‌های عمومی.
در این مدل، 9 حوزه مورد توجه است که پنج حوزه در رابطه با رویکردهایی است که ایجادکننده توانمندی‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز سازمان است. به همین علت «توانمندسازها» نام‌گذاری شده‌اند. چهار حوزه دیگر به بررسی نتایج حاصل از به‌کارگیری رویکردها پرداخته و به نام «نتایج» شناخته می‌شوند.
اهدافی که از استقرار مدل تعالی سازمانی EFQM دنبال می‌شود، در گرو مدیریت مناسب فرایندهای یاد شده است که در حوزه مدیریت تعالی سازمانی تعریف می‌شود.

نتیجه‌گیری

مدیریت، در سازمان دارای دو وجه است: یک وجه آن به «اهداف سازمان» بر می‌گردد و وجهی دیگر به «اهداف کارکنان» منجر می‌شود. وظایف برنامه‌ریزی، سازماندهی، هماهنگی و کنترل، از جمله وظایفی است که به‌طور مستقیم به «اهداف سازمان» منتهی می‌شوند و انگیزش و بسیج نیرو «افراد» را در رسیدن به اهدافشان کمک می‌کنند. بر این اساس، بهبود مدیریت یعنی توجه کردن به وظایف مدیر در جهت رسیدن به «اهداف سازمان».
به تعبیری دیگر، رشد، بالندگی و توسعه شاخص‌ها و پارامترهایی که برای تحقق توسعه مدیریت مورد نیاز است، هر کدام زمینه‌ساز تعالی سازمان و تحقق اهداف تعیین شده آن است. معرفی مدل تعالی عملکرد باید در صدر برنامه‌های توسعه مدیریت قرار گیرد و هر چه در برنامه‌ریزی برای توسعه اجزای سیستم (از جمله مدیریت) کوشا باشیم به همان میزان، دستیابی به تعالی سازمانی نیز محقق خواهد شد.

رسانه پيام است

رسانه پيام است

مقدمه

مارشال مك لوهان به عنوان پيامبر رسانه ها شناخته مي شود ولي با گذشت نيم قرن از تفكرات اين انديشمند رسانه هاي؛ هنوز نيز برخي از انديشه هاي وي براي دست اندركاران اين رشته و اكثريت دانش پژوهان رشته هاي ديگر نامكشوف است و اكثرا به علت فهم نادرست از انديشه ها و نظريه هاي وي، ايشان را فهم نمي نمايند.
شناخت تأثير وسيله ابتدا توسط مك لوهان در دهه‌هاي 50 و 60 مطرح شد و ديگران آن را ادامه دادند، ولي كساني كه اين انديشه‌ها را با زبان فارسي ترجمه كردند؛ نتوانستند مطالب را به نحو احسن و واضح ارائه نمايند و اين باعث شد كه ديگران درباره تأثير وسيله پژوهش ننمايند و عده‌اي نيز برداشت نا صحيحي پيدا كنند كه در اين مقاله نظر مك لوهان درباره «وسيله همان پيام است» را توضيح مي‌دهيم و سپس به نقش تلويزيون- به عنوان يك وسيله و بدون درنظر گرفتن پيام- در تغيير افراد و جامعه خواهيم پرداخت. اميد است ديگران تأثير وسايل ارتباطي ديگر را مورد بررسي قرار دهند.

تعاريف و مفاهيم

هربرت مارشال مك لوهان كانادايي از وسايل ارتباط جمعي تصور گسترده‌اي ارائه مي‌دهد و شمول معنايي كه وي از رسانه ها دارد خيلي فراتر از ديگر دانشمندان حوزه ارتباطات است و تضاد بين او و ديگران از همين كلمه اول بحث شروع مي‌شود؛ يعني يك لفظ واحد «وسيله ارتباطي» با دو معناي ناهمسان. به اين صورت كه دانشمندان ارتباطات، وسايل ارتباطي را محدود به وسايل ارتباط جمعي (مثل روزنامه، راديو و تلويزيون) مي‌دانند ولي مك لوهان آن را گسترده‌تر از اين تصور مي‌كند. «وسيله ارتباطي از نظر مك‌لوهان چيست؟ او وسيله ارتباطي را عبارت از هر نوع توسعه و امتداد آدمي مي‌داند خواه اين وسيله كتاب، اتومبيل، زبان، چراغ سقف اتاق، تلويزيون و يا لباس تن باشد.» (رشيدپور 1352 ص 28) به طور مثال وي اتومبيل را امتداد پا مي‌داند كه بر اثر آن افراد تحرك بيشتري خواهند داشت و يا لباس را امتداد پوست بدن مي داند و راديو را امتداد گوش و كتاب را امتداد چشم. ولي با اين وسعت معنا بررسي وسيله ارتباطي مشكل و غيركاربردي خواهد شد بنابراين براي سهولت بررسي وسيله ارتباطي فقط به وسايلي پرداخته مي شود كه حامل پيام باشند يعني فقط كمي بيشتر از وسيله ارتباط جمعي.
وسيله ارتباطي از دو قسمت تشكيل يافته است؛ 1) خود وسيله و تأثيرات آن؛ 2) پيام و تأثير پيام. اكثر محققان و نظريه پردازان مخالف مك لوهان فقط به تأثير پيام توجه نموده‌اند و براي تأثير وسيله هيچ ارزشي قائل نشده‌اند، اما مك لوهان تأثير وسيله ارتباطي را بيشتر از پيام دانسته و مي‌گويد: «وسيله پيام است. اين وسيله است كه ما را تغيير مي‌دهد. اين وسيله است كه بر ما حكومت مي‌كند.» (رشيدپور 1352 ص 10) اين به آن معنا است كه وسيله ارتباطي بدون درنظر گرفتن پيام آن، بر جامعه و بر افكار يكايك مردم اثر خواهد داشت. وي مي گويد: «آنچه فراموش مي شده و شايد هنوز هم اقبال عمومي موسسات علمي را به درستي به خود جلب نكرده و تأثير وسيله ارتباطي عصر و دوره حاضر است كه صرف نظر از پيام و يا محتواي خود، هر يك به گونه‌اي در خصوصيات اجتماعي و مهم‌تر از آن رواني فرد فرد مردم اين قرن اثرات قابل ملاحظه‌اي برجاي گذاشته‌اند.» (رشيدپور 1352 ص 14)
رشيدپور  در اين رابطه مي‌گويد: «در حالي كه اكثر جامعه شناسان امروزي انسان را خالق وسايل ارتباطي و حاكم بر آنها مي‌دانند مك لوهان رابطه را يكسره معكوس و دگرگون به حساب مي‌آورد و آدمي را سخت تأثير بخش از وسايلي مي‌داند كه ارتباط او را با محيط ممكن مي‌سازد» (رشيدپور 1352 ص 19)
گفته شد از ديد مك لوهان كليه وسايل ارتباطي توسعه و امتداد پاره‌اي از قواي ذهني آدمي است بنابراين با توجه به اينكه هر وسيله كدام يك از حواس ما را بيشتر تحت تأثير قرار مي‌دهد، مي‌توانيم به نقش و تأثير آن وسيله ارتباطي پي ببريم. از ديد مك لوهان كتابت امتداد چشم، راديو امتداد گوش و تلويزيون امتداد چشم و گوش است. و اين استفاده از حواس هاي گوناگون تأثيرات گوناگوني نيز دارد. مك لوهان در اين باره مي‌گويد: هر گاه يكي از حواس به دليل استفاده بيشتر از يكي از وسايل ارتباطي توسعه پيدا مي‌كند، نحوه تفكر و رفتار ما عوض مي‌شود. در نتيجه جهان را با آنچه در اوست به گونه‌اي متفاوت درك مي كنيم. (رشيدپور 1352 ص 31)
به طور مثال: «دنياي كتاب، دنياي خطوط مستقيم و پشت سرهم، دنياي اعتقاد به فرضيه‌هاي ثابت و معلوم بود. تلويزيون دنياي ديگري در اختيار نسل امروزي قرار داد كه با خط‌هاي مستقيم و پشت سرهم (با فاصله ثابت) ارتباطي ندارد» (رشيدپور 1352 ص 17) يعني اينكه تلويزون انسان را از دوره منطق خطي به سوي منطق موزاييكي سوق داده است. براي بهتر روشن شدن موزاييكي بودن به گفته‌اي خود مك لوهان بسنده مي‌كنيم؛ وي مي‌گويد: منطق من موزائيكي است. سعي دارم تمام حوادث، رويدادها و پديده‌ها را كنار هم قرار بدهم. آنها را مثل قطعات موزائيك كنار يكديگر مي‌چينم و بعد قالب‌هاي كلي تغييرات را از ميان آنها بيرون مي‌كشيم. منطق من، منطق پيكاسو، انيشتين و تلويزيون است. (رشيدپور 1352 ص 8) و هيچگاه مك لوهان براي تغييرات، علتي واحد و مشخص قرار نداده كه با مثال آگهي تلويزيوني مطلب واضح‌تر خواهد شد؛ وي مي‌گويد: آگهي‌هاي تلويزيوني كه شمايلي و تمثيلي است فقط به يك بعد توجه ندارد. همه چيز را درهم مي‌كند و كنار هم قرار مي‌دهد. تلويزيون مي‌تواند تصور كلي مصرف‌كننده، تهيه ‌كننده و جريان توليد محصول را يكجا عرضه دارد و گيرنده پيام را به درگيري با خود وادارد. (رشيدپور 1352 ص 207) نتيجه اينكه دو وسيله ارتباطي (مثل كتاب و تلويزيون) دو نحوه انديشه و برداشت مختلف را براي اشخاص ايجاد مي‌كنند.
نتيجه آنكه عده اي اين تفكر « مك لوهان» را جزو تفكر  «جبر تكنولوژي» يا همان « جبرگرايي» مي دانند، يعني كساني كه تكنولوژي را عامل اصلي تغيير در جامعه مي‌داند. مك لوهان مي‌گويد: «جوامع بيشتر در اثر ماهيت وسايل ارتباطي شكل گرفته‌اند تا در نتيجه محتواي ارتباطات» (دادگران 1374ص 91)
مك لوهان به سه دوره تاريخي معتقد است. 1. عصر شفاهي؛ 2. عصر گوتنبرگ (عصر چاپ)؛ 3. عصر ماركني (عصر الكترونيك) كه وي عامل تغيير به عصر گوتنبرگ ( تفكر خطي و فرد گرايي )را دستگاه چاپ  و ورود به عصر همه جايي و منطق موزاييكي  را وسايل الكترونيكي مي‌داند؛ اما تفكر تاثير وسايل ارتباطي مختص به مك لوهان نيست حتي ديويد رايزمن نيز كه سه دوره تاريخي را برمي‌شمارد معتقد است وسايل ارتباطي عامل تغيير است كه سه دوره او عبارتند از: 1) سنت راهبر؛ 2) درون راهبر؛ 3) برون راهبر، و در ضمن متخصص امر توسعه «دانيل لرنر» نيز توسعه جوامع جهان سوم براي رسيدن به جوامع غربي را در استفاده از رسانه‌ها مي‌داند كه وي چهار دوره براي توسعه نام مي‌برد: 1) شهرنشيني؛ 2) سوادآموزي؛ 3) استفاده از رسانه‌ها؛ 4) جامعه نوين مشاركتي.
بنابراين مشاهده مي‌كنيم كه عده زيادي به نقش و اهميت خود وسايل ارتباطي پي برده‌اند ولي همچون « مك لوهان»  نخواسته‌اند آن را در لفظي جديد (وسيله پيام است) ارائه نمايند بلكه با همان الفاظ گذشته ايده‌هاي خود را بيان نموده‌اند.

متن کامل مقاله را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.

نامزد جايزه نوبل اقتصاد:بحران ارزی به ايران بازمی گردد

نامزد جايزه نوبل اقتصاد:بحران ارزی به ايران بازمی گردد

مهر: نامزد ايراني جايزه نوبل اقتصاد گفت: از آنجا که صندوق توسعه ملي داراي مصارف ارزي است، نمي تواند نوسانات نرخ ارز را کنترل کند به همين دليل بهتر است اين صندوق به حساب ذخيره ارزي بازگردد. محمدهاشم پسران گفت: صندوق توسعه ملي نمي تواند تلاطمات ارزي را به دليل مصرف ارز کنترل کند. به اعتقاد وي نرخ ارز در شرايط فعلي اقتصاد ايران معقول است، زيرا تورم انباشته و درصد نوسانات نرخ ارز با يکديگر منطبق است.
    به گفته وي، بر اساس بررسي ها نرخ ارز در ايران سالانه دودرصد بيش از آن چيزي است که بايد باشد که اين امر به دليل تحريم و انزواي کشور است. نامزد جايزه نوبل اقتصاد اظهار کرد: اثرات شوک هاي اقتصادي در ايران بسيار سريع عمل (دو تا سه سال) مي کند و اين در حالي است که اثر اين شوک ها در اقتصاد هاي آمريکا و اروپا شايد تا هفت سال نيز طول مي کشد. کانديداي جايزه نوبل اقتصاد با اشاره به اجراي راهکارهايي نظير ثبات دستوري قيمت ها و کنترل نقدينگي براي کنترل تورم گفت: اين راهکارها در نهايت جواب نداد زيرا اگر بخواهيم نقدينگي را کاهش دهيم تا تورم کنترل شود رکود ايجاد مي شود.
    هاشم پسران بحران هاي ادواري ايران را به دليل وجود اقتصادي سياسي اعلام کرد و گفت: اگر به مساله اقتصادي، سياسي توجه کنيم مشکل ادواري تورم و بحران ارزي در ايران از بين نمي رود و در سال هاي آينده دوباره دچار بحران ارزي مي شويم.
    وي دليل ثبات نسبي در بازار ارز در هفت سال قبل از ايجاد بحران در اين بازار را درآمدهاي نفتي زياد دانست و گفت: از آنجايي که پيش بيني مي شود در سال هاي آينده درآمد نفتي پايين باشد نمي توانيم نرخ ارز را کنترل کنيم. دولت بايد اعلام کند کاهش نرخ تورم به زير پنج درصد را هدف خود قرار داده تا بتواند به ميانگين نرخ تورم در دنيا نزديک شود زيرا در اين صورت کنترل نقدينگي و اعتبارات قابل انجام خواهد بود. هاشم پسران افزود: برخي معتقدند تحريم دليل اصلي همه مشکلات بوده در حالي که اثر تحريم تنها روي توليدات کشور بوده است. کانديداي ايراني جايزه نوبل اقتصاد با اشاره به کاهش صادرات نفت از دوميليون بشکه به 1/1ميليون بشکه گفت: اين امر سبب شد دولت نتواند به بخش توليد اهميت دهد و در نهايت بخش توليد با مشکل مواجه شد. استاد دانشگاه کاليفرنياي جنوبي تاکيد کرد بايد سياست هايي اتخاذ شود که توليد در کشور گسترش يابد در عين حال که بتواند رشد اقتصادي را ارتقا دهد. هاشم پسران گسترش جهانگردي و صنايع دستي را براي ارتقاي صادرات غيرنفتي ضروري دانست و گفت: با توسعه اين دو صنعت و ارتقاي روابط با کشورهاي همجوار و همسايه مي توان درآمد ارزي مناسبي را براي کشور کسب کرد.

دانلود مقاله مدیریت

چگونه مفهوم در عمل پياده مي شود؟

چالش كهنه انسان، حركت از ذهنيت ها تا عينت ها مي باشد. انسان در پاسخ گويي استاندارد به اين چالشها عموما بدليل تفاوت هاي فرهنگي موفق عمل ننموده است با اين وجود تلاش شده است مفاهيم مدل جايزه ملي كيفيت بازخواني شده و نحوي اجرائي نمودن آنها بيان شود.

نتيجه محوري
مفهوم
سرآمدي، نتايجي را به دست مي آورد كه موجب خشنودي كليه طرف هاي ذينفع سازمان مي شود.
چگونه مفهوم در عمل پياده مي شود (How the Concept is put into Practice)
در محيطي كه در دنياي امروز سريعا تغير مي كند ، سازمانهاي سرآمد چابوك، انعطاف پذير و پاسخگو هستند ، زيرا نيازها و انتظارات طرف هاي ذينفع به سرعت در حال تغيير هستند . سازمانها سرآمد نيازها و انتظارات ذينفع ها را پيش بيني و اندازه گيري مي كنند ، نجربيات و برداشت هاي آنها را پايش كرده ، و عملكرد ديگر سازمانها را پايش و بازنگري مي كنند . اطلاعات ذينفعان فعلي و آتي هردو جمع آوري مي شوند . از اين اطلاعات براي تنظيم ، اجرا و بازنگري خط مشي ها، راهبرد ها، اهداف كلان، معيار ها و طرح ها در كوتاه مدت و دراز مدت استفاده مي شود. همچنين اطلاعات جمع آوري شده به سازمان كمك مي كند كه مجموعه اي متعادل از نتايج ذينفع ها را توسعه و به دست آورد .
مشتري گرايي (Customer Focus)
مفهوم
سرآمدي براي مشتري ارزش پايدار خلق مي كند .
چگونه مفهوم در عمل پياده مي شود (How the Concept is put into Practice)
سازمانهاي سرآمد مشتريان خود را مي شناسند و آنها را درك مي كنند . آنها مي دانند كه مشتري داور نهايي كيفيت محصول و خدمت است . آنها درك مي كنند كه افزايش مشتري وفادارو نگهداري سهم بازار از طريق تمركز بر نياز ها و انتظارات مشتريان بالفعل و بالقوه امكان پذير مي باشد . آنها به نياز ها و انتظارات فعلي مشتريان پاسخ مي گويند . در زماني كه مناسب است آنها براي بهبود پاسخ ها مشتري ها را بخش بندي مي كنند . آنها رقبا را به طور كامل پايش مي كنند و مزيت رقابتي آنها را درك مي كنند . آنها به طور موثر پيش بيني مي كنند كه نيازها و انتظارات آينده مشتريان چه خواهد بود، و براي رسيدن به آنها و در مواقعي براي فراتر از آنها اقدام مي كنند . تجربيات و برداشت هاي مشتريان را پايش مي كنند و در جايي كه چيزي درست كارنكند به طور موثر و سريع پاسخ مي دهند . آنها رابطه عالي با همه مشتريان را ساخته و برقرار نگه مي دارند .

رهبري و ثبات هدف
مفهوم
سرآمدي، رهبري دورانديش و آرماني و الهام بخش است كه با ثبات هدف همراه مي شود.
اين مفهوم چگونه عملي مي شود؟
سازمان هاي سرآمد، رهبراني دارند كه مسير روشني را براي آنها تعيين مي كنند و آن را به ديگران نيز انتقال مي دهند. با اجراي اين كار، آنها ديگران را با يكديگر متحد و رهبران ديگر را نيز ترغيب مي نمايند تا در كاركنان خود انگيزه به وجود آورند. اين قبيل رهبران، ارزش ها، اصول اخلاقي، فرهنگ و ساختاري براي اداره سازمان به وجود مي آورند كه براي طرف هاي ذينفع آن، هويت و جذابيت
ويژه اي دارند. رهبران كليه سطوح در اين سازمان ها همواره ديگران را به سوي سرآمدي هدايت
مي كنند و در رفتار و عملكرد خود، سرمشق ديگران هستند. رهبري آنها براي ديگران الگو است،
طرف هاي ذينفع خود را مي شناسند و با همكاري آنها براي بهبود مي كوشند. در دوران هاي آشفتگي، ثبات هدف را، كه در طرف هاي ذينفع اعتماد و تعهد به وجود مي آورد، حفظ مي كنند. در همين حال، از خودشان قابليت انطباق نشان مي دهند و مسير سازمان خود را با توجه به محيط متغير بيرون، مجدداً تنظيم مي كنند و كاركنان را نيز همراه خود پيش مي برند.

متن کامل مقاله چگونه مفهوم در عمل پياده مي شود؟ را از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

صنایع دستی و توسعه کارافرینی

صنایع دستی و توسعه کارافرینی

دانلود تحقیق کارافرینی

تحقیق کارافرینی در زمینه صنایع دستی استان بوشهر

پیشگفتار :

صنایع دستی به دلیل تبلور ذوق و اندیشه در تولید آن برخورداری از ارزش های والای فرهنگی و هنری در فرهنگ ملی کشور ویادگار ارزشمند نیاکان ماست با استفاده از منابع و امکانات موجود در گوشه و کنار این سرزمین پهناور و الهام مواهب خدادادی آن ساخته وپرداخته گردیده است وخود به منزله ی شناسنامه ی هویت قومی و ومیراثفرهنگی مردم مناطق مختلف کشور است از این توجه و اهمیت دادن به آن از ارزش والایی برخوردار است تا کنون در رابطه با صنایع بومی استان فعالیتهای زیادی انجام نگرفته است ولی از جمله ی تحقیقات ایجاد شده و کتاب فرهنگ ، بومی و سنتی نوشته ی سرکار خانم فاطمه فولادی در سال 2004 وتحقیقات جامع در زمینه ی کارهای دستی ووسایل قدیمی نوشته ی آقای دکتر عبدالعزیز بلادی نام برد همچنان جناب آقای الله کرم لیراوی که همواره به فرهنگ بومی وسنتی کشور عشق می ورزد چندین سال است که شبانه روز و در folklore وفرهنگ سنتی اثر خود را در این زمینه به جای گذاشته است .


چکیده :

هنرهای سنتی استان بوشهر به دلیل دور بودن ازمرکزوهمچنین مواد اولیه در منطقه محدود و شامل رشته های زیر است :
حصیر بافی _ عبا بافی _ منبت _ گلیم _ گبه _ قالی _ جاجیم و رشته های گلیم و گبه که از بازار خوبی بهره مند است فعال میباشد اما عبا بافی و حصیر بافی رو به فراموشی است وسفالگری به دلیل نبودن بودجه ی کافی در دسترس هنرمندان ودور بودن از مرکز کیفیت خوبی برخوردار است هنرهای سنتی در این منطقه انگشت شمار است اما بیشتر روستاهای شهرستان دشتستان _ دشتی _ گناوه _ کنگان _ و دیر به گبه بافی و گلیم بافی مشغول هستند .
در گبه بافی روستای شول شهرستان گناوه از اهمیت خاصی برخوردار است زیرا قدمت بیشتری در گبه بافی دارد گبه های شول به کشورهای حوزه خلیج فارس وحتی اروپا صادر میشود نقش های گبه های صادراتی توسط شرکت ها سفارش داده میشود ونقش هایی است که مورد پسند مردم وبازار اروپا است وریشه در گبه بافی محلی ندارد اما بعضی از بافندگان هستند که نقشهایی اصیل را نسل به نسل به خاطر سپرده اند و این گبه ها در خانه هایشان دیده میشود در قدیم پشمها و نخ های گبه رنگ نمی شد وبه رنگ طبیعی خود پشم می بافتند .وبه آن گبه خود رنگ میگفتند جاجیم بافی در استان بوشهر نسبت به گبه وقالی از بازار اقتصادی خوبی برخوردار نیست اما هنرمندان آن را برای خودشان میبافتند و همین طور اهالی برای جهیزیه فرزندانشان از هنرمندانی خریداری میکنند حصیر بافی در منطقه دستاوردهای هنرمندحصیر باف در اکثر خانه های بوشهر دیده میشود اما قیمت آن کم است وجواب نیاز هنرمندان را نمیدهد وهنرمندان به ناچار برای کسب وامرار معاش مجبورند به کارهای دیگری مشغول شوند .
عبا بافی به دلیل اینکه استاد کارها اندک است رو به انقراض است واکثر هنرمندان آن افراد مسن هستند و نیروی جوان مایل به فراگیری این صنعت نیست .
سفالگری : این رشته در این منطقه بیشتر صنعت است ونوآوری در آن مشاهده نمیشود واکثر همت کارگاهها ی سفالگری صرف ساختن قلیان میشود زیرا هنرمندان با این دستاوردها امرار معاش می کنند وجز این در آمد دیگری ندارند و غالبا به دلیل اینکه بودجه ندارند دست ساخته های آنان نیز تنوع خاصی ندارد در صورتی که همه ی آنها مشتاقند تا آن چه رادر ذهن دارند در کوره هایشان مشاهده کنند و خلاقیت خویش را در این دستاوردها به معرض نمایش بگذارند .

این تحقیق به روش کتابخانه ای و از طریق مراجعه به کتابخانه و مراجعه به کتابخانه و مراجعه به مرکز صنایع دستی میراث فرهنگی وبنیاد بوشهر شناسی صورت گرفته است .

متن کامل تحقیق کارافرینی در زمینه صنایع دستی استان بوشهر را از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

دانلود خلاصه کتاب مدیریت اقتضایی

دانلود خلاصه کتاب مدیریت اقتضایی

مديريت اقتضائي
متناسب با فرهنگ هاي سازماني
ديانا سي. فنيري
مترجم: ناصر ميرسپاسي

اين نظريه توسط آقاي استونردرسال1995مطرح شد.اين نظريه بيان مي داردكه درمديريت چيزي به نام بهترين شيوه وجود ندارد.هيچ برنامه ،ساختارسازماني،سبك رهبري،شيوه كنترل و...كه متناسب باهمه موقعيت هاباشددربين نيست.بلكه مديربايدطرق مختلفي كه متناسب باموقعيت هاي مختلف باشدراجستجووپيداكند.

اين نظريه نيز همانند سايرنظريه هاي مديريت،برمبناي كاربرد مفاهيم و اصول مكتب ها و نظريه هاي ماقبل خودپديدآمد.اين نظريه براين انديشه است كه چون موقعيت هامختلف است نتايج نيز مختلف است.ازاين رو تاكيداين نظريه برتناسب بين شيوه انجام كارهاي سازماني وويژگي موقعيت هاست.

برای دانلود خلاصه کتاب مدیریت اقتضایی به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

نمودارهای كنترل فرايند و زنجيره تحويل

نمودارهای كنترل فرايند و زنجيره تحويل

چكيده: تئوري زنجيره تحويل  به بررسي تحويل كالاها و خدمات به مشتريان در محدوده زماني مشخصي مي پردازد. بديهي است مطلوب آن است كه زمان تحويل كالا و خدمات به مشتريان به حداقل برسد. معمولاً وجود چندين سايت هاي توليد، تحويل و همچنين تنوع روش هاي گوناگون حمل و نقل كالا و خدمات به پيچيدگي اين مسئله مي افزايد. بعلاوه، زمان صرف شده در هر يك از مراحل فرايند تحويل متغيري تصادفي است. از آن رو پايش متغيرهاي زماني در يک فرايند تحويل از اهميت خاصي برخوردار است. در اين مقاله، با يک مطالعه کاربردي در شرکت TNT در ايالت دلاور آمريکا نشان داده می شود که چگونه مي توان زنجيره هاي تحويل در مديريت زنجيره تامين را در قالب فرايندهاي چندمتغيره مدل بندي نمود. همچنين به منظور پايش فرايند ، به استقرار نمودار بهينه اقتصادي – آماري نمودار کنترل چند متغيره T2 DWL   معرفی شده توسط فراز و پارسيان (2006) بر پايه مدل اقتصادي لورنزن و وانس (1986) پرداخته و سپس با استفاده از روش جستجو ژنتيک الگوريتم مقادير بهينه پارامترهاي نمودار کنترل تعيين گرديدند.

واژه‌هاي كليدي: زنجيره تحويل – كنترل آماري فرايند - نمودار كنترل T2 هتلينگ- روش نمونه‌گيري با اندازه نمونه و فواصل نمونه‌گيري متغير- طراحي اقتصادي و آماري – ژنتيك الگوريتم – زنجيره هاي ماركوف

1 -     مقدمه‌
امروزه عرصه رقابت‌هاي جهاني از يك سو و محور مشتري مداري از سوي ديگر سبب گرديده است كه سازمان ها ، شركت ها ، بنگاه‌هاي اقتصادي و توليدي علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلي ، خود را ملزم به مديريت و نظارت بر منابع و اركان مرتبط خارج از سازمان پندارند. علت اين امر در واقع دستيابي به مزيت يا مزاياي رقابتي با هدف كسب سهم بيشتري از بازار است. بر اين اساس فعاليتهايي نظير برنامه‌ريزي عرضه و تقاضا ، تهيه مواد ، توليد و برنامه‌‌ريزي محصول ، خدمت نگهداري كالا ، كنترل موجودي ، توزيع ، تحويل كالا و خدمت به مشتري كه قبلا همگي در سطح شركت انجام مي‌شده اينك به سطح زنجيره تامين انتقال پيدا كرده است . مديريت زنجيره تامين پديده‌اي است كه اين كار را به طريقي انجام مي‌دهد كه مشتريان بتوانند خدمت قابل اطمينان و سريع را با محصولات با كيفيت در حداقل هزينه و زمان دريافت كنند . همچنين بر اساس نگرش زنجيره ارزش پورتر كه در آن زنجيره تامين شامل تمام فعاليتهاي موردنياز براي ارائه يك محصول يا خدمت به مشتري نهايي است ، زنجيره تحويل به عنوان بخشي از جريان كالا و خدمات در زنجيره تامين در نظر گرفته ‌شده است. يك زنجيره تحويل به تشريح تمام فعاليت هاي مرتبط در تحويل كالاها و خدمات به مشتريان در زنجيره تامين مي پردازد. در واقع يك زنجيره تحويل بخش مرتبط با كليه فعاليت هاي حمل و نقل مرتبط براي ارسال محصولات به مشتريان در يك زنجيره تامين است?. يك فرآيند كسب و كار ساده تحويل پيتزا را تنها بايک زنجيره تحويل در نظر بگيريد. چنانچه مشخص است، هرگونه نقصي كه منجر به تاخير غيرمتعارف در تحويل پيتزا به مشتريان گردد، ولو آن كه پيتزا تهيه شده از كيفيت بالايي برخوردار باشد، سبب نارضايتي مشتريان مي گردد. اين مثال ساده اهميت زنجيره تحويل را در برند سازمان ها در بازارهاي رقابتي به منزله جلب و حفظ مشتريان به خوبي نمايان مي سازد.

سازمانها و شركتهاي پيشرو ، از لحاظ انعطــــــاف پذيري زنجيره هاي تحويل خود نيز پيشرو بوده و به طور موثر عمل كرده اند و دليل آن نيز مزاياي حاصله از دريافت به موقع كالا و خدمات توسط مشتريان است که از لحاظ افزايش رقابت پذيري و سهم بازار، افزايش فروش و كـــــاهش هزينه ها بسيار چشمگير است. سازمان ها و شركت ها همواره براي جلب رضايت مشتريان خود به تحويل به موقع كالاها و خدمات توجه خاصي نموده و همواره سعي مي نمايند تا با بكارگيري يك سيستم اطلاعات كارآمد، زمان هاي تحويل را بهينه نمايند. در اين راستا فوركر و همكاران  (1997)، كويي و همكاران  (2001)، ترنت  (2001)، فلين و فلين  (2005) و ماتيوس  (2006) به بررسي فعاليت هاي مديريت كيفيت بر عملكرد زنجيره تامين پرداختند. آنها نتيجه گيري كردند كه چگونه فعاليت هاي كيفي به اثربخشي بيشتر زنجيره تامين و رضايت مشتري منجر مي شود. راموس و همكاران  (2007) در مقاله خود به مزاياي بكارگيري نمودارهاي كنترل در زنجيره تامين شركت هاي با دو مطالعه موردي شركت هاي موتورولا آمريكا و رولزرويز آلمان پرداختند. اخيراٌ سان و ماتسويي  (2008) به طراحي اقتصادي نمودار كنترل X شوهارت در يك زنجيره تامين پرداختند. اما تا کنون مطالعه اي در خصوص بکارگيري نمودارهاي کنترل در يک زنجيره تحويل صورت نگرفته است که در اين مقاله بدان پرداخته مي شود؟. در بخش بعدي به ضرورت پايش اقتصادي زنجيره هاي تحويل و اتخاذ رويکردي فرايندي در زنجيره تحويل مي پردازد. در اين بخش ، به برخي ملاحضات؟ اساسي در استقرار نمودارهاي کنترل در يک زنجيره تحويل نيز پرداخته مي شود. در بخش سوم با يک مطالعه موردي ،  زنجيره تحويل شركت TNT در شهر دلاور  آمريكا به صورت يک فرايند چند متغيره مدل مي گردد و با استقرار نمودار کنترل بهينه اقتصادي – آماري T2 هتلينگ با حدود هشدار دوگان پيشنهادي توسط فراز و پارسيان (2006) نشان داده مي شود كه چگونه سازمان ها مي توانند به صرفه جويي هاي قابل ملاحظه اي از بعد اقتصادي دست يابند. سرانجام نتيجه گيري و پيشنهادات بخش پاياني مقاله را شامل مي شود.

متن کامل مقاله را از اینجا دانلود کنید.

دانلود جزوه مفاهیم و تعاریف توسعه

مفاهیم و تعاریف توسعه

تاریخچه توسعه

مفهوم توسعه و توسعه یافتگی تقریبا از نیمه دوم قرن بیستم در جهان متداول شده ات. خرابی های ناشی از جنگ جهانی دوم و ضرورت بازسازی های وسیع به ویژه در کشورهای اروپایی که از جنگ صدمه زیادی دیده بودند طرح های گوناگونی را درزمینه عمران و ابادی مطرح کرد.

در کتابچه 60 صفحه ای که با عنوان مفاهیم و تعاریف توسعه برای دانلود تقدیم حضورتان میگردد به بررسی عناوین و مباحثی چون : تعاریف توسعه ، راهبردهای توسعه ، انواع توسعه ، مکاتب مختلف اقتصادی متکی بر توسعه ، توسعه اقتصادی ، اجزای توسعه اقتصادی ، مکاتب مختلف توسعه اقتصادی ، نظریات ادام اسمیت ، ریکاردو ، کارل مارکس ، شومپیتر ، لوئیس - فی - رانیس ، مدل کلاسیک توسعه و مالتوس در زمینه توسعه ، علل اصلی فرایند توسعه و توسعه یافتگی ، نظریه دور تسلسل فقر یا دایره خبیثه فقر ، نظریه دوگانگی اقتصادی ، نظریه تکان بزرگ ، نظریه کیندل برگر ، نظریه روستو در رابطه با رشد و توسعه اقتصادی ، انباشت سرمایه ، توسعه سیاسی ، تئوری ساموئل هانتینگتون ، نظریه های ایزن استات ، کارل دویچ ، گابریل الموند و پاول ، نظریه لوسین پای ، اهداف توسعه سیاسی ، دموکراسی ، شاخص های توسعه سیاسی ، شرایط توسعه سیاسی ، باسواد شدن مردم ، خشونت سیاسی ، توسعه فرهنگی ، مفهوم فرهنگ ، ویژگی های فرهنگ ، پیش نیازهای فرهنگی موثر بر توسعه اقتصادی ، نگرش و برخورد علمی با مسائل و اهمیت دادن  به نقش عقل ، رابطه فرهنگ و توسعه ، معنای توسعه و توسعه فرهنگی ، اندیشه های اجتماعی و توسعه فرهنگی ، سیاست فرهنگی و استراتژی فرهنگی ، اهمیت توسعه فرهنگی ، اهداف توسعه فرهنگی ، اصول توسعه فرهنگی ، نقش مذهب در توسعه فرهنگی ، الگوی تحلیل وبر ، تحلیل نظریات مارتین لوتر ، توسعه اجتماعی ، تاریخچه مفهومی توسعه اجتماعی ، تعریف توسعه اجتماعی ،  نظریه چاکوبز و کلورلند ، نظریات نانسی ، فیلیپ ، استیگلیتز ، توسعه اجتماعی در جهان ، توسعه به منزله یک فرایند ، محورهای بیانیه کپنهاگ ، فقر ، فقر مطلق و فقر نسبی ، توسعه اجتماع محور ، رویکردهای اجتماع مدار در برنامه های کاهش فقر ، فقرزدایی ، صندوق توسعه محلی ، نقش زنان و قومیت ها در توسعه ، مسائل و مشکلات اشتغال زنان و... پرداخته شده است.

برای دانلود جزوه مفاهیم و تعاریف توسعه به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : spowpowerplant.blogfa.com

دانلود آموزش نرم افزار مینی تب Mini tab به زبان فارسی

دانلود آموزش نرم افزار مینی تب Mini tab به زبان فارسی

ميني‌تب (minitab) يک نرم‌افزار آماري با استفاده گسترده است. با استفاده از اين کتاب آموزشي مي‌توانيد کار با اين نرم‌افزار را ياد بگيريد.

برای دانلود کتابچه اموزشی نرم افزار مینی تب Mini tab به زبان فارسی در بیش از 250 صفحه به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

خلاقیت و نواوری در مدیریت

دانلود سمینار 160 صفحه ای خلاقیت و نواوری در مدیریت

سمینارخلاقيت و نوآوري

1-مباني نظري-اهميت و ضرورت-تعاريف-اصول استراتژيك-تكنيك ناپليون
2-ويژگيهاي خلاقيت و نواوري-مقايسه ايندو-فرايندخلاقيت-نياز-پارادايمها-تكنيك 5چرا  و  چي مي شود اگر
3-رابطه عمرمحصولات-دامنه نواوري-تكنيك رسيدگي به شكايات-مشخصه سازمانها و افراد خلاق
4-انواع نواوري-سيكل زندگي نواوري-تكنيك بارش فكري-دواير خلاق-بنچ ماركينگ

تغییرات جهانی
تغيير درپارادايم رقابتي :


پايه هاي قديم كاميابي فروريخته است. در تمام طول تاريخ بشر، منشاء كاميابي دستيابي به منابع طبيعي مانند زمين، طلا يا نفت بوده است و ناگهان ورق برگشته و « دانش » به جاي آنها نشسته است . اين عصر، عصر صنايع انسان ساخته بر پايه دانايي و توانايي هاي ذهني است . بيل گيتس، ثروتمند ترين مرد دنيا، مالك چيزهاي معمولي نيست – نه زمين دارد نه طلا ،نه كارخانه نه فعاليت صنعتي ديگر و نه ارتش و سپاهي!
اين نخستين بار در طول تاريخ بشر است كه ثروتمندترين مرد دنيا فقط دانش دارد وبس!!

تغییرات جهانی - تغيير درپارادايم كسب وكار :

اين نخستين بار در طول تاريخ است كه شركتها و بنگاهاي اقتصادي از جايي در دنيا مي خرند كه قيمتها پايين تر است و جايي از دنيا مي فروشند كه قيمتها بالاتر است ؛ كه آمريكائي ترين شركت آمريكائي يعني كوكا كولا 80 درصد محصول خود را درخارج از آمريكا مي فروشد و براي نخستين بار است كه آمريكائي ترين محصول آمريكا يعني خودرو متشكل از قطعاتي از سراسر دنياست .در چنين شرايطي از هر 100 شركتي كه تاسيس ميشود، 88 شركت تعطيل مي گردد.

خلاقیت و توسعه:
ژاپنی:
به واحد شکایات  واحد کنترل کیفیت رایگان مي گويند، زیرا بايستي پول بدهیم تا عیبمان را بگویند بلکه بطور رایگان به ما می گویند .

برای دانلود متن کامل فایل سمینار خلاقیت و نواوری در مدیریت به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : spowpowerplant.blogfa.com

دانلود کتاب مدیریت منابع انسانی رفیع زاده

دانلود مدیریت منابع انسانی رفیع زاده

مدیریت منابع انسانی علاالدین رفیع زاده در بیش از 220 صفحه و 14 فصل به بررسی کلیه مباحث درس سه واحدی دیریت منابع انسانی می پردازد و از این نظر یک رفرنس کامل و عالی برای رشته های مدیریت و گرایش های وابسته می باشد.

مديريت منابع انساني

نام درس: مديريت منابع انساني؛
تعداد واحد درسي: 3 واحد؛
نام منبع درسي: مديريت منابع انساني؛
مؤلف: رضا رسولی
مدرس: علاالدین رفیع زاده

فصل اول
تعریف و اهمیت مديريت منابع انساني
رابطه بین نگرش سیستم باز و مديريت منابع انساني
وظايف و مسؤليتهاي مديريت منابع انساني
 عوامل محیطی موثر بر روی مدیریت منابع انسانی

فصل دوم:
برنامه ریزی منابع انساني

تعریف برنامه ریزی منابع انساني
دلایل اهمیت منابع انساني
عوامل محیطی موثر بر برنامه ریزی منابع انسانی
اهداف برنامه ریزی منابع انسانی
فرایند برنامه ریزی منابع انسانی
روشهای پیش بینی تقاضای منابع انسانی
روشهای پیش بینی عرضه منابع انسانی

فصل سوم:
تجزیه و تحلیل شغل

اهمیت و اهداف تجزیه و تحلیل شغل
عناصر تشکیل دهنده شغل
ویژگی های تحلیل گر شغل
روشها و فنون جمع آوری اطلاعات برای تجزیه و تحلیل شغل
نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل شغل

فصل چهارم:
فرایندهای کارمند یابی

تعریف کارمندیابی
فرایند کارمندیابی
جایگزین های کارمندیابی
منابع داخلی و خارجی کارمندیابی
بکارگیری موقعیت تخمینی درکارمندیابی
تطبیق برنامه 8 ماده ایی با ویژگی های پرسنل

فصل پنجم:
گزینش منابع انسانی

نسبت گزینش
فرایند گزینش
آزمون های گزینش
روایی آزمون
معتبر بودن آزمون
انواع آزمون
مصاحبه و انواع مصاحبه های استخدامی

فصل ششم:
آموزش و توسعه منابع انسانی

آموزش کارکنان را تعریف کنید
اهمیت و ضرورت و خواص آموزش و توسعه کارکنان را بدانید
مزایای آموزش شغلی را بشناسید
آموزش و یادگیری را توضیح دهید
نظریه های یادگیری را بدانید
مدل نظام آموزشی کارکنان را بدانید
فرآیندآموزش کارکنان را بدانید
نیازهای آموزشی سازمانی را تحلیل کنید.
مراحل برنامه ریزی آموزشی را بدانید
   
فصل هفتم:
مسیر پیشرفت شغلی

مسیر پیشرفت شغلی را تعریف کنید
مراحل مسیر پیشرفت شغلی را توضیح دهید
توسعه مسیر پیشرفت شغلی را بشناسید
مدیریت مسیر پیشرفت شغلی و دلایل اهمیت آن را بدانید
روند مدلهای مدیریت مسیر شغلی را بدانید
برنامه ریزی مسیر پیشرفت شغلی را بشناسید
لنگرگاه های مسیر شغلی را بشناسید
مسیر پیشرفت شغلی انعطاف پذیر را بدانید
   
فصل هشتم:
ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد، فرایند شناسایی، مشاهده، سنجش و بهبود عملکرد انسانی در سازمان ها است.
یک سلسله اقدامات رسمی است، برای بررسی عملکرد کارمند در فاصله زمانی معین و شامل تمامی رفتارهای فرد در ارتباط با کارکرد او در آن دوره زمانی است.
مراحل ارزیابی عملکرد
اهداف ارزیابی عملکرد
معیارهای ارزیابی عملکرد
روشهای ارزیابی عملکرد
تعیین مسئولین ارزیابی
زمان ارزیابی عملکرد
خطاهای مربوط ارزیابی عملکرد

فصل نهم:
جبران خدمات کارکنان

جذب نیروی انسانی متخصص و کارآمد به سازمان و نگهداری کارکنان با انگیزه کاری بیشتر
پرداخت عادلانه در برابر کار و خدمتی که کارکنان ارائه می دهند.
وسیله ایی برای تامین معاش و بالا بردن سطح زندگی کارکنان
تعدیل حقوق و مزایا در ارتباط با تغییرات بازار کار
نظریه عامل عرضه و تقاضا: بر اساس قوانین عرضه و تقاضا حقوق و دستمزد تعیین می گردد.
نظریه و عامل قدرت پرداخت: بر اساس توان پرداخت تعیین می شود.
نظریه و عامل بهره وری: حقوق کارکنان به نسبت افزایش کارایی و بازدهی آنان افزایش می یابد.
عامل قوانین و مقررات
نظریه و عامل هزینه زندگی
نظریه و عوامل فرهنگی و ارزشی
اتحادیه ها و تشکل های صنفی

فصل دهم:
توسعه مدیریت، مربیگری و منتورینگ

تحلیل رفتار
آموزش حساسیت
مشاوره گرفتن
تشکیل جلسات حل مسئله بین گروه ها
تشکیل جلسه عمومی
برنامه ریزی و تثبیت هدف
فعالیت و همکاری یا متخصص میانجی

فصل یازدهم:
توانمند سازی کارکنان

توانمندسازی ایجاد وضعیتی برای افراد است که آنها احساس نمایند بر سرنوشت خودشان کنترل دارند. می توانند به اهداف فردی و سازمانی دست یابند.
توانمندسازی به این معناست که افراد را به طور ساده تشویق کنیم تا نقش فعال تری در خود ایفا کنند و تا آنجا پیش روند که مسئولیت بهبود فعالیت های خویش را بر عهده گیرند.

فصل دوازدهم:
سازمان های یادگیرنده

سازمان یادگیرنده سازمانی است که عملکردهایش از طریق آگاه شدن و درک بهتر بهبود می یابد و اصلاح می شود.
سازمان های یادگیرنده را به تعبیری می توان سازمان های دانش آفرین نامید بدین معنا که در این سازمان ها خلق دانش و آگاهی های تازه، ابداعات و ابتکار یک وظیفه تخصصی نیست، بلکه نوعی رفتار همگانی است که همه اعضای سازمان بدان عمل می کنند.

فصل سیزدهم:
ایمنی و سلامت کارکنان

OSHA بر آن است که با ایجاد و تعریف استانداردهایی، مشکلات ایمنی و سلامت را درمان نماید. OSHA در سال 1986 کمیسیون استاندارد را تاسیس کرد.
طبق قانون سلامت و ایمنی مشاغل کارفرمایان باید 5 وظیفه را انجام دهند
تامین محیط ایمنی و سالم کار
تامین ابزار و ماشین های ایمن
ایجاد و حفظ گروه شایسته کاری
اجرای ایمنی و سلامت
آگاه سازی کارگران از خطرات شناخته شده ناشی از کار

فصل چهاردهم:
تنظیم روابط کار و مذاکرات جمعی

اهداف اتحادیه ها
ایمنی اتحادیه ها: از جانب اتحادیه ها 5 نوع امنیت به وجود می آید:
1- کارگاه بسته: این شرکت تنها اعضای اتحادیه را استخدام می کند.
2- کارگاه با اتحادیه: افرادی را که عضو نیستند استخدام می نماید به شرطی که پس از یک دوره معیین به اتحادیه بپیوندند.
3- کارگاه نماینده اتحادیه: کسانی که به اتحادیه تعلق ندارند باید هزینه های مربوط به اتحادیه را بپردازند.
4- کارگاه باز: کارکنان در عضویت اتحادیه آزادند
5- حفظ عضویت: کارکنان الزامی ندارند که به اتحادیه بپیوندند ولی اعضای اتحادیه که به استخدام شرکت درآمده اند باید عضویت خود در اتحادیه را حفظ کنند.

برای دانلود کتاب مدیریت منابع انسانی رفیع زاده به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : spowpowerplant.blogfa.com

دانلود کتاب رفتار سازمانی پیشرفته استیفن رابینز

دانلود کتاب رفتار سازمانی پیشرفته استیفن رابینز

رفتار سازماني پيشرفته

مولف كتاب : استيفن پي . رابينز
مترجمين : دكتر علي پارسائيان و دكتر سيد محمد اعرابي

Organization Behavior

عنوان فصل ها                                    صفحه
---------------------------------------------------

فصل 1 : پيش درآمدي بر رفتار سازماني....................... 3
فصل 2 : رفتار سازماني در سطح جهاني...................    8
فصل 3 : مباني رفتار فرد......................................... 12
فصل 4 : مفاهيم اصلي انگيزش................................. 19
فصل 5 : انگيزش از مفاهيم تا كاربرد........................... 25
فصل 6 : تصميم گيري فردي..................................... 32
فصل 7 : مباني رفتار گروه....................................... 37
فصل 8 : شناخت تيم............................................  41
فصل 9 : ارتباطات................................................  47
فصل 10 : رهبري..................................................51
فصل 11 : قدرت و سياست....................................  60
فصل 12 : تعارض و مذاكره...................................... 64
فصل 13 : ساختار سازماني.....................................68
فصل 14 : تكنولوژي و طرح ريزي شغل......................    75
فصل 15 : ارزيابي عملكرد و سيستم پاداش..................81
فصل 16 : فرهنگ سازماني...................................  87
فصل 17 : تغيير و بهبود سازماني.............................. 95

تعريف رفتار سازماني :
در مرحله عمل مطالعه افراد انساني را مطالعه رفتار سازماني مي نامند . رفتار سازماني عبارت است از مطالعه منظم (سيستماتيک) عمليات ، اقدامات ، کارها و نگرش هاي افرادي که سازمان را تشکيل
مي دهند . در رشته رفتار سازماني مطالعه منظم جايگزين قضاوت مشهودي مي شود ، يعني مدارک و شواهد علمي که در شرايط کنترل شده جمع آوري مي شود ، به شيوه اي معقول مورد سنجش و ارزيابي قرار مي گيرد و در رابطه با هر معلولي در پي علت بر مي آيد . در رابطه با عملکرد فرد نيز سه عامل نقش اساسي دارند : توليد (بهره وري) ، غيبت و جابجايي کارکنان . مديران به کيفيت و کميت توليد کارکنان توجه دارند ، حال آن که غيبت و جابجايي کارکنان بر بازده و توليد آنان اثر معکوس دارد . جابجايي کارکنان موجب افزايش هزينه ها مي شود و سازمان همواره با افرادي کم تجربه کار مي کند . مديران به سه علت به رضايت شغلي کارکنان توجه دارند :
 1- مي توان بين رضايت شغلي فرد و توليد يا بهره وري يک رابطه مستقيم مشاهده کرد .
2- رضايت شغلي فرد با ميزان غيبت و جابجايي او رابطه معکوس دارد .
 3- مديران در برابر کارکنان احساس مسئوليت انساني مي کنند واژه سازمان در آخرين بخش تعريف نشان مي دهد که رفتار سازماني ، رفتار فرد يا گروه را در رابطه با کار مورد توجه قرار مي دهد .

نقش رشته هاي علمي :
رفتار سازماني يک رشته کاربردي از علوم رفتاري است و بر پايه چندين رشته علوم رفتاري قرار دارد که عبارتند از : روان شناسي ، جامعه شناسي اجتماعي ، مردم شناسي و علوم سياسي ، روان شناسي در سطح خرد و بقيه در سطح کلان نقش ايفا مي کنند .
1- روان شناسي : علمي است که در پي سنجش ، توجيه ، برشمردن علت و گاه درصدد تغيير رفتار افراد انساني برمي آيد . در اين علم رفتار فردي مطالعه مي شود . پس اين علم در سطح خرد ، در مطالعه رفتار سازماني ايفاي نقش مي کند . روان شناسان به موضوعاتي چون پنداشت ، ادراک ، شخصيت ، يادگيري ، آموزش ، رهبري موثر ، نيازها و نيروهاي انگيزشي ، رضايت شغلي ، فرآيندهاي تصميم گيري ، ارزيابي عملکرد ، سنجش نوع نگرش افراد ، شيوه هاي گزينش کارکنان ، طرح ريزي شغل و تنش هاي کار مي پردازند.
2- جامعه شناسي : جامعه شناسان سيستم اجتماعي را که فرد در آن نقش هايي ايفا مي نمايد ، مورد توجه قرار مي دهند . جامعه شناسان از طريق مطالعه رفتار گروه در سازمان در ارائه رفتار سازماني نقش دارند و زمينه هاي مورد توجه آنان پويايي گروه ، طرح ريزي تيم ها ، فرهنگ سازماني ، ساختار و تئوري سازمان ، بوروکراسي (ديوانسالاري) ، ارتباطات ، مقاومت فرد ، قدرت و تضاد يا تعارض است .
3- روان شناسي اجتماعي : يکي از زيرمجموعه هاي روان شناسي است که در آن دو رشته
روان شناسي و جامعه شناسي ترکيب شده اند . در اين رشته به اعمال نفوذ افراد بر يکديگر توجه مي شود.  يکي از موارد مورد توجه اين رشته پديده تغيير است (يعني چگونه مي توان موانعي را که بر سر راه تغيير است ،از ميان برداشت ) . روان شناسان اجتماعي به سنجش نگرش هاي در حال تغيير ، الگوهاي ارتباطي ، راه هايي که فعاليت هاي گروه مي تواند نيازهاي فردي را تامين کند و فرآيند تصميم گيري گروه توجه دارند .
4- مردم شناسي : عبارت است از مطالعه درباره علومي که مي توان بدان وسيله درباره افراد انساني و فعاليت هاي آنان مطالبي آموخت . متخصصان مردم شناسي توانسته اند در درک فرهنگ سازماني ، محيط هاي سازماني و تفاوت بين فرهنگ هاي ملي ما را ياري کنند .
5- علوم سياسي : عبارت است از مطالعه رفتار فرد و گروه در يک محيط سياسي . دانشمندان اين رشته به تضاد يا تعارض ساختاري ، تخصيص قدرت و شيوه اي که افراد از قدرت براي تامين منافع خود استفاده مي کنند ، پرداخته اند .
توجه : واحد مورد تجزيه و تحليل روان شناسي ، فرد – جامعه شناسي ، گروه و سازمان – روان شناسي اجتماعي ، گروه – مردم شناسي ، گروه و سازمان – علوم سياسي ، سازمان است.
هدف هاي رفتار سازماني :
 توجيه ، پيش بيني و کنترل رفتار انساني است .
توجيه : هنگامي که مي خواهيم متوجه شويم که چرا فرد يا گروه کاري را انجام دادند ، در واقع به دنبال بيان يا توجيه هدف هستيم و مي خواهيم علت را بدانيم .
پيش بيني :  هدف از پيش بيني توجه به رويدادهاي آينده است . مديريت مي خواهد نتيجه يک اقدام خاص را حدس زده و در حقيقت مي خواهد برخي از واکنش هاي رفتاري را نسبت به پديده هاي تغيير پيش بيني کند و راه هايي را براي کمترين مقاومت بيابد و تصميم گيري کند .
بهبود کيفيت و بازدهي :

براي بهبود کيفيت و افزايش توليد يا بهره وري بايد برنامه هايي را مثل کنترل کيفيت کامل و بازسازي اجرا کرد تا به موجب آنان افراد و کارکنان تشويق شوند که در امور مشارکت فعال نمايند .

برای دانلود کتاب رفتار سازمانی پیشرفته استیفن رابینز به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

تهیه مدل کسب و کار برای سیستم MIS

تهیه مدل کسب و کار برای سیستم MIS

تحقیق مدیریت با عنوان تهیه مدل کسب و کار برای سیستم MIS تهیه شده توسط خانم مهشید قناعتگر کسبی که درادامه فهرست مطالب این پروژه مدیریتی را مشاهده می فرمایید:

مقدمه
مدل کسب و کار چیست؟
تعریف مدل کسب و کار
MIS تعریف
MIS   تلاش های اخیر در زمینه
MIS یک از منابع سازمان
سیستم های اطلاعات مدیریت
سیستم های اطلاعات مدیریت MIS
اصل  مدیریت سیستم های اطلاعاتی (MIS) چیست ؟
کاربرد  سیستم های اطلاعاتی منابع انسانی
MISیک مدل
سیستم های اطلاعات وظیفه ای
MIS چشم اندازی از
MIS حل مشکل و
MIS زیر سیستم های
مفاهيم نوين سيستم‌هاي اطلاعاتي مديريت پيشرفته
سیستم های اطلاعاتی مدیریت(MIS )
توضیحاتی دیگر در مورد سيستم هاي اطلاعات مديريت MIS
سير تاريخي
هدف سيستمهاي اطلاعاتي مديريت
اجزای MIS
زيرمجموعه هاي سيستم MIS
تاثیر تغییرات سيستم اطلاعات مدیریت
اجرای MIS کاربرپسند
بررسي‌ روشهاي‌ برنامه‌ريزي‌ راهبردي‌ سيستمهاي‌ اطلاعات‌ مديريت‌
روش‌ جديد برنامه‌ريزي‌ راهبردي‌سيستمهاي‌ اطلاعات‌ مديريت‌
مراحل‌
معيارها و ضوابط انتخاب‌ روش‌ برنامه‌ريزي‌
مدل‌ ارزيابي‌ روشها
شرح کامل ایده MIS
مديريت ارتباط با مشتري   
سيستم های اطلاعات مديريت شامل چه سيستم هايی است
علل نياز به MIS
نوآوری MIS
ساختار ، مشخصات و وظايف MIS
ارزش هاي بنيادي MIS
هدف بنيادي MIS
خدمات پيش بيني شده در آينده نزديك
MISوفرآیند کسب و کار
مزاياي پياده سازي MIS
سطوح امنيت در MIS
مدل کسب و کار MIS
نتیجه گیری
منابع


مقدمه

چيزي كه در دنياي تجارت امروز اهميت كمتري به آن داده مي‌شود، مدل كسب و كار و يا همان Business Model است.
  Business Model  مي ‌تواند نقش الگو و خط‌كش را در هر تجارتي بازي كند.
يك Business Model  خوب كه معمولا از يك پاراگراف هم بيشتر نمي‌شود، مدل كسب درآمد و چگونگي دستيابي به آن را مشخص مي‌كند.
بديهي است كه اگر در روز نخست تصوير درستي از Business Model  خود نداشته باشيم، خيلي سريع از مسير واقعي و اصلي خود دور شويم.
مدل هایِ کسب و کارِ شرکت‌ها یکی از عوامل اصلی در میزان موفقیت عملکرد آنها است. این مدل‌ها که در واقع چارچوبی برای کسب درآمد هستند، به سه پرسش کلیدی در مورد شرکت‌ها پاسخ می‌دهند: کدام فعالیت ها، چگونه و چه وقت باید انجام شوند؟
پاسخ صحیح به این پرسش ها منجر به عملکرد مناسب شرکت‌ها و ارائه مزایای مطلوب به مشتریان شده و در نهایت سود را برای شرکت به ارمغان می‌ آورد.
با توجه به تنوع مدل‌هایِ کسب و کار و ویژگی های هر یک، پاسخ های بی‌شماری برای سه پرسش مطرح شده محتمل است. بنابراین بیان تمام مدل ها در یک مجموعه غیرممکن است، اما یافتن عناصر اصلی تأثیرگذار بر یک مدل کسب و کار و تحت کنترل داشتن آنها، فرایند طراحی یک مدل کسب وکار مناسب را تسهیل می‌نماید


مدل کسب و کار چیست؟

یکی از مفاهیم پایه ای و بسیار مهم در هر کسب و کاری، به ویژه در کسب و کارهای مبتنی بروب و نرم افزاری مدل کسب و کار یا Business Model است. به زبان ساده، این مفهوم بیان می کند که چگونه می خواهید از کسب و کارتان پول در بیاورید.

شاید برخی بگویند “این که واضح است؟ ” اما همیشه اینگونه نیست وبه ویژه در کسب وکارهای اینترنتی و نرم افزاری راههای بسیاری برای در آوردن پول وجود دارد.
برای نمونه در صنعت نرم افزار های آزاد و باز متن (Open Source) در حدود بیست مدل کسب و کار ساده و مرکب وجود دارد. مدل کسب و کار شرکت کانونیکال (سازنده توزیع لینوکس اوبونتو) تا مدت ها مشخص نبود و هنوز هم کاملا مشخص نیست. این مساله آنچنان اهمیت دارد که سال گذشته انتشارات دانشکده بازرگانی هاروارد (Harvard Business School) -بزرگترین و معروف ترین دانشکده کسب و کار دنیا- کتابی به نام “مدل های کسب و کار باز” (Open Business Models) منتشر نمود.
بیان ها و تعاریف بسیاری برای این مفهوم وجود دارد. اما یکی را که در دانشنامه آزاد ویکی پدیا وجود دارد، می آوریم: " مدل کسب و کار ابزاری مفهومی است که شامل مجموعه بزرگی از عناصر و روابط بین آنهاست که منطق تجاری یک شرکت را بیان می کند. توصیف است از ارزشی که یک شرکت به یک یا چندین بخش از مشتریان ارایه می کند و توصیف معماری شرکت و شبکه ای از شرکای آن شرکت است برای خلق، بازاریابی و تحویل سرمایه این ارزش و ارتباط بصورتیکه جریان درآمدی سود زا و ثابت به وجود آورد. "
یک مدل کسب و کار ( که البته گاهی اوقات از آن به نقشه یا طرح کسب و کار یاد می شود) ابزاری است که سازمان و بنگاه تجاری به وسیله آن می تواند درآمد و سود به دست آورد.
مدل کسب و کار در واقع خلاصه ای از روشی است که شرکت قصد دارد به مشتریان خود خدمات ارائه دهد و شامل برنامه ریزی در دو مرحله استراتژی (اینکه سازمان قصد دارد چه کاری انجام دهد) و پیاده سازی (اینکه سازمان چگونه طرح و برنامه خود را انجام خواهد داد) است.
در واقع مدل کسب و کار تشریح می کند که یک بنگاه تجاری چگونه:
•    مشتری خود را انتخاب کند.
•    محصولات  و تفاوت های قابل ارائه را معرفی کند.
•    برای مشتری منافع ایجاد کند.
•    مشتری را پیدا و حفظ کند.
•    وارد بازار شود (راهبردهای تبلیغی و راهبردهای توزیع)
•    اهداف آینده را معرفی نماید.
•    منابع سازمان را هماهنگ سازد.
•    سود به دست آورد.
اگر از تعریف گذر کنیم، مدل کسب و کار دو کار اصلی انجام می دهد: ارزش می آفریند و سهم بدست آمده از آن ارزش را جمع آوری می کند.

تعریف مدل کسب و کار

تعریف مدل کسب و کار، غالباً با دشواری همراه است زیرا در زمینه‌های متفاوت کسب و کار، معانی متفاوتی از آن برداشت می‌شود. این نقیصه در تعریف مدل‌های نوین کسب و کار الکترونیک بیش از سایر حوزه‌ها احساس می‌شود. در این باره تحقیقات و فعالیت‌های آکادمیک و قابل اتکاء اندکی انجام شده است.
یک متد انجام کسب و کار است به نحوی که توسط آن شرکت بتواند خود را حفظ نموده و بقای خود را تضمین نماید، به عبارت دیگر تولید درآمد کند.

Business Model   مشخص   می‌ کند   که  یک  شرکت  چگونه  می‌تواند پول به دست بیاورد و به این منظور مشخص می‌کند، این شرکت در زنجیره ارزش در کجا قرار دارد. (مايكل راپا)
تعاریف متعددی از مدل‌های کسب و کار شده است. برخی از تعاریف، بیان کننده اهدافی هستند که یک مدل کسب و کار دنبال می‌کند. برخی دیگر بر اجزای اصلی مدل‌های کسب و کار و شاید به نوعی بر ارتباطات درونی این اجزاء، متمرکز شده‌اند.

سیستم اطلاعات مدیریت MIS

MIS تعریف
* سیستمی مبتنی بر کامپیوتر که اطلاعات را بر اساس خواسته های کاربران در اختیارشان قرار می دهد.
 - کاربران پیش زمینه به وجود آمدن یک سازماندهی رسمی هستند
 -آنچه را که در گذشته اتفاق افتاده است، توضیح دهد

MIS   تلاش های اخیر در زمینه


در زمینه تجارت فراگیر گشت MIS* در اواسط دهه 1960

* تنها پانچ کارت ها وماشین های کی داریور برای پردازش داده ها استفاده شد.

* اولین کامپیوترها مشابه همان روش به کار گرفته شد

* تنها افراد کمی در شرکت ها سواد کامپیوتر داشتند

* مدیران از پردازش وتوان کامپیوتر آگاه شدند

متن کامل تحقیق با عنوان تهیه مدل کسب و کار برای سیستم MIS را از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

پسورد : spowpowerplant.blogfa.com

دانلود جزوه پاورپوینت بازاریابی و مدیریت بازار

دانلود جزوات مدیریت و مدیریت بازرگانی و بازاریابی

بازاریابی و مدیریت بازار

دانلود جزوه پاورپوینت 300 اسلایدی بازاریابی و مدیریت بازار حسن الوداری تهیه شده توسط دکتر میرزا حسن حسینی

فهرست مطالب این جزوه به شرح زیر می باشد :

فصل اول : مفاهیم مدیریت بازار

فصل دوم : انواع بازار و محیط بازاریابی

فصل سوم : تقسیم بازار و تعیین بازار هدف

فصل چهارم : نیازها و رفتار خریداران

فصل پنجم : اندازه گیری کمی بازار و پیش بینی فروش

فصل ششم : اهداف بازرگنی و سازمان بازاریابی

فصل هفتم : برنامه ریزی بازاریابی عمومی و بازاریابی بیمه مخصوص

فصل هشتم : نحوه تصمیم گیری در زمینه بازاریابی

فصل نهم : تحقیقات بازاریابی

فصل دهم : سیستم بازاریابی و انواع مدل های بازاریابی

فصل یازدهم : چگونگی ایجاد خلاقیت در مدیریت بازاریابی

برای دانلود جزوه پاورپوینت 300 اسلایدی بازاریابی و مدیریت بازار حسن الوداری تهیه شده توسط دکتر میرزا حسن حسینی با فرمت پاورپوینت PPT به لینک زیر مراجعه فرمایید.

برای دانلود مطالب و جزوات مرتبط با مدیریت و مدیریت بازرگانی به ارشیو موضوعی مرتبط با مدیریت مراجعه نمایید.

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

دانلود جزوه اموزشی كنترل فرآيند آماری SPC با Minitab

دانلود جزوه اموزشی كنترل فرآيند آماری SPC با Minitab

Statistical Process Control یا SPC كنترل فرآيند آماری در تولید و سیستم های صنعتی است که از مباحث مشترک در رشته های مدیریت و مهندسی صنایع می باشد و مدنظر تولید کنندگان ، مدیران و برنامه ریزان اجرایی کارخانجات و صنایع جهت حصول بهره وری و کارایی بالاتر قرار میگیرد.

شاید مهمترین و کاربردی ترین نرم افزار این حوزه نرم افزار Minitabباشد که دراین جزوه به اموزش کنترل فرایند اماری به کمک این نرم افزار پرداخته شده است.

دوره SPC با استفاده از نرم افزار Minitab 14
 

1-    مقدمه اي بر نرم افزار Minitab 14

2-    نمودار Pareto

3-    تعيين آماره هاي توصيفي

4-    توزيع نرمال در Minitab

5-    نمودار Histogram

6-    نمايش داده ها و تحليل هاي اوليه

7-    نمودار علت و معلول (Cause and Effect )

8-    نمودار هاي كنترلي كمي :

1- 8: Individual Charts

2- 8  : X Bar-R Chart

9-    نمودار هاي كنترلي وصفي :

1-9   :  نمودار P و NP

2-9  : نمودار هاي C و U

برای دانلود جزوه اموزشی كنترل فرآيند آماری SPC با Minitab با فرمت ورد wordبه لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

دانلود پاورپوینت اشنایی با تئوری های مدیریت

پاورپوینت اشنایی با تئوری های مدیریت

Management Theory

نقش های مدیریتی از نظر مینتزبرگ

بین فردی
(  تشریفاتی ، رهبری ،رابط)
اطلاعاتی
 ( سخنگو، - گیرنده اطلاعات ، نشر دهنده اطلاعات)
تصمیم گیری
 ( مذاکره کننده ، کارآفرین ، تشنج زدا ، تخصیص دهنده )

تقسیم بندی انواع سازمان
برحسب نوع فعالیت آن ها

بر حسب نوع روابط حاکم بر آن ها

سازمان رسمي ، سازمان رسمي در واقع تشكيلات رسمي سازمان است كه با پيش بيني دقيق ساختار فعاليتها و بر اساس هدف خاصي شكل گرفته و در آن حدود و ظايف ، اختيارات و سلسله مراتب سازماني تعيين شده است .
سازمان غير رسمي ، سازمان غير رسمي به سازماني گفته مي شود كه براساس طرح و برنامه از قبل تعيين شده به وجود نمي آيد بلكه سلسه روابط و اشتراكات روحي و عاطفي بين افراد موجب شكل گيري آن است .

تفاوت سازمان رسمي و سازمان غير رسمي
در سازمانهاي رسمي:
  مديريت است كه اعضا و كادر مورد نياز خود را جذب مي كند. ؛
 ولي در سازمان غير رسمي :
 اين افراد هستند كه بر اساس علايق و نياز هاي خود جذب سازمان غير رسمي مي شوند.

نظریه های مدرن

نظریه سیستم ها
نظریه مدیریت اقتضایی
مدیریت کیفیت جامع (TQM)
نظریه تصمیم گیری
فرضیه مدیریت منابع انسانی(HRM)
نظریه احتمال وقوع یا عدم وقوع
مدیریت شفاف  یا روراست(OBM)
مدیریت پیشگام

متن کامل پاورپوینت اشنایی با تئوری های مدیریت را از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

در صد روز چه می شد کرد؟

در صد روز چه می شد کرد؟

جواب کوتاه: هیچ؛ فقط حرف.
جواب بلندتر («امّا»ی قضیه): امّا سرنوشت چهار سال (یا هشت سال) آینده از همان حرف‌ها برمی‌آید. حرف‌هایی که از مسوولان دولت در صد روز اول منتشر شده است، حرف‌هایی که نشان از جهت‌گیری تصمیمات آینده دولت است، کارنامه قابل قبولی دارد. در این نوشته به اختصار به جهت گیری دولت در زمینه تورم، رکود و بیکاری، بازار ارز و هدفمندی یارانه‌ها می‌پردازم.

تورم: کنترل هزینه‌ها

مدت زمان زیادی نمی‌گذرد از دورانی که روزنامه‌ها پر بودند از خبرهای ریز و درشت مقابله «قاطع» با عاملان تورم. به علاوه، دهه‌ها است که بسیاری از سیاستمداران و حتی گروه‌هایی از اقتصاددانان، «گرانفروشان» را عامل تورم معرفی می‌کردند و مجازات آنها را راه‌حل کنترل تورم می‌دانستند. خوشبختانه در گفته‌های مسوولان دولت فعلی، خبری از این روایت‌های غیراقتصادی نیست. دولت به روشنی پذیرفته است که تورمی در حد و اندازه‌های تورم ایران، ریشه پولی دارد و عامل اصلی آن هزینه‌های هنگفتی است که دولت بر اقتصاد تحمیل می‌کند. در سال‌های اخیر یارانه گسترده‌ای که دولت بدون در نظر گرفتن میزان درآمدش به مردم داد، به همراه هزینه‌های سخاوتمندانه دولت در پروژه‌های بدون نتیجه، سبب افزایش نقدینگی و رشد تورم  شده است. همین که دولت این واقعیت را می‌پذیرد و علنا به آن اذعان می‌کند، قدم بزرگی در حل مشکل تورم است. چنین اقراری به مسوولیت مستقیم دولت در ایجاد تورم، کار دولت را در آینده مشکل می‌کند؛ چرا که دیگر نمی‌تواند انگشت اتهام را به سوی دیگران دراز کند. انضباط مالی، پرهیز از پروژه‌های بزرگ و بی‌سرانجام و تاکید بر اتمام پروژه‌های موجود که به درستی مورد تاکید دولت است، راه‌های اصلی کنترل هزینه‌ها است.

رکود: توسعه بازارهای مالی و «خصوصی‌سازی واقعی»

دولت در مقابله با مشکل تورم می‌تواند با قاطعیت به راه‌حلی یگانه متوسل شود، ولی در زمینه مقابله با رکود باید محتاط باشد و مجموعه‌ای از سیاست‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت را اجرا کند. رکود اقتصادی به سادگی رفع و اشتغال به راحتی ایجاد نمی‌شود. هسته مرکزی سیاست‌های ناظر به رشد اقتصادی را باید در ایجاد انگیزه سرمایه‌گذاری و تولید و همزمان با آن کاهش هزینه‌های غیرمولد تولید جست‌وجو کرد. سیاست‌هایی که انگیزه آحاد اقتصادی را برای فعالیت تحریک و تقویت نکند، شاید بتواند محبوبیت سیاستمداران را افزایش دهد، ولی نه رکود را رفع می‌کند و نه اشتغال می‌آفریند.
در این زمینه، دو عاملی که مورد تاکید دولت قرار گرفته است، یعنی پررنگ کردن بازار سرمایه در تامین مالی بنگاه‌های تولیدی و نیز کاستن از مشکلات فعالیت اقتصادی می‌تواند مفید باشد. همچنین تاکید دولت بر اجرای «خصوصی‌سازی واقعی»  جای امیدواری دارد. هر چند به دلیل پیچیدگی فرآیند خصوصی‌سازی و مشکلات اقتصادسیاسی که در مسیر وجود دارد، اقتصاددانان همواره در مورد اجرای درست سیاست خصوصی‌سازی بدبینی‌هایی دارند، اما دو دلیل را می‌توان برای این بدبینی‌ها برشمرد.
اول اینکه اقتصاد ایران همواره دولتی بوده است. این امر به این معنی است که گروه‌های زیادی حیات اقتصادی و سیاسی خود را مدیون رانت‌های دولتی هستند و به هر اقدامی دست می‌زنند که خصوصی‌سازی «واقعی» اتفاق نیفتد. برای روشن شدن میزان پیچیدگی مساله کافی است نگاهی به ساختار شرکت‌های دولتی و شبه‌دولتی و نیز قوانین ناظر بر فعالیت آنها بیندازیم. ساختار و قوانین ناظر بر شرکت‌های دولتی و شبه‌دولتی انحصاری برای آنها ایجاد کرده‌اند که راه یافتن به آنها و تغییرشان به سادگی ممکن نیست. به‌خصوص که تصویب و اجرای سیاست‌های اصلاحی از مسيري می‌گذرد که ذی‌نفعان اصلی اقتصاد دولتی درآن حضور دارند.
دلیل دوم این است که حتی بخش خصوصی واقعی، یعنی بنگاه‌هایی که هیچ‌وقت دولتی نبوده‌اند و همواره توسط بخش خصوصی و با انگیزه‌های فردی فعالیت می‌کرده‌اند، از دست‌اندازی قانونی و فرا قانونی بخش‌های مختلف بوروكراسي مصون نبوده‌اند. ساده‌ترین و قانونی‌ترین نوع این دست‌اندازی‌ها، تغییر مداوم قوانین و مقررات است. انواع پیچیده این دست‌اندازی همان است که در اشکال مختلف نقض حق مالکیت به ظهور می‌رسد و تمامی فعالان اقتصادی به نوعی با آن درگیرند.
خصوصی‌سازی واقعی و دستیابی به رشد قابل توجه و ادامه‌دار، رفع این موانع را الزامی می‌کند. چنین کاری هم همکاری دولت با سایر قوا و گروه‌های ذی‌نفوذ را طلب می‌کند و هم بر پیچیدگی‌های مساله می‌افزاید.

نرخ ارز: نکته درخشان اقتصاد در این صدروزه

سیاست ارزی دولت در این صد روزه نقطه درخشان سیاست‌های اقتصادی‌اش بوده است. دولت و به‌خصوص بانک مرکزی در مقابل وسوسه کاهش نرخ ارز که از محبوب‌ترین سیاست‌های بسیاری از اقشار جامعه است، مقاومت کرد و اجازه نداد حتی توافق هسته‌ای بازار را متزلزل کند. هر چند به نظر می‌رسد هرازگاهی مسوولان در مقابل فشارهای وارده از سوی گروه‌های مختلف برای کاهش نرخ ارز به سمت تسلیم حرکت می‌کنند. به‌علاوه انتظار می‌رفت که دولت سریع‌تر در جهت حذف بازار موازی ارز و مدیریت نرخ ارز متناسب با شرایط تورمی اقتصاد ایران اقدام کند. تورم حدود سی‌و‌پنج درصدی به این معنی است که اگر نرخ اسمی ارز با نرخی در این حدود رشد نکند، طولی نمی‌کشد که بحران ارزی به اقتصاد کشور باز می‌گردد.

هدفمندی یارانه‌ها: هدف شفاف و بلندمدت

گفته‌های مسوولان دولت نشان از عدم اطمینان در مورد سرنوشت برنامه هدفمندی یارانه‌ها دارد. این نبود اطمینان قابل‌درک است، هر چند چیزی از مسوولیت دولت در مدیریت آن نمی‌کاهد. از یک سو به دلیل دخیل بودن تمامی مردم ایران و شرایط سخت اقتصادی مردم قطع یارانه‌های نقدی در کوتاه مدت تقریبا غیر ممکن است. از سوی دیگر، بار مالی ادامه برنامه از مهم‌ترین عوامل مشکلات اقتصاد ایران است. برگرداندن آن به آنچه در ابتدای طراحی آن مورد تایید اقتصاددانان بود، یعنی تصحیح قیمت‌های کالاهای یارانه‌ای و استفاده از منابع آن برای پیشگیری از مشکلات پیش آمده، تقریبا محال است. تنها راهی که به نظر می‌رسد ادامه آن در کوتاه‌مدت و طراحی جایگزینی کم‌هزینه و قابل اجرا برای آن است، اینکه این جایگزین چه خواهد بود، هنوز به روشنی مشخص نیست و به همین دلیل، نمره دولت در این زمینه کمتر از زمینه‌های دیگر است. سیاست‌های حمایت از اقشار کم درآمد ادبیات روشن و تجربه شده‌ای دارد. حتی اگر طراحی این سیاست‌ها در چند ماه ممکن نباشد، طراحی، اجرا و تصحیح خطاهای ناگزیری که در اجرا پیش می‌آید باید هدف روشن و اعلام شده دولت برای یک دوره چند ساله باشد.

نمره قبولی برای حرف‌های این صد روزه

نمره قبولی که دولت در این صد روزه در اقتصاد می‌گیرد، نمره او در اولین امتحان است. دادن نمره قبولی باعث نمی‌شود چشم بر نکات منفی که گهگاه در گفته‌های مسوولان به چشم می‌خورد ببندیم، هر چند این نکات را می‌گذاریم برای زمانی که سیاست‌ها طراحی و اجرا شوند. دولت راه درازی در پیش دارد، پیش از آنکه در پایان دوره‌اش هم نمره قبولی در کارنامه‌اش داشته باشد. هر راهی که دولت پیش بگیرد، از یک نکته گریزی ندارد و آن اینکه اگر از اشتباهات دیگران درس نگیرد، مردود خواهد شد.

منبع : IRPD ONLINE

بهره وری

بهره وری

مدیریت بهره وری:

پيتردراكرمي گويد: مي‌توان ادعا كرد كه انفجار بهره‌وري، مهم‌ترين پيشامد اجتماعي يكصد سال گذشته، و موضوعي است كه در تاريخ همانند نداشته است.

مقدمه:

*برخی از نویسندگان تاریخ آغاز مطالعات مدیریتی را به  Woodre wilson نسبت می دهند. او علم اداره کردن را در سال 1887 مطرح کرد.
*از فحوای کلام اندیشمندانی ازقبیل ویلسن، گودنو، و دیگران بوضوح می توان استنباط کرد که اداره نه تنها علم است بلکه قلمرو اداره از سیاست جداست و هدف اصلی علم اداره همانا بهره وری است و از دیدگاه بسیاری اصل شماره یک علم اداره به حساب می آید.

ارائه دیدگاههای مختلف:

تیلوریسم یا مکتب مدیریت علمی(تیلور)
نئوکلاسیکها(التون مایو)
اقتضایی(فرد فیدلر)

مطالعات مکتبهای مختلف نشان می دهد که دیگر نمی توان به اصول جهانشمولی که تیلور مطرح کرده است تکیه کرد و از طرفی به مطالعات هاثورن تکیه داشت بلکه باید تابع شرایط بود اما نکته مشترک در همه این دیدگاهها که همانا هدف علم مدیریت است راههای کسب بهره وری است که با تحولات اندیشه های مدیریتی تغییری نیافته است.

تاریخچه بهره وری:

مکتب مرکانتلیسم
مکتب فیزیوکراتها
مکتب کلاسیکها

از قرن بیستم اقتصاددانان به این واژه مشخص رسیدند:
<  رابطه قابل سنجش بین تولید وعوامل آن>

بهره وری چیست:

تعریف لغوی: واژه بهره وري ترجمه اصطلاحي كلمه لاتين (PRODUCTIVITY) به معني باروري و سودمندي و استعداد توليدي مي باشد. اولين بار اين واژه در مقاله اي از كس ني (QUESNAY) در سال 1766 در حدود 240 سال پيش بكار برده شد و 70 سال بعد از آن در سال 1833 ميلادي فردي بنام ليتره (LITTRE) بهره وري را قدرت توليد تعريف كرد. بعبارتي بهره وري يعني:قدرت تولیدی، باروری و مولد بودن.

تعریف کاربردی:در اوائل قرن بيستم از اين كلمه تعريف مناسب تري ارائه شد :

بهره وری برابر است با نسبت خروجی به یکی از عوامل تولید.
در سال 1900 فردي بنام ارلي بهره وري را ارتباط بين بازده و وسايل بكار رفته براي توليد اين بازده عنوان كرد.
1950 سازمان همكاري اقتصادي اروپايي يا OEEC تعريف كاملتري از بهره وري به اين شرح ارايه داد:
بهره وري خارج قسمت بازده به يكي از عوامل توليد است. بدين ترتيب مي توان از بهره وري سرمايه، بهره وري سرمايه گذاري، بهره وري مواد خام، بسته به اين كه بازده در ارتباط با سرمايه، سرمايه گذاري يا مواد خام و غيره مورد بررسي قرار گيرد نام برد.
 ديوسيس 1955 : تغييراتي كه ميزان محصول بر اثر منابع بكار رفته ايجاد مي شود.
 فابريكنت 1962 : هميشه نسبت بين بازده و نهاده بهره وري است.
سومانت 1979 : نسبت بازده ملموس به نهاده هاي ملموس

آژانس بهره وري اروپا  EUROPEAN PRODUCTIVITY AGENCY  - EPA
 بهره وري را اينگونه تعريف مي كند:

1.  بهره وري درجه استفاده مؤثر از هر يك از عوامل توليد است.
2. بهره وري در درجه اول يك ديدگاه فكري است كه همواره سعي دارد آنچه كه در حال حاضر موجود است بهبود بخشد.
بهره وري مبتني بر اين عقيده است كه انسان مي تواند كارها و وظايفش را هر روز بهتر و با اخذ نتايج برتر از روز بيش به انجام رساند.

د-مركز بهره وري ژاپن  : (JPC)
 هدف از بهبود بهره وري عبارتست از به حداكثر رسانيدن استفاده از منابع نيروي انساني، تسهيلات و غيره به طريقه علمي و با كاهش هزينه هاي توليد، گسترش بازارها، افزايش اشتغال و كوشش براي افزايش دستمزدهاي واقعي و بهبود معيارهاي زندگي آنگونه كه به  نفع كاركنان، مديران  و مصرف كنندگان باشد.

 

خلاصه اي از تاريخچه سازمانهاي بهره وري در جهان و سازمان بهره وري آسيايي
استقرار سازمانهاي مستقل مسئول مطالعات مرتبط با بهره وري از پايان جنگ بين المللي دوم، نخست دراروپا و سپس در آسيا، آغاز شد. در اروپا اين جنبش با تأسيس آژانس بهره وري اروپايي  شروع شد و درآسيا نيز  با تأسيس «سازمان بهره وري آسيائي».ژاپن در سال 1955  مركز بهره وري خود را به وجود آورد و در هند شوراي ملي بهره وري درسال 1958 برپا شد. متعاقباً بسياري ديگر از كشورهاي آسيايي نيز به همين ترتيب مراكز بهره وري خود را طي پانزده سال گذشته برپا كردند.

سازمان همكاري اقتصادي اروپا (OEEC) ، در دهه شصت ميلادي به شدت درگير در توسعه و ترويج انديشه بهره وري بود. در دهه شصت نيز بسياري از كشورهاي آسيايي و اروپايي، مراكز و شوراهاي بهره وري ايجاد كردند. گروههاي بسياري در اين زمان از كشور آمريكا ديدن كردند تادرباره شيوه هاي اندازه گيري و محاسبات بهره وري آگاهيهاي لازم را به دست آورند. به ويژه اداره كاردر«دفتر آماركار» درآمريكا(BLS) به خاطر آنكه داراي تجربيات زيادي بود و آمار مربوط به بهره وري كار را نزديك به 90 سال منتشر مي كرد، بسيار مورد توجه قرار مي‌گرفت. بهره وري درآمريكا عملاً از سال 1970 شكل گرفت، و اولين كميسيون بهره‌وري در اين سال در اين كشور تشكيل شد.
در سال 1995” مركز بهره وري ژاپن “(JPC) به عنوان هسته مركزي حركت بهره‌وري در بخش خصوصي در ژاپن با اين شعار تأسيس شد: ديدگاه بنيادين بهره وري شامل احترام به مردم به منظور ترويج و پيشبرد رفاه انساني خواهد بود.
هنگام آغاز جنبش بهره وري در سال 1955 در ژاپن به منظور تبلور انديشه ها واهـــداف – و بـه عنوان پايه اي براي پيشبرد آن – سه اصل براي آن،به عنوان يك ضابطه و معيار رفتاري، بنيانگذاري شد. اين سه اصل عبارتند  است از:
 
الف- بهبود بهره وري، در نهايت موجب افزايش امكان اشتغال مي شود. در دوره انتقالي، براي كنترل سطح بيكاري و تقليل آن به پائين ترين حد ممكن، كارگران مازاد به ساير بخشها انتقال  داده خواهند شد.

ب- مديريت و كاركنان، روشهاي عملي بهبود بهره وري را موردمطالعه قرار خواهند داد ودر اين زمينه به بحث و مذاكره خواهند پرداخت.

ج-نتايج حاصل ازبهبود بهره وري منتشر و توزيع خواهد شد و همگان ازآن منتفع خواهند گرديد.
طي حدود 40 سالي كه از آغاز نهضت بهره وري در ژاپن مي گذرد سه اصل مذكور همواره به عنوان يك دستورالعمل مورد استفاده قرار گرفته و تلاش ژاپن بر آن است كه سه اصل مزبور را درزمان حاضر و آينده نيزسرلوحه كار خود قرار دهد.
همچنان كه جنبش بهره وري ژاپن به خوبي ادامه مي يافت، ايجاد و تأسيس سازماني مشابه«آژانس بهره وري اروپا » (EPA) قوياً مورد نياز بود تا تلاشهاي مردم آسيا را در جهت ارتقاء كارايي متحد سازد.
در سالهاي 1959 و 1960، مركز بهره وري  ژاپن (JPC) ابتكار سازماندهي كنفرانسهاي بين المللي را در زمينه بهره وري در توكيو و مانيل بر عهده گرفت و بدين گونه زمينه ايجاد يك سازمان جهاني فراهم شد . در آوريل 1961، نمايندگان هشت كشور آسيايي در مانيل ملاقات كردند و به منظور تأسيس« سازمان بهره وري آسيائي» (APO) جهت افزايش بهره وري در آسيا ، از طريق همكاريهاي مشترك،به توافق رسيدند. هشت كشور مزبور عبارت بودند از: كره – جمهوري چين – فيليپين – تايلند – هند – پاكستان – نپال و ژاپن . از آن زمان به بعد (APO و JPC سازمان بهره وري آسيايي و مركز بهره وري ژاپن) متفقاً و صميمانه به منظور ارتقاء بهره وري و بهبود سطح زندگي مردم در اين بخش از جهان همكاري داشته‌اند.
 امروزه تعداد كشورهاي عضو APO  به 16 رسيده كه عبارتند از: بنگلادش – جمهوري چين – في جي- هنگ گنگ – هند- اندونزي- ايران- ژاپن – جمهوري كره – مالزي – نپال- پاكستان –فيليپين – سنگاپور – سريلانكا- تايلند.
 اين كشورها همه داراي سازمان ملي بهره وري مي باشندو «سازمان ملي بهره وري ايران » نيز در سال 1370 تشكيل شد و فعاليتهاي مفيدي را آغاز نموده است.
سازمانهاي بهره وري متعددي در كشورهاي صنعتي دنيا با APO همكاري دارند و نحوه همكاري آنها به صورت عضويت، اجراي طرحهاي آموزشي مشترك ، تبادل اطلاعات، اعزام و تبادل كارشناس و كمكهاي مالي در طرحهاست.
علاوه بر سازمان بهره وري آسيايي (APO) و مركز بهره وري ژاپن(JPC) امروزه مؤسسات جهاني مختلفي در سطح دنيا فعاليت مي كنند و جنبش بهره وري را دنبال مي نمايند، نظير:
  ESCAP–ADB-UNEP-OEEC-UNDP- UNICO-ILO-FAOوغيره.
 اين سازمانها با يكديگر نيز از طريق اجراي طرحهاي مشترك يا همكاري در طرحها و تبادل اطلاعات همكاري دارند .به طوري كه امروزه در كشورهاي مختلف دنيا با آگاهي بر اهميت بهره وري، جنبشهاي افزايش و بهبود بهره وري و ايجاد سازمانهاي ملي بهره وري نضج گرفته است و روز به روز توسعه و رونق بيشتري مي يابد.

تحليل انديشه بهره وري:

زمان تقریبی آغاز رویکرد فراگیر در سطح بین الملل به مقوله بهره وری را می توان پس از پایان جنگ جهانی دوم دانست . روند رو به توسعه و گسترش دانش و اندیشه بهره وری را در عرصه بین الملل می توان به حداقل سه رده گوناگون تقسیم کرد.
1. شکل گیری دانش بهره وری
2. رشد و توسعه دانش بهره وری
3. مطرح شدن افقهای جدید در این حوزه
 به طور کلی در دوره اول می توان موارد و دلایل زیر را از جمله موارد موثر در زمینه توجه بیشتر به مقوله بهره وری دانست:
1. آغاز دوباره رشد اقتصاد جهانی
2. پایان جنگ جهانی دوم و شروع به حرکت اقتصاد های جنگ زده ای چون آلمان و فرانسه و ژاپن
3.  نیاز روز افزون صنایع گوناگون به مواد اولیه و نهاده های تولید و از سوی دیگر محدود بودن عرضه عوامل
4. التیام زخمهای حاصل از جنگ در اکثر کشور ها و بیداری اقتصادی
5.  رشد جمعیت در سراسر جهان و بالا رفتن سطح زندگی و در آمدها که بالطبع نیازهاو افزایش تقاضای بیشتری را به دنبال داشت.
  می توان اینگونه قلمداد کرد که متن و منشا شکل گیری نگرش بهره ورانه به مقوله تولید  در ایالات متحده آمریکا روی داده است

به طور کلی در دوره اول با پیاده سازی طرحهای ایالات متحده برای بازسازی آلمان و ژاپن و از سوی دیگر سفر های دانشمندانی چون دکتر دمینگ به ژاپن و شرکت در کنفرانسهایی به محوریت موضوع بهره وری و در نهایت طرح مدل مدیریت کیفیت فراگیری با نام خودش بهره وری از مدل ساده و ابتدایی ستاده ÷ نهادهکه بر اصل راهبردی تولید بیشتر با منابع فعلی تاکید داشت ، خارج شده و به حوزه های جدیدی و یا بر اساس تقسیم بندیهای ما به دوره دوم وارد گردید: بدین ترتیب می توان دلایل و ویژگی های اصلی آغاز این دوره از نگرش به بهره وری را در موارد زیر جستجو کرد:

1.       رقابتی شدن هر چه بیشتر بازارها
2.        طرح مسائل جدید در حوزه بهره وری
3.        ورود کشور های گوناگون به حوزه تولید و بدین ترتیب سوق یافتن تولید کنندگان از تولید انبوه صرف به تولید انبوه با کیفیت
 
 با گذشت زمان  بازار های انحصاری آمریکایی با خطوط تولید انبوه که اقدام به تولید کالاها به تعداد زیاد و قیمت پایین در یک بازار انحصاری می نمودند، از سوی شرکتهای نو پا اما هدفمند ژاپنی به چالش کشیده شدند. همایشها و سمینارهای دهه پنجاه و شصت میلادی و میل و علاقه ذاتی ژاپنی ها به پیشرفت باعث آن گردید تا سیاستهای گسترش دانش بهره وری در این کشور خیلی زود به عنوان فرهنگ و رفتار غالب در صنایع ژاپن تبدیل گردد. این در حالی بود که ژاپنی ها در فرایند صنعتی شدن هیچگاه فرهنگ بومی خود را نادیده نگرفتند و همواره به یک الگوی توسعه پایدار بر پایه و اساس فرهنگ بومی خود تاکید می کردند و بدین سان در ادامه حتی توانستند با الهام گیری از برخی از آموزه های دینی و اجتماعی خود مدلهای بهبود مستمری چون کایزن را ابداع و به جای جای جهان گسترش دهند.
بخش سوم در دگردیسی دانش بهره وری را می توان دوران حکومت مقتدرانه بهره وری و مدلهای جامع و فراگیر بهره وری بر ذهن مدیران و عملکرد شرکتها دانست. در  این دوره  از بهره وری به عنوان یکی از پایه ها و زیر بناهای توسعه در سیاستها و برنامه های کلان عنوان می شود و از حاشیه به متن می آید. طرفداران نقش اصلی ارقام بالای تولیدهای ناخالص ملی در اقتصادهای مطرح جهان عامل بهره وری را ابزاری مناسب در هم افزایی سیاستهای خود یافتند. بدین ترتیب که توانستند بدون دغدغه جهت تامین  منابع جدید که به واسطه تحولات سیاسی و اجتماعی گسترده در سطح جهان  با چالشهای جدیدی مواجهه شده بود ، با به کارگیری سیاستهای بهره ورانه و به جای افزایش لجام گسیخته عرضه منابع هدف خود یعنی افزایش تولید را جامع عمل بپوشانند.از سوی ديگر بهره وری راه خود را از نگرش صرف به تولید به دیگر بخشهای سازمان از جمله منابع اولیه ، نیروی انسانی ، تکنولوژی و بازاریابی و حتی رشته های دیگر فعالیتهای اقتصادی چون خدمات هم گشود.

 از دلایل اصلی در این تغییر نگرش را می توان در دلایل زیر جستجو کرد :

1.       توجه بیشتر به منابع بلند مدت به جای کوتاه مدت
2.       توجه بیشتر به بازار های داخلی تا خارجی
3.       تمرکز بر نگرش و اقدامات استراتژیک به جای نگرش عملیاتی و محدود 
4.       توجه بیشتر به رضایت مشتریان
5.       توجه بیشتر به مدیریت جامع بهره وری تا تاکید صرف به بهبود کیفیت

 بهره وری ابزاری است که امروزه به  آن به عنوان سلاحی قدرتمند و نه تنها به عنوان روشی برای افزایش تولید نگریسته می شود . امروزه در سراسر جهان کارشناسان اعتقاد دارند که  بهره وری بهترین وسیله است برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده و این گونه است که در 15 ساله اخیر افزایش بهره وری در جهان 45 برابر شده است. باید توجه داشت که در برنامه چهارم توسعه ایران اینگونه برنامه ریزی شده است که 30درصد از رشد اقتصادی در طی سالهای اجرای برنامه به واسطه افزایش بهره وری صورت گیرد.

سه ویژگی اساسي نگرشی‘ برای بهره ور بودن عبارتند از:(تحلیل انیشه بهره وری):
الف: نگرش مثبت
ب: خلاقیت
ج: نارضایتی خلاق

جلوه های بهره وری:

كارايي (Efficiency):
نسبت بازده واقعي به دست آمده به بازدهي استاندارد و تعيين شده (مورد انتظار) كارايي يا راندمان است، يا در واقع نسبت مقدار كاري كه انجام مي شود به مقدار كاري كه بايد انجام شود.
نكته بسيار مهم آن است كه طبق قوانين فيزيكي در ماشين ( سيستمهاي بسته و مكانيكي)، كارايي و راندمان كه خارج قسمت  ظرفيت فعلي به ظرفيت اسمي مي باشد، تقريباً هرگز به يك نمي رسد و همواره كوچكتر از يك است، ليكن درمورد انسان (سيستم باز) بر اثر انگيزش و رهبري صحيح مي تواند از يك بزرگتر شود.

اثر بخشي (Effectiveness):

 اثر بخشي، عبارت از درجه و ميزان نيل به اهداف تعيين شده است. به بيان ديگر اثر بخشي نشان مي دهد كه تا چه ميزان از تلاشهاي انجام شده نتايج مورد نظر حاصل شده است. در حالي كه نحوه استفاده و بهره برداري از منابع براي نيل به نتايج مربوط به كارايي مي شود. در واقع اثر بخشي مرتبط با عملكرد وفراهم آوردن رضايت انسان از تلاشهاي انجام شده، و كارايي مرتبط با بهره برداري صحيح از منابع است. لذا كارايي جنبه كمي دارد ، ولي اثر بخشي جنبه كيفي داراست.
لازم  است توجه شود كه كارايي و اثر بخشي لزوماً هم سو نيستند، وپا به پاي هم حركت نمي كنند.
در نهايت ،بهره وري را مي توان به صورت زير تعريف كرد:
بهره وري = اثر بخشي + كارايي
بهره وري= اجراي كارهاي درست + اجراي درست كارها

استراتژی های بهره وری:

از واژه استراتژی بطورکلی پنج مفهوم که به پنج P مشهورهستند استنباط می شود:
1.    طرح(Plan ): به معنای نوعی مسیریا اقدام آگاهانه
2.    نقشه(Ploy ): نوعی صف آرایی برای چیرگی بر رقیب
3.    الگو(Pattern ):اقدامی جدید یا نسبتا از پیش تعیین شده
4.    موضعPosition)):جایگاهی که ازآن به مساله نگاه می کنیم (جایگاه سازمان در محیط بیرونی)
5.    دیدگاه(Perspective ):تلقی های ما از استراتژیهای سازمان (منظر درون سازمان)
هریک از استراتژیهای فوق براساس مدلهای استراتژیک سازمان می تواند راهبردی برای فعالیتهای عملیاتی

براساس چرخه مشهور ادوارد دمینگ(TQM ) که در شکل زیر آورده شده است می باشد. 

صف و ملت ایران

عزیز نسین نویسنده بزرگ ترکیه و طنزنویس معاصر داستان کوتاهی داره با عنوان صف که اگر کتاب مجموعه داستانهاشو پیدا کنین پیشنهاد میکنم حتما این داستان رو بخونید چون واقعا شرح حال بسیار زیبایی از زندگی انسانهای پرمدعای جهان سومی است!!

به هرحال نوشته ای که درادامه تقدیم میشود برگرفته از وبسایت کافه اقتصاد است که با عنوان دلیل این همه در صف نشینی منتشر شده است و تناسب کاملی با داستان عزیز نسین دارد

شاید روزی بخواهند! که از این منجلاب خودخواسته کمی دورتر شویم تا اسایش و ارامش زندگی را هم درک کنیم...

رسالت یک انسان برای رسیدن به آزادی در صف ایستادن نیست بلکه بر هم زدن صف است. چه گوارا

--------------

به عنوان یک ایرانی از کودکی باید صف‌نشینی را یاد بگیری. نانوایی می‌روی، باید در صف بایستی. منتظر تاکسی یا اتوبوس هستی، باید در صف بایستی. سوار مترو می‌شوی، باید در صف بایستی… بانک می‌روی، دانشگاه می‌خواهی بروی (کنکور داری)، وقت سفارت می‌خواهی بگیری، ADSL می‌خواهی ثبت‌نام کنی، سفر حج می‌خواهی بروی، یارانه‌ها را ریخته‌اند و می‌خواهی از دستگاه ATM پولش را بگیری، مطب دکتر می‌روی، برای آزمایش به آزمایشگاه می‌روی، داروخانه می‌روی، میدان میوه و تره‌بار می‌روی، سکه و دلار می‌خواهی بخری، در ایام تعطیلات مسافرت بروی… برای همه اینها باید در صف بایستی!

یادش به خیر، قبلاً برای گرفتن نفت، کپسول گاز یا شامپو تخم مرغی هم باید در صف می‌ایستادیم. جدیداً رستوران هم که می‌روی، دم در نوبت می‌دهند و باید کلی در صف بایستی تا نوبتت شود. از ایران خودرو یا سایپا که می‌خواهی ماشین بخری نیز باید چند ماه در صف منتظر بمانی. جالب اینجاست که بازار سهام ایران هم برای خودش صف خرید و فروش دارد! الآن سربازی هم که به اجبار می‌روی، باز می‌بینی صف طویلی اطراف میدان سپاه شکل گرفته است! دیگر کم کم مطمئن می‌شوی که «واسه مردنم، باید رفت تو صف»…

آخر چرا این همه صف؟ تمام انرژی ما در این مملکت در صف هدر می‌رود. تمام روز و شب ما در صف می‌گذرد. اصلاً این ترافیک لعنتی خودش بدترین صف است! همین است که از صبح که بیدار می‌شویم خسته‌ایم، حوصله نداریم، به همدیگر می‌پریم… مگر یک انسان چقدر توان صف‌نشینی دارد؟

آن چه مشخص است، این است که در این مملکت قحطی نیست. نهایتاً برای همه هست و به همه می‌رسد؛ حال کم یا زیاد. اما از منظر اقتصادی، اغلب این صف‌نشینی‌ها یک دلیل بیشتر ندارد: «قیمت تعادلی نیست». مکانیسم قیمت‌گذاری آزادانه و غیردستوری خودش همه چیز را به تعادل می‌رساند.

به طور خاص، مالیات تهران‌نشینی مشخصاً باید بالاتر از سایر شهرها باشد. آن وقت هم تهران خلوت‌تر می‌شود (فقط آنها می‌مانند که توان پرداخت هزینه‌های آن را دارند) و هم سایر شهرها رونق بیشتری می‌یابند.

همه جای دنیا همین طور است به خدا، الّا مملکت بخت‌برگشته و اقتصاد سراسر دستوری ما…

دانلود جزوه مبانی فناوری اطلاعات Information Technology

دانلود جزوه مبانی فناوری اطلاعات IT : Information Technology

مبانی فناوری اطلاعات

مقدمه
فناوري اطلاعات به عنوان يک فناوري است که در عصر حاضر مورد توجه بشر قرار گرفته است. بيان دقيق مفهوم فناوري اطلاعات به بررسي و مطالعه فناوري از يک سو و مفاهيم اطلاعات از سوي ديگر باز مي گردد.

مفهوم فناوري
تعاريف مختلفي از فناوري بيان شده است؛ برخي فناوري را کاربرد عملي دانش و ابزاري براي کمک به تلاش انسان است. يونيدو نيز فناوري را کاربرد علوم در صنايع با استفاده از رويه ها و مطالعات منظم مي داند. در هر حال فناوري تاثير بسزايي بر توسعه جوامع بشري داشته است.

اجزا فناوري
فناوري شامل 4 جز اساسي مي باشد که در زير بيان شده است:

الف- فن افزار: فناوري مطرح در اشيا مورد استفاده براي توليد کالاها يا خدمات است که شامل ابزار آلات،  تجهيزات،  تاسيسات و تسهيلات فيزيکي يا سخت افزاري است.
ب- انسان افزار: فناوري متبلور در انسان ها مانند کارگران،  مهندسان،  مديرانپف دانشمندان و غيره که در تکوين،  تکميل،  کاربرد و توسعه فناوري به کار مي رود. به عبارت بهتر شامل تجربيات،  مهارت ها،  دانش،  خرد و خلاقيت انساني است.
ج- اطلاعات افزار: فناوري مطرح در اطلاعات،  اسناد و مدارک گوناگون مورد استفاده براي توليد کالاها و خدمات را گويند؛ مانند دستورالعمل ها،  رويه ها،  شرح و توصيف فرآيندها و ساير مستندات مورد نياز يا مجموعه هاي نرم افزاري از اين نوع اشاره کرد.
د- سازمان افزار: شامل روش هاي مديريتي و نظام هاي سازماني،  قدرت رهبري و ايجاد انگيزش بهينه سازي تصميم گيري ها و تامين اهداف سازماني است.

چرخه حيات فناوري
فناوري نيز شبيه يک کالا قابل توليد،  خريد،  فروش و انتقال مي باشد و از يک چرخه حيات مشخص برخوردار است. شکل 2 مراحل تکامل فناوري را نشان مي دهد.
الف- دوره پروردگي: در اين دوره فعاليت هايی همچون شناسايي و تحقيق پيرامون فناوري منتخب،  تدوين طرح توجيهي،  انتخاب فرايند مناسب عمليات،  نصب و راه اندازي ماشين آلات و يادگيري فناوري جديد در راستاي انتخاب فناوري مي باشد.
ب- دوره معرفي و رشد: فعاليت هايي همچون حل مشکلات موجود در جريان به کارگيري فناوري جديد،  افزايش کارايي و گسترش تنوع محصولات توليدي با به کارگيري فناوري جديد،  ارائه آموزش هاي مورد نياز براي بهره برداري از فناوري جديد در راستاي انطباق و جذب فناوري جديد صورت مي پذيرد.

برای دانلود جزوه مبانی فناوری اطلاعات IT : Information Technology به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

اصطلاحات مالی

اصطلاحات مالی

مجموعه اصطلاحات مالی پرکاربرد در حسابداری  و مدیریت

حسابداري دولتي : (Govermental Accounting)

عبارت است از كليه عمليات مربوط به تجزيه وتحليل ، ثبت ، طبقه بندي ، تلخيص ، گزارش دهي و تفسير فعاليتهاي مالي سازمانهاي دولتي كه بارعايت قوانين و مقررات مالي و اصول و موازين متداول حسابداري دولتي انجام ميشود . حسابداري دولتي شامل تمام عمليات وصول و پرداخت منابع مالي دولت ، نگاهداري حسابهاي سازمانهاي دولتي و نيز تهيه گزارشهاي مالي مربوط ميباشد .
حساب مستقل : (fund)
هر حساب مستقل بمنظور تفكيك برنامه ها و فعاليتهايي كه از محل درآمدهاي خاصي تأمين مالي ميشوند ، ميباشد كه عبارت است از وجوه نقد يا ساير داراييها و منابع مالي كه براي اجراي برنامه ها و عمليات معين يا جهت نيل به اهداف مشخص طبق قوانين و مقررات اختصاص داده شده است . هر حساب مستقل واحد حسابداري و مالي مستقلي را بوجود مي آورد كه خود شامل انواع حسابهاي دائمي و موقت است .
حسابداري نقدي : (Cash Accounting)
در حسابدار ي نقدي ، درآمدها در سال مالي وصول وجوه نقد مربوط و هزينه ها در سال مالي پرداخت وجوه نقد مربوط به حساب منظور مي شود . در اين مبنا تحقق يا قطعي شدن درآمد و تعهد يا وقوع هزينه كه معمولاً از آثار دريافت يا ارائه كالا و خدمات است ، در امر شناخت درآمدها و هزينه ها مورد نمي يابد .زيرا شرط اصلي براي ثبت درآمدها و و صول آنها و براي ثبت هزينه ها پرداخت آنها محسوب مي شود . صورتهاي مالي كه با حسابداري نقدي تنظيم ميشود  معمولاً فاقد حسابهاي دريافتني و پرداختني است .
حسابداري تعهدي : (Accrual Accounting)
در حسابداري تعهدي ، درآمدها در سال انجام خدمات يا فروش كالاها به حساب منظور ميشود (اگرچه وجوه نقد حاصل از فروش كالاها و خدمات مذكور در سالهاي مالي قبل يا بعد از فروش دريافت شود)و هزينه ها در سال دريافت كالاها و خدمات و ايجاد تعهد به حساب منظور ميگردد (اگرچه بهاي كالاها و خدمات مزبور در سالهاي مالي قبل يا بعد از خريد پرداخت شود .) بعبارت ديگر در اين مبنا ، صرف نظر از انجام يا عدم انجام هرگونه دريافت و پرداخت ، درآمدها در دوره تحقق و هزينه ها در دوره تحمل يا وقوع ثبت ميگردد. 
حسابداري نيمه تعهدي : (Semi-Accrual Accounting)
در حسابداري نيمه تعهدي كه تركيبي از دو مبناي نقدي و تعهدي است ،‌براي ثبت درآمدها از مبناي نقدي و براي ثبت هزينه هااز مبناي تعهدي استفاده مي شود . بعبارت ديگر در مبناي نيمه تعهدي درآمدهايي كه عملاً وصول و هزينه هايي كه تعهد يا تحمل شده است در حسابهاي هر دوره مالي ثبت مي شود .
حسابداري تعهدي تعديل شده : ( Adjusted Accrual Accounting)
در حسابداري تعهدي تعديل شده ،شناخت و ثبت درآمدها در حسابها در دوره مالي انجام ميشود كه در آن دوره درآمد‌ «‌ آماده ، دردسترس و قابل اندازه گيري » است منظور از آماده و در دسترس بودن درآمدها قابل وصول بودن آنها در دوره مالي جاري يا مدتي كوتاه بعد از پايان دوره جاري است ،‌به ترتيبي كه پرداخت بدهيها و تعهدات دوره جاري از محل درآمدهاي مذكور ميسر باشد .مفهوم « قابل اندازه گيري بودن درآمدها » آن است كه مبلغ ريالي آنها را بتوان با دقت كافي جهت ثبت تعيين نمود. در اين مبنا هزينه ها معمولاً در دوره وقوع يا تحمل يعني دوره اي كه تعهد و بدهي قابل پرداخت بابت هزينه ايجاد مي شود ، در حسابها منظور ميگردند.
حسابداري نقدي تعديل شده : (Adjusted  Cash Accounting)
در اين مبنا ،‌ثبت درآمدها در دوره دريافت وجوه نقد و ثبت هزينه ها در دوره پرداخت وجوه نقد بابت تعهدات ايجاد شده صورت ميگيرد .بعبارت ديگر درآمدها زمان وصول و هزينه ها زمان پرداخت تعهدات ناشي از دريافت كالاها و خدمات ، شناسايي و ثبت مي شود.
سال مالي : (Financial Year)
يكسال هجري شمسي است كه از اول فروردين ماه آغاز و به پايان اسفند ماه ختم مي شود.
بودجه كل كشور :  (Budget)
 برنامه مالي دولت است كه براي يكسال مالي تهيه و حاوي پيش بيني درآمدها و ساير منابع تأمين اعتبار و برآورد هزينه ها براي انجام عملياتي كه منجر به نيل سياستها و به هدفهاي قانوني كشور ، بوده و از 3 قسمت بودجه عمومي و بودجه شركتهاي دولتي و بودجه مؤسساتي غير از عناوين فوق تشكيل شده است.
تفريغ بودجه : (Settlement Of Budget)
 تفريغ از نظر لغوي فارغ ساختن است و تفريغ بودجه در اصطلاح مالي يعني فراغت از بودجه و يا نتيجه اجراي بودجه است .
صورتحساب عملكرد بودجه :
در واقع مقايسه هزينه هاي واقعي و هزينه هاي پيش بيني شده (اعتبارات مصوب) از يكسو و مقايسه درآمدهاي واقعي و درآمدهاي پيش بيني شده از سوي ديگر است .
ديون بلا محل :
 ديون بلامحل عبارتست از بدهيهاي قابل پرداخت سنوات گذشته كه در بودجه مربوط اعتباري براي آنها منظور نشده و يا زائد بر اعتبار مصوب و در هر دو صورت به يكي از طرق زير بدون اختيار دستگاه ايجاد شده باشد .
الف – احكام قطعي صادره از طرف مراجع ذيصلاح انواع بدهي به وزارتخانه ها و موسسات دولتي و شركتهاي دولتي ناشي از خدمات انجام شده مانند حق اشتراك برق ، آب ، هزينه هاي مخابراتي ، پست و هزينه هاي مشابه كه خارج ازاختيار دستگاه اجرائي ايجاد شده باشد .
ج – ساير بدهيهائي كه خارج از اختيار دستگاه ايجاد شده باشد . انواع ديون بلامانع موضوع اين بند از طرف وزارت امور اقتصادي و دارائي تعيين و اعلام خواهد شد .
درآمد عمومي : (General Revenue)
 درآمد عمومي عبارت است از درآمدهاي وزارتخانه ها و موسسات دولتي و ماليات و سود سهام شركتهاي دولتي و درآمد حاصل از انحصارات و مالكيت و ساير درآمدهائي كه در قانون بودجه كل كشور تحت عنوان درآمد عمومي منظور ميشود.
در آمد اختصاصي: (Especial Revenue)
درآمد اختصاصي عبارت است از درآمدهائي كه بموجب قانون براي مصرف يا مصارف خاص در بودجه كل كشور تحت عنوان درآمداختصاصي منظور ميگردد و دولت موظف است حداكثر تا سه سال پس از تصويب اين قانون ، بودجه اختصاصي را حذف نمايد .
مازاد : (Surplus)
در حسابداري دولتي و سازمانهاي غيرتجاري مبلغ فزوني درآمد بر هزينه در صورتحساب درآمد و هزينه .
ساير منابع تأمين اعتبار : (Other Financing Sources)
ساير منابع تامين اعتبار عبارتند از منابعي كه تحت عنوان وام ، انتشار اوراق قرضه ، برگشتي از پرداختهاي سالهاي قبل و عناوين مشابه در قانون بودجه كل كشور پيش بيني ميشود و ماهيت درآمد ندارند .
وجوه عمومي : (General Cash)
 وجوه عمومي عبارت است از نقدينه هاي مربوط به وزارتخانه ها و موسسات دولتي و شركتهاي دولتي و نهادها و موسسات عمومي غير دولتي و موسسات وابسته به سازمانهاي مذكور كه متعلق حق افراد و موسسات خصوصي نيست و صرفنظر از نحوه و منشاء تحصيل آن منحصرا براي مصارف عمومي بموجب قانون قابل دخل و تصرف ميباشد .
ذيحساب- عامل خزانه :(Treasury Officer)
مأموري است كه بموجب حكم وزارت امور اقتصادي و دارائي از بين مستخدمين رسمي واجد صلاحيت به منظور اعمال نظارت و تأمين هماهنگي لازم در احراي مقررات مالي و محاسباتي در وزارتخانه ها و مؤسسات و شركتهاي دولتي و دستگاههاي اجرائي محلي ومؤسسات و نهادهاي عمومي غير دواتي به اين سمت منصوب ميشود و انجام ساير وظايف مشروحه زير را بعهده خواهد داشت :
1- نظارت بر امور مالي و محاسباتي و نگاهداري و تنظيم حسابها بر طبق قانون و ضوابط و مقررات مربوط و صحت و سلامت آنها .
2- نظارت بر حفظ اسناد و دفاتر مالي .
3- نگاهداري و تحويل و تحول وجوه و نقدينه ها و سپرده ها و اوراق بهادار .
4- نگاهداري حساب اموال دولتي و نظارت بر اموال مذكور .
معاون ذيحساب :
 مأموريست كه با حكم وزارت امور اقتصادي و دارائي از بين كاركنان رسمي واجد صلاحيت به اين سمت منصوب مي شود .
تشخيص :
 تشخيص ، عبارت است از تعيين و انتخاب كالا و خدمات و ساير پرداختهائي كه تحصيل يا انجام آنها براي نيل به اجراي برنامه هاي دستگاههاي اجرائي ضروري است .
 تأمين اعتبار : (Financing)
عبارت است از اختصاص دادن تمام يا قسمتي از اعتبار مصوب براي هزينه معين .
تعهد : (Commitment)
تعهد از نظر قانون محاسبات عمومي عبارت است از ايجاد دين برذمه دولت ناشي از :
الف – تحويل كالا يا انجام دادن خدمت .
ب – اجراي قراردادهائي كه با رعايت مقررات منعقد شده باشد .
ج – احكام صادر شده از مراجع قانوني و ذيصلاح .
د – پيوستن به قراردادهاي بين المللي و عضويت در سازمانها يا مراجع بين المللي با اجازه قانون .
 تسجيل : (Authentication)
 تسجيل عبارت است از تعيين ميزان بدهي قابل پرداخت به موجب اسناد و مدارك اثبات كننده بدهي .
صدور حواله :
حواله اجازه اي است كه كتباً وسيله مقامات مجاز وزارتخانه يا مؤسسه دولتي و يا شركت دولتي و يا دستگاه اجرائي محلي و يا نهادهاي عمومي غير دولتي و يا ساير دستگاههاي اجرائي براي تأديه تعهدات و بدهيهاي قابل پرداخت از محل اعتبارات مربوط عهده ذيحساب در وجه ذينفع صادر ميشود.
امين اموال : 
مأموري است كه از بين مستخدمين رسمي واجد صلاحيت و امانتدار با موافقت ذيحساب و بموجب حكم وزارتخانه يا مؤسسه ذيربط به اين سمت منصوب و مسووليت حراست و تحويل و تحول و تنظيم حسابهاي اموال و اوراقي كه در حكم وجه نقد است و كالاهاي تحت ابواب جمعي ، بعهده او واگذار ميشود .
كار پرداز :
 مأموري است كه از بين مستخدمين رسمي واجد صلاحيت دستگاه ذيربط به اين سمت منصوب ميشود و نسبت به خريد و تدارك كالاها و خدمات مورد نياز طبق دستور مقامات مجاز با رعايت مقررات اقدام مي نمايد .
عامل ذيحساب  :
 مأموري است كه با موافقت ذيحساب و به موجب حكم دستگاه اجرائي مربوط از بين مستخدمين رسمي واجد صلاحيت در مواردي كه بموجب آئيننامه اجرائي  معين خواهد شد به اين سمت منصوب و انجام قسمتي از وظايف و مسووليتهاي موضوع ماده 31 قانون محاسبات عمومي توسط ذيحساب به او وحول ميشود . كار پردازان و واحدهاي تداركاتي و ساير مأموران و واحدهاي دولتي ماداميكه به اقتضاي ماهيت وظايف قانوني خود و يا مأموريتهاي محوله مجاز به دريافت تنحواه گردان پرداخت از ذيحساب ميباشد از لحاظ مقررات مربوط به واريز تنخواه گردان دريافتي در حكم عامل ذيحساب محسوب ميشود .

تفويض اختيار : (Delegation Of Authority)
اختيارات و مسئوليت تشخيص ، انجام تعهد ،‌تسجيل و حواله كه به عهده وزير يا رئيس مؤسسه مي باشد ،‌حسب مورد مستقيماً و بدون واسطه از طرف مقامات فوق به ساير مقامات دستگاه مربئطه كلاً يا بعضاً واگذار ميگردد ،‌تفويض اختيار نام دارد.
درخواست وجه :
 درخواست وجه  سندي است كه ذيحساب براي دريافت وجه بمنظور پرداخت حواله هاي صادر شده موضوع ماده 21 اين قانون و ساير پرداختهائي كه بموجب قانون از محل وجوه متمركز شده در خزانه مجاز ميباشد حسب مورد از محل اعتبارات و يا وجوه مربوط عهده خزانه در مركز و يا عهده نمايندگي خزانه در استان در وجه حساب بانكي پرداخت دستگاه اجرائي ذيربط صادر ميكند .
تنخواه گردان حسابداري  : (Revolving Fund of Accounting)
 تنخواه گردان حسابداري عبارت است از وجهي كه خزانه و يا نمايندگي خزانه در استان از محل اعتبارات مصوب براي انجام بعضي از هزينه هاي سال جاري و تعهدات قابل پرداخت سالهاي قبل در اختيار ذيحساب قرار ميدهد تا در قبال حواله هاي صادر شده واريز و با صدور درخواست وجه مجدداً دريافت گردد .
تنخواه گردان پرداخت : (Revolving Fund of Payment)
 تنخواه گردان پرداخت عبارت است از وجهي كه از محل تنخواه گردان حسابداري از طرف ذيحساب با تأييد وزير يا رئيس مؤسسه و يا مقامات مجاز از طرف آنها برخي از هزينه ها در اختيار واحدها و يا مأموريني كه بموجب اين قانون و آئين نامه هاي اجرائي آن مجاز به دريافت تنخواه گردان هستند قرار ميگيرد تا به تدريج كه هزينه هاي مربوط انجام ميشود اسناد هزينه تحويل و مجدداً وجه دريافت دارند .
هزینه های جاری: (Revenue Expenditures)
هزینه های سرمایه ای دارای جنبه جاری، عادی و تکراری می¬باشند و در مقابل دریافت کالا و خدماتی انجـام می شوند که برای عملیات وظایف جاری سازمان دولتی و نگهداری اموال آن ضروری هستند. منابع و نتایج حاصل از این هزینه ها معمولاً فقط متوجه سال مالی جاری که در آن هزینه انجام می شود می باشد نه سالهای مالی بعد.

هزینه های سرمایه ای: (Capital Expenditures)
هزینه های سرمایه ای مخارجی هستند که انجام آنها موجب ایجاد یا افزایش اموال و داراییهای ثابت می شود.
هزينه : (Expense)
هزينه  عبارت از پرداختهائي است كه بطور قطعي به ذينفع در قبال تعهد يا تحت عنوان كمك يا عناوين مشابه با رعايت قوانين و مقررات مربوط صورت ميگيرد .
پيش پرداخت : (Prepayment)
پيش پرداخت  عبارت است از پرداختي كه محل اعتبارات مربوط بر اساس احكام و قراردادها طبق مقررات پيش از انجام تعهد صورت مي گيرد .
علي الحساب : (On Account)
 علي الحساب عبارت است از پرداختي كه بمنظور اداي قسمتي از تعهد با رعايت مقررات صورت مي گيرد .
پیش پرداخت سنواتی: (  Prepayment Prior years)
پیش پرداختهایی که تا پایان هر سال مالی مستهلک نشود و در سال بعد در حساب جداگانه ای تحت عنوان فوق نگهداری می شود تا در سالی که به مرحله تعهد می رسد به حساب هزینه از محل اعتبارات سنواتی منظور گردد.
علی الحساب سنواتی: (On Account - Prior years)
علی الحسابهایی که تا پایان سال مالی مـورد عمل تسويه نشوند در حساب فوق منظور و به سال بعد انتقـال می یابند.
سپرده : (Diposit)
 سپرده  از نظر قانون محاسبات عمومي عبارت است از :
الف – مجوهي كه طبق قوانين و مقررات بمنظور تأمين و يا جلوگيري از تضييع حقوق دولت دريافت ميگردد و استرداد و يا ضبط آن تابع شرايط مقرر در قوانين و مقررات وقراردادهاي مربوط است .
ب – وجوهي كه بمنظور قرارها و يا احكام صادره از طرف مراجع قضائي از اشخاص حقيقي و يا حقوقي دريافت ميگردد و بموجب قرارها و احكام مراجع مذكور كلا يا بعضاً قابل استرداد ميباشد .
ج – مجوهي كه بر اساس مقررات قانوني توسط اشخاص نزد دستاگاههاي دولتي به نفع اشخاص ثالث توديع ميگردد تا با رعايت مقررات مربوط به ذينفع پرداخت شود .
اعتبار : (Appropriate)
 اعتبار عبارت از مبلغي است كه براي مصرف يا مصارف معين به منظور نيل به اهداف و اجراي برنامه هاي دولت به تصويب مجلس شوراي اسلامي مي رسد .

تخصیص اعتبار: (Allotment)
عبارت است از تجویز استفاده از مبالغ معینی از اعتبارات مصوب سالانه در دوره های زمانی مشخص (سه ماهه، چهار ماهه، شش ماهه و غیره). به عبارت دیگر، تخصیص اعتبار تعیین حجم اعتباری است که در دوره های زمانی معین در سال مالی، برای تامین هزینه اجرای برنامه ها، عملیات و سایر پرداختها مورد لزوم است.

اعتبار مصوب: (Appropriation)
عبارت است از اجازه ایجاد هزینه، بدهی یا تعهد به میزان معین برای سازمان دولتی در قبال دریافت کالا و خدمات مورد استفاده جهت اجرای برنامه ها و مغایرتهای مصوب.
پرداخت های انتقالی:
پرداختهای انتقالی هزینه هایی هستند که سازمان دولتی در قبال آنها کالا و خدماتی را دریافت نمی کند (مانند بازپرداخت اصل و نوع بدهیها و وامهای دریافتی. کمکها و اعانات بلاعوض.)

فصل:
فصل یـک تقسیم بندی اصلی از کوششهای سازمـان یافتـه دولـت است که خدمات مشخصی را برای جامعه دربر می گیرد. انجام عملیات مربوط به هر فصل یکی از اهداف اصلی دولت محسوب می شود. مانند فصول کشاورزی، منابع طبیعی و ...
برنامه: (Program،  Sub function)
برنامه بالاترین سطح طبقه بندی کارهای اجرایی یک یا چند دستگاه برای انجام عملیات و وظایفی است که در داخل یک فصل به آن محول شده است. هر برنامه حدود کارهایی را که به منظور نیل به مقاصد و اهداف دستگاهها صورت گرفته و منجر به تولید حاصل نهایی (خدمت یا کالا) می گردد مشخص می سازد.
خزانه: (Treasury)
خزانه یعنی صندوق و سازمان هماهنگ کننده دخل و خرج کشور. در واقع خزانه سازمانی است که وجوه دریافتی دولت در آن تمرکز و کلیه پرداختها از طریق آن و یا نمایندگی های ذیربط صورت می گیرد.
خزانه داری کل: ( General Treasury Administration)
خزانه دار کل در واقع مدیریت امور مالی دولت را به عهده داشته و وجوه لازم را جهت تامین مالی اعتبارات مصوب تهیه و مدارک لازم به منظور وصول، نگهداری وجوه و پرداخت مخارج دولت را فراهم می نماید.
اعتبارات جاری:
 منظور اعتباراتی است که برای تامین هزینه های جاری دولت و همچنین هزینه نگهداشت سطح فعالیتهای اقتصادی و اجتماعی دولت پیش بینی می گردد.
اعتبارات عمرانی:
اعتباراتی که برای تامین هزینه های طرحهای عمرانی پیش می شود، اعتبارات عمرانی نام دارد، طرح عمرانی- منظور مجموعه عملیات و خدمات مشخصی است که بر اساس مطالعات توجیهی فنی و اقتصادی یا اجتماعی که توسط دستگاه اجرایی انجام می شود طی مدت معین و با اعتبار معین برای تحقق بخشیدن به هدفهای برنامه عمرانی به صورت سرمایه گذاری ثابت اجرا می گردد.
اعتبار تخصیص یافته: (Allotment)
چون در قانون بودجه هر سال به دولت اجازه داده می شود مخارج خود را در حدود وصول درآمدها و سایر منابع تامین اعتبار انجام دهد، لذا مصرف اعتبارات مصوب دستگاههای دولتی نیز هنگامی عملی خواهد گردید که تمام یا قسمتی از اعتبارات مصوب به آنها تخصیص داده شود.
تعهدات قطعی نشده: (Encumbrances)
به منظور رعایت اصل کنترل بودجه ای و جلوگیری از فزونی هزینه¬ها از اعتبارات تخصیص یافته و پیگیری سفارشات خرید و قراردادهای منعقد شده که تحت شرایط عادی در آینده ایجاد تعهد می نماید، قبل از صدور هرگونه سفارش خرید و یا انعقاد قرارداد بایستی نسبت به تامین اعتبار آن اقدام و قسمتی از اعتبار تخصیص یافته را به آن اختصاص داد.
اعتبارات خارج از شمول:
بخشی از اعتبارات بودجه سالانه دولت به موجب مجوزهای قانونی، بدون رعایت قانون محاسبات عمومی و سایر مقررات عمومی دولت و بر اساس " قانون نحوه هزینه کردن اعتبارات خارج از شمول قانون محاسبات عمومی و مقررات عمومی دولت " مصرف می شود.
موافقتنامه :
 سندي است كه در اجراي بودجه و بر اساس شرح فعاليتهاي جاري و تملك داراييهاي سرمايه اي و به تفكيك پروژه هاي طرح و فصول و مواد هزينه در حدود اعتبارات مصوب تنظيم و بين مسئول دستگاه اجرايي و سازمان مديريت و برنامه ريزي پس از انجام هماهنگي و توافق ،‌مبادله گرديده و اجراي بودجه از نظر تخصيص اعتبارات ، انجام عمليات ثبت وقايع مالي و حسابداري پس از مبادله موافقتنامه انجام مي گيرد.

منابع:
1.    اصول و کاربرد حسابداری در سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی ، داود اقوامی و جعفر باباجانی.
2.    قانون محاسبات عمومی.
3.      فرهنگ اصطلاحات حسابداری ، دکتر سجادی نژاد و دکتر فضل ا... اکبری.

ISO 9000 چیست؟

ISO 9000  چیست؟

استاندارد ISO 9000 یک استاندارد فرایندی است . تاریخچه تدوین استانداردها به تهیه استانداردهای محصول بر می گردد.در ابتدا استانداردهای محصول جهت تعریف حداقل انتظارات از محصول تولیدی تدوین گردیدند. تنها راه تطبیق محصول با استاندارد آن بازرسی محصول می باشد .برای این کار باید مقدار مشخصه های محصول که در استاندارد آن ذکر شده اند، در آن محصول اندازه گیری شده و سپس با مقدار مرجع آن در استاندارد مذکور مقایسه شوند. در صورتیکه نتیجه این اندازه گیری در محدوده تعریف شده در استاندارد مرجع قرار گیرد، اصطلاحا به آن محصول ، محصول استاندارد می گویند.
چون بازرسی یک فعالیت هزینه بر بوده و همچنین یک فعالیت تولیدی نیت (دارای ارزش افزوده بر محصول نمی باشد)، قاعدتا منطقی است که بازرسیهای محصول را حذف نمائیم . ولی در صورت حذف بازرسی ها چگونه می توانیم از تطابق مشخصه های محصول با استاندارد یا از استاندارد بودن محصول اطمینان حاصل نمائیم . بهترین راه حل این است که فرایند ساخت محصول را به صورتی طراحی و اجرا نمائیم که از ساخت و تولید یک محصول استاندارد با درصد اطمینان بالا ، اطمینان حاصل شود. برای انجام این کار ابتدا لازم است فرایند را به عوامل آن یا به اصطلاح عام به عوامل تولید تجزیه نموده و سپس این عوامل را تحت کنترل در آوریم .

 عوامل تولید عبارتند از:

1- نیروی انسانی (Man)
2- دستگاه (Machine)
3- مواد اولیه (Material)
4- روش ساخت (Method)
5- ابزارهای اندازه گیری (Measurement)
6- مدیریت (Management)
7- محیط کار(Environment)

البته معمولا از سرمایه (money) هم به عنوان یکی از عوامل تولید یاد می شود. ولی بهتر این است که سرمایه را به عنوان یک عامل کلی در نظر گرفته و بقیه عوامل تولید را در مقایسه با آن محاسبه نموده و مطابق با آن به کار ببریم.

ISO 9000 یک استاندارد فرایند است که نحوه تعریف و کنترل عوامل تولید را شرح می دهد. به علت اینکه استانداردهای محصول استانداردهای خاص هستند و برای هر محصول یا هر نوع محصول استاندارد خاصی تدوین شده و یا می شود و همچنین به دلیل اینکه ISO 9000 یک استاندارد فرایندی عام است (در مورد کلیه صنایع معتبر می باشد)، محاسبه ، بکارگیری به صورت عام تعریف شده اند و با توجه به مشخصه های تعریف شده محصول تولیدی، سطوح مورد نیاز این مشخصه ها و همچنین مشخصات فرایند، قابل تفسیر می باشند.

چگونه می توان استاندارد ISO 9000 را در یک سازمان طراحی، پیاده سازی و اجرا نمود؟

برای طراحی ، پیاده سازی و اجرای استاندارد ISO 9000 در یک سازمان ابتدا لازم است استاندارد مرجع محصول تولیدی تعیین شود. استانداردها در سه سطح داخلی (داخل سازمان)، ملی و بین المللی تدوین می گردند. استانداردهای ملی در ایران تحت عنوان ISIRI و استانداردهای بین المللی تحت عنوان DIN ، ISO و ... تدوین می شوند. همیشه بدین صورت نیست که سطح استانداردهای بین المللی از ملی و ملی از داخلی بالاتر باشد. در بعضی موارد ممکن است سطح استانداردهای داخلی از استانداردهای ملی و استانداردهای ملی از بین المللی بالاتر باشد. در استاندارد محصول مشخصه های مهم محصول و محدوده مجاز مقدار این مشخصه ها تعیین شده اند . با توجه به این مشخصه ها و محدوده مجاز آنها استاندارد فرایند تدوین می گردد. جهت تدوین استاندارد فرایند لازم است ابتدا مشخصه های مهم فرایند که بر مشخصه های مهم محصول و مقدار آنها مؤثر هستند و همچنین محدوده مجاز آنها تعیین شوند. در مورد کلیه مشخصه های محصول که در استاندارد مرجع تعیین شده اند لازم است مشخصه های تأثیر گذار در فرایند مشخص شده و عوامل تولید و ماهیت آن پیش بینی ، محاسبه، بکار گرفته شده و کنترل شوند در این زمینه باید:

الف) نیروی انسانی مورد نیاز جهت انجام فرایند پیش بینی شده ، تعداد مورد نیاز آن محاسبه شده ، تعداد نیروی انسانی محاسبه شده بکار گرفته شده و عملیات اجرا شده توسط این نیروی انسانی کنترل شود. در این زمینه لازم است صلاحیت و قابلیت مورد نیاز این نیروی انسانی پیش بینی شده ، در نظر گرفته شده و کنترل شود. جهت انجام صحیح فرایند باید آموزشهای لازم نیروی انسانی پیش بینی ،انجام و میزان اثر بخشی این آموزشها بر اجرای صحیح فرایند کنترل شود.

ب) دستگاه های مورد نیاز جهت انجام فرایند پیش بینی شده ، تعداد مورد نیاز آن محاسبه شده، تعداد دستگاه های محاسبه شده بکارگرفته شده و عملیات اجرا شده توسط این دستگاه ها کنترل شود. در این زمینه لازم است صلاحیت و قابلیت مورد نیاز این دستگاه ها پیش بینی شده، در نظر گرفته شده و کنترل شود. جهت انجام صحیح فرایند باید فعالیتهای نگهداری لازم پیش بینی ، انجام و میزان اثر بخشی این فعالیتها بر اجرای صحیح فرایند کنترل شود.

ج) مواد اولیه ، قطعات نیم ساخته و خدمات (کلا ورودیهای فرایند) پیش بینی شده ، تعداد و مقدار مورد نیاز آن محاسبه شده ، تعداد و مقدار محاسبه شده این ورودیها بکار گرفته شده و عملیات اجرا شده توسط این ورودیها کنترل شود. در این زمینه لازم است صلاحیت و قابلیت مورد نیاز این ورودیها پیش بینی شده ، در نظر گرفته شده وکنترل شود. جهت انجام صحیح فرایند باید فعالیتهای جابجایی، نگهداری،انبارش و ... این ورودیها پیش بینی ، انجام و میزان اثر بخشی آنها بر اجرای صحیح فرایند کنترل شود. فعالیتهای مذکور شامل فعالیتهای برنامه ریزی و کنترل موجودی و برنامه ریزی و کنترل تولید نیز می باشند. همچنین جهت جلوگیری از بکار بردن ورودیهای       نامرتبط و نا منطبق باید ورودیها در طول فرایند با علائم مشخص شناسایی شوند. جهت سهولت بازگشت به فعالیت مرتبط باید روشهای ردیابی مناسب بکار گرفته شوند. روشهای مورد نیاز جهت شناسایی، جداسازی، تعیین تکلیف و کنترل محصولات و ورودیهای نامنطبق نیز باید پیش بینی و بکار گرفته شوند.

د) روش ساخت مناسب جهت تولید محصول منطبق با استاندارد مرجع پیش بینی شده، مشخصه ها ی مهم فرایند تولید و محدوده مجاز این مشخصه ها تعیین شده ، این مشخصه ها در محدوده مجاز اجرا ، نگهداری و کنترل شوند. در این زمینه لازم است صلاحیت و قابلیت مورد نیاز روش ساخت پیش بینی شده، در نظر گرفته شده و کنترل شود.

ر) ابزارهای اندازه گیری مورد نیاز جهت کنترل محصول و فرایند پیش بینی شده ،تعداد مورد نیاز آن محاسبه شده و تعداد ابزارهای اندازه گیری محاسبه شده بکار گرفته شوند.در این زمینه لازم است صلاحیت و قابلیت مورد نیاز این ابزارهای اندازه گیری پیش بینی شده، در نظر گرفته شده و کنترل شود. جهت انجام صحیح فرایند باید فعالیتهای کالیبراسیون لازم و روشهای مرتبط با آن پیش بینی و انجام شوند.

و) فعالیتهای مدیریتی در سازمان به نحو روشن و سازمان یافته انجام و کنترل شوند. در این زمینه باید نیروی انسانی مورد نیاز جهت انجام فعالیتهای مدیریتی پیش بینی شده ، تعداد مورد نیاز آن محاسبه شده ، تعداد مدیران محاسبه شده بکار گرفته شده و فعالیتهای اجرا شده توسط این مدیران کنترل شود. صلاحیت و قابلیت مورد نیاز نیروی انسانی برای انجام فعالیتهای مدیریتی باید پیش بینی شده ، و در نظر گرفته شده و کنترل شود. جهت انجام صحیح این آموزشهای لازم برای مدیران پیش بینی ، انجام و میزان اثر بخشی این آموزشها بر اجرای صحیح فرایند کنترل شود. همچنین باید منابع مورد نیاز جهت انجام فرایند پیش بینی و مصرف شده و مصرف آنها تحت کنترل قرار گیرند. روشهای مدیریتی مورد نیاز باید تدوین و اجرا شده و همچنین باید این روشها در فواصل زمانی مناسب بازنگری و بهینه شوند. تعهدات مدیریت ارشد سازمان در قبال محصول ، مشتری و جامعه نیز باید تدوین شده و پیگیری شود. روشهای مناسب  جهت ارائه گزارش به مدیران نیز باید تدوین و اجرا گردند.
ز) محیط کار مورد نیاز جهت انجام فرایند پیش بینی شده، فضای مورد نیاز آن محاسبه شده، فضای محاسبه شده مورد استفاده قرار گرفته و چیدمان واحدها ، دستگاه ها ،  نفرات و ... به نحوی انجام شود که فرایند را به بهترین نحوه ممکن به اجرا در آورد. تجهیزات و وسایل ایمنی و بهداشتی لازم جهت انجام صحیح فرایند باید پیش بینی ، تهیه و کنترل شوند. محیط کار باید ارگونومیک بوده و به اجزای صحیح فرایند منتهی شود.
با استفاده از موارد فوق می توان انتظار داشت که فرایند تولیدی مورد استفاده محصولاتی منطبق با استاندارد مرجع مورد نظر تولید نماید. در این صورت می توان با استفاده از مقادیر کمی فرایند به طور مستمر آن را بهبود بخشیده و به تولید محصولات منطبق با استاندارد مرجع با یک ضریب اطمینان بالا ادامه دارد.

تاریخچه استاندارد ISO 9000 و سازمانهای مرتبط

در زمینه طراحی و پیاده سازی استاندارد ISO 9000 در یک سازمان ، شرکتهای ذکر شده زیر فعالیت می نمایند:

الف) سازمان متقاضی    

ب) شرکت مشاور: شرکتی که خطوط راهنمای پیاده سازی ISO 9000 را در سازمان متقاضی گواهی طراحی و ترسیم می نماید. این نوع شرکتها دارای تخصص کامل در زمینه هر یک از نیازمندیهای استاندارد ISO 9000 بوده و با بکارگیری رهنمودهای این شرکتها،سازمان می تواند به اخذ گواهی نائل شود.  

ج) شرکتهای صادر کننده گواهی (certification body) : شرکتهایی که میزان انطباق سازمان با نیازمندیهای استاندارد ISO 9000 را بررسی کرده و در صورت انطباق کامل ، گواهی ISO 9000 را برای سازمان صادر می نماید.  

د) شرکتهای تأئید کننده (Accreditation ) :شرکتهائی که مجوز صدور گواهینامه  ISO 9000 را برای شرکتهای صادر کننده گواهی صادر می نمایند. گواهی صادر شده توسط شرکتهای صادر کننده گواهی وقتی معتبر است که یکی از شرکتهای تأیید کننده آن را تأیید کنند.

تاریخچه استاندارد ISO 9000

در سال1994 میلادی بر مبنای استاندارد انگلیسی BS 9000 تهیه و تدوین گردید. این استاندارد شامل 4 استاندارد مرجع بود:

الف) استاندارد ISO 9001 : استاندارد مرجع جهت طراحی ،پیاده سازی و نگهداری سیستم مدیریت کیفیت در سازمانهای دارای فرایند طراحی.
ب) استاندارد ISO 9002 : استاندارد مرجع جهت طراحی، پیاده سازی و نگهداری سیستم مدیریت کیفیت در سازمانهای بدون فرایند طراحی .
ج) استاندارد ISO 9003: استاندارد مرجع جهت طراحی، پیاده سازی و نگهداری سیستم مدیریت کیفیت در سازمانهای خدماتی و سازمانهای دارای بازرسی نهایی بر روی محصول.
د) استاندارد ISO 9004 : استاندارد راهنما جهت طراحی، پیاده سازی و نگهداری سیستم مدیریت کیفیت در سازمانها.

سپس استانداردهای زیر تدوین گردیده و جهت کارایی بیشتر به سری استانداردهای ISO 9000 اضافه گردیدند:

الف) استاندارد 8402 : لغت نامه استاندارد ISO 9000 .
ب) استاندارد ISO 10011 : استاندارد راهنما جهت انجام ممیزی.
ج) استاندارد ISO 10012 : استاندارد راهنما جهت مستند سازی سیستم مدیریت کیفیت.
د) استاندارد ISO 10013 : استاندارد راهنما جهت کالیبراسیون ابزارهای اندازه گیری.
استاندارد ISO 9000 در سال 2000تجدید ویرایش شده و ساختار و محتوای کلی آن تغییر نمود.

جهت طراحی و پیاده سازی استاندارد ISO 9000  در صنایع دارای اهمیت بیشتر استانداردهای دیگری تدوین گردیدند. در این استانداردها علاوه بر نیازمندیهای استاندارد ISO 9000 ، نیازمندیهای صنایع مربوطه نیز دخیل گردیدند. نمونه هایی از این استانداردها عبارتند از:

الف) استاندارد AS 9000 : استاندارد مرجع جهت طراحی ، پیاده سازی و نگهداری سیستم مدیریت کیفیت در صنایع هوا و فضا .
ب) استاندارد TL 9000 : استاندارد مرجع جهت طراحی، پیاده سازی و نگهداری سیستم مدیریت کیفیت در صنایع مخابرات.
ج) استاندارد ISO- TS 16949 : استاندارد مرجع جهت طراحی، پیاده سازی و نگهداری سیستم مدیریت کیفیت در صنایع اتومبیل.
د) استاندارد ISO 22000 : استاندارد مرجع جهت طراحی ، پیاده سازی و نگهداری سیستم مدیریت کیفیت در صنایع غذایی.

با رویکرد عمومی سازمانها به استاندارد ISO 9000 و افزایش تعداد گواهی های صادر شده در زمینه مدیریت کیفیت بر مبنای این استاندارد و استاندارد های مرتبط در صنایع مختلف سازمان جهانی استاندارد (ISO) تصمیم گرفت در زمینه های دیگر مدیریتی نیز اقدام به تدوین استاندارد نماید . این اقدام منجر به تدوین استانداردهای دیگری همچون موارد زیر گردید:

الف) استاندارد ISO 14000: استاندارد مرجع جهت طراحی ، پیاده سازی و نگهداری سیستم مدیریت آلودگی محیط زیست.
ب) استاندارد OHS AS 18000 :استاندارد مرجع جهت طراحی، پیاده سازی و نگهداری سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی.
ج) استاندارد ISO 17799: استاندارد مرجع جهت طراحی، پیاده سازی و نگهداری سیستم مدیریت حفاظت اطلاعات.
د) استاندارد SA 8000: استاندارد مرجع جهت طراحی، پیاده سازی و نگهداری سیستم مدیریت مسئولیت پذیری اجتماعی.

1- استاندارد ISO – TS16949: دارای 7 منوال پیوست به شرح زیر می باشد:

الف) حالت شکست و تجزیه و تحلیل اثرات (FMEA)
ب) کنترل فرایند آماری (SPC)
ج) تجزیه و تحلیل سیستم اندازه گیری (MSA)
د) طراحی پیشاپیش کیفیت محصول(APQP)
ذ) فرایند تأیید محصول تولیدی (PPAP)
ز) تجزیه و تحلیل سیستم کیفیت (QSA)
و) مدیریت ابزار و قالب.

کیفیت : میزان بر آورده کردن نیازمندیهای محصول که جهت انجام خواسته های مورد انتظار محصول مورد نیازند

ابزارهای مدیریت و بهبود کیفیت

ابزارهای مدیریت و بهبود کیفیت

حالت تحت کنترل بودن فرایند، حالت طبیعی یک فرایند تولید نیست. بلکه یک دستاورد است که باید با تلاش و کوشش مداوم، واز طریق از بین بردن تک تک علل متغیرهای فرایند به آن دست یافت.
ادواردز دمینگ

بهبود مداوم کیفیت

تعاریف:
مشتري خارجي (خارج از دستگاه): مشتري يا كاربر اطلاعات كه خارج از سازمان مي‌باشد.
مشتري داخلي: شخص و يا بخش ديگر از همان سازمان كه اطلاعات را دريافت و استفاده مي كند.
توانایی اندازه‌گيري: ميانگين توان دوم خطاي فرآيند اندازه‌گيري نسبت به خطاي كل مورد نظر کوچک است.
پايداري فرآيند: وضعیتی كه تغييرات فرآيند به طور كل شامل مؤلفه‌هاي تصادفي است.
توانایی فرآيند: تغييرات تصادفي  یک فرآيند پايدار كه از  مقتضیات و پارامتر های  مورد نظر مشتری  و از حدود ان تغییرات كوچكتر و کمتر است.

شناسايي مشخصه‌هاي مهم  محصول از طر یق نظر سنجی از کاربران
تهیه و گسترش روند نماي فرايند
سه ویژ گی مهم آن عبارتند از:
اول اينكه چرخه فرايندها ترسيم و نقاط تصميم‌گيري، گردش فرايندها و مشتريان براي هر مرحله مشخص شود.
دوم، متوليان و مسئولان هر مرحله ازفرايند مشخص شوند
سوم، متغيرهاي اصلي فرايند (عواملي هستند كه در هر تكرار فرايند

متفاوت هستند و بر مشخصات اصلي محصول تاثيرگذار هستند) تصميمات و اقداماتي كه توسط افراد دخيل در فرايند انجام مي‌شود، به صورت مشخص معلوم شود.

متن کامل جزوه ابزارهای مدیریت و بهبود کیفیت را از لینک زیر دانلود نمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

دانلود جزوه مدیریت ارشیو دکتر اسدی

دانلود جزوه مدیریت ارشیو دکتر اسدی دانشگاه تربیت معلم تهران

مدیریت آرشیو
دکتر سعید اسدی
دانشگاه تربيت معلّم تهران

فهرست پژوهش ها و مطالب

1-    تاریخچه و مبانی آرشیو                                                                  
2-    ویژگی های سند و مراکز اسناد                                                      
3-    نسخ خطی                                                                                     
4-    آرشیوهای دیداری                                                                           
5-    ویژگی منابع شنیداری و آرشیوهای آن                                                    
6-    مجموعه سازی در آرشیو                                                                    
7-    سازماندهی منابع آرشیوی                                                                 
8-    بازیابی و دسترس پذیری اطلاعات آرشیوی                                     
9-    استانداردهای فراداده ای در کتابخانه ها                                               
10-    ساختار کتابخانه دیجیتال                                                                     
11-    آرشیو در محیط وب                                                                             
12-    میراث جهانی                                                                                      
13-    " نهادها، انجمن ها و موسسه هاي موثردر آرشيو در سطح جهان         
14-    آرشيو در ایران

جزوه 86 صفحه ای مدیریت ارشیو دکتر اسدی دانشگاه تربیت معلم تهران شامل 14 فصل و پژوهش در زمینه مدیریت ارشیو می باشد که در این پست برای دانلود تقدیم حضور شما میگردد.

برای دانلود جزوه مدیریت ارشیو دکتر اسدی دانشگاه تربیت معلم تهران به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

متغیر مستقل و وابسته

متغیر مستقل و وابسته

متغیر بر اساس نقشی که در پژوهش به عهده دارد به دو دسته مستقل و وابسته تقسیم می شود...

آمار Statistics

واژه Statistics که به فارسی آن را آمار ترجمه کرده‌اند به دو معنی بکار می رود:

   - به معنی اعداد و ارقام واقعی یا تقریبی درباره اموری از قبیل تولد و مرگ، میزان تولید، میزان تصادفات رانندگی و غیره.

  - به معنی روشهایی که برای جمع‌آوری، تلخیص، تجزیه و تحلیل، تفسیر و بطور کلی مطالعه و بررسی مشاهدات بکار برده می شود.

  با بیان دیگری می توان گفت که آمار عبارت است از هنر و علم جمع آوری، تجزیه و تحلیل   داده ها، تفسیر و استخراج تعمیم های منطقی در مورد جامعه مادر پدیده های تحت بررسی بر اساس استنباط از   نمونه ها.

با توجه به تعاریف بالا می توان گفت یک فرآیند تحلیل آماری، شامل دو بخش عمده است. اولین قدم، نمایش دادن و خلاصه کردن داده ها می باشد تا توجه ما روی ویژگیهای مهم داده ها متمرکز شده و جزئیات غیرضروری کنار گذاشته شود. اما بخش دوم، برای استخراج نکات کلی و استنباط هایی در مورد پدیده تحت مطالعه به کار می‏رود. بخش اول شامل روشهای آمار توصیفی (و بخش دوم در برگیرنده روشهای موسوم به آمار استنباطیInferential statistics  است.

 

اولین قدم در پژوهش علمی، تعریف جامعه براساس ویژگی مورد علاقه و سپس انتخاب یک نمونه از این جامعه با استفاده از روشهای مناسب است.

  جامعه آماری Population

جامعه عبارت است از گروهی از افراد، اشیاء یا حوادث که حداقل دارای یک صفت یا ویژگی مشترک هستند.مجموعه افراد یا چیزهائی را که می‌خواهیم یک یا چند ویژگی درباره آنها را مطالعه کنیم یک جامعه آماری می‌نامیم. مثلاً دانشجویان دانشگاه آزاد اسلامی واحد اراک یا شهراراک

جامعه آماری ممکن است متناهی یا نامتناهی باشد. مثلاً جمعیت افرادی که در دو سال گذشته بدنیا آمده اند متناهی، ولی جمعیت افرادی که از فروردین امسال به بعد بدنیا می‌آیند نامتناهی است. هدف نهایی آمار استنباطی برآورد ویژگی های جامعه است.

 

 پارامتر:Parameter

یکی از ویژگیهای جامعه را تعیین می کند، (مثلاً میانگین جامعه) معمولاً پارامترها را با حروف یونانی و آماره ها را با حروف اول انگلیسی نشان می دهند. نسبت آماره به نمونه مثل نسبت پارامتر به جامعه است.

 

 نمونه  Sample

زیر مجموعه ای از جامعه را که طبق ضوابطی مقبول انتخاب می‌شود به نحوی که بهترین اطلاعات را در مورد جامعه مادر ارائه دهد و مطالعه آن به جای مطالعه تمام جامعه مقدور است نمونه‌ای از جامعه می‌نامند. در صورت صحت و دقت نمونه گیری و اتخاذ روشهای صحیح آماری می توان  نتیجه حاصل از مطالعه نمونه را به تمام جامعه تعمیم داد.

 

نمونه وابستهDependent Samples :

 هرگاه نمونه های تحقیق ( مثلاً 2 ویا 3 نمونه یا بیشتر) از یک جامعه باشند و ویژگیهای مشترکی (مثلاً واریانس مشابه) داشته باشند، این نمونه ها را وابسته گویند.

نمونه های مستقلIndependent Samples :

وقتی نمونه گیری ها در دو یا چند جامعۀ متفاوت و یا در یک جامعه اما در زمانهای گوناگون و با شرایط مختلف، انجام شده باشند این نمونه ها را مستقل می گویند.

 

متغیر  Variable

متغیرها از مهمترین مباحث در تحقیقات اجتماعی- انسانی می باشند. هدف شناخت علت یا عوامل پیدائی یا تغییر موضوع مورد تحقیق است و چون این عوامل تغییر پذیرند و قابل سنجش، آنان را متغییر           می خوانیم.

واژه متغیر به ویژگی هایی اطلاق می شود که بیش از یک ارزش به آنها اختصاص داده می شود و تغییرات را از فردی به فردی یا از شیئی به شیئی دیگر نشان می دهد.مانند قد، سن، وزن، بهره هوشی، پیشرفت و یا نگرش اعضای یک گروه. ویژگی های ذکر شده را از این رو متغییر می گویند که میزان آنها از فردی به فرد دیگر تغییر می کند.

 متغیر را می توان به دو طبقه کمّی و کیفی تقسیم کرد.

متغیرهای کمّی:  به متغیرهائی اطلاق می شوند که از نظر مقدار یا ارزش متفاوت هستند و به صورت عددی نشان داده می شوند. مانند سن، نمره های آزمونهای پیشرفت تحصیلی.

متغییر کیفی:  متغیرهائی که از نظر کیفی متفاوت هستند و نمی توانند مقدار عددی بگیرند  متغیر کیفی نامیده می شوند نظیر جنس، رنگ مو که می توان آنها را طبقه بندی کرده و  به صورت کلامی یا کد نمایش داد.

متغییر وابسته و مستقل

متغیر بر اساس نقشی که در پژوهش به عهده دارد به دو دسته مستقل و وابسته تقسیم می شود.

متغیر مستقل Independent variable، متغیر پیش فرض است و متغیر وابسته بر اساس تغییرات آن  اندازه گیری و تعیین   می شود. در تحقیق آزمایشی، متغیر مستقل توسط محقق دستکاری می شود تا تاثیرات آن بر تغییرات متغیر وابسته مشخص شود.

متغیر وابسته Dependent variable ، متغیری است که ارزش یا مقدار آن به متغیر مستقل بستگی دارد. متغیر وابسته در اختیار محقق نیست و محقق نمی تواند در آن دخل و تصرف یا دستکاری کند.

متغییر گسسته و متغییر پیوسته

متغیر گسسته Discrete variable ، متغیری است که فقط مجموعه ای از ارزشهای معین به آن اختصاص داده می شود بعنوان مثال تعداد دانشجویان یک کلاس یا تعداد اعضای یک خانواده. در متغیر گسسته، ارزشهای موجود بین دو مقدار یا دو ارزش، دارای معنی و مفهوم نیست.

متغیر پیوسته Continuose variable ، متغیری است که هر ارزش یا مقدار ( اعشاری،کسری ) را می توان به آن اختصاص داد و هر عددی که بین دو واحد آن انتخاب شود دارای معنی و مفهوم است.مانند سن، قد، وزن و نمره های پیشرفت تحصیلی.

متغیر کنترل Control variable : متغیری که به منظور حصول اطمینان از اینکه آیا روی روابط بین متغیرهای مستقل و وابسته تأثیر دارد یا خیر، کنترل ثابت نگهداشته می شود.

 "متغییرها و رابطه بین آنها را می توان از طریق اندازه گیری دقیق تر توصیف کرد".

آزمون پارامتری : آزمونهایی که برای مشاهدات پیوسته (متغیرهای فاصله ای) بکاربرده می شوند را آزمون های پارامتری می گویند ( چون توزیع متغیرهای پیوسته را می توان بوسیلۀ میانگین که از پارامترهای جامعۀ آماری است، سنجید، به این آزمون ها پارامتری گویند، توزیع متغیر مورد نظر باید به منحنی نرمال نزدیک باشد)

آزمون ناپارامتری: آزمونهایی که برای متغیرهای رتبه ای و اسمی بکاربرده می شوند را آزمونهای ناپارامتری می گویند (توزیع های رتبه ای و اسمی را می توان با میانگین که پارامتر جامعه است سنجید و توزیع این متغیرها الزاماً نباید بصورت نرمال فرض شود) .

سطوح اندازه گیری:

برای مقیاس اندازه گیری چهار سطح وجود دارد: اسمی، ترتیبی، فاصله ای و نسبی.

مقیاس اسمی Nominal Scale

ابتدائی ترین و ضعیفترین سطح اندازه گیری مقیاس اسمی است. در این سطح، اعداد یا نشانه ها برای طبقه بندی اشیاء یا مشاهدات به کار می روند. این اعداد یا نشانه ها یک مقیاس اسمی را نشان می دهند. به عنوان مثال، به وسیله نشان های 1و2 طبقه بندی یک جامعه به مردان و زنان امکان پذیر است. یعنی 1 نشان دهنده مردان و 2 مشخص کننده زنان است. همین جامعه را می توان براساس مذهب طبقه بندی کرد. عیسوی ممکن است با عدد6، یهودی با عدد7 و مسلمان با عدد 8 مشخص شود. در حالت اول، جامعه در دو طبقه و در حالت دوم به سه دسته، طبقه بندی شده است. به عنوان یک قاعده، وقتی که یک مجموعه از اشیاء را بتوان به طبقاتی تقسیم کرد که جامع (یعنی شامل تمام موارد) و مبنع باشند (یعنی هیج موردی در بیش از یک طبقه قرار نگیرد) و وقتی که هر طبقه با نشانه خاص مشخص شود، مقیاس اسمی اندازه گیری حاصل می شود. ترتیب تقدم و تأخر طبقه ها به لحاظ اینکه فقط نام را نشان می دهد، فاقد اهمیت است.

برای  این سطح اندازه گیرس از درصد، نما، "λ" (Lambda) ، "φ" (phi) استفاده می شود.

 مقیاس ترتیبی  Ordinal Scale

بسیاری از متغیرها نه تنها قابل طبقه بندی هستند، بلکه نوعی از رابطه را نیز نشان می دهند. رابطه معمولاً به صورت "بالاتر"، "بزرگتر" ، " کوچکتر" ، "مشکلتر" ، "آسانتر" ، و نظایر آن است.

آمارهایی که برای مقیاسهای ترتیبی استفاده می کنیم(علاوه بر آنچه که در مقیاس اسمی گفته شد) عبارتنداز:       

دامنه Renge، گاما (Gamma،  (Taua-b،  کندالKendall's)Tau-b) و ضریب همبستگی اسپیرمن (Spearman's Rho) .

 مقیاس فاصله‌ای Interval Scale

در مقیاس فاصله ای، فاصله ای بین هر یک از مشاهدات برابر است، یعنی علاوه بر آن که حد بزرگی یک شئی از شئیدیگر مشخص است، می توان تعداد واحدهایی را که بیشتر است نیز تعیین کرد. به عنوان مثال، اگر فرد A از فردB بلند تر باشد، می توان گفت که جند سانتیمتر بلندتر است. متغیرهایی که در این سطح اندازه گیری می شوند، عبارتنداز: سن، قد، درجه حرارت، زمان ، درآمد و نظایر آن.

لازم به توضیح است که متغیرهای فوق را می توان با مقیاس رتبه بندی نیز سنجید، اما در این حالت فاصله مشخص نیست. به عنوان نمونه ، ممکن است سن را به صورت "جوانتر" و "پیرتر" ، قد را به صورت "بلندتر" و "کوتاهتر" یا درآمد را به شکل "زیاد"، "متوسط" و " کم" اندازه گیری کرد. ولی چنانچه مثلاً سن را بر حسب سالهای زندگی نشان دهیم، در این حالت تفاوت سن افراد نیز مشخص می شود. یعنی بین فرد90 ساله و 89 ساله یک تفاوت و بین 89 ساله و 62 ساله 27 سال تفاوت وجود دارد.

تمام آمارهای توصیفی و استنباطی در مورد این سطح مورد استفاده قرار می گیرند.

 مقیاس نسبی Ratio

مقیاس نسبی عالیترین نوع مقیاس است و حدود فعالیت آن مشتمل بر کلیه عملیاتی است که   میتوان در مقیاسهای اسمی، ترتیبی و فاصله ای انجام داد.در مقیاس نسبی صفر مطلق وجود دارد.متغیرهایی که نقاط صفر در آنها قابل تشخیص است، می توانند در سطح نسبی مورد اندازه گیری قرار گیرند. متغیرهایی مانند وزن، طول، مساحت و از این قبیل را می توان در این سطح اندازه گیری کرد. مقیاسهای نسبی و فاصله ای مشابه هستند، با این تفاوت که در نسبی، بر مبنای صفر سنجیده می شوند. مثلاً وزن یا طول کمتر از صفر وجود ندارد. به این ترتیب امکان ضرب و تقسیم نیز وجود دارد. مثلاً فرد 20 ساله سنش دو برابر 10 ساله است.

بسیاری از مقیاسها فاصله ای هستند و نمی توانند بر حسب نسبت سنجیده شوند. مقیاسهای درجه فارنهایت و سانتیگراد در این مثالهای خوبی هستند، زیرا هردو مقیاس ، مقدارهای مثبت و منفی دارند.

با اعداد حاصل از این مقیاس می‌توان چهار عمل اصلی حساب را انجام داد. در SPSS، دو مقیاس فاصله ای و نسبی، با عنوان یک مقیاس Scale شناخته می شوند.

برنامه ریزی و نیاز سنجی سیستم های اطلاعاتی

برنامه ریزی و نیاز سنجی سیستم های اطلاعاتی

برنامهریزی سیستمهای اطلاعاتی

سیستم های اطلاعاتی در اغلب سازمانها به مثابه سیستمهای کاربردی منفرد در رابطه با مسائل مجزای سازمانی ایجاد میشوند. خیلی کم طراحان این سیستم ها تفکر طرح کلی سیستمهای اطلاعاتی را ارائه میدهند. در مقابل چنین رویکرد اتفاقی، بعضی سازمانها رویکرد برنامه ریزی استراتژیک سیستم های اطلاعاتی را انتخاب کرده اند (فرایند تشخیص نرم افزار ها، سخت افزار ها، و پایگاههای اطلاعاتی عمده ای که از برنامههای کاری استراتژیک تعریف شده حمایت میکنند). بدین معنی که، اولویت اجرایی فناوری اطلاعات بر مبنای ارتباط استراتژیک آنها رتبه بندی میشود.
اصطلاح برنامه ریزی سیستمهای اطلاعاتی، بر برنامهریزی برای ایجاد سیستم های کاربردی مبتنی بر رایانه دلالت دارد. این برنامه ریزی ممکن است شامل فعالیتهایی نظیر تعریف نیازها به سیستم کاربردی، طراحی برنامه، و تخصیص منابع خاص برای ایجاد آن باشد. اما اصطلاح برنامه ریزی سیستم اطلاعاتی، مفهوم وسیع تری دارد که به معنی برنامه ریزی برای تعیین نیاز به سیستم های اطلاعاتی است به گونهای که بتواند نیازهای بلند مدت و کوتاه مدت سازمان را برآورده سازند.

دیدمان آنتونی

آنتونی تحت عنوان سیستمهای برنامه ریزی و کنترل، وظایف مدیریت را در سه سطح تعریف میکند، که به دیدمان آنتونی معروف است:
1.برنامه ریزی استراتژیک : فرایند تصمیم گیری در خصوص اهداف، منابع مورد استفاده برای رسیدن به این اهداف و نیز تدوین استراتژیها و خط مشی هایی که برای تهیه منابع، آماده سازی، و نحوه استفاده از منابع لازم است.
2.کنترل مدیریت : فرایندی است که توسط آن، مدیران مطمئن میشوند، منابع سازمانی به طور کارامد حاصل شده و به طور موثر در جهت تحقق اهداف سازمانی به کار گرفته میشوند.
3.کنترل عملیات : فرایند حصول اطمینان از این که وظایف به طور موثر و کارامد انجام میشوند.
مطابق نظر آنتونی (Anthony,1965) این سه فرایند سلسله مراتبی را تشکیل میدهند که با برنامه ریزی استراتژیک شروع و به کنترل عملیاتی ختم میشود و دارای ابعادی هم چون زمان (بلند مدت؛ میان مدت؛ و کوتاه مدت) سطح سازمانی (عالی، میانی و عملیاتی) درجه قضاوت (عالی، تاحدی، هیچ) اهمیت تصمیم (عمده، متوسط، جزئی)و... است. برنامه ریزی استراتژیک عبارت است از فرایند تعیین اهداف و استراتژیهای سازمانی. فرایند برنامه ریزی استراتژیک با تصمیمات عمده (مانند متنوع سازی، اندازه سازی مجدد) که پی امدهای بلند مدت دارند، سروکار دارد. کنترل مدیریت با عملیات جاری سازمان در ارتباط است. در کنترل عملیاتی، تأکید از مسائل عمومی تر به وظایف عملیات جزئی انتقال مییابد.

مدل ارل

سازمان نیاز دارد نگرشی را به وجود آورد تا برنامه ریزی سیستم های اطلاعاتی را با فرآیندهای کلی مدیریت و برنامه ریزی کاری در هم آمیزد. ارل (Earl,1989) پنج نگرش عمده را در برنامه ریزی سیستم های اطلاعاتی مطرح میسازد که بر بلوغ سازمانی فزاینده دلالت دارد. با نگاه به مدل ارل اثربخشی پیوند بین برنامه ریزی سیستمهای اطلاعاتی و استراتژی سازمانی را میتوان دریافت. مطابق این مدل پنج نگرش برنامه ریزی در هر مرحله از بلوغ سازمانی به شرح زیر شکل میگیرد:
1.نگرش تکنولوژی مدار : این نگرش در مرحله اول، برای عمدتا متخصصان فناوری اطلاعات برای بر پاساختن بنیادها و معماری تکنولوژی اطلاعات اعمال و سیستمها و فناوری اطلاعات در سازمان نگاشت میشود.
2.نگرش روش مدار: در مرحله دوم، روشهای کاری مورد تحلیل قرار میگیرند تا نیاز به سیستم های اطلاعاتی به طور منطقی تعریف میشود. مدیریت ارشد سازمان جهت گیری سازمان در خصوص IS/IT را تعیین میکند.

3.نگرش اداری: در مرحلهی سوم، برنامه ریزی تفصیلی سیستمهای اطلاعاتی تحقق مییابد، و بودجه هزینه ای و سرمایه ای برای نیل به کار کردهای سیستم های اطلاعاتی تأمین میشود.

برای دانلود متن کامل برنامه ریزی و نیاز سنجی سیستم های اطلاعاتی به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

بازاریابی و مدیریت بازار

دانلود کتاب اموزشی بازاریابی و مدیریت بازار

این کتاب براساس کتاب بازاريابی و مديريت بازار حسن الوداری و در بیش از 270 صفحه تهیه شده است.

بازاريابی و مديريت بازار

فصل اول
مفاهيم مديريت بازار

از دانشجو انتظار مي رود پس از مطالعه اين فصل بتواند:
1- مفاهيم اساسي بازاريابي را نام برده و هر کدام را شرح دهد.
2- بازاريابي را تعريف کرده و فرايند مديريت بازاريابي را توصيف نمايد.
3- وظايف مختلفي را که مديران بازاريابي موسسات ايفا مي کنند، توضيح دهد.
4- فرق اساسي فلسفه هاي موجود در مديريت بازاريابي را بيان نمايد.
5- اهداف نظام بازاريابي را نام برده و هر يک از آنها را تجزيه و تحليل نمايد.

فصل دوم
انواع بازار و محيط بازاريابي

از دانشجويان محترم انتظار مي رود پس از مطالعه اين فصل بتوانند:
1- انواع بازارها را از ديدگاههاي مختلف شرح دهند.
2- محيط بازاريابي را توضيح داده و انواع آن را نام ببرند.
3- عوامل تشکيل دهنده محيط خرد موسسه را توضيح دهند.
4- محيط کلان موسسات را توصيف نموده و هر يک از عوامل آن را شرح دهند.
5- واکنشهاي مختلف شرکتها را در برابر محيط بازاريابي بيان نمايند.

فصل سوم
تقسيم بازار و تعيين بازار هدف

از دانشجويان محترم انتظار مي رود پس از مطالعه اين فصل بتوانند:
1- ضرورت تقسيم بازار را بيان نمايند.
2- سير تکاملي تقسيم بازار را شرح دهند.
3- ضوابط و معيارهاي مختلف تقسيم بازار را توضيح دهند.
4- عوامل موثر در تقسيم بندي بهينه بازار را توصيف نمايند.
5- استراتژيهاي مختلف تعيين بازار هدف را با هم مقايسه نموده و آنها را ارزيابي نمايند.
6- عوامل موثر بر انتخاب استراتژي بازاريابي را نام برده و تحليل کنند.

فصل چهارم
نيازها و رفتار خريداران

از دانشجويان عزيز انتظار مي رود پس از مطالعه اين فصل بتوانند:
1- نقش خريداران را در سرنوشت موسسات امروزي توضيح دهند.
2- زنجيره خدمت- سود را با ترسيم شکل، شرح دهند
3- انواع بازارها را با توجه به سه عنصر پول، اشتياق و نيز نام ببرند.
4- هفت O (او) بازاريابي را به طور کامل شرح دهند.
5- انواع شيوه هاي بازاريابي را به طور کامل تشريح نمايند.
6- نيازهاي مختلف خريداران را با توجه به ميزان توسعه يافتگي بازارها بيان کنند.
7- عوامل فردي موثر در رفتار مصرف کنندگان را تجزيه و تحليل نمايند.

فصل پنجم
اندازه گيري کمي بازار و پيش بيني فروش

از دانشجويان محترم پس از مطالعه اين فصل بايد بتوانند به سوالات زير جواب دهند:
1-عوامل موثر بر روي پيش بيني نادرست تقاضا را بيان کنند.
2- مشکلات ناشي از برآوردهاي نادرست تقاضا را بيان کنند.
3- تعريف درستي از واژه فروش در علم بازاريابي ارائه دهند.
4- سهم بازار مطلق و سهم بازار نسبي موسسات را توصيف نمايند.
5- مدلهاي کمي و کيفي پيش بيني را نام برده و هر يک را توضيح دهند.
6- نقش درک صحيح آينده را در پيش بيني درست تقاضا شرح دهند.

فصل ششم
اهداف بازرگاني و سازمان بازاريابي

انتظار مي رود پس از مطالعه اين فصل دانشجو بتواند:

1- اهداف حاکم بر يک سيستم بازاريابي را شرح دهد.
2- فرق اساسي بين رسالت و اهداف شرکت ها را توضيح دهد.
3- سير تکاملي جايگاه بازاريابي را در ساختار تشکيلاتي موسسات تبيين نمايد.
4- عوامل موثر در سازماندهي بازاريابي شرکتها را شرح دهد.
5- انواع ساختارهاي سازماني واحد بازاريابي را توصيف نمايد.
6- چهار سطح سازماني را در زمينه برنامه ريزي استراتژيک بيان نمايد.
7- چالشهاي مهم سازمان بازاريابي را توضيح دهد.

فصل هفتم
برنامه ريزي بازاريابي عمومي و بازاريابي بيمه مخصوص

از دانشجويان محترم انتظار مي رود پس از مطالعه اين فصل بتوانند:
1- نقش قوانين بازاريابي را در يک برنامه ريزي خوب و بهينه توضيح دهند.
2- حيطه هاي مهم بازاريابي موسسات را شرح دهند.
3- راهها و شيوه هاي مناسب، تشخيص يک برنامه بازاريابي موثر را بيان نمايند.
4- منافع حاصل از برنامه ريزي در موسسات را شرح دهند.
5- فرايند برنامه ريزي بازاريابي را تشريح نمايند.
6- گامهاي اساسي در برنامه ريزي را توصيف نمايند.
7- ماهيت و محتواي يک برنامه عملياتي بازاريابي را تحليل نمايند.
8- دلايل اصلي در پياده کردن يک برنامه بازاريابي را توشيح دهند.
9-وجه تمايز بين کالا وخدمت را بيان نمايند.
10- بازاريابي در موسسات بيمه را شرح دهند.

فصل هشتم
نحوه تصميم گيري در زمينه بازاريابي

از دانشجويان عزيز انتظار مي رود، پس از مطالعه اين فصل بتوانند:
1- ابزار و مفاهيم لازم براي تصميم گيري را نام برده و هر يک را  به اختصار شرح دهند.
2- در مورد 4P فروشنده و 4C مشتري توضيحات لازم را ارائه نمايند.
3- تصميمات عمده بازاريابان را در مورد آميزه محصول شرح دهند.
4- انواع تصميمات مديريتي را در مورد گسترش خط محصول با رسم نمودار توضيح دهند.
5- عوامل اصلي موثر در تصميم گيري در مورد آميزه قيمت را بنويسند.
6- در مورد اهداف بازاريابي موسسات توضيحات لازم را ارائه نمايند.
7- تصميمات مربوط به کانالهاي توزيع محصولات را توضيح دهند.
8- علل پيچيدگي تصميمات بازاريابي را شرح دهند.

فصل نهم
تحقيقات بازاريابي

دانشجو پس از مطالعه اين فصل بايد بتواند:
1- لزوم تحقيقات در بازاريابي امروزي را شرح دهد.
2- نقش تحقيقات در فرايند تصميم گيري مديران را توضيح دهد.
3- تحقيقات بازاريابي را به وضوح تعريف نمايد.
4- فرايند کامل يک تحقيق بازاريابي را با رسم شکل تشريح نمايد.
5- هفت C لاتين رابط بين مدير و محقق را بيان نمايد.
6- انواع تحقيقات بازاريابي را به اجمال شرح دهد.
7- دبليوهاي ششگانه (6W) تحقيقات توصيفي را ذکر نمايد.
8- روشهاي موجود جهت جمع آوري داده ها در تحقيقات اکتشافي  را بيان نمايد.
9- در مورد 10S (ده اس)، 5M (پنج ام) و روش گروه متمرکز توضيحات شفاف ارائه نمايد.
10- تکنيک هاي سه گانه مصاحبه هاي عمقي را توضيح دهد.
11- تکنيک هاي فرافکن را نام برده و هر يک را به اختصار شرح دهد.
12- روشهاي جمع آوري اطلاعات در تحقيقات توصيفي را به اجمال بيان نمايد.

فصل دهم
سيستم بازاريابي و انواع مدلهاي بازاريابي

دانشجويان محترم پس از مطالعه اين فصل بايد بتوانند:
1- سيستم بازاريابي را تعريف نمايند.
2- سيستم هاي چهارگانه فرعي يک سيستم بازاريابي را نام برده و هر يک را به اجمال شرح دهند.
3- سيستم هاي اطلاعاتي غيرمتمرکز را توضيح دهند.
4- سيستم هاي سه گانه توزيع را بيان نمايند.
5- انواع مدلهاي بازاريابي (مدلهاي برنامه ريزي استراتژيک) را نام ببرند.
6- مدل موقعيتي بازار- محصول را به طور کامل شرح دهند.
7- مدل گروه مشاوره بوستون (ماتريس  BCG ) ماتريس را توضيح دهند.
8- مدل جنرال الکتريک (GE) را به طور کامل توصيف نمايند.
9- مدل استراتژي عمومي پورتر (PGS) را شرح ىهنىز
10- نقاط قوت و ضعف اصلي مدلهاي برنامه ريزي را بيان نمايند.

فصل يازدهم
چگونگي ايجاد خلاقيت در مديريت بازاريابي

دانشجويان محترم پس از مطالعه اين فصل بايد بتوانند:

1- خلاقيت را تعريف نموده و فرق آن را با نوآوري توضيح دهند.
2- روشهاي اصلي بهسازي محصولات را نام برده و شرح دهند.
3- مراحل ايجاد يک محصول جديد را به طور کامل بيان نمايند.
4- سه نوع تست مهم مربوط به مرحله آزمايش بازاريابي را شرح دهند.
5- دوره عمر يک محصول را با رسم منحني به اجمال شرح دهند.
6- مشکلات مربوط به استفاده از منحني عمر کالا را بيان نمايند.
7- موانع موجود بر سر راه خلاقيت و نوآوري را نام ببرند.

8- مباني هفتگانه خلاقيت را نام برده و هر يک را شرح دهند.

برای دانلود کتاب بازاریابی و مدیریت بازار به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

مجموعه لغات و اصطلاحات کاربردی رشته مدیریت

دانلود مجموعه لغات و اصطلاحات کاربردی رشته مدیریت

فایلی که برای دانلود تقدیم حضورتان میگردد شامل تعدادی از لغات و اصطلاحات کاربردی و پراستفاده در رشته مدیریت و گرایش های وابسته می باشد که برای درس زبان و ازمون کارشناسی ارشد مدیریت می تواند مفید واقع شود.

قبلا در وبلاگ جزوه مخصوص زبان ازمون کارشناسی ارشد برای دانلود قرار گرفته است.

برای دانلود مجموعه لغات و اصطلاحات کاربردی رشته مدیریت به لینک زیرمراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

ارزيابی عملکرد و بهبود مستمر سازمان

ارزيابی عملکرد و بهبود مستمر سازمان

موسسات و سازمان ها و دستگاه هاي اجرايي با هر ماموريت، رسالت، اهداف و چشم اندازي که دارند نهايتاً در يک قلمرو ملي و يا بين المللي عمل مي کنند و ملزم به پاسخگويي به مشتريان، ارباب رجوع و ذينفعان هستند تا شرکتي که هدفش سودآوري و رضايت مشتري است و سازماني که هدف خود را اجراي کامل و دقيق وظايف قانوني و کمک به تحقيق اهداف توسعه و تعالي کشور قرار داده، پاسخگو باشند. بنابراين، بررسي نتايج عملکرد، يک فرايند مهم راهبردي تلقي مي شود. کيفيت و اثربخشي مديريت و عملکرد آن عامل تعيين کننده و حياتي تحقق برنامه هاي توسعه و رفاه جامعه است. ارايه خدمات و توليد محصولات متعدد و تامين هزينه ها از محل منابع، حساسيت کافي را براي بررسي تحقق اهداف، بهبود مستمر کيفيت، ارتقاي رضايتمندي مشتري و شهروندان، عملکرد سازمان و مديريت و کارکنان را ايجاد کرده است. در صورتي که ارزيابي عملکرد با ديدگاه فرايندي و بطور صحيح و مستمر انجام شود، در بخش دولتي موجب ارتقا و پاسخگويي دستگاه هاي اجرايي و اعتماد عمومي به عملکرد سازمان ها و کارايي و اثربخشي دولت مي شود. در بخش غير دولتي نيز موجب ارتقاي مديريت منابع، رضايت مشتري، کمک به توسعه ملي، ايجاد قابليت هاي جديد، پايداري و ارتقاي کلاس جهاني شرکت ها و موسسات مي شود.

تعاريف

▪ ارزيابي عملکرد فرايندي است که به سنجش و اندازه گيري، ارزش گذاري و قضاوت درباره عملکرد طي دوره اي معين مي پردازد.
▪ ارزيابي عملکرد در بعد سازماني معمولاً مترادف اثربخشي فعاليت هاست. منظور از اثر بخشي ميزان دستيابي به اهداف و برنامه ها با ويژگي کارا بودن فعاليت ها و عمليات است.
▪ ارزيابي عملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع در قالب شاخص هاي کارايي بيان مي شود. اگر در ساده ترين تعريف، نسبت داده به ستاده را کارايي بدانيم، نظام ارزيابي عملکرد در واقع ميزان کارايي تصميمات مديريت در خصوص استفاده بهينه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار مي دهد.
▪ ارزيابي عملکرد عبارتست از اندازه گيري عملکرد از طريق مقايسه وضع موجود با وضع مطلوب يا ايده آل براساس شاخص هاي از پيش تعيين شده که خود واجد ويژگي هاي معين باشد.
▪ به طور کلي انظام ارزيابي عملکرد را مي توان فرايند سنجش و اندازه گيري و مقايسه ميزان و نحوه دستيابي به وضعيت مطلوب با معيارها و نگرش معين در دامنه و حوزه تحت پوشش معين با شاخص هاي معين و در دوره زماني معين با هدف بازنگري، اصلاح و بهبود مستمر آن مي باشد. 

ديدگاه ها

مباحث ارزيابي عملکرد را مي توان از زواياي متفاوتي مورد بررسي قرار داد. دو ديدگاه اساسي سنتي و نو در اين باره وجود دارد. ديدگاه سنتي، قضاوت و يادآوري عملکرد و کنترل ارزيابي شونده را هدف قرار داده و سبک دستوري دارد. اين ديدگاه صرفاً معطوف به عملکرد دوره زماني گذشته است و با مقتضيات گذشته نيز شکل گرفته است. ديدگاه نو، آموزش، رشد و توسعه ظرفيت هاي ارزيابي شونده، بهبود و بهسازي افراد و سازمان و عملکرد آن، ارايه خدمات مشاوره اي و مشارکت عمومي ذي نفعان، ايجاد انگيزش و مسئوليت پذيري براي بهبود کيفيت و بهينه سازي فعاليت ها و عمليات را هدف قرار داده و مبناي آن را شناسايي نقاط ضعف و قوت و تعالي سازماني تشکيل مي دهد. خاستگاه اين ديدگاه مقتضيات معاصر بوده و به ارزيابي سيستمي عملکرد با استفاده از تکنيک ها و روش هاي مدرن، توسعه پيدا مي کند. حوزه تحت پوشش اندازه گيري عملکرد مي تواند سطح کلان يک سازمان، يک واحد، يک فرايند و کارکنان باشد. سطح ارزيابي عملکرد اگر تنها شامل افراد باشد بطوري که امروزه در بخش هاي مديريت منابع انساني متداول است، ارزشيابي شايستگي کارکنان با معيارهاي مختلف در سازمان ها انجام مي شود. سازمان، افراد و يا واحد سازماني گر چه به ظاهر انجام دهنده کار هستند اما تنها جزيي از سيستم کل مي باشند و بايد شرايط اجزاي ديگر آن نيز مد نظر قرار گيرد. توجه به معيارهاي همه جانبه و استراتژي ها و آرمان هاي سازمان از لوازم يک سيستم مديريت عملکرد جامع مي باشد. چنين رويکردي در ارزيابي عملکرد، يک ارزيابي واقعي، عدالت محور، قابل اعتماد و اتکا و پيش برنده و پويا خواهد بود.

ضرورت و اهميت ارزيابي عملکرد

بهبود مستمر عملکرد سازمانها، نيروي عظيم هم افزايي(Synergy) ايجاد مي کند که اين نيروها مي تواند پشتيبان برنامه رشد و توسعه و ايجاد فرصت هاي تعالي سازماني شود. دولت ها و سازمان ها و موسسات تلاش جلو برنده اي را در اين مورد اعمال مي کنند. بدون بررسي و کسب آگاهي از ميزان پيشرفت و دستيابي به اهداف و بدون شناسايي چالش هاي پيش روي سازمان و کسب بازخور و اطلاع از ميزان اجرا سياست هاي تدوين شده و شناسايي مواردي که به بهبود جدي نياز دارند، بهبود مستمر عملکرد ميسر نخواهد شد. تمامي موارد مذکور بدون اندازه گيري و ارزيابي امکان پذير نيست. لرد کلوين فيزيکدان انگليسي در مورد ضرورت اندازه گيري مي گويد: «هر گاه توانستيم آنچه درباره آن صحبت مي کنيم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بيان نماييم مي توانيم ادعا کنيم درباره موضوع مورد بحث چيزهايي مي دانيم. در غير اين صورت آگاهي و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسيد» علم مديريت نيز مبين مطالب مذکور است. هر چه را که نتوانيم اندازه گيري کنيم نمي توانيم کنترل کنيم و هر چه را که نتوانيم کنترل کنيم مديريت آن امکان پذير نخواهد بود. موضوع اصلي در تمام تجزيه و تحليل هاي سازماني، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه گيري است و از اين رو سازماني بدون سيستم ارزيابي عملکرد قابل تصور نمي باشد.

فرايند ارزيابي عملکرد

هر فرايندي شامل مجموعه اي از فعاليت ها و اقدامات با توالي و ترتيب خاص منطقي و هدف دار مي باشد. در فرايند ارزيابي عملکرد نيز هر مدل و الگويي که انتخاب شود، طي مراحل و رعايت نظم و توالي فعاليت هاي ذيل ضروري مي باشد.
▪ تدوين شاخص ها و ابعاد و محورهاي مربوطه و تعيين واحد سنجش آن ها.
▪ تعيين وزن شاخص ها، به لحاظ اهميت آن ها و سقف امتيازات مربوطه.
▪ استاندارد گذاري و تعيين وضعيت مطلوب هر شاخص.
▪ سنجش و اندازه گيري از طريق مقايسه عملکرد واقعي پايان دوره ارزيابي، با استاندارد مطلوب از قبل تعيين شده.
▪ استخراج و تحليل نتايج.

تدوين شاخص ها

شاخص ها مسير حرکت سازمان ها را براي رسيدن به اهداف مشخص مي کند. نگاه اول در تدوين شاخص ها متوجه چشم انداز(Vision) و ماموريت(Mision) و اهداف کلان، راهبردهاي بلندمدت و کوتاه مدت و برنامه هاي عملياتي و به فعاليت هاي اصلي متمرکز مي شود. منابع احصاء و اقتباس براي تدوين شاخص هاي ارزيابي عملکرد سازمان هاي دولتي، قوانين و مصوبات مجلس و هيات دولت و برنامه هاي توسعه اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي و هم چنين چشم انداز بيست ساله کشور و استراتژي توسعه صنعتي کشور مي باشد. در بخش غيردولتي اساسنامه و برنامه هاي عملياتي و سهم بازار و هر هدفي که مد نظر سازمان مي باشد ملاک قرار مي گيرد. براي کمپاني ها و گروه هاي صنعتي که چندين شرکت اقماري تحت پوشش دارند مي توان شاخص هايي را در ابعاد عمومي مشترک و در ابعاد اختصاصي هريک از آن ها با توجه به وظايف و فعاليت و تکنولوژي و محصول و منابع و مسئوليتي که دارند تدوين نمود. اگر سازمان ها بلحاظ استراتژي و نحوه تصميم گيري با هم مقايسه شوند، استراتژي و تصميم گيري کدام اثربخش است؟ سازماني که به جوهر استراتژي يعني به ابعاد تحول آفرين فرصت رقابتي تاکيد و عمل مي کند در مقايسه با سازماني که استراتژي را در اشکال برنامه و فرايند مي بيند داراي استراتژي اثر بخش تري است. سازماني که سبک تصميم گيري آن داراي نگرش جستجوگرانه باشد نه جانبدارانه، مشارکت کنندگان آن نقش منتقد داشته نه نقش سخنگو و سازماني که به نظريات اقليت بها داده و آن بررسي مي شود اثربخش تر است. شاخص هاي ارزيابي عملکرد تدوين شده بايد ويژگي يک سيستم SMART & D را داشته باشند.
▪ Specific(S) مخصوص، معين و مشخص باشد. يعني شاخص جامع و مانع، شفاف و ساده و واضح و رسا و صريح باشد بطوري که برداشت يکساني از مفاهيم ايجاد نمايد. ▪ Measurable(M) قابل اندازه گيري باشد. سنجش آن ها به سادگي مقدور باشد. يعني علاوه بر عملکرد کمي، قابليت تعريف عملکرد کيفي شاخص در قالب هاي متغير کمي را نيز داشته باشد.
Achievable (A) قابل دستيابي باشد.
Realestic (R) واقع گرايانه باشد. يعني با فعاليت ها و ماموريت ها و خط مشي و راهبردهاي واقعي سازمان و با حوزه هاي حساس و کليدي عملکرد سازمان مرتبط باشد.
Timeframe (T) چهارچوب و محدوده زماني، يعني شاخص دوره ارزيابي معين داشته باشد.
Database(D) بانک اطلاعاتي، يعني داده ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد.

تعيين وزن شاخص ها و اهميت آن ها

اهميت هر کدام از ابعاد و محور شاخص ها چقدر است؟ آيا شاخص ها اهميت يکسان دارند يا متفاوت؟ کدام شاخص از بيشترين و کدام يک از کمترين اهميت برخوردار است براي تعيين ضرايب و اوزان شاخص ها روش هايي از جمله مي توان روش ليکرت، روش گروه غيرواقعيNominalGroupTechnics)NGT)، روش بوردا(Borda)، روش انتخاب نظريات کارشناسان(Expert choice) را مي توان نام برد. يکي از روش هاي مهم قابل استفاده در اين زمينه که در علم مديريت نيز کاربرد زيادي دارد، روش فرايند تحليل سلسله مراتبي(Analytic Hierarchy Process (AHP که از اصول اساسي تفکر تحليلي زير تبعيت مي کند:
▪ اصل ترسيم درخت سلسله مراتب.
▪ اصل تدوين و تعيين اولويت ها.
▪ اصل سازگاري منطقي قضاوت ها.
تصميم گيري براساس روش AHP از مزيت هاي بسياري از جمله الگوي واحد قابل فهم، تکرار فرايند، اجماع و تلفيق قضاوت ها، بده و بستان بين عوامل تشکيل دهنده گزينه ها، ترکيب مطلوبيت گزينه ها، رويکرد تحليلي و سيستمي، عدم اصرار بر تفکر خطي، ساختار سلسله مراتبي و اندازه گيري موارد نامشهود در تدوين و تعيين اولويت ها برخوردار است. روش AHP با طبقه بندي سلسله مراتب ساختاري و وظيفه اي براساس مقايسات زوجي اولويت ها بنا شده است که تصميم گيرنده، به ترسيم درخت سلسله مراتب تصميم که عوامل مورد مقايسه و گزينه هاي رقيب مورد ارزيابي در تصميم را نشان مي دهد انجام داده و سپس مقايسات زوجي صورت مي گيرد. همين مقايسات، وزن هريک از عوامل را در راستاي گزينه هاي رقيب مشخص مي سازد و در نهايت يک الگوريتم رياضي به گونه ماتريس هاي حاصل از مقايسات زوجي را با همديگر تلفيق مي سازد که تصميم بهينه بمنظور اختصاص ضرايب به بهترين وجه ممکن حاصل مي شود. البته نرخ سازگاري تصميم با قضاوت ها در اين مرحله واجد اهميت خاصي بوده و سازگاري مقايسات را مشخص مي کند. يکي از روش هاي مقايسه نرخ سازگاري، روش بردارهاي ويژه مي باشد. استانداردگذاري و تعيين وضعيت عملکرد مطلوب شاخص ها براي پايان دوره ارزيابي: تعيين معيار عملکرد و مقدار تحقق شاخص بصورت کمي يا کيفي و نرخ رشد عملکرد در سال هاي گذشته بصورت ميانگين و يا ميانگين متحرک براي دو يا چند سال گذشته با در نظر گرفتن اهداف خاص تعيين شده براي آن دوره و پديده هاي موثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معين مي گردد. در تعيين وضعيت مطلوب عملکرد شاخص بايد واقع گرايانه و غير بلند پروازانه عمل کرد و توافق واحدهايي که وظيفه انجام و عمل به آن شاخص را بعهده دارند جلب نمود.

سنجش و اندازه گيري و استخراج نتايج

براي هر شاخص، عملکرد واقعي را با استفاده از مجموع واقعيت هاي موجود مشخص و با استاندارد عملکرد مطلوب مقايسه نسبت به وضعيت تحقق اهداف آن شاخص بررسي و در نهايت تحليل لازم انجام و در صورت لازم اقدامات اصلاحي جهت بهبود عملکرد در آن شاخص را معين نمود. يک نکته اين که در نتايج عملکرد، معمولاً رويکرد و ديدگاه حاکم در ارزيابي عملکرد مورد توجه خاص قرار مي گيرد. مثلا: اگر ارزيابي عملکرد يک فرايند مورد توجه باشد، نتايج اين اندازه گيري منتهي به تعيين وضعيت مطلوب يا نامطلوب بودن عملکرد آن فرايند مي گردد. اگر فرايند موجب افزايش ارزش افزوده براي سازمان شود عملکرد آن مطلوب وگرنه علت منفي بودن عملکرد فرايند را بايد بررسي کرد. براي علت يابي مي توان از تکنيک طراحي آزمايش هاDOE)Design of Experience) و براي کاهش خطا از Six segma که در سازمان هاي پيشرو بيشتر عملي مي باشد استفاده نمود. هم چنين براي بهبود داخل فرايند از روش بهبود مستمر فرايند CPI)Continuous Process Improvement) و جهت بهبود کلي و عوامل خارجي فرايند نياز به مهندسي مجدد BRP)Business Process Reengineering) است.

مدل ها و الگوهاي سيستم ارزيابي عملکرد

در الگوهاي نوين ارزيابي عملکرد، مدل هاي کمي مثل معيار بهره وري با رويکرد ارزش افزوده، معيار کارآمدي با رويکرد اثربخشي و کارآيي و معيار سودآوري با رويکرد حسابرسي عملکرد و مدل هاي کيفي، مثل معيار توصيفي و ارزشي با رويکرد تعهد سازماني و اخلاق سازماني و چند معيار ديگر بکار گرفته شده است. دست کم هفت مقياس براي ارزيابي عملکرد يک سازمان وجود دارد که الزاماً متمايز از يکديگر نيستند. اين مقياس ها عبارتند از: اثربخشي، کارايي، سود و سودآوري، بهره و بهره وري، کيفيت زندگي شغلي، خلاقيت و نوآوري و کيفيت. به مهم ترين و متداول ترين الگو و مدل هاي اجراي فرايند ارزيابي عملکرد ذيلاً اشاره مي گردد:
الگوي تحليل سلسله مراتبي(AHP) که در فوق مختصر شرحي داده شد، الگوي کارت امتياز متوازن Balance Score Card BSC)B) بناي اين الگو ايجاد حلقه اتصال مديران با عملکرد امروزين به اهداف فرداي آن هاست. برنامه ريزي آرمانيGoal Programing GP)c) که کاربرد آن براي بهينه سازي چندين عامل بطور هم زمان با يک مساله چند منظوره است. الگوي تحليل پوششي داده ها Data Envelopment Analysis (DEA)A، اين مدل رياضي را براي تاويل و شفاف سازي حدود علي و معلولي بهره وري با تحليل هاي واقع بينانه تدارک ديده شده است. الگوهاي سيستم هاي کيفيت(مميزي کيفيت ISO ، مديريت کيفيت جامع(TOM)، الگوي مهندسي مجدد(Re-engineering)، مدل ترازيابي و الگوسازي(Benchmarking)، الگوي سنجش کارايي و اثربخشي، الگوي هوشين کانري، الگوي برتري سازماني بنياد کيفيت اروپاييEuropean Foandation Quality Mangement EFQM)M) که به تبعه آن جايزه ملي کيفيت ايران Iran National Quality Award (INQA)A نيز تدوين گرديده است.

معرفي نرم افزارها

نرم افزارهايي که به نوعي در ارزيابي عملکرد مورد استفاده قرار مي گيرد به پنج گروه تقسيم مي شود:
1) گروه اول نرم افزارهايي که در مباحث تحقيق در عمليات کارکرد دارند مثل: Lindo، Lingo، Strom، QSB، DS، Expert choice و….
2) گروه دوم نرم افزارهايي آماري مثل SPSS، Minitab، Cretrium.
3) گروه سوم نرم افزارهاي سيستم پويا و شبيه سازي مثل Matlab، Taylor، Slam، Ithink.
4) گروه چهارم نرم افزارهاي که در محاسبه بهره وري کاربرد دارند مثل(DEA)EMS ، Analyst.
5) گروه پنجم نرم افزارهاي که در سيستم هوش مصنوعي و سيستم خبره و شبکه عصبي کاربرد دارد مثل: Fuzzygen، Matlab، NN.

نتيجه گيری

سازمان ها تا زماني که براي بقا تلاش مي کنند و خود را نيازمند حضور در عرصه ملي و جهاني مي دانند، بايد اصل بهبود مستمر(Continous improvement) را سرلوحه فعاليت خود قرار مي دهند. اين اصل حاصل نمي شود، مگر اين که زمينه دستيابي به آن با بهبود مديريت عملکرد امکان پذير شود. اين بهبود را مي توان با گرفتن بازخور لازم از محيط دروني و پيراموني و تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهديدهاي سازمان، مسئوليت پذيري و جلب رضايت مشتري با ايجاد و بکارگيري سيستم ارزيابي عملکرد با الگوي مناسب، اين امکان را ايجاد خواهد کرد. به انعطاف پذيري برنامه ها و اهداف و ماموريت سازمان ها در محيط پوياي امروزين کمک قابل توجه مي نمايد. ارزيابي و اندازه گيري عملکرد و توسعه آن به فرهنگ سازي و ارتقاء فرهنگ سازماني نياز دارد.

دانلود جزوه مبانی سازمان و مدیریت

دانلود جزوه مبانی سازمان و مدیریت

در این پست یک جزوه 330 صفحه ای با موضوع مبانی سازمان و مدیریت برای دانلود تقدیم حضور شما میگردد که به بررسی کلیه مباحث تئوریک و عملی درس مبانی سازمان و مدیریت پرداخته است.

مبانی سازمان و مدیریت

تعریف سازمان:

گروهی متشکل از دو یا چند تن که در محیطی با ساختار منظم و از پیش تعیین شده برای نیل به ‌‍‎‏‍اهداف گروهی با یکدیگر همکاری می‌کنند.

انواع سازمان‎‎‎ها:
سازمان‎های انتفاعی و غیر انتفاعی


سازمان‎‎های تولیدی و خدماتی


سازمان‎‎های دولتی و خصوصی

تعریف مدیریت:

فرآیند برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت بر کار اعضای سازمان و کاربرد کلیه منابع قابل دسترسی برای رسیدن به هدف‌های تعیین شده سازمان.

تعاریف مدیران عملیاتی، میانی و عالی
مدیران عملیاتی(خط اول):
مدیران در این سطح مستقیما مسئول تولید کالا و خدمات هستند مانند سرپرستان.
مدیران میانی:
این مدیران به طور مستقیم به مدیران رده بالا گزارش می‌دهند و پل ارتباطی میان مدیران عالی و عملیاتی هستند.
مدیران عالی:
گروه کوچکی از مدیران را تشکیل می‌دهند. واین مدیران اهداف، خط‌ مشی‌ها و راهبردهای سازمان را تشکیل می‌دهند.

برای دانلود جزوه مبانی سازمان و مدیریت به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

تئوری های مدیریت

دانلود اسلاید سمینار اموزشی تئوری های مدیریت

سمينارتئوري هاي مديريت

سرفصل ها

مفاهيم سازمان و مديريت
سازمان
مديريت
سطوح مديريت
مهارت هاي مديريت
دامهاي مديريت
تغييرات مديريتي مهم در قرن 21
مكاتب مديريت
طبقه بندي ها
مكتب كلاسيك
مكتب نئو كلاسيك
مكتب كمي
مكتب سيستمي
مكتب اقتضايي

سازمان  Organization              
سازمان عبارت است از پديده اي اجتماعي كه به طور آگاهانه هماهنگ شده وداراي مرز نسبتا مشخصي است وبراي تحقق هدف يا اهدافي مشترك فعاليت مي نمايد.

OT  و OB
تئوري سازمان       ORGANIZATION THEORY
OTديدگاه كلان نسبت به سازمان دارد
رفتارسازماني ORGANIZATION BEHAVIOR        
 OBديدگاه خرد نسبت به مسائل سازمان، افراد وگروههاي مستقل ياكوچك دارد.

برای دانلود سمینار تئوری های مدیریت به صورت اسلایدهای پاورپوینت(54 اسلاید 2 مگابایت) به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.mechanicspa.mihanblog.com

مدیریت تعارض

دانلود سمینار اموزشی مدیریت تعارض

مدیریت تعارض

فهرست مطالب

دیباچه
جایگاه تعارض در مطالعات سازمانی
دیدگاههای تعارض
گونه های تعارض
مراحل تعارض
مزایا و معایب تعارض
مدیریت تعارض
سبکهای مدیریت تعارض
راهبردهای ایجاد تعارض سازنده در سازمان
فنون و راهبردهای مدیریت تعارض
روشهای حل تعارض

امروز صاحبنظران‌ مدیریت‌ براین‌ باورند که‌ نیروی‌ انسانی‌ به‌ عنوان‌ اصلیترین‌ دارایی‌ سازمانها و به‌ عنوان‌ مزیت‌رقابتی‌ مطرح‌ است‌ و وجود روابط سالم‌ مبتنی‌ بر همکاری‌ و همدلی‌ بین‌ این‌ منابع‌ ارزشمند از جمله‌ مهمترین‌ عوامل‌ اساسی‌برای‌ موفقیت‌ درهمه‌ سازمانها اعم‌ از صنعتی‌، اداری‌، خدماتی‌، آموزشی‌ و مانند آنهاست‌.

از طرف‌ دیگر با توجه‌ به‌ پیچیدگی‌ روزافزون‌ سازمانها و تفاوت‌ در اندیشه‌، نگرش‌ و باورهای‌ افراد، تعارض‌ به‌ عنوان‌جزء اجتناب‌ناپذیر زندگی‌ سازمانی‌ امروز مطرح‌ است‌. نکته‌ قابل‌ توجه‌ اینجاست‌ که‌ اجتناب‌ناپذیر بودن‌ تعارض‌دال  بر منفی‌ بودن‌آن‌ نیست‌ ، بلکه‌ چه‌ بسا اگر تعارض‌ خوب‌ مدیریت‌ شود، می تواند برای‌ سازمان‌ مفید نیز باشد. به‌ عبارت‌ دیگر تعارض‌ سکه‌ای‌ است‌ که‌دو وجه‌ مثبت‌ و منفی‌ دارد و شیوه‌ برخورد و یا رویارویی‌ با آن‌ است‌ که‌ اثر آن‌ را برای‌ سازمان‌ تعیین‌ می‌کند. از این‌رو، بی‌شک‌توانایی‌ مدیریت‌ و کنترل‌ پدیده‌ تعارض‌ در سازمانها از مهمترین‌ مهارتهای‌ مدیریت‌ است‌ که‌ مدیران‌ امروز نیازمند آن‌ هستند.

برای دانلود سمینار اموزشی مدیریت تعارض تهیه شده توسط اقای مهدی فقیهی به صورت اسلایدهای پاورپوینت به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

چالش های مدیریت در برنامه ریزی پروژه های اجرایی

چالشـهای مديريت در برنامه ريزی پروژه های اجرايی

چكيده سخنراني جناب آقاي مهندس نقشينه در دانشگاه صنعتي شريف

تعريف پروژه :

ا‏َعمال اجرائي براي يك برنامه تك موردي كه در زمان مشخص آغاز و پايان مي پذيرد را پروژه ناميده اند . پروژه ها از نظر فرآيند با هم متفاوتند زيرا از يكديگر مجزا هستند و داراي زمان آغاز و پايان مشخصي هستند و وظيفه اصلي يك مدير پروژه ، برنامه ريزي صحيح و كنترل سيستمهاي موجود در روند مديريت پروژه مي باشد .
مطابق نمودار ذيل يك مدير پروژه بايد يك طرح كلي بريزد كه شامل برنامه تفصيلي تكميل طرح ، روش كنترل پيشرفت ، هزينه و عوامل زماني متغير باشد .

به عبارت ديگر پروژه نوع خاصي از برنامه است زيرا برنامه عبارتست از : تعيين هدف كوتاه مدت و راه رسيدن به آن و يا تعهد براي انجام يكسري عمليات به منظور تحقق هدف .
برنامه ها خود به دو دسته عمده به شرح ذيل تقسيم مي گردند :

1- برنامه هاي استراتژيك : اين برنامه ها براي كسب اهداف جامع سازمان طراحي مي شود و از طريق آن ، مأموريت سازمان – كه تنها دليل حيات آن است – به اجرا در مي آيد

متن کامل سمینار با عنوان چالش های مدیریت در برنامه ریزی پروژه های اجرایی را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

روابط انسانی و بهداشت روانی در مدیریت

روابط انسانی و بهداشت روانی در مدیریت

مقدمه

مديريت ضرورتي اجتناب ناپذير براي هر سازمان و اجتماع است كه با فرض فقدان آن، رشته امور از هم مي‌گسلد و شيرازه کارها به هم مي ريزد. احراز نقش مديريت و شرط کسب توفيق در آن، مستلزم احراز دانش ها و مهارتهايي است که يکي از مهم ترين آنها روابط انساني در مديريت يعني هنر ارتباطات انساني مي‌باشد و بدون ترديد چگونگي روابط انساني در مديريت، تابع نوع نگرش به انسان خواهد بود.
اهميت و توجه به روابط انساني و نقش غيرقابل انکار آن در جهت اهداف سازمانها و جوامع بشري بر کسي پوشيده نيست ، اين جايگاه بحدي است که بسياري از صاحبنظران علم مديريت ، مديريت را علم، هنر و يا فن برقراري روابط با انسانها معرفي کرده‌اند. در مکتب انسان‌ساز و حياتبخش اسلام نيز تاکيد ويژه‌اي بر روابط انساني و ارتباط صحيح و اصولي و توام با اخلاق حسنه با حفظ کرامت انسان در تمامي سطوح گرديده و در اين رابطه مديران بهتر است نخست ديدگاه اسلام در زمينه مديريت و روابط انساني و ارزشهاي حاکم بر آن را شناخته و پس از شناخت و بررسي خصوصيات و ويژگي‌هاي آن جهت تحقق و عينيت بخشيدن به آن اقدام نمايند.
روابط انساني از نظر مفهوم شناسي به معناي ايجاد مناسبات انساني سالم، به منظور ارتقاي رضايت خاطر و نيرومند کردن روحيه افراد و ايجاد اشتراک مساعي بيشتر انسانها مي باشد، روابط انساني در مديريت شريان حيات مديريت و قلب تپنده سازمان است، دانش روابط انساني با ايجاد محيط سالم، نشاط انگيز، و آرامش بخش، موجب بيشترين بازدهي باکمترين هزينه مي‌گردد. در پرتو روابط انساني سالم و سازنده، آثار مثبت فراواني نصيب افراد و سازمان مي گردد که برخي از آنها عبارت است از: محيط کاري و سازماني آرام بخش و نشاط انگيز، ارتقاي احساس امنيت روحي و رواني، توانمندسازي روحي کارکنان، افزايش رضايتمندي از کار و زندگي، شکل گيري فضاي همکاري و همياري، ايجاد صميميت، ايجاد زمينه رشد و بالندگي مادي و معنوي، ارتقاي سطح سلامت عمومي و بهداشت رواني، پيشگيري از هدر رفت انرژيهاي مادي و معنوي، جلوگيري از کم کاري و بي کاري پنهان، ارتقاي بهره وري و سطح توليد.

متن کامل جزوه اموزشی روابط انسانی و بهداشت روانی در مدیریت به صورت اسلایدهای پاورپوینت را از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.mechanicspa.mihanblog.com

برنامه ريزی استراتژيک صنعتي با استفاده از روش Miltenburg

برنامه ريزی استراتژيک صنعتي با استفاده از روش Miltenburg


عناوین :

1 – مروری بر مفاهیم مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک
2 – سلسله مراتب تصمیمات استراتژیک در سازمان
3 – تعریف وظایف مختلف در یک کسب و کار
4 – معرفی وظیفه تولید و عملیات و تقسیم بندی آن
5 – معرفی استراتژی تولید صنعتی
6 – تقسیم پژوهشهای تولید صنعتی به دو حوزه  ” محتوا ”  و  ” فرآیند ”
7 – مرور کوتاهی بر ” محتوا ” ی استراتژی تولید صنعتی
8 – معرفی ” فرآیند ” های تدوین استراتژی تولید صنعتی
9- معرفی مدل Miltenburg و نحوه استفاده از آن
10-ارایه یک مورد کاربردی در ایران

مروری بربرنامه ريزی ومديريت استراتژيک

فرهنگ لغات وبستر، استراتژی را بعنوان علم برنامه ريزی وهدايت عمليات نظامی تعريف کرده است. (Hill & Jones , 1992 , 7 ).
" اما برخی افراد کلمات استراتژی ، برنامه ، خط مشی و هدف را بايکديگر اشتباه کرده وبه جای هم مورد استفاده قرار می دهند." (Pun, 2004,904 ).
اما برای جلوگيری از اين اشتباه بايد به تعاريف زير دقت کنيم:
"استراتژی يک برنامه يا بطور معادل يک راهنمايی يا جريانی از اقدامات به سوی آينده و مسيری برای رفتن از اينجا به آنجا می باشد." (Mintzberg,1994,108 ).
اين تعريف نشان می دهد که استراتژی کلمه ای عام تر از برنامه است وبه معنی هدف نمی باشد ، بلکه به معنی راهی برای رسيدن به هدف است.
برنامه ريزی بعنوان يکی از اصلی ترين وظايف مديران شالوده وسنگ بنای فرايند مديريت سازمانهاست . دراين ميان برنامه ريزی استراتژيک (راهبردی) با نگاهی همه جانبه و بلند مدت جايگاه ويژه ای دارد. مديريت استراتژيک را می توان به صورت زيرتعريف کرد:
"مديريت استراتژيک فرايندی است که از طريق آن سازمانها محيط داخلی وخارجی خود را تجزيه وتحليل نموده و از آن ياد می گيرند. راهنمايی های استراتژيک بوجود آورده ، استراتژيهايی پديد می آورند که برای دستيابی به  اهداف تعيين شده به آنها کمک می کند وآن استراتژيها را درتلاش برای رضايت پديد آورندگان کليدی سازمان که صاحبان منافع ناميده می شوند ، اجرا می کنند." (Harrison & ST.John, 1998,4 )
"مديريت استراتژيک فرآيند مديريت کردن يکجای اهداف ووسيله هايی است که به تعريف اينکه سازمان چيست (يا می خواهد باشد) ، کجا می خواهد برود، چه موقع می خواهد به آنجا برود وچگونه می خواهد اين کار را انجام دهد ، کمک می کند." (Finlay,2000,15 ).
"مديريت استراتژيک مجموعه ای از تصميمات و اعمال مديريتی است که عملکرد دراز مدت يک سازمان را مشخص می کند وشامل کاويدن محيط (داخلی وخارجی) ، تدوين استراتژی (برنامه ريزی بلندمدت يا استراتژيک)، اجرای استراتژی وارزيابی و کنترل می باشد.( Wheelen & Hunger,2003,3 )

متن کامل فایل ارائه شده در هشتمین کنفرانس بين المللی مدیریت استراتژیک توسط اقای محمد هادیزاده با عنوان : برنامه ريزی استراتژيک صنعتي با استفاده از روش Miltenburg را از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

دانلود کتاب طرح ریزی واحدهای صنعتی

دانلود کتاب طرح ریزی واحدهای صنعتی

طرحريزي واحدهاي صنعتي

فهرست

فصل اول: کليات

فصل دوم: مطالعه و طراحي فرآيند

فصل سوم: استقرار ماشين آلات

فصل چهارم: طراحي خط مونتاژ و انبار

فصل پنجم: طراحي استقرار بخش هاي توليدي

فصل ششم: حمل و نقل

فصل هفتم: تکنينکهاي طراحي استقرار

فصل هشتم: الگوريتم هاي کامپيوتري طراحي استقرار

فصل نهم: جايابي

تاريخچه
با به وجود آمدن انقلاب صنعتي و تخصصي کار کارگران، مطالعه و بررسي طرح استقرار واحدهاي توليدي براي صاحبان آن اقتصادي نمود.اولين دستاورد اين مطالعه، مکانيزه کردن وسائل و دستگاهها بود.
سپس حمل و نقل مواد بين مراحل ساخت مورد توجه خاص قرار گرفت.
بدين ترتيب صاحبان صنعت، متخصصين را برگزيدند تا مسائل طرحريزي واحدهايشان را مطالعه نمايند.

طرحريزي عبارت است از برنامه ريزي، طراحي، بهبود و پياده سازي سيستمهاي توليدي شامل طرح استقرار و سيستم حمل و نقل به نحوي که موثر ترين عملکرد براي واحد توليدي يا خدماتي فراهم شود.
طرح استقرار در طرحريزي کارخانه
طرح استقرار, آرايش منسجم و هماهنگي از مواد، ماشين آلات و نيروي کار است به نحوي که حداکثر کارآيي از تلفيق آنها بدست آيد.
به عبارت ديگر طراحي استقرار به معني آن است که مي خواهيم بدانيم ماشين آلات و تجهيزات توليدي، تجهيزات در ارتباط با توليد و امکانات خدمات پرسنلي را چه طور در کنار هم قرار دهيم تا کار آيي واحد توليدي بالاتر رود.

اهميت طراحي کارخانه

1- اولين شرط لازم براي داشتن يک توليد اقتصادي, دارابودن يک طرح مفيد براي جريان مواد است.
2- شرط لازم براي داشتن يک طرح خوب جريان مواد, وجود ترتيب مناسب فيزيکي از همه ماشين آلات و تجهيزات است.
3- شيوه صحيح حمل و نقل فوق را کامل کرده و منجر به عملکرد کارآمد و موثرتر فرآيندهاي مختلف مربوط به هم مي شود.
4- عملکرد کارآمد و موثرتر هزينه توليد را حداقل مي کند که در نتيجه حداکثر سود را بدنبال خواهد داشت.

متن کامل کتاب 270 صفحه ای طرحریزی واحدهای صنعتی را می توانید از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

دانلود جزوه مدیریت

دانلود جزوه مدیریت

جزوه مبانی مدیریت 140 صفحه ای که در این پست تقدیم حضور میگردد به بررسی مبانی و مفاهیم مدیریت ، سازمان ، سیستم و تئوری های مختلف مدیریت پرداخته ویک جزوه عالی برای مطالعه دروس اساسی مدیریت و نیز مطالعه برای کنکور کارشناسی ارشد مدیریت می باشد.

مديريت        Manangment

مديريت عبارتست از انجام عمليات براي حصول به هدف يا هدفهاي از پيش تعيين شده از طريق هدايت و تلفيق مساعي افراد
مديريت عبارتست از استفاده مناسب از منابع و امكانات موجود به منظور نيل به هدفهاي معين.

مديريت عبارتست از تأمين هدفهاي سازمان با حداكثر نتايج و حداقل مساعي از طريق استفاده از وسايل و تكنيكهاي مناسب ، برنامه ريزي ، سازماندهي ، هماهنگي ، رهبري ، كنترل در چارچوب محيط فرهنگي و خلق و خوي اجتماعي مؤسسه.
 مديريت عبارتست از نيل به هدفهاي سازمان يا صرف حداقل هزينه و زمان.
-مديريت علم و هنر استفاده از منابع سازمان و هماهنگ ساختن كار و تلاش كاركنان آن براي رسيدن به هدفهاي تعيين شده.
مديريت عبارتست از فرايندي براي حل مسائل مربوط به تأمين هدفهاي سازماني بنحو مطلوب از طريق استفاده مؤثر و كارآمد از منابع كمياب در محيط در حال تغيير
 ( كريتنر)
مدیریت عبارتست از تامین حداکثر نتایج با حداقل مساعی  به نحوی که حداکثر رفاه و رضایت خاطر را هم برای کارکنان و هم برای کارفرمایان فراهم کند و بهترین خدمات و یا مرغوبترین کالاها را به مشتریان و یا عامع مردم ارائه دهد

  Efficiency    کارآئی

هزینه رسیدن به هدف
کار را درست انجام دادن Doing things right  
رسیدن به اهداف با صرف بهینه منابع

Effectivness اثر بخشی 

میزان تحقق اهداف
کار درست انجام دادن  Doing righ things
توجه به عملکرد عالی،رضایت خاطر کارکنان


بهره وری=کارآئی +اثربخشی

مدیریت علم است یا هنر
علم:از طریق آموزش
هنر:از طریق کسب تجربه

سازمان :

سازمان عبارتست از دسته بندي و گروه بندي افراد در قالبهاي نظام يافته بگونه اي كه مساعي هماهنگ شده آنها در يك محيط متغيير بصورت وسيله اي براي نيل به هدفهاي سازماني در آيد.

سازمان عبارتست از فرآيندي نظام يافته از روابط متقابل افراد براي دست يافتن به هدفهاي معين 

برای دانلود جزوه مدیریت به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

دانلود جزوه برنامه ریزی عملیاتی

دانلود جزوه برنامه ریزی عملیاتی

جزوه 100 صفحه ای برنامه ریزی عملیاتی تهیه شده توسط دکتر فردین مهرابیان به بررسی تاریخچه ، سیر عملکرد و چارچوب های نظری و عملی برنامه ریزی و برنامه ریزی عملیاتی سیستماتیک میپردازد.

سیرتکامل برنامه ریزی :
 برنامه ریزی یکی از مهم ترین و با اولویت ترین ارکان مدیریت می باشد .
 آثار بجای مانده از زندگی بشر اولیه طی صدها هزار سال پیش نشان می دهد که در هر زمانی برنامه ریزی به نوعی صورت می پذیرفته است .
- از بدوی ترین و ساده ترین فعالیت های گروهی بشر دررفع نیازهای خود( نظیر شکاریا خوشه چینی ) تا جدیدترین و پیچیده ترین فعالیت های اقتصادی ، اجتماعی و صنعتی که عمدتاً از اواخر قرن هفدهم و درچارچوب صنایع و بازرگانی رونق گرفت و در دوران انقلاب صنعتی متجلی شد عموماً نیاز به
 برنامه ریزی را ثبوت راند  

- گردآوری افراد و ابزار و سازماندهی و هدایت آنها در زمان مناسب برای شکار، مدیریت اولیه را به
 برنامه ریزی ابتدایی پیوند می داد.

- مراکز بزرگ تمدن باستان نظیر چین ، مصر، ایران ، یونان،روم هرکدام به سهم خود دارای برنامه ریزی های ضمنی بوده اند .

- اولین برنامه ریزی  توسعه به اوایل دوران زمامداری  استالین در اتحادجماهیر سوسياليستي شوروی سابق برمی گردد .

کمی پس از سال 1500 میلادی ، عقاید ماکیاولی  مبتنی بر لزوم حداکثر استفاده از هر چیز در خدمت حاکم، طرفداران زیادی یافت .
در حدود سال 1650 میلادی ، لویی چهاردهم ، امپراتور فرانسه زندگی روزمره و شیوه حکومت خود را براساس یک زمان بندی دقیق قرار داده بود که طبیعتاً دستگاه دولت نیز تا حدودی ملزم به رعایت این برنامه ریزی بود .

- در اواخر قرن 17 برنامه ریزی با اهدافی صرفاً اقتصادی متجلی شد - توماس هابز( (Thomas Hobbes دانشمند انگلیسی بر این باور بود که منافع افراد ، انگیزه واقعی حرکات و فعالیت آنان می باشد .

در قرن 18 آدام اسمیت اقتصاد دان معروف انگلیسی اصل تخصیص ، تفکیک و تقسیم کار را ارائه نمود .

...

برای دانلود جزوه برنامه ریزی عملیاتی در 100 صفحه به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.mechanicspa.mihanblog.com

دانلود جزوه برنامه ریزی استراتژیک

دانلود جزوه برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک فرایندی که منجر به اتخاذ استراتژی و نیز تصمیم گیری در مدیریت استراتژیک به عنوان کاربرد توامان زمان و اتخاذ تصمیم اثرگذار در این جزوه 160 صفحه ای به تفضیل مورد بحث قرار گرفته است.

برنامه ریزی استراتژیک

مفهوم مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک هنر و علم تدوین , اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه است که سازمان را قادر می سازد به مقاصد خود دست یابد. مدیریت استراتژیک شامل سه بخش اصلی تدوین , اجرا و ارزیابی استراتژی می باشد.

تدوین استراتژی
در این مرحله ماموریت سازمان / شرکت تعیین شده , عوامل خارجی و داخلی بررسی می شوند تا فرصت ها , تهدیدها , قوت ها و ضعف ها مشخص شوند و بر اساس آنها اهداف و استراتـژیهای مختلف سازمان در سطوح مختلف تعیین شوند.

اجرای استراتژی
در این مرحله استراتژی های تعیین شده در مرحله تدوین بایستی به اجرا درآیند. برای اجرای استراتژی ابتدا اهداف و سیاست ها در راستای ماموریت و استراتژی ها تعیین شده و بر اساس آنها منابع سازمان تخصیص داده می شوندو سپس در ساختار مناسبی و با فرهنگ سازنده هدایت می شوند تا استراتژی ها به اجرا درآیند.

ارزیابی استراتژی
در این مرحله تغییرات احتمالی عوامل تاثیر گذار داخلی و خارجی و اثرات احتمالی آنها بر ماموریت , اهداف و استراتژی ها و راه کارهای اجرایی بررسی می شود. هم چنین نحوه انجام هر کدام از مراحل تدوین و اجرای استراتژی از ابعاد مختلف مورد بررسی قرار گرفته و در نهایت نتایج به دست آمده و نحوه دستیابی به آنها مورد ارزیابی قرار می گیرند تا انحرافات احتمالی شناسایی شده و در جهت رفع آنها اقدام شود.

سطوح مدیریت استراتژیک
فرایند مدیریت استراتژیک دارای سه سطح است ولی در سازمانهایی که کوچک بوده و از ساختار سخت تری برخوردارند ممکن است در دو سطح تعیین شوند.این سطوح شامل :
1- سطح کل سازمان
2-سطح بخشی/واحد تجاری استراتژیک/کسب و کار
3-سطح وظیفه ای

برای دانلود جزوه برنامه ریزی استراتژیک در 160 صفحه به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.mechanicspa.mihanblog.com

دانلود کتاب اصول مدیریت اسلامی و الگوهای ان

دانلود کتاب اصول مدیریت اسلامی و الگوهای ان در بیش از 250 صفحه که یک منبع کامل برای درس اصول مدیریت اسلامی در دوره های کارشناسی و کارشناسی ارشد رشته های مدیریت وگرایش های مختلف ان به حساب می اید.

اصول مديريت اسلامي و الگوهاي آن
حجت‌الاسلام دكتر ولي‌الله نقي‌پورفر

تهيه كننده:
دكتر ميرزا حسن حسيني

اين بحثها، در بر گيرنده سه مقدمه، و پنج اصل از اصول مطرح شده به همراه الگوهاي آنها مي باشد كه تلاشي است در حد بضاعت ناچيز در استخراج اصول مديريت اسلامي و شناسايي الگوهاي آنها در سيره انبيا و اوليا.

مقدمه اول
1) نقش«زمان و مكان» در فهم و تحقق دين
2) نقش ديدگاه« ولايت فقيه» در فهم و تحقق دين

مقدمه دوم
1) مديريت از ديدگاه قرآن و معصوم (ع)
2) رابطه دين اسلام و علم

مقدمه سوم
1) مباني پزوهش در قرآن
2) منابع تحقيق در مديريت اسلامي
* پس از طي اين مقدملت به بررسي« اصول مديريت اسلامي و الگوهاي آن» مي رسيم:

ترتيب اصول
1) اصل عدم تقدم بر خدا و رسول
2) اصل آخرت گرايي
3) اصل وحدت و هماهنگي
4) اصل اعمال مديريت بر اساس اختيار نيروها
5) اصل اعمال مديريت بر اساس بصيرت نيروها
6) اصل تدبر و تدبير
7) اصل مشورت
8) اصل تحزب و سازماندهي
9) اصل هدايت و رهبري
10) اصل مسووليت متقابل
11) اصل ابوت و بنوت
12) اصل امر به معروف و نهي از منكر
13) اصل مراقبت و محاسبه
14) اصل بشارت و انذار
15) اصل اصل حضور و شهود
16) اصل اختيار و مسووليت
17) اصل اصل سلسله مراتب مديريت
18) اصل قسط و عدالت
19) اصل مدارا و تقيه
20) اصل قاطعيت در طرح و اجرا
21) اصل آموزش مستمر
22) ...

متن کامل کتاب اصول مدیریت اسلامی و الگوهای ان را از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

هوش هیجانی

دانلود فایل سمینار اموزشی هوش هیجانی

هوش هيجاني (عاطفي)

ارايه كننده : دكتر محمد رضا عابدي

مقايسه IQ  و EQ
ضريب هوش عاطفی
ثابت نيست
در طول زندگی قابل افزايش است
IQ
در حدود 15 سالگی تثبيت می شود
قابل افزايش نيست
می تواند به اندازه 10 تا 20 درصد در موفقيتها نقش داشته باشد.

تفاوتEQ  با IQ
 با اشاره به تفاوت EQ  و IQ اهميت EQ در رفتار و عملكرد سازماني افراد بيشتر نمايان خواهد شد : اولاً IQ تا حد زيادي غير اكتسابي و موروثي است در حاليكه نتايج پژوهشها نشان مي دهد با دادن آموزشهاي لازم و فراهم كردن بستر تربيتي مناسب مي توان EQ افراد را ارتقا داد.

ثانياً با توجه به اهميت  روابط اجتماعي در سازمانها بدون ترديد نقش EQ در موفقيت شغلي افراد پر رنگ تر است. امروزه گفته مي شود موفقيتهاي افراد در سازمانها 80 % وابسته به EQ  و تنها 20 % در گرو بهره مندي ازIQ  بالاست به عنوان مثال فردي با توانايي هاي منطقي و بهرة هوشي بالا كه نتواند احساساتش را كنترل كند يا روابط اجتماعي خوبي را بنا كند در محيط كاری اش با مشكل روبرو مي شود، ولي فردي با بهرة هوشي عادي و در عين حال برخورداري ازEQ بالا با مديريت بر احساسات خود برانگيختگي ، همدلي و داشتن روابط اجتماعي مطلوب در سازمان با احتمال بيشتري مي تواند به جايگاههاي بهتر و موفقتيهاي بيشتر دسترسي پيدا كند.

متن کامل فایل سمینار اموزشی هوش هیجانی به صورت اسلایدهای پاورپوینت را ازلینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

دانلود جزوه اموزش کنترل کیفیت

كنترل كيفيت

کنترل کیفیت Quality Control چه به صورت کیفی و چه به صورت کمی (که در صنایع و مشاغل مختلف بیشتر با این نوع از کنترل سروکار داریم) یکی از زمینه های اصلی بروز عیوب و شکاف ها از برنامه و هدف سازمان و سیستم است تا با گرفتن فیدبک های مناسب و اعمال اصلاحات لازم نسبت به بهینه سازی عملکرد اقدام شود.

دانلود جزوه اموزش مبانی کنترل کیفیت تهیه شده توسط اقای محمدرضا سلیمان فلاح که فهرست ان را در ادامه مشاهده می فرمایید:

فصل اول : مروري بر تاريخچه كيفيت

فصل دوم : بازرسي

فصل سوم : كنترل كيفيت

فصل چهارم : كنترل كيفيت آماري

فصل پنجم : طرح نمونه گيري بمنظور پذيرش

تعريف بازرسي
بطور كلي فرآيند بازرسي را مي توان به عنوان عملياتي كه وظايف آن عبارت است از :
تعريف نمود.
1- تعين مشخصات لازم و روشهاي اندازه گيري براي بازرسي
2- تحقيق پيرامون ميزان مطابقت توليد با مشخصات طراحي شده
3- ارتباط اطلاعاتي با مسئولان ايجاد تصحيحات لازم در فرآيند توليد

بازرسي و كنترل كيفيت

اصولا بايد تمايز بسيار روشني ميان بازرسي و كنترل كيفيت قائل شد ، چرا كه بازرسي مقايسه مشخصه ها با استانداردهاي تعين شده است  ، در حالي كه كنترل كيفيت با هر وظيفه اي كه به بهبود كيفيت محصولات توليدي كمك كند ارتباط دارد. به عبارت ديگر كنترل كيفيت كليه وظايف يا  فعاليتهاي لازم جهت تحقق اهداف كيفيتي شركت را در بر ميگيرد

برای دانلود متن کامل جزوه اموزشی کنترل کیفیت به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.mechanicspa.mihanblog.com

دانلود جزوه اموزشی اشنایی با وظایف مدیریت منابع انسانی

دانلود جزوه اموزشی اشنایی با وظایف مدیریت منابع انسانی

وظايف مديريت منابع انسانی

تجزيه و تحليل (کارشکافی)  و طراحي شغل
برنامه يزي نيروي انساني
كارمنديابي
انتخاب
جامعه پذيري (اجتماعي كردن)
آموزش
ارزيابي عملكرد كاركنان
پاداش
ارزشيابي مشاغل (مديريت حقوق و دستمزد)
انضباط

شغل:
مجموعه وظايف و فعاليت هايي كه يك انسان معمولي در مدت زمان معيني انجام مي دهد. علاوه بر وظايف و فعاليت ها، اختيارات و مسئوليت هاي شغل هم بايد معين باشد.
پست:
تعداد جايگاه هايي كه براي يك شغل در نظر گرفته مي شود.

متن کامل جزوه اموزشی اشنایی با وظایف مدیریت منابع انسانی را از لینک زیر دریافت کنید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

انواع طیف و مقیاس در تحلیل آماری

انواع طیف و مقیاس در تحلیل آماری

الف) انواع مقیاس

به منظور اندازه‌گیری پدیده‌ها ابتدا و یا به بیان بهتر تعریف پدیده‌ها در قالبی عملی، می‌باید آن‌ها را در دسته‌هایی با نام مقیاس طبقه‌بندی نمود. مقياس اندازه گيری کمک می‌کند تا شما امکانی را برای اندازه‌گيری يک متغير تعريف نمائيد. در یک دسته‌بندی می‌توان مقیاس‌ها را در 4 طبقه قرار داد
ا- مقیاس اسمی: این مقیاس ساده‌ترین حالت اندازه‌گیری است که در آن پدید‌ها بر اساس نامشان که متشکل از چند حرف الفبایی است شناخته می‌شوند. در این نوع اندازه‌گیری، تفاوت بین اجزاء فقط بر اساس همین اسمشان مشخص می‌شود. نمی‌توان بین اندازه‌گیری‌ها تمایزی از لحاظ رتبه داشت و مقدار صفر برای یک مشخصه وجود ندارد. نمونه‌هایی از این مورد مثل نام چند شخص، نام چند ماده شیمیایی، نام چند بیماری و... می‌باشد. در این مثال‌ها نمی‌توان نام  چند ماده یا شخص یا بیماری را رتبه‌بندی نمود. تنها راه رتبه‌بندی این موجودیت‌ها تبدیل حروف آن‌ها در قالب مقیاس دیگری با نام مقیاس ترتیبی می‌باشد.
2-مقیاس ترتیبی: حال فرض کنید در مورد قبل، نام‌ها را بر اساس حروف الفبا مرتب کنید. می‌توانید بر این اساس بگویید که یک اسم، رتبه اول و یک اسم رتبه آخر دارد. این نوع مقیاس، مقیاس ترتیبی نامیده می‌شود. (نمونه دیگری از این نوع مقیاس، درجه‌بندی حالت‌هاست مثلا بگوییم: خیلی بد-بد-خوب-و  خیلی خوب است). دقت کنید که بعد از رتبه‌بندی، رتبه صفر وجود ندارد و اگر بخواهیم در اندازه‌گیری صفر هم داشته باشیم می‌باید از مقیاس‌های دیگر هم‌چون فاصله‌ای سود ببریم. همچنین به یاد داشته باشید که فاصله  بین رتبه‌ها در مقیاس ترتیبی مشخص نیست (رتبه 1.5 وجود ندارد) برقیاسی هم‌چون مقیاس فاصله‌ای کمک می‌کند که فاصله بین رتبه‌ها را هم مشخص نمود.
3-مقیاس فاصله‌ای: گفتیم این مقیاس، فواصل را برای ما نمایان می‌سازد. همچنین مقدار صفر هم در این نوع مقیاس وجود دارد. دماسنج، نمونه‌ای از مقیاس فاصله‌ای است. در تحقیقات پرسش‌نامه‌ای اغلب مقیاس‌های اندازه‌گیری، از این نوع می‌باشند به یاد داشته باشید که صفری که ئماسنج نشان می‌دهد، صفری قراردادی است و صفر حقیقی نیست. اگر در یک اندازه‌گیری صفر حقیقی داشته باشیم، مقیاس ما به مقیاس نسبتی تبدیل می‌شود.
4-مقیاس نسبتی: در مقیاس نسبتی می‌توان مقادیر  موجودیت‌های اندازه‌گیری‌شده را به دست آورد و فواصل را مشخص نمود. هم‌چنین، این مقیاس صفر مطلق دارد. برای مثال میزان حقوق افراد. این مقدار را می‌توان مشخص نمود و وقتی می‌گوییم درآمد یک فرد صفر است. این صفر قراردادی نبوده و قطعی است.

ب)انواع سوال

سوالات  در روش تحقیق ٬ انواع مختلف و با نام‌های متفاوت و گه‌گاه مشابهی یاد می‌شوند. اما برای  تحلیل آماری می‌توان به طبقه‌بندی زیر اشاره نمود.

۱- سوالات بسته
1-1. سوالات دوگانه (دو‌سویه) سوالاتی که دو انتخاب ممکن دارند. مانند وضعیت تاهل.
1-2. سوالات چندانتخابی. مانند این‌که از یک نفر پرسیده شود که از بین  قورمه‌سبزی٬ چلوکباب‌٬ جوجه‌کباب٬ سوپ و سالاد دو و یا تعداد  بیشتری از این خوراکی‌ها را انتخاب کند.
1-3- سوالات طیفی: در سوالات طیفی معمولا ٬ نظر افراد  در یک طیف از خیلی کم تا زیاد و یا از کاملا مخالفم تا کاملا موافقم سنجیده می‌شود. مانند این‌که از یک نفر پرسیده شود:
 به صورت روزمره چه قدر  به مشکلات کاری خود فکر می‌کنید؟    
۱. خیلی کم ۲. کم  ۳.متوسط   ۴. زیاد  ۵.خیلی زیاد
و یا این‌گونه سوال اراپه شود. که نظر وی را در مورد یک امر بسنجد (موافقت و مخالفت)
من در طول روز به مشکلات کاری خود زیاد فکر می¬کنم
۱. کاملا مخالفم    ۲. مخالفم   ۳.  نه مخالف و نه موافقم  ۴.موافقم  ۵. کاملا موافقم
توجه داشته باشید که این سوالات به صورت ترتیبی از کم تا زیاد هستند. بنابراین می‌توان با توجه به این اصل٬ سوالات با اشکال متفاوت‌تری ایجاد نمود. برای نمونه:
من در طول روز به مشکلات کاری خود فکر می¬کنم.
۱. به هیچ وجه     ۲. به ندرت    ۳. گاهی اوقات   ۴.اغلب       ۵.همیشه
مثال‌هایی که در بالا به آن اشاره کردیم٬ به نمونه‌هایی از طیف لیکرت ۵ گزینه‌ای مشهورند. شایان توجه است که طیف‌های دیگری هستند که داده‌های حاصل از کار با آن‌ها  مانند این مقیاس وارد نرم‌افزار می‌شوند. مانند طیف بوگاردوس که بیشتر در جمعیت‌شناسی و جامعه‌شناسی کاربرد دارد. نمونه ای از آن را به صورت سوال زیر نشان می‌دهیم.
مثلا از یک دانشجوی کارشناسی ارشد پرسیده می‌شود؟
شما از کی به طور ماهانه با روان‌شناس  خانواده در ارتباط بوده اید؟
۱- از دوران لیسانس    ۲- از دوران دی‍پلم   ۳- از دوران دبیرستان   ۴- از دوران راهنمایی  ۵.از دوران ابتدایی
نکته ی مهم در این طیف این است که اگر فرد گزینه‌ی ۵ را انتخاب کند به این معنی است که گزینه‌های دیگر را نیز قبول کرده‌است.
از دیگر طیف‌ها می‌توان به طیف گاتمن و ترستون اشاره نمود که ورود داده‌ها طبق طیف لیکرت می‌باشد.

1-4- مقیاس‌های ارزش‌یابی
همان‌گونه که از اسم این نوع مقیاس نمایان است٬ در این‌گونه سوالات٬ از پاسخ‌گویان خواسته می‌شود که به یک ویژگی نمره دهند. مانند این‌که از افراد شرکت‌کننده از یک کنفرانس خواسته شود در مورد زمان‌بندی٬ مکان و مناسب‌بون سخنرانان از ۲۰ سه نمره دهند.


2- سوالات باز
در این سوالات٬ نظر افراد به صورت آزاد گرفته می‌شود. مثلا این‌که از افراد یک جامعه پرسیده شود نگرششان به شغلشان چگونه است و آن‌ها به صورت تشریحی چند خط در مورد شغلشان بنویسند. برای تحلیل آماری نمودن این سوالات می‌باید تمام پرسش‌نامه‌ها  (با روش‌های مختلف) به دقت خوانده شوند و سپس پاسخ‌ها به صورت سوال‌های بسته٫ در نرم‌افزارها وارد شوند.

نکته: ورود داده‌ها در تمام مقیاس ها تقریبا یک روال معمولی دارد اما در تفسیر نتایج حاصل از تحلیل  و گاهی نیز در  حین انجام آزمون آماری٬ باید به مقیاس استفاده‌شده توجه نمود.

ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد

چکیده
موضوع ارزيابي عملكرد يكي از مباحث گسترده اي است كه دامنه وسيعي از رشته ها و صاحب نظران بر آن اثرگذار بوده اند و مدل ها و چارچوبهاي فراوان در اين زمينه برخي مدل هاي مفهومي، محققان بيشترين اثر را بر روي شكل دهي اين زمينه خاص داشته اند. سازمانها براين باورند كه نيروي انساني به عنوان منبع اصلي ايجاد ارزش در سازمان و به عنوان مزيت رقابتي مطرح است. درچنين شرايطي حفظ نيروي انساني و ايجاد انگيزه درجهت افزايش روزافزون بهره وري دركار با استفاده از مكانيسم هاي مختلف از جمله پاداش از اهم وظايف هر سازمان است.

تعریف ارزیابی عملکرد

فرآیندی است که به وسیله آن یک مدیر رفتارهای کاری نیروی انسانی را از طریق سنجش و مقایسه آنها با معیارهای ازپیش تنظیم شدهارزیابی می کند و نتایج حاصله را ثبت می نمایدوآنها را به اطلاع نیروی انسانی سازمان می رساند. (حاجی کریمی،رنگریز،204،1378)
ارزيابي عملكرد عبارت است از: «فرايند كمي كردن كارايي و اثربخشي عمليات» كه با مروري بر ادبيات موضوع مي توان دلايل آن را به سه گروه اصلي زير تقسيم كرد:
-1اهداف استراتژيك: كه شامل مديريت استراتژيك و تجديد نظر در استراتژي هاست؛
-2اهداف ارتباطي: كه شامل كنترل موقعيت فعلي ، نشان دادن مسير آينده ، ارائه بازخور و الگوبرداري از سازمانهاي ديگر است.
-3 اهداف انگيزشي: كه شامل تدوين سيستم پاداش و همچنين تشويق بهبود و يادگيري است.
فواید استفاده از ارزیابی عملکرد کارکنان.
1- تعیین افزایش مناسب دستمزد و مزایا براساس اندازه گیری عملکردی کارکنان.
2- شناسایی افرادی که باید انتقال یابند،یا جابجا شوند.
3- تعیین افرادی که باید به خدمت آنها خاتمه داد.
4- شناسایی نیازهای آموزشی کارکنان.
5- شناسایی افرادی که قابلیت ارتقا و بکارگیری در پست های مناسب را می توانند دارا باشند.
6- شناخت قابلیت های کارکنان براساس مقررات و قوانین حکومتی و جبران کاهش توانایی های کارکنان تا رسیدن به استاندارد مورد نظر در قوانین.
7- شناخت ویژگی های رفتاری و بلوغ افراد جهت تنظیم ارتباط بهینه.(سیدجوادین،514،1381)

مدل ارزیابی عملکرد

مدل ارزیابی عملکرد فرآیند 5 مرحله ای به شرح زیر می باشد:
مرحله اول) شناسایی اهداف ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد دارای اهداف گوناگونی است.اهداف ارزیابی عملکرد بهبود اثر بخشی سازمان ها بوسیله توسعه و ارتباط اطلاعات حیاتی درباره منابع انسانی سازمانهاست.
صاحبنظران معتقدند که توافق کلی درباره اهداف ارزیابی عملکرد وجود ندارد،ولی بر روی اهداف زیر اتفاق نظر وجود دارد:
- تشخیص نیازهای آموزشی نیروی انسانی
- ایجاد سیستم منطقی و عقلایی تشویق و تنبیه
- ایجاد سیستم منطقی و صحیح برنامه ریزی نیروی انسانی
- ایجاد سیستم منطقی پرداخت حقوق و دستمزد(پاداش دهی نیروی انسانی )
- ایجاد سیستم برنامه ریزی مسیز شغلی
- ایجاد سیستم منطقی ارتباط بین نیروی انسانی
- ایجاد سیستم منطقی و عقلایی انگیزش و بهسازی نیروی انسانی

مرحله دوم) تجزیه وتحلیل شغل

در ارزیابی عملکرد در مرحله تجزیه وتحلیل شغل سه بحث عمده را مطرح می نماید
- شرح وظایف شغلی را بررسی و به روز نمایید.
- عملکرد نیروی انسانی را مستند نمایید.
- بحث سازنده ای را در مورد عملکرد نیروی انسانی به اجرا در آورید.
فرآیند تجزیه وتحلیل شغل در ارزیابی عملکرد
فرآیند تجزیه وتحلیل شغل جهت بهبود بخشیدن به سیستم ارزیابی عملکرد و نوشتن شرح شغل دارای یک فرآیند پنج مرحله ای است :
1- نوع اطلاعات مورد نیاز
2- روش
3- منبع
4- قابلیت اجرایی از نظر زمان،هزینه و سعی و تلاش
5- بهبود بخشیدن به سیستم ارزیابی عملکرد و نوشتن شرح شغل

مرحله سوم)سنجش کارانجام یافته

در این مرحله کار انجام یافته توسط نیروی انسانی در طول دوره معینی با توجه به وظایف و مسئولیت های مدون پیش بینی شده در شرح وظایف مجموعه رشته های مختلف طرح طبقه بندی مشاغل موردسنجش قرار می گیرد.

مرحله چهارم) اجرای ارزیابی عملکرد با توجه به استانداردهای پیش بینی شده در این مرحله مدیریت به دنبال به مرحله اجرا و عمل در آوردن اهداف مطروحه در شناسایی اهداف عملکرد نیروی انسانی با توجه به معیارهای ارزیابی است.

مرحله پنجم) مصاحبه پایان دوره ارزیابی با نیروی انسانی

در این مصاحبه از عملکرد گذشته نیروی انسانی بحث به میان می آید و کنکاش روی نقاط قوت و ضعف نیروی انسانی بعمل می آید.(حاج کریمی،رنگریز،1378، 210-205)

سیستم ارزیابی عملکرد

سیستم ارزیابی عملکرد دارای یک سیستم پنج مرحله ای بوده که دارای یک رابطه تعاملی دو طرفه است.مراحل این سیستم عبارتند از:

1- مشخص نمودن ارزیابی کننده و ارزیابی شوند
2- زمان بندی ارزیابی
3- جمع آوری و گرد آوردی اطلاعات
4- تعیین روش های مثبت
5- تعیین روش های اندازه گیری .(حاج کریمی،رنگریز،1378، 211-210)

انواع ارزیابی

• ارزیابی توسط سرپرست یا مدیران بویژه سرپرستان میانی
• ارزیابی از خود (خود ارزیابی)
• ارزیابی توسط همردیفان
• ارزیابی کمیته ای
• ارزیابی توسط زیر دستان
• ارزیابی توسط بازرسان .(سیدجوادین،1381، 539-537)

خطاهای مربوط به ارزیابی عملکرد عبارت است از :

تمایل حد وسط :تمایل به ارزیابی تمامی کارکنان در حد متوسط و میانی
متفاوت با من: تمایل به خود را معیار قرار دادن ،به این معنا که آنها یی دارای رفتارها و خصوصیات متفاوت با رفتارهای ارزیاب باشند،در رده ضعیف ارزیابی می شوند.
تاثیرهاله ای :گرایش به ارزیابی بر اساس یک ویژگی مشخص ، به جای آنکه کل عملکرد فرد در یک دوره بررسی می شود.
تاثیراولیه : تمایل به ارزیابی افراد براساس تاثیرانجام شده در برخورد اول و نه براساس تحلیل عملکرد وی در طول ارزیابی.
خطای آسانگیری :تمایل به ارزیابی کارکنان در سطح خوب و عالی .
فرد به فرد: تمایل به مقایسه افراد با همدیگر به جای مقایسه تک تک آنها براساس معیارهای مشخص کاری.
خطای تازه نگری :تمایل به انجام عمل ارزیابی براساس آخرین رفتارهای مشاهده شده و نه براساس ارزیابی کل رفتارهای فرد در طول مدت ارزیابی.
مثل من:تمایل به ارزیابی افراد کسانی که بیشتر به فرد ارزیاب در سطح عالی شبیه هستند.
مجموع پاسخ : تمایل به ارزیابی افراد در مورد تمام خصوصیات بطور یکسان بجای آنکه خصوصیات آنها بطور تک تک مورد ارزیابی و درجه بندی قرارگیرند.
تاثیر اضافی : تمایل به ارزیابی افراد براساس ارزیابی های گذشته آنها بهجای کارکرد فعلی آنها.
خطای مربوط به سخت گیری :تمایل به سخت گیری بیش از حد در ارزیابی کارکنان.
(سیدجوادین،1381، 541)

نکات اثر بخش در ارزیابی عملکرد:

هشت نکته درمورد انجام بررسی های دقیق عملکرد می تواند تاثیر مناسبی بر فرآیند ارزیابی بگذارد:

1- عملکرد فرد را بجای خصوصیات شخصی وی مورد ارزیابی قرار دهید.
2- اساس ارزیابی را تحلیل دقیق کار قرار دهید.
3- رویداد های مهم را بجای رویدادهای عادی و معمولی در نظر بگیرید.
4- به ارزیابان فنون ارزیابی و راه های جلو گیری از انجام خطا را آموزش دهید.
5- سرپرستان و مدیران را از موارد قانونی آگاه سازید.
6- ارزیابی را به شکل مکتوب انجام دهید و از فرد بخواهید آن را به نشانه آنکه از این ارزیابی مطلع بوده است،امضا کند.
7- ارزیابی های گذشته را مبنای ارزیابی فعلی قرار ندهید.
8- در فاصله زمانی مشخص فرم ارزیابی را مجدد بررسی و اصلاحات لازم را درآن انجام دهید. (سیدجوادین،1381، 540)

منابع:

1 - سید جوادین،سیدرضا،(1381)،مدیریت منابع انسانی و امور کارکنان،تهران:انتشارات نگاه دانش.
2 - کریمی،تورج،1385،مدل های نوین ارزیابی عملکرد سازمانی، تدبیر.

طرح ریزی استراتژیک

طرح ریزی استراتژیک

" روشها، مراحل وشیوه ها "

استراتژی:

تعریف جامعی از" استراتژی " درفرهنگ لغت آورده شده است. " علم وهنر به کارگرفتن نیروهای سیاسی، اقتصادی، روانی، نظامی یک ملت یا گروهی ازملتها برای حداکثرحمایت ازسیاسیتهای اخذ شده درجنگ یا صلح. "
برنامه ریزی استراتژیک:

فرایندی است برای تشخیص سیاستهایی که ( اگربه موارد اجرا گذاشته شوند) باعث می شوند پیش بینی های وضع آینده به وضع دلخواه ما تبدیل شوند.

مهمترین روش های طرح ریزی استراتژیک:

مهمترین روشهای طرح ریزی استراتژیک ازطریق پیش بینی آینده های جایگزین است .

1. روش تحلیل روندها Trend Analysis

این روش به نامهای دیگری ازقبیل پیش بینی گرایش، طرح ریزی روند، قیاس گیری روند نیزشناخته می شود ودر بیشترمطالعات آینده های جایگزین بکارمی رود. ساده ترین شکل قیاس گیری روند این است که داده ها( ارقام ) گذشته را به عنوان تابعی اززمان رسم نمائیم وبنابراین رابطه یک منحنی را که تا آینده امتداد پیدا می کند، بدست آوریم.
روش های تطبیق منحنی برای داده های مختلف بسیارزیادند، به طورمثال ازروش رگرسیون خطی، رگرسیون غیرخطی وتحلیل سری های زمانی می توان یاد کرد.
اگرچه این روش تحلیل روند ها دارای نقاط ضعف ومحدودیتهای بسیاری است اما یکی ازروشهای پرطرفدارباقی مانده است. یکی ازدلایلش این است که اگرداده های روند گذشته دردسترس باشند، قیاس گیری روند سریع وارزان قابل انجام است ونیاززیادی به درک عوامل سببی ندارد. اگرداده های موجود منظم بوده وزمان نسبتا ً طولانی را درگذشته بپوشاند، پیش بینی کنندگان می توانند تا حد زیادی اطمینان داشته باشند که تحلیل روند درکوتاه مدت ازاعتبار خوبی برخورداراست.
اگرپیش بینی هایی که درگذشته براساس این داده ها صورت گرفتند، درست ازآب درآمده باشند، اطمینان ازدرستی پیش بینی های بعدی بیشترخواهد بود.
این روش دارای محدودیتهای قابل توجی است. ازهمه مهمتراین است که تحلیل روند به تنهایی ما را قادرنمی سازد که به روابط سببی پی ببریم وآنها را به خوبی درک کنیم.
تحلیل روندها با این فرض انجام می شود که آنچه درگذشته رخ داده است، درآینده هم ادامه خواهد یافت. درحالیکه آینده ممکن است که شبیه به گذشته نباشد. مشکلات دیگری نیز وجود دارند که ناشی از کاربرد داده های تاریخی ناقص
یا نادرست یا اشتباهات ریاضی درهنگام ترسیم وتطبیق منحنی می باشند.
با وجود محدودیت ها، تحلیل روند ها به عنوان متداولترین روش برای ایجاد آینده های جایگزین واغلب، به عنوان تنها راه موجود مورد استفاده قرارمی گیرد. ساده ترین روش نیزبه شمارمی آید وتا حدی محدود توانایی نشان دادن روابط سببی را دارد. بدین دلیل برای مطالعات کوتاه مدت مناسبتراست ، زیرا دراینگونه مطالعات احتمال تغییردر عوامل سببی کمتراست.

2. روش تحلیل ماتریس تأثیرمتقاطع Cross- Impact Matrix Analysis

یک انتقاد به روش قبلی این است که تأثیرمتقابل متغیرها را نمی سنجد.ازاین جهت، قیاس گیری روند روش ضعیفی تلقی می شود؛ زیرا عموما ً فقط یک پارامتررا درنظَرمی گیرد ومعمولا ً روندها را به جای رویدادها مورد بحث قرارمی دهد. روش تحلیل ماتریس تأثیرمتقاطع یکی ازراههایی است که می توان تأثیرمتقابل روندها و رویدادها را مورد مطالعه قرارداد. این روش اول بارتوسط " اولاف هلمر" ابداع شد وکمترازروشهای دیگرشناخته شده است، اما توسط شرکت چند ملیتی جنرال الکتریک، دولت سوئد وسایرین مورد استفاده قرارگرفته است.
دراین روش ازیک ماتریس دوبعدی ساده استفاده می شود. تمام رویدادهای مربوطه( E2 …. En) وتمام روندهای مربوطه (T2 …. Tn) برروی محورهای افقی وعمودی قرارداده می شوند. دراولین مرحله این روش باید رویدادها وروندهای مربوط ومناسب مؤثربرآینده را انتخاب کنیم. این رویدادها وروندها براساس رقابت کارشناسی انتخاب می شوند. هرکدام ازرویدادها باید دارای احتمال وقوع معقولانه ای باشد وبرآینده مربوط نیز تأثیرمهمی داشته باشد. هرکدام ازروندها نیزباید به آینده مربوط باشند ویا شاخص هایی ازچگونگی تغییرات آینده باشند. به طورمثال " آمریکا توانایی استفاده نظامی ازلیزر را پیدا می کند" یک رویداد است و" هزینه نظامی آمریکا سالانه دو درصد افزایش می یابد " یک روند است.
پس ازاینکه رویدادها درماتریس قرارداده شدند، قضاوت کارشناسی بکارمی رود تا احتمال وقوع هررویداد وروند را ( درصورتی که رویداد یا روند متقابل آنها درروی محوردیگررخ دهد) ، برآورد کنند.
به طورمثال، فرض کنیم که رویداد E2 (برروی محورعمودی) به وقوع پیوسته است، دراین صورت احتمال وقوع رویداد E2 تا E5 (برروی محورافقی) چیست ؟ این عمل تکرارمی شود، تا اینکه تمام بلوک درماتریس پرشود. این کارساده ای نیست؛ حتی دریک ماتریس نسبتا ً کوچک 20*20 باید 380 احتمال محاسبه شود. ساختن این ماتریس ساده بسیارارزشمند است، زیرا ما را مجبورمی سازد که به رابطه هرعامل با هریک ازعوامل دیگربیاندیشیم. هدف این است که ازبلوک های زمانی به عنوان پله هایی برای رسیدن به آینده استفاده کنیم.
روند ها نیز به همین صورت می توانند بررسی شوند. ماتریس های رویدادها وروند ها با یکدیگرتصویری ازآینده را ارائه می دهند. این ماتریس ها نمایان می سازند که چه موقع رویدادها پیش می آیند وهرروند چه ارزشهایی درهرزمان خاص خواهد داشت. همانند الگوی شبیه سازی، ازاین روش به عنوان وسیله ای برای برقراری ارتباطات وآموزش کارشناسان ونیزآزمون فرضیه ها استفاده می کنند. بدلیل اینکه هرگردش این الگو سناریوی مختلفی را تولید می کند، ازاین روش می توانیم برای ایجاد آینده های جایگزین به سرعت استفاده کنیم و نشان دهیم که هرآینده چگونه
مراحل تکاملش را می پیماید. اگرچه ساختن این الگو کاردشوارووقت گیری است، داده های آن به صورتی ساده وقابل فهم نمایان می شوند.

مهم ترین اشکالات این روش این است که:

1- تغییرات درروند ها تأثیرمتقابل خطی برنتایج دارند، درحالیکه درحقیقت این تأثیرممکن است خطی نباشد.

2- مقایسه های دو به دو( به طورمثال تأثیررویداد یک بررویداد دو) ممکن است که رابطه های واقعی را نشان ندهند.

3- شمارش مضاعف تماس متقابل ممکن است رخ دهد.

4- روش خسته کننده ووقت گیری است. بیش ازهرچیزی متکی به روش کارشناسان است. مهمترین ارزش این روش این است که پژوهشگران را وادارمی کند تا به روابط متقابل تمام متغیرهایی که برای تجزیه وتحلیل انتخاب شده اند، با دقت بسیاربیاندیشند.
روش تأثیرمتقابل بسیارپرزحمت است واگرتعداد رویدادهای درنظرگرفته شده بیش ازده تا باشد، تعیین احتمال وقوع آنها می تواند خسته کننده وملا ل آورگردد. با این وجود، ازاین روش برای مشکلاتی مانند ارزیابی ثبات سیاسی یک منطقه جغرافیایی پراشوب می توان استفاده کرد.

3. روش تحلیل سری های زمانی Time Series Analysis

تحلیل سری های زمانی به روشهای ریاضی بکاررفته مربوط می شود تا بهترین روند را برای داده ها پیدا کنند. این روش می تواند هم ساده وهم پیچیده باشد. راه سهل تراین است که منحنی را ازداده های تاریخی به نحوی بگذرانیم که خطای بین منحنی وداده ها را به حداقل ممکن برسانیم.
این منحنی می تواند یک خط راست باشد ویا یک خط منحنی دار. ازفرایندهای آماری برای قراردادن منحنی درمیان نقاط داده ها استفاده می شود. اگربرازندن خوب باشد، می توان انتظارداشت که منحنی ازارقام داده شده نیز گذشته وبه آینده کشیده شود وامرپیش بینی را میسر سازد.

4. تکنیک د لفای The Delphi Technique

شیوه یا تکنیک دلفای دراوایل دهه 1950 درمرکزتحقیقات " راند " پدید آورده شد. دلفای به طورگسترده ای درمطالعات آینده وسایرزمینه ها مورد استفاده قرارگرفته است. ایده اصلی این است که کارشناسان بسیاری برروی یک موضوع به طورسیستماتیک متمرکزشوند تا اطلاعات بیشتری را درمورد آن موضوع عرضه کنند ودرانتها قادرباشند که پیش بینی جامعتری را پیشنهاد کنند. درحالیکه یک کارشناس به تنهایی قادرنخواهد بود که اطلاعاتی به آن کاملی وپیش بینی به آن جامعی را ارائه کند.
درضمن، این تکنیک دلفای براین اعتقاد استواراست که روشهای رودررو تحت تأثیرتسلط شخصیت های قومی ویا گرایش بسوی یک صدا شدن با اکثریت قرارمی گیرند. برخی ازپزوهشگران معتقدند که به برخی حقایق می توان مستقیما ض وبدون استدلال پی برد، بنابراین بربصیرت، درک مستقیم وحس بینش کارشناسان می توان اتکا کرد.
انواع مختلف تکنیک دلفای پدیدارگردیده اند، ولی همه مشابه تکنیک اولیه هستند، که دارای ده مرحله است:

مرحله (1): تشکیل تیمی که کارایجاد ونظارت بریک دلفای درمورد موضوع خاصی را به عهده می گیرد.

مرحله (2): انتخاب یک یا چند گروه برای شرکت دراین تمرین. معمولا ًَ اعضای گروهها کارشناسان اموری هستند که باید مورد بررسی قرارگیرند.

مرحله (3): تهیه پرسشنامه اولین دوردلفای.

مرحله (4): آزمایش پرسشنامه برای حصول اطمینان ازمناسب بودن کلمات بکاربرده شده (به طورمثال: غیرمبهم بودن، گنگ نبودن ودوپهلو نبودن کلمات).

مرحله (5): انتقال پرسشنامه دوراول به اعضای گروهها.

مرحله (6): تجزیه وتحلیل پاسخهای دوراول.

مرحله (7): تهیه پرسشنامه دوردوم ( وآزمون آن).

مرحله (8): انتقال پرسشنامه دوردوم به اعضای گروهها.

مرحله (9): تجزیه وتحلیل پاسخهای دوردوم (مراحل 7 تا 9 را می توان آنقدرتکرارکرد تا به ثبات نتایح دست یافت).

مرحله (10): تهیه گزارشی توسط تیم تحلیلگران برای ارائه نتایج این تمرین.
دراوایل دهه 1960 که روش دلفای درمرکز راند درسانتامونیکای کالیفرنیا به کاررفت، تحلیل گران برای پاسخ یابی به سوالاتی درمورد کاربرد نظامی تکنولوژیهای آینده ومشکلات سیاسی احتمالی وراهکارهای آنها برای این کاربرد نظامی ازنقطه نظرات کارشناسان بهره گرفتند. با فرض اینکه کارشناسان بیشتر ازافراد غیرکارشناس احتمال دارد که درمورد پدیده های آینده دررشته های تخصصی خود نظرهای درستی را ارائه دهند.

اما مشکل این است که وقتی کارشناسان را دریک اتاق کنفرانس دور هم جمع می کنیم مسایلی غیرازآنچه که مورد نظرما می باشند، نیزایجاد می شوند. به طورمثال، اغلب آن فردی که تمایل با عادت به مناظره با صدای بلند دارد، به جای آن فردی که منطقی ترین استدلال را ارائه می کند، حرف خود را به کرسی می نشاند.
دراین روش کارشناسان اول شناسایی شده وازآنها درخواست می شود که درپروژه تحقیقی شرکت کنند. به آنها اطمینان داده می شود که بیانات خود را بدون واهمه ازاینکه نامشان افششا شود ابرازدارند. سؤالات درتعدادی پرسشنامه های دنباله دارمطرح می شوند وهرشخص پاسخ دهنده که عقایدش با نقطه نظرات گروه خیلی تفاوت داشت، باید دلایلی برای عدم توافقش ارائه دهد. دلایل داده شده برای عقاید افراطی درپرسشنامه های بعدی همراه با اتفاق نظرگروه به آنها اطلاع داده می شوند.
دوعنصری که روش دلفای را متمایزمی سازند عبارتند از: گمنام باقی ماندن تک تک کارشناسان( این که معلوم نمی شود هرکس چه پاسخی را ارائه کرده است) وبازخورد این که اطلاعات دوباره به گروه برای روشن سازی برگردانده می شوند) .
دلفای یک روش سهل ومناسبی است برای شناسایی روندها ورویدادهایی که باید درنظرگرفته شوند. این بخصوص درمواردی مفید است که مطالعات چند رشته ای وسیع وخارج ازمحدوده کاری یک پژوهشگربایدبه انجام برساند. این روش ازاین مزیت هم برخورداراست که می توانیم تعداد زیادی ازکارشناسان مختلف را دریک پروژه پژوهشی شرکت
داده واختلاف نظرهای علمی یا سیاسی آنها را درحد پایین نگه داریم. مانند روشهای دیگر، وسیله ای بسیارمناسب برای یاد گیری تیم اصلی پژوهشی بوده وبه مرحله ایجاد فرضیه ها کمک می نماید.
اشکال عمده این روش این است که درمعرض تعصبات شخصی گروه پژوهشی وپاسخ دهندگان به پرسشنامه ها قراردارد. گروه پژوهشی ممکن است ارادی ویا غیرارادی سوالات را به نحوی که تمایل دارند، طرح ریزی کنند. حتی درمواردی هم که تیم پژوهشی سوالات متعادلی را تهیه می کنند، پاسخ دهندگان ممکن است تعصبات شخصی یا حرفه ای خود را درپاسخ هایشان ارائه کنند.
انتخاب کارشناسانی با تخصص های گوناگون تاحدی این مشکل را حل خواهد کرد. یک انتقاد دیگرکه به این روش وارد آمده است، این است که با تأکید بررای اکثریت (که ممکن است دراشتباه باشند)، به عقاید اقلیت توجه کافی نمی شود( که ممکن است حرف حساب ودرست را گفته باشند).
درضمن، درمحاسبه میانگین برای توصیف اتفاق آرا پاسخ های تمام کارشناسان را هم وزن می گیریم حتی اگربرخی ازآنها درمورد سرال خاصی اطلاعات کافی نداشته باشند. درمجموع، تکنیک دلفای رهیافت علمی برای پیش بینی محیط های آینده نمی باشد.
مهم ترین نقطه ضعف این روش این است که امکان نظارت تیم پژوهشی بررفتارکارشناسان وامکان آگاهی یافتن ازاینکه کارشناسان چگونه پاسخ های داده شده خود را تنظیم کردند، وجو.د ندارد.
ازآنجائیکه تهیه پرسشنامه های واضح وبدون غلط برای روش دلفای امری دشواراست، ازراه دیگری نیز به جمع آوری نظرات کارشناسان می پردازند وآن هم مصاحبه های مفصل با افراد کارشناس است. درسالهای اخیر، استفاده ازکامپیوتردرروش دلفای متداول گردیده است.
به هرصورت، روش دلفای را می توان درپیش بینی های هنجاری ویا تجسسی به کاربرد. ازآنجا که روشی است برای استنباط وترکیب قضاوت های شخصی ، این روش برای مواردی که تنها قضاوت ها به جای حقایق دردسترس اند بسیارمفید خواهد بود. پژوهشگربازاریابی کالای تولیدی باید درمورد سلیقه خریداران بپرسد، تولید کننده اتومبیل باید درمورد استراتژی رقبای خود پرسش کند، سیاستمداردرمورد پیامدهای احتمالی سیاستهای مورد حمایت خود اطلاعاتی جمع کند.

5. پیش بینی نابغه وقضاوت کارشناسی Genus Forecasting and Expert Judgment

روش پیش بینی نابغه راهی را برای کاوش آینده پیش روی ما قرارمی دهد، بدون اینکه درگیرمشکلات روش شناختی گردیم ونتایج جالبی را هم برای ما فراهم آورده است. البته اعتباراین روش تقریبا ً به طورکامل بستگی به اعتبارشخصی دارد که آن را به کارمی گیرد.
غیرازاین مشکل، یکی دیگرازنقاط ضعف این روش آن است که تکرارشدنی نیست. درزمینه سیاستگذاری عمومی که اختلا ف نظرهای سیاسی بسیارمتداول است، قابل تکرار نبودن این روش بسیارمشکل آفرین خواهد بود. با وجود این، ترکیبی ازروشهای مختلف وپیش بینی نابغه یا قضاوت کارشناسی به کارگرفته شده است تا برنامه های مناسب ومؤثری را برای مقابله با مجهولهای آینده طرح ریزی کنند. تردیدی نیست که برای استفاده ازاین روش به نابغه احتیاج
داریم.
دراین مورد نابغه به کسی می گوییم که قادراست عوامل گوناگونی را که به زمان حال مربوط می شوند، بوسیله درک مستقیم وحسی ترکیب کند تا تصاویری ازآینده را بوجود آورد وبا توصیف آن آینده وچگونگی رسیدن به آن موجبات شگفتی دیگران را فراهم آورد. پیش بینی نابغه ممکن است درقالب داستان گویی تخیلی وعلمی ویا به صورت پژوهشهای رسمی تردرمورد آینده انجام گیرد واغلب نیاز به بصیرت، روشن بینی، قوه تخیل، بینش ودرون بینی دارد.
بنابراین پیش بینی نابغه به یک عامل مهم که به دشواری به دست می آید نیازدارد وآن عامل نابغه است.

6. سناریوسازی Scenario Building

سناریوسازی به تنهایی یک روش مجزا نیست بلکه با ترکیب چندین روش می تواند بوجود آید. این روش برای برنامه ریزی بلند مدت دربرخی ازکشورها مورد استفاده قرارمی گیرد. درستاد مشترک آمریکا چهارسناریویا دنیاهای جایگزین توسط تیمی مرکب ازپژوهشگران براساس مصاحبه های انجام شده با بیش ازهشتاد کارشناس ساخته شده اند.
پروژه عظیمی درنیروی هوایی آمریکا برای کاوش وتوسعه نوآوریهایی درتکنولوژی، مفاهیم عملیاتی وساختار نهادی به عهده گرفته شد که هدف آن بالاترین توانایی نیروی هوایی برای برآوردن نیازهای امنیت ملی آتی آمریکا بود. بدین منظور، یک سری سناریو یی ساخته شدند که چهاردنیای مختلف وروندها ورویدادهایی که امکان خواهند داشت به این چهاردنیا منجرشوند، را توصیف می کردند.
سناریو را هرمن کاهن چنین معرفی می کند: سناریوها رویدادهای پشت سرهم قرارگرفته فرضی هستند که برای معطوف ساختن توجه به فرایندهای سببی ونکات مهم تصمیم گیری ایجاد می شوند. این سناریوها به دونوع سؤال پاسخ می دهند:

(1) چگونه ممکن است یک وضعیت فرضی مرحله به مرحله پیش بیاید؟

(2) چه جایگزین هایی برای هر بازیگر، درهرمرحله، برای جلوگیری کردن، منحرف ساختن، یا سهولت بخشیدن به این فرایند وجود دارد؟

اگرچه هرسناریو می تواند به یک آینده تنها منتهی شود، ولی معمولا ً گروهی ازسناریوها با عناصرمشترک به کار می روند تا نشان دهند که چگونه ممکن است اززمان حال ازراههای گوناگون به جایگزین هایی منتقل شویم. سناریوها ممکن است کمی، یا کیفی ویا ترکیبی ازهردوباشند وممکن است که صرفا ً تعاریف شفاهی ازرویدادها باشند. بنابراین دشواراست که ازلحاظ متدولوژی سناریوسازی را با سایرروشها مقایسه کنیم.
درسناریو نویسی می توانیم ازبرخی ازروشهای قبلی ویا ترکیبی ازهمه آنها بهره بگیریم وباید به نکات کلی زیر توجه کنیم:

الف - قادربه پیش گویی آینده نیستیم، ولی با طرح چندین پیشامد فرضی ( ودرعین حال پذیرفتنی ونامتناقص ) یا موقعیت های اختمالی آینده ( سناریوها ) می توانیم تا حدی ابهام را درمورد موضوع مورد مطالعه کاهش دهیم.

ب - اگربخواهیم که مشکلا ت را قبل از وقوع پیش بینی کنیم وموقعیت آینده خود را بهبود بخشیم، نباید فقط فرض کنیم که روندهای فعلی ادامه خواهند یافت، درعوض باید آینده های مطلوب ( سناریوهای ) خود را طرح کنیم ومکانیزم تغییر را شناسایی کنیم تا بتوانیم به راهی برای سوق دادن رویدادها به سمت مطلوب دستیابی پیدا کنیم.

ج - برخی از وقایع آینده غیرمحتمل اما خطرناک به نظرمی آیند. اگربکوشیم تصورکنیم که چگونه چنین وقایعی ممکن است پیش بیایند، قادرخواهیم بود که مقدماتی را فراهم آوریم تا احتمال وقوع وشدت خطرآنها را کمترکنیم. به طورمثال: سناریوهای جنگ اتمی به سیاستمداران کمک خواهند کرد که ازبروز چنین جنگ هایی جلوگیری کنند.

د - دربعضی موارد سودمند است که دانش پراکنده شده، جداشده واغلب مبهم را بصورت تصویری کلی وهماهنگ ( یعنی سناریوئی ) ازیک پیشامد یا موقعیت آینده درآوریم. خصوصا ً درزمانی که اثرات متقابلی بین پیشامدهای بیشمار دررشته های مختلف وجود دارند ونمی توانیم آنها را به طورجداگانه درنظربگیریم، سناریوسازی مؤثرخواهد بود. به طورمثال: سناریوهای توسعه جهانی که ابعاد اقتصادی، سیاسی، اجتماعی ومحیط زیستی وغیره را درنظرمی گیرند؛ به ما تصویری کلی ازآینده جهان ارائه می دهند.

ه - اگرما به تغییر وتحول آینده دریک نظام خاص یا موضوع مورد برنامه ریزی (مثلا ً یک شرکت تجاری، سیستم انرژی، محیط زیست بشر، جمعیت دنیا، ذخیره آب آشامیدنی درجهان وغیره ) علاقه مند باشیم، بسیارارزشمند است که فرضیه های آشکاری ( سناریوهایی) درمورد تغییرات احتمالی آینده درمحیط آن نظام یا درپیرامون آن موضوع خاص بسازیم. نباید فرض بگیریم که هیچ تغییری درآینده بوجود نخواهد آمد.

و - به منظوراینکه تصویری واقع گرایانه ازاحتمال وقوع پیشامدهای آینده درزمینه ای که درنتیجه رویدادها یا اعمال خاصی روندهای درحال تغییریا انفصال پدیدارمی شوند، به دست آوریم مفید خواهد بود اگربکوشیم که سناریوهایی را بسازیم که درآنها تصمیم ها، رفتارها واعمال بازیگران گوناگون توصیف شده باشند. سناریوها می توانند هنجاری یا تجسسی، کمی یا کیفی باشند. سناریوها می توانند برای برنامه ریزی کمک بسیاری به شمارآیند ووضعیت های مختلفی که باید سیاستها درآنها به مورد اجرا گذاششته شوند را برای برنامه ریزان ترسیم کنند.
به طورمثال، یک برنامه ریزتوسعه ملی ممکن است چند سناریو ازآینده کشورتهیه کند که درهریک فرضیه های اساسی متفاوتی درمورد مهاجرت ( مهاجرت بیشتر، مهاجرت کمترویا ثابت ماندن تعداد مهاجرین) به این کشوردرنظرگزفته شده باشند. برای هرسه سناریو، سیاستهای مالیاتی خاصی می تواند فرض کرده ونتایج آنها را ارزیابی نماید.
یکی ازمشکلات سناریوسازی این است که توسعه سناریوهای متعدد منابع زیادی را به مصرف می رساند، به خصوص اگرازطرح ریزان وبرنامه ریزان انتظارداشته باشیم که برای هرسناریوطرحهای دقیق وگسترده ای را پیشنهاد نمایند. چون درسناریو سازی ازقضاوت کارشناسان استفاده می شود، اعتبارسناریوها تا حدی بستگی به اعتبارسناریوسازان دارد. اگروظیفه سناریونویسی به عهده افرادی گذاشته شود که دررده های پایینی نهادی قراردارند واگرسناریوسازی بدون توجه به نیازهای برنامه ریزان ارشد انجام شود، ازاعتبارسناریوکاسته خواهد شد.
با این وجود، سناریوسازی روش پرطرفداری است زیرا روشی منطقی ومعقولانه برای ایجاد آینده های جایگزین درمحیط های پیچیده است وبه پژوهشگران اجازه می دهد که ازبهترین جنبه های سایرروشها( مانند قیاس گیری روند ) همراه با قضاوت حرفه ای خود استفاده کند.
7. الگوهای شبیه سازی Simulation Modeling

مدلهای شبیه سازی یکی ازمتداولترین روشهای پیش بینی آینده شده است. طی سالهای 1972- 1970، " مدوز" به یاری تنی چند ازکارشناسان دیگرازروش مدل سلزی ریاضی والگوهای شبیه سازی برای درک بهترعلل وپیامدهای رشد جمعیت جهانی وگسترش جنبه های فیزیکی تولید اقتصادی جهان استفده کرد.
وی موفق به ایجاد الگوی شبیه سازی کامپیوتری موسوم به جهان 3 گردید ونتایج حاصله ازتجزیه وتحلیل های خود را درچهارکتاب مختلف گزارش کرد. نتیجه گیری کلی این مطالعات این بود که: " اگرروندهای رشد فعلی درجمعیت جهانی، صنعتی شدن، آلودگی، تولید مواد غذایی وتهی شدن منابع به طورتغییرناپذیری ادامه یابد، به محدودیت های رشد این کره درظرف مدت صد سال آینده خواهیم رسید. محتمل ترین پیامد اضمحلا ل غیرقابل کنترل درظرفیتهای جمعیتی وصنعتی خواهد بود."
با این نتیجه گیری دومسأله روشن شد. اولا ً تغییرات درتکنولوژی به تنهایی مشکلات جهانی را حل نخواهد کردو پیشرفتهای تکنولوژیکی عموما ً باراین مشکل را ازبخشی به بخش دیگرمنتقل می سازد. به طورمثال: چاره نهایی مشکل گرسنگی درثابت نگه داشتن رشد جمعیت است که نیازبه تغییرات بسیاری ( ازجمله کاهش تعداد فرزندان هرخانواده وبهبود وضع زنان درتمام جوامع) دارد.
ثانیا ً، دومین مسأله این بود که باید بین مشکل وعلت آن تمایزی قایل شویم. سبب اصلی اکثرمشکلا ت جهانی ادامه رشد نمایی جمعیت، کاربرد منابع و مصرف انرژی دردنیایی محدود می باشد.
یکی ازساده ترین مدلهای رشد جمعیت که توسط مدوزوفورسترمعروف شد، مدل سیستم پویا است که دارای حلقه های بازخورمی باشد. افزایش نرخ زاد وولد تأثیرمثبت وافزایش نرخ مرگ ومیرتأثیرمنفی بررشد جمعیت جهان خواهند داشت.
یکی ازمهمترین ایرادهای وارد به روش الگوشبیه سازی ( بخصوص مدل سیستم پویای مدوزوفورستر) این است که کاربرد آنها نتایج غیرواقعی را نشان داده اند، زیرا پیشرفتهای تکنولوژیک آینده ویا نقش سیاستهای اصلاح طلبانه دولتها را درنظرنگرفته اند.

اصولا ً یک مدل شبیه سازی چیست؟

ً مدل یا الگو یک نمونه ساده شده ازواقعیت است و تمام الگوها انتزاعی وخیالی هستند وبرخی ازعوامل درآنها وارد می شوند وبرخی دیگرخارج نگه داشته می شوند. الگوها ومدلها می توانند شامل تصویرهای ذهنی، نمایش های گرافیکی، نمایش های بیانی ویا نمایش های ریاضی ازواقعیت باشند.
پس الگوها ومدلها اشاره ضمنی به تصویرایستای واقعیت می کنند، اما شبیه سازی برتقلیدی ازرفتاریک سیستم دردوره زمانی خاص یا برنمایش پویا دلالت دارد. شبیه سازی به روابط، تابع بودن، علت ومعلولی بودن اشاره می کند. با ترکیب مفاهیم الگووشبیه سازی ما به نمایش خیالی وانتزاعی یک سیستم دستیابی پیدا می کنیم که ازآن می توانیم رفتارسیستم دردوزه زمانی خاصی را استنباط کنیم.
یک مزیت الگوهای شبیه سازی این است که پس ازاینکه ساخته شدند، می توانیم بسرعت وبه راحتی داده‏ ها را تحلیل کنیم. این سرعت اجازه می دهد که داده ها، پارامترها ورابطه ها را برای تحلیل حساسیت دربرنامه ریزی خطی
به سهولت وبه درستی به کارببریم.
تحلیل حساسیت این است که بررسی کنیم چطورتغییرات درداده ها یا روابط درالگوبرنتایج الگو به طورکلی اثرمی گذارد. تحلیل حساسیت همراه با تفسیرکارشناسی وسیله ای ارزشمند است برای تعیین آنچه که درالگو مهم است و آنچه که بی اهمیت است. این تحلیل برای ایجاد فرضیه ها وآزمون آنها نیزممکن است مفید باشد. درهرصورت، تحلیل حساسیت درستی یا نادرستی الگوها را به عنوان تصاویری مناسب ازواقعیت های آینده بیان نمی کند.
الگوهای شبیه سازی اغلب کامپیوتری شده هستند وبنابراین رابطه های الگوباید به طورریاضی بیان شوند. زمانی که تصمیم گرفته می شود این الگو را کامپیوتری کنیم، وسوسه زیادی وجود دارد که تنها برداده های کمی متمرکزشویم وجنبه های کیفی را حذف کنیم.
انتقاد دیگری که برالگوهای شبیه سازی وارد می شود این است که این الگوها تأثیرمتغیرهای درجه دوم، عوامل سببی جدید تغییرات، یا مداخله انسانی ( بطورمثال تأثیرسیاست) را برتصمیم گیری های آینده منعکس نمی کنند. کامپیوتری کردن تمام الگوهای شبیه سازی را تحت تأثیرتقریب های ریاضی قرارمی دهد. بنابراین تغییرات خیلی کم درعوامل ریاضی ( مثلا ً 99/0 به جای 10/1 ) می توانند درنتایج حاصله تغییرات بسیارزیادی را ایجاد کنند.
مشکلا ت دیگرالگوهای شبیه سازی هزینه وزمان است. به طورخلا صه، این روش الگوهای شبیه سازی می تواند وسیله ای مفید برای ایجاد آینده های جایگزین باشد ومهمترین نقطه قدرت آن درتوانایی اش برای برقراری ارتباط بین تعداد کثیری متغیرمی باشد وزمانی که یک الگورا به وجود آوردیم، به سرعت وراحتی می توانیم نتایج گوناگونی را تواید کنیم.
این الگوها برای پیش بینی های بلند مدت دارای محدودیتها یی هستند، گرچه بسیاری ازکارشناسان ودانشمندان برجسته مانند مدوزعلیرغم محدودیتهای الگوسازی سعی کرده اند که ازبازده های کامپیوتری ومعادلات دیفرانسیل خود نتیجه گیری های قاطعانه ای را ارائه دهند.
مدوز بین مشکلا ت جهانی ومشکلا ت عالم گیرتمایزی قایل می شود. برای مقابله با مشکلا ت جهانی جامعه قادر است ازتجربیات گذشته، نهادها وتکنولوزی های بی شماری بهره گیرد. اما برای مقاومت کردن دربرابرمشکلا ت عالم گیربشرهنوزدرمراحل اولیه آمادگی قراردارد. مشکلا ت عالم گیر( به طورنمونه فرسایش خاک، آلودگی آبهای زیرزمینی، جنگل زدایی، انبوه زباله های شهری، ریزش مخاطره آمیزمواد ضایعات برخاک )، آنهایی هستند که برمردمان بسیاری ازکشورها اثرمی کنندف اما باید ازدرون یک ملت یا منطقه به مقابله با آنها برخاست. اگرچه همکاری های بین المللی ( مانند انتقال تکنولوژی مناسب) برای حل این مشکلا ت سودمند خواهند بود، ولی چاره اساسی این مشکلا ت دردست افرادی است که دردرون منطقه یا کشوری خاص به سرمی برند.
باید درنظرداشت که به مورد اجرا گذاردن سیاستهای ابتکاری یک جامعه برای حل مشکلا ت عالم گیرمؤثرخواهند بود. به طورمثال: آلمان غربی توانست سطح آلودگی هوا درشهرهای خود را کاهش دهد؛ درحالیکه آلودگی هوا درآلمان شرقی به حد مصیبت آوری بالا رفت.
مشکلا ت جهانی کاملا ً متفاوتند. اگرچه آنها نیزبه مردمان بسیاری ازکشورها اثرمی گذارند، ولی مقابله با مشکلات

جهانی فقط ازراه همکاری های گسترده ونزدیک درتمام سطوح ملی، منطقه ای وقاره ای امکان پذیر است. اینگونه مشکلا ت نیازبه سیاستها وبرنامه هایی دارند که برای مدت طولانی ( مثلا ً چندین دهه) به طورمنظم باید پی گیری شوند تا اینکه رفع شوند. چون این مشکلا ت عموما ً دارای راه حلهای فقط فنی نیستند، به طوریک جانبه نمی توان با آنها مبارزه کرد.
به طورمثال: ژاپن نمی تواند به تنهایی ازپیامدهای تغییرآب وهوای کره زمین با کاهش نشرگازهای دی اکسید کربن درقلمروخود جلوگیری کند، تا زمانی که سایرممالک عمده دنیا توجهی به مشکل افزایش دمای جهان نمی کنند.
بنابراین ساختن الگوهای جهانی که حدود 25 سال پیش آغاز شد تا ماهیت وعظمت مشکلا ت جهانی را که انتظارمی رفت درسیستم های اقتصادی واجتماعی آینده پدیدارشوند، شناسایی کرده وتوجه برنامه ریزان استراتژیهای ملی را به مخاطرات ناشی ازنادیده انگاشتن چنین مشکلا تی معطوف دارند، هنوزادامه دارد.
واضح است که بیش ازیک راه برای الگوسازی جهان وجود دارد؛ وطبیعتا ً این سوال پیش می آید که چگونه سیاستگذاران می توانند ازبین این همه مدلهای ممکن یکی را به عنوان مناسبترین الگو برای برنامه ریزی استراتژیک خود برگزینند. برای انتخاب بهترین الگوها چند معیارکلی وجود دارند که عبارتند از:

الف - یک الگو باید آماروداده های موجود را به نحوی تنظیم کند که بینش وفراست جدیدی را میسرساخته وتفسیرداده ها را آسانترسازد.

ب - یک الگو باید سؤالات جدیدی را مطرح نموده ودعوت به کشف حقایق جدید بنماید.

ج - یک الگو باید به استفاده کننده اش اجازه دهد که پیش بینی های مهم وقابل اثبات را ارائه نماید.

د - یک مدل باید اساس اندازه گیری های صحیح را فراهم آورد.

ه - یک الگو باید ابتکاری باشد وایده های بی مانندی را معرفی کند.

و - یک مدل باید حتی المقدور ساده باشد وتعداد مراحلی که برای رسیدن به یک راه چاره باید طی شود را به حداقل برساند.

دوفرضیه ای که برنامه ریزان ومدیران استراتژیک برمبنای آنها تفکرمی کردند عبارت بودند از:

الف - آینده شبیه گذشته خواهد بود ودرنتیجه اهداف مدیریت را می توان برپایه روند گذشته محاسبه کرد.

ب - آینده را می توان با دقت پیش بینی کرد ولذا اهداف مدیریت را براساس پیش بینی های ثابت می توان استوارکرد.
اکنون آشکارگردیده است که هردو فرضیه بالا همیشه صحیح نبوده ومدیران وبرنامه ریزان استراتژیک به رغم اینکه امکان دارد نتوان آینده را پیش بینی کرد بایدراههایی را برگزینند که دستیابی به نتایج بهتری را میسر سازند. درچنین شرایطی، روشهای کمی وکیفی پویایی که دارای زنجیره بازخورهستند برای تعیین اهداف مدیریت وبرنامه ریزی بهتردرمحیطی تغییر پذیر مناسبترازتکنیکهای انعطاف ناپذیری هستند که صرفا ً برپایه روندهای گذشته وپیش بینی های آماری بنا شده اند.

محیط برنامه ریزی استراتژیک:

دررابطه با محیط برنامه ریزی استراتژیک به دو نکته باید اشاره شود:

(1) مسأله اول این است که عوامل سیاسی، نظامی، اجتماعی، اقتصادی، تکنولوژیکی، روان شناسی، محیط زیستی، طبیعی وعوامل بیشماردیگری برمحیط برنامه ریزی استراتژیک درسطح ملی ودرسطح فراملی تأثیرمی گذارند. با توجه به این که هیچ طراح استراتژی ملی نمی تواند به موفقیت های چشمگیری نایل آید مگراینکه تأثیرمتقابل احتمالی روندهای مهم منطقه ای وجهانی را برجریان رویدادهای داخلی محاسبه وبرآورد کند، باید اطمینان حاصل کند که تمام این عوامل مهم، درنظرگرفته شده اند.
ازآنجا که یک فرد استراتژیست به تنهایی قادر نخواهد بود که ازتمام این عوامل مختلف درسطوح مختلف استراتژی آگاهی کامل داشته باشد، برای برنامه ریزی استراتژیک ملی نیاز به گروهی ازکارشناسان ومدیران مدبروبا تجربه وجود دارد. پس ازلحاظ نیاز به گروه برنامه ریزان استراتژیک که آگاهی کافی ازروشهای مختلف برنامه ریزی دارند، تمام کشورها یکسانند.

(2) نکته مهم دوم این است که خصوصیات ملی کشورها بسیارمتفاوت بوده وبه عوامل متعددی (مانند منابع معدنی واستراتژیک، قرارداشتن درمکان جغرافیایی استراتژیک به علت نزدیکی به پایگاههای نظامی وگذرگاههای آبی حساس، مساحت جغرافیایی کوچک وبزرگ) بستگی دارد. درنتیجه، هردولتی باید به طورمستقل به امربرنامه ریزی استراتژیک ملی بپردازد.

الگویی برای طرح استراتژی:

عموما ً طرح ریزی استراتژیک درمراحلی پی درپی ومنظم صورت می گیرد. درالگوی خاصی که معمولا ً درکشورهای صنعتی نیزبه کارمی رود، هشت مرحله مهم برای طرح ریزی بلند مدت وجود دارند.
درمرحله اول، متغیرهای مهم درمحیط مورد بررسی، توصیف می شوند. این مرحله به دانش وآگاهی ودرک کامل ازآنچه که مهم است وآنچه که مهم نیست نیازدارد ودرواقع باید تعداد متغیرها را حتی المقدورمحدود نگه داشت تا به کارهای انجام شونده درمراحل بعدی سهولت بخشید. درمرحله دوم، آماروارقام تاریخی وجاری برای هرکدام ازاین متغیرها جمع آوری می شوند تاپایه ای را برای پیش بینی های بلند مدت بوجود آوریم. درمرحله سوم، پیش بینی های ممکن بستگی به تعداد متغیرهای مهمی دارد که انتخاب شده اند. درمرحله چهارم، اهداف نهادی برای هریک ازپیش بینی های آینده تعیین وتوصیف می شوند. درمرحله پنجم، این اهداف درمقابل پیش بینی های آینده که درمرحله سوم تنظیم شده اند، ارزیابی می شوند. این عمل یک حلقه بازخوررا بین مراحل 3 و5 ایجاد می کند، که قبل ازمرحله ششم باید درنظرگرفته شود.
درمرحله ششم، سیاستهایی برای رسیدن به اهداف نهادی برای تمام پیش بینی های آینده تعیین می شوند. درمرحله هفتم، بهترین سیاستها انتخاب می شوند. پس ازاینکه سیاست کلی اتخاذ شد، پیشرفت کارازطریق یک حلقه بازخوردیگر(درمرحله هشتم) مورد بررسی قرارمی گیرد وتمام این فرایند مطابق با وقوع رویدادها اصلا ح می شود.
یکی ازنکات مهم درمورد این مدل طرح ریزی درازمدت این است که تعداد متغیرهای اصلی باید کم باشند زیرا هرچه تعداد این متغیرها بیشترباشد تعداد پیش بینی های احتمالی آینده هم به سرعت بیشترمی شود. به طورمثال: با چهارمتغیرمهم که هریک دارای دوبعد (مثلا ض کم وزیاد) باشد، تعداد پیش بینی های آینده 16 تا خواهد بود.
برای مطالعات کلی تردرسطح استراتزی ملی باید به عوامل بیشماری ( ازجمله عناصرسیستم مورد مطالعه وزمینه های روندها درمحیط داخلی وخارجی) به دقت توجه کرده وپس ازطی مراحل مشخصی استراتژیها وفعالیتهای مناسبی را تعیین کنیم.
درمطالعات جامع آینده باید به تمام عناصرسیستم وزمینه های روندها توجه کنیم. مقصود ازسیستم دراینجا مجموعه عناصریا اجزایی است که دریک ساختارپویا به هم مرتبط هستند.
هرجیزی که برای مطالعه آینده اش درنظرگرفته می شود، شامل بازیگران وافراد ذیعلا قه ونیزنهادها ونیروهای اجتماعی متعدد وپیچیده ای است که باید به عنوان یستم مورد مطالعه قرارگیرند. پس اولین کارمهم این است که عناصرکلیدی واجزای مهم سیستمی را که مورد مطالعه قرارداده ایم به دقت شناسایی کرده وتوصیف کنیم. دراثرموارد تشخیص وشناسایی همه عناصرسیستم کاری علمی ودشواراست. یک سیستم تنها یک کارخانهف یا به تنهایی حتی کارکنان وصاحبان یک نهاد نیست. بلکه شامل سنت ها، رابطه ها، عادات واجزای نا آشکاردیگری هم می شود.
درمرحله بعدی، آینده نگرباید نیروهاتی محرکه برای تغییروضع یا برای حفظ ثبات را شناسایی کند. باردگر، این کارنیازبه روشهای علمی ومهارتهای ویژه دارد. یک آینده نگر می تواند با اطمینان خاطراستدالال کند که هرسیستم مهم جهانی امروزه تحت تأثیرتغییرات جمعیت، تکنولوژی، جهانی شدن اقتصاد، تغییر درارزشهای اجتماعی، تحولات جدید درعلم وتکنولوژی وعواملی مهم که وسعت جهانی دارند،قرارمی گیرد. یک آینده نگرباید روندهای خاصی را که بیشترین تأثیررا برسیستم مورد مطالعه وارد می آورند، شناسایی کند.
پس ازشناسایی آینده نگرباید قدرت وجهت آنها را شناسایی کند. بعضی ازروندها نسبتا ً ثابت هستند واین پدیده برای کاوش درآینده بسیارمهم است. برخی دیگرازروندها ممکن است که هم میزان قدرت وهم جهت خود را تغییراهند. برخی دیگرازروندها ممکن است که دایره وارباشند، یا به صورتهای دورزننده والگوهای وقوع مکرردیگری پدیدارشوند، یا درالگوهای زمانی جالب ومتفاوت دیگری ظهورکنند.
دراین مرحله، آینده نگرآینده ای جایگزین راتصورمی کند یعنی اینکه ازچه راههایی نیروهای تغییرواجزای سیستم می توانند با یکدیگروضعیتهای جدیدی را ایجاد کنند. گرچه درمطالعه آینده می توان ازروشهای مکانیکی، رسمی وعلمی استفاده کردف ولی تاحدی اینگونه پژوهشها یک فن وهنراست وبستگی به قوه تخیل وخلا قیت پژوهشگران دارد.
پس ازاینکه آینده های جایگزین درنظرگرفته شدند، آینده نگربه نتایج وعواقب راه چاره ها وسیاستها می اندیشد وفعالیت هایی را که مناسب تصورمی کند شناسایی می کند. این فعالیت ها کارهایی نیستند که 5، 10 یا 50 سال بعد باید به انجام رسند. بلکه کارهایی می باشند که باید همین حالا آغزگردند تا آینده را تحت تأثیرقراردهند واحتمال بروزپیامدهای مطلوب را افزایش داده واحتمال بروزعواقب ناخواسته ونامطلوب را کاهش دهند.
دربعضی مواترد بررویدادهای خاصی درآینده هیچ کنترل ونظارتی نمی توان داشت. بنابراین باید استراتژیهایی را برای مقابله با آنها برگزینیم. آینده نگرباید به سه چیزدیگربیاندیشد:

(1). دوباره به آینده های جایگزین برگردد وآینده های بهتری را درنظرآورد.

(2). به حوادث غیرمترقبه (مانند اکتشافات، اختراعات، جنگ ها، بلایا، شورش های سیاسشی ورویدادهای غیرعادی دیگر) توجه کند. درتمام مراحل بعدی آنها را مد نظرداشته باشد.

(3). دراکثرجوامع لازم است که آینده نگرتمام بازیگران مهم یا گروههای ذی نفوذ(مانند گروههای فشار) درسیستم را شناسایی کرده وبه انگیزه ها ونگرانی های مورد نظرشان بیاندیشد.
طرح ریزان باید با کاربرد قضاوت کارشناسانه شخصی خود چند پیش بینی ممکن ومیسررا برای ملاحظه بیشترانتخاب کنند.

نکات مهم درطرح ریزی استراتژیک:

درمورد پیش بینی آینده باید به نکات زیراشاره شود:

(1) . اگرچه پیش بینی ممکن است خیلی هم دقیق باشد، اما درعین حال می تواند کاملا ً غلط ازآب درآید.

(2) . قیاس گیری روندها ممکن است غلط ازآب درآیند. گرچه ترسیم روندهای تاریخی درتصویرمان ازآینده بسیارساده است، اما این فرایند برپایه این فرضیه است که هیچ واقعه حدیدی دراین روندها تغییرایجاد نخواهد کرد واینکه تنها نیروهایی که آینده را شکل می دهند همانهایی هستند که درگذشته وجود داشته اند.

(3) . پیش بینی ها ناقص هستند. بسیاردشواراست که ما آنچه را که هنوز اتفاق نیفتاده است ( وهیچ اطلاعی هم نداریم که چنین چیزی بوقوع خواهد پیوست) درپیش بینی آینده درنظربگیریم. دراین رابطه کاهنKahn یکباربیان داشت که " تعجب آورترین آینده ها آن است که درآن هیچ چیزی مایه شگفتی نشود." به همین دلیل پیش بینی های آینده های دورخیلی دشوارترهستند زیرا بشرهنوزحتی قوه تصورپیشرفتهای تکنولوژیکی درزمینه های نظامی وغیرنظامی دردویا سه قرن آینده را ندارد.

(4) . برنامه ریزی استراتژیک باید پویا باشد. به دلیل مشکلا ت ناشی ازنادرست بودن وناقص بودن، تمام برنامه هایی که برپایه پیش بینی ها استوارند درمعرض خطراشتباه بودن قراردارند. همانطورکه اطلاعات جدیدی به دست می آوریم، باید درپیش بینی ها تجدید نظرکنیم وبرنامه هایی را که براساس آن پیشش بینی ها تنظیم کرده بودیم، نیزمرورکنیم.

(5) . آینده های بسیاری وجود دارند. بسیاری ازصاحب نظران درمطالعات آینده نگری به این باورند که سیاست میتواند برآینده تأثیربگذارد. استدالال آهنا این است که فعال بودن یا بی جنبشی وسستی افراد برتحولات آینده تأثیربسزایی خواهد گذارد. ازآنجایی که ما دارای حق انتخابهای گوناگون هستیم، آینده های متحمل بسیاری هم وجود دارند که وقوع آنها بستگی به آنچه که ما انجام می دهیم وآنچه که دیگران انجام می دهند خواهد داشت.
دست روی دست گذاشتن وبدون برنامه دقیق برای تأثیرگذاری روی آینده خود ویا دولتمان پیش رفتن، باعث ازدست
رفتن موقعیت مغتنمی برای ما می شود. اگردیگران ( مثلا ً رقبای سیاسی ) با برنامه ریزی دقیق وپویای استراتژیک برای هرلحظه ازآینده آمادگی احتمالی داشته باشند، می توانند سیرتحولات آینده را به نفع خود وبه ضررما تغییردهند.

(6) . پیش بینی عاری ازارزشها نیست و به دلیلی که کاملا ً آشکارنیست، آسانتربه نظرمی آید که ما وقایع بد را پیش بینی کنیم تاوقایع خوب را .به طورمثال زیاد می شنویم که درمورد پیش بینی احتمال جنگ واختلافات مرزی، احتمال آلودگی بیشترمحیط زیست، احتمال کمبود مواد غذایی وغیره گفتگو شود، تا احتمال به وجود آمدن دنیای بهتری که درآن همه مردم درصلح وکامیابی به سرببرند. بیشترگرایش داریم تا احتمال بروز رویدادهای آینده که مطلوب نظرمان هستند را بیشتر از رویدادهای دیگر در نظربگیریم.

(7) . پیش بینی ها می توانند باعث شکست یا پیروزی ما بشوند. به طورمثال با پیش بینی امکان به وجود آوردن یک سلاح اتمی جدید با قدرت تخریب بسیارزیاد با استفاده ازتکنولوژی لیزری جدید، ما برای رقبا ودشمنان سیاسی خود نیز( که درمورد احتمال کاربرد این تکنولوژی جدید درتولید تسلیحات مخرب ترآگاهی می یابند.) این فرصت را فراهم می آوریم که به چنین تسلیحاتی دست یابند ودرصورت لزوم برعلیه ما ازآن استفاده کنند.

دکتر فریدون وردی نژاد

منابع آزمون سراسری دکتری حسابداری

منابع آزمون سراسری دکتری حسابداری

نکات:

1)منابع بر اساس حداقل زمان ممکن برای مطالعه تهیه گردیده و در ترتیب نوشتن و نحوه خواندن آن حداکثر استفاده ممکن از زمان رعایت گردیده است.
2)هیچ تضمینی وجود ندارد که تمام سئوالات از این منابع باشد و ممکن است از منابع دیگر بر حسب سلیقه طراح سئوالاتی مطرح گردد(البته احتمال زیاد قسمت زیادی از سئوالات از همین منابع می باشد).
3)برای شخصی که قصد دارد به ادامه تحصیل در دکتری بیندیشد نیاز به مطالعه منابع جانبی و بسط مطالب وجود دارد و می بایست به فکر مصاحبه ها و طرح سئوالات مختلف در آنجا باشد. در نتیجه توصیه می گردد که مطالعات در صورت داشتن زمان از مطالب مطرح شده فراتر رود.

4)این منابع را حتما در اختیار دیگران هم قرار بدهید.

تئوری حسابداری:

1-کتاب هندریکسن، ترجمه پارسائیان جلد اول و جلدو دوم انتشارات ترمه(کتاب زبان اصلی هندریکسن توسط انتشارات ترمه منتشر گردیده است و توصیه می گردد که تهیه گردد، چون ترجمه پارسائیان مشکلات عدیده ای دارد که می توان از کتاب اصلی در موقع ضروری استفاده مناسب نمود)
فصول منتخب از کتاب هندریکسن عباتنداز: جلد اول به جزء فصل 2 و 3 – جلد دوم فقط فصل 14و 22 و 23
(فصل9 و 10 و 22 و 23 از اهمیت فوق العاده زیادی برخوردار می باشد)
2-کتاب تئوری حسابداری، احمد ریاحی بلکویی، ترجمه پارسائیان ، انتشارات ترمه(یک جلدی)؛
فصول منتخب کتاب: 3 و 4و 5و6و9و10و11و12و13و14
(نیمه دوم فصل 10 به دلیل مشکلات ساختاری و فهمی در ترجمه و اصولا عدم تدریس در دانشگاه ها توسط اساتید زیاد تاکید نمی گردد. البته توصیه می گردد بر روی تحقیقات رفتاری مطالعاتی صورت گیرد . در فصل 11 مدل ها و روشهای تحقیق از اهمیت زیادی برخوردار نیست و توصیه می گردد مباحث تئوری در مورد بازار کارا، تئوری اثباتی و هموار سازی سود تاکید بیشتری گردد.)
3-کتاب تئوری حسابداری اسکات؛ترجمه پارسائیان، انشارات ترمه ، 2 جلدی :( البته در صورت زمان کتاب اسکات به زبان اصلی 2009 بسیار برای مطالعه مفید است و تغییراتی در مطالب آن مطرح گردیده است)
فصول منتخب: 1 و 2و3و4و5و6و8و9و10
(فصل 6 و 9 از اهمیت فوق العاده زیادی برخوردار است)
4-کتاب تئوری حسابداری ولک، جلد اول ترجمه دکترکرمی و تاجیک، فصل 1 و 2و 4و 5و 7و 8 و جلد دوم ترجمه پارسائیان( فصل یکنواختی و افشاء ، تغیییر قیمتها و مالیات و بازنشستگی ). توصیه می گردد که به جای خواندن ترجمه پارسائیان از کتاب ولک چاپ سال 2008 استفاده گردد.
5-نشریه 113 سازمان حسابرسی (مبانی و مفاهیم نظری گزارشگری مالی)- کلا باید خوانده شود. این منبع از مهمترین منابع در آزمون دکتری می باشد و عموما 30 درصد سئوالات سال 90 از این کتاب 70 صفحه ای آمده است!!!
6-تئوری اثباتی حسابداری،واتس و زیمرمن، ترجمه پارسائئیان (ترمه)- فصل 1 تا 5 و فصل 7
7-جزوه تئوری حسابداری دکتر ثقفی در صورت در دسترس بودن
(لازم به ذکر است که کتاب گادفری به زبان اصلی موجود می باشد که برخی از فصول منتخب آن برای کنکور دکتری یشنهاد می گردد ولی از اهمیت بالایی برخوردار نمی باشد)

حال ترتیب خواندن منابع درس تئوری به طور ترکیب زیر بر اساس تجربه اینجانب پیشنهاد می گردد:

1-ابتدا فصول منتخب کتاب ولک که ذکر گردید مطالعه می گردد.
2-سپس کتاب اسکات که متن راحت و جذابی دارد.
3-برای خواندن کتاب هندریکسن و بلکویی به ترتیب ترکیب زیر پیشنهاد می گردد:
فصل 1 هندریکسن و فصل 3 بلکویی(مکمل فصل 2 ولک ، جهت مرور و جمع بندی جالب میشود)
فصل 4و5 هندریکسن و فصل 5 و 6 بلکویی(فصل 7 ولک)
فصل 6 و 7 هندریکسن ( مکمل فصل 1 و 2 و 3 و 4 و 5 و 6 اسکات و فصل 8 ولک)
فصل 4 بلکویی و فصل 8 هندریکسن ( مکمل فصل 4 ولک)
فصل 12 و 13 بلکویی (مکمل فصل تغییر قیمتهای ولک) – این فصول از کتاب بلکویی بسیار با اهمیت می باشد و مفاهیم نگهداتش سرمایه را به زیبایی مطرح نموده است. می بایست حتما قبل از فصول 9 به بعد کتاب هندریکسن خوانده شود.
فصل 9 و 10 و 11 و 12 هندریکسن
فصل 14 بلکویی و فصل 14 هندریکسن(بسیار مهم هستند)
فصل 9 و 10 و 11 بلکویی
فصل 22 و 23 هندریکسن
4-مطالعه نشریه 113 سازمان حسابرسی به طور کامل و دقیق و نکته ای .
5-در صورت وقت کافی می تونید فصول منتخب واتس و زیمرمن را مطالعه کنید.
6-جزوه دکتر ثقفی برای جمع بندی مطالب
7-فصول 2 و 5 و 6 کتاب گادفری هم در صورت وقت توصیه می گردد.
از نکات حائز اهمیت این مسئله می باشد که تسلط بر روی مفاهیم انواع تئوری ها و رویکردها در تئوری، چارچوب نظری، مفاهیم نگهداشت سرمایه و سود، تئوری ارزش ویژه و مالکیت و اندازه گیری دارایی های و بدهی ها بسیار با اهمیت می باشد و سئوالات اکثرا از این مطالب مطرح می گردد.الته می بایست توجه گردد که کتاب اسکات جزء مهمترین منابع می باشد و در مطالعه آن دقت لازم را بنمایید.

حسابداری مدیریت:

1-جلد سوم کتاب حسابداری صنعتی هورن گرن ترجمه پارسائیان (جلد دوم این کتاب فصل آخر مربوط به برآورد هزینه اکیدا توصیه می گردد.)
2-کتاب حسابداری مدیریت بلوچر ترجمه پارساییان(فصل یک، دو، سه، هشت و نه و 10 از فصول ارجحتر کتاب هستند)
3-  کتاب حسابداری مدیریت ترجمه و تالیف دکتر نیکبخت و زهرا دیانتی دیلمی ( فصلهای هزینه کیفیت، هزینه یابی هدف، سیستم اقدام بهنگام از اهمیت بالایی برخوردار هستند)
4-جلد دوم کتاب مروری جامع بر حسابداری صنعتی(فصل آخرمباحث تکمیلی، بودجه بندی سرمایه ای، بهایابی تفاضلی)
5-حسابداری مدیریت پیشرفته، تالیف دکتر سجادی(فصل، ارزیابی متوازن، مدیریت بر مبنای فعالیت، تئوری محدودیت ها، و فصل 11 و 12)
6-مطالعه مقالات ABC وTFABC و PFABC از دکتر نمازی در صورت داشتن زمان کافی
برای درس حسابداری مدیریت تسلط روی مباحث بهایابی تفاضلی، قیمت گذاری انتقالی، ارزیابی عملکرد، ارزیابی متوازن، تخمین هزینه و منحنی یادگیری بسیار با اهمیت می باشد.
نکته: در صورت داشتن زمان کافی توصیه می شود که برخی از فصول کتاب هورن گرن به زبان اصلی خوانده شود چونکه جلد سوم مشکلات تایپی در اعداد را در بردارد و همچنین به ترتیب چینش فصلهای جلد سوم کتاب پارسائئیان توجه نشود و با توجه به مطابقت با کتاب زبان اصلی خوانده شود.
تست بانک های هورن گرن هم خوانده شود.

منابع حسابرسی:

1) مروری جامع بر حسابرسی، دکتر نورورش، دکتر مهرانی و دکتر غلامرضا کرمی و مجید شهبازی 
2) تست های استانداردهای حسابرسی برای CPA- افاضلی و همکاران یا در صورت در دسترس بودن کتاب تست های استاندارهای حسابرسی تالیف کیهان مهام
3) نقش اقتصادی حسابرسی در بازارهای آزاد و تحت نظارت ( نشریه سازمان حسابرسی)- وندا والاس ترجمه حامی امیر ارسلانی
4) فلسفه حسابرسی ( 7 فصل اول با تاکید بر فصل 5 و 7)- دکتر حساس یگانه

منابع ریاضی:

1)ریاضیات عمومی و کاربردهای آن: هادی پور کاظمی(تعداد زیادی از سئوالات کنکور دکتری 91 از این کتاب بودند)
2)ریاضیات برای حسابداری و مدیریت: هادی رنجبران ( اکیدا توصیه می گردد که تست های تالیفی این کتاب کار شود)

منابع آمار:

1)آمار برای رشته اقتصاد: هادی رنجبران(جلد سبز رنگ) – نشر اثبات (توجه شود که تست های تالیفی این کتاب بسیار مهم هستند)
2)آمار و کاربرد آن در مدیریت: دکتر عادل آذر و منصور مومنی – جلد اول و دوم به عنوان منابعی فرعی کتاب رنجبران پیشنهاد می شود.

مديريت فرايند PROCESS MANAGEMENT

دوره آموزشی آشنايی با :

مديريت فرايند PROCESS MANAGEMENT

سيستم : (SYSTEM)   

اجزاء سيستم به شرح زير مي‌باشد:
 وروديها  Inputs          
 خروجيها          Out puts
 فرآيند  Process           
 بازخورد Feedback       
 محيط  Environment  

فرآيند

 گروهي از وظيفه‌هاي هم‌ پيوند است كه با همديگر نتيجه‌اي را ايجاد مي‌كنند.

فرآيند مجموعه‌اي مشخص و مرتب شده از فعاليتهاي كاري در يك محدوده زمـاني و مكاني معين است كـه شروع و خاتمه آن مشخص شده است و با تعريف روشني از وروديها و خروجيها، ساختاري براي عملكرد ارائه مي‌دهد.

تعريف فرايند :

 1- مجموعه‌ فعاليتهايي است كه داده‌ها ( وروديها ) را به ستانده‌ها ( خروجيها ) تبديل مي‌كند .
2- يك فعاليـت كه با  استفاده از منابـع و بصـورت هدايت شده در جهت كسب توانايي براي تبديل داده ها به  ستانده‌ها عمل مي‌كند را مي‌توان به عنوان يك فرايند در نظر گرفت .

تعريف نگرش :

رويكرد و زاويه‌اي كه آدمي از روزنه و يا از طريق آن ، به تحليل پديده‌هاي پيرامون خود پرداخته و ارتباطات

بين خود و آنها را تعيين و برقرار مي‌سازد .

برای دانلود پاورپوینت دوره اموزشی مدیریت فرایند به لینک زیر مراجعه فرمایید :

 دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

ارزیابی عملکرد شرکت های تعاونی

ارزیابی عملکرد شرکت های تعاونی در مالزی

چكيده

شركت هاي تعاوني با توجه به ميزان كارايي روند حركتي كندي را دنبال مي كنند. دليل اين امر اين است كه تعاوني ها علاوه بر اهداف اقتصادي داراي اهداف اجتماعي هستند بنا بر اين در ارزيابي اين شركت ها
 نمي توان از روش هايي استفاده كرد كه جهت اندازه گيري دقيق كارايي اقتصادي تعيين شده است. بنا براين در ارزيابي كارايي شركت هاي تعاوني20 تعاوني بزرگ و 20 تعاوني كوچك به عنوان نمونه انتخاب شدند. كارايي تعاوني ها از دوجنبه 1) كارايي اقتصادي به عنوان نهاد اقتصادي 2) منافع اعضاء در قالب سود سهام، مزاياي اجتماعي و تخفيفات حمايتي بررسي شده است. يافته هاي تحقيق نشان مي دهد كه براساس شاخص هاي مالي تفاوت هاي عمده اي بين كارايي تعاوني ها (بزرگ و كوچك) وجود دارد. ميانگين ها نشان مي دهد كه ميزان شاخص هاي مالي در تعاوني هاي كوچك رضايت بخش تر از تعاوني هاي بزرگتر بوده است. بررسی نحوه تخصیص سود در شركت های تعاونی حاکی از آن است که اغلب آنها تقریبا کل سود خود را به صورت سود سهام توزیع میکنند. به نظر میرسد سود سهام مهمترین نیاز اعضاء در نظر گرفته می شود. تنها تعدادی از شرکت ها به رفاه اجتماعی اعضاء اهمیت می دهند و  اغلب شرکت ها تنها فقط 10 تا 20 درصد سود شرکت را به منافع و رفاه اجتماعی تخصیص می دهند.

مقدمه

اندازه گیری عادی عملکرد، روشی مناسب برای نظارت موثر و تعیین آرمان ها و اهداف سازمانی است. ارزیابی و اندازه گیری عملکرد هر سازمان نشان می دهد که در آن سازمان چه اتفاقی افتاده است و نیز به شناسایی سطح عملکرد بهینه،  تگناها و مسائل موجود کمک می کند. همچنین باعث درک بهتر فرایندهای سازمانی می شود.
تمام شرکت ها نیاز دارند که عملکرد خود را اندازه گیری کنند. زیرا آنها، شرکت های بخش عمومی، تعاونی ها، احزاب سیاسی یا سازمان های خیریه، به دنبال سود هستند. گر چه بعضی از شرکت ها عملکرد را با کمک روش خیلی دقیق و سیستماتیک و ابزارهای پیچیده اندازه گیری می کنند، تعدادی دیگر از آنها با روش کاملا ساده تر و برمبنای یک روش موردی و تک منظوره عملکرد را می سنجند. به هر حال آنچه مسلم است، اندازه گیری عملکرد ابزار مهمی برای تصمیم گیری بهتر، برنامه ریزی و تعیین استراتژی های رسیدن به هدف است و این امری انکارناپذیر است.
 
اندازه گیری عملکرد

به طور متعارف سطح عملکرد شرکت را با ابزار های مالی  اندازه گیری می شود. برخی از این ابزارها عبارتند از  نسبت های حسابداری مثل نرخ بازدهی، حاشیه های سود، جریان نقدی و غیره. ارقام مالی این مزیت را دارند که واقعی و صریح هستند. اما  امروزه بسیاری از مدیران معتقدند كه سیستم اندازه گیری مالی سنتی به اندازه کافی مناسب نیست.
نواقص ابزار  مالي سنتی سبب ايجاد يك سيستم اندازه گيري کامل تری  شد كه دارايي هاي ناملموس و ساير

 اطلاعات غير مالي را محاسبه مي كند.

برای دانلود متن کامل مقاله ارزیابی عملکرد شرکت های تعاونی به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

مهارت ها و مشاغل مدیریت

مهارت ها و مشاغل مدیریت

   مهارت مدیریتی به مهارت هایی گفته می شود که به وسیله آن شخص در وجود خود امکان به حرکت در آوردن اجزاء یک مجموعه را برای حرکت متناسب همه اجزاء به سوی اهداف تعیین شده فراهم می آورد.
مهارت های مدیریتی تابع سلیقه ها و یا رفتارهایی که عادات افراد آنها را تعریف نموده نیستند.
مهارت مدیریتی از سرچشمه علم و دانایی نشأت گرفته و همگان به خوبی می دانند که مدیریت یک علم است و این علم از یک منطق و سیستم تبعیت می کند که رفتارهای مدیر تابع آن سیستم است و نه بالعکس.
اعتماد به نفس، احتیاط عقلانی، هدفمند بودن و جسارت تصمیم گیری و تصمیم سازی از جمله مسائلی است که می تواند مهارت های مدیریتی را به بلوغ برساند.
عنصر زمان در مدیریت، عنصری اثر گذار، قابل اعتناء و اساسی است.
مقتضیات زمانی مسائلی نیستند که بشود به راحتی آنها را کنار گذاشت. مدیریت، شاه بیت همه موفقیت ها و ترجیع بند بسیاری از شکست هاست.
مدیریت در نظر ما مدیریت استراتژیک است مدیریتی که براساس سیستم تعریف و تنظیم شده است.
مدیریت استراتژیک اصطلاحی است که جهت تشریح فرآیند تصمیم گیری مورد استفاده قرار می گیرد.
به این ترتیب، مدیریت استراتژیک عبارت است از جریان تصمیمات و فعالیتهایی که منجر به ایجاد یک یا چند استراتژی مؤثر برای نیل به اهداف شرکت می گردد.
به همین طریق فرآیند مدیریت استراتژیک روشی است که در آن استراتژیست ها به تعیین اهداف و تصمیم گیری استراتژیک می پردازند. شایان ذکر است که تصمیم گیری در بسیاری از واحدهای اقتصادی و اجتماعی در گذشته فاقد چهار چوب و برنامه بلند مدت بوده و اکنون نیز در برخی از مؤسسات، مدیران بیشتر وقتشان صرف کارهای روزمره می شود.
مدیرانی که به تصمیم گیریهای استراتژیک می پردازند به دو روش می توانند وقتشان را آزاد کرده و به برنامه ریزی بلند مدت بپردازند:

- 1 تنظیم رویه ها.
برای کارهای تکراری به تنظیم رویه ها بپردازند.
روش و دستورالعملهای مربوطه تعیین و هر جا که لازم باشد خط مشی ها و به عبارتی سیاستها نیز مشخص شوند.
در نتیجه زمان و فرصت لازم برای تفکر در زمینه برنامه ریزی بلند مدت فراهم شود.

2- بودجه ریزی و کنترل.
با ایجاد سیستم بودجه بندی و کوشش برای پیش بینی فروش و گردش وجوه در آینده، در واقع در مدتی کوتاه برای بلند مدت تصمیم گیری صورت گیرد و مدیر، خود را از تصمیمات موردی رها کند و به امر کنترل و اصلاح بپردازد.
وقتی وقت مدیران با اتخاذ این روشها آزاد شد این سؤال مطرح می شود که باید به چه کاری بپردازند؟
اینجاست که موقعیت آینده مؤسسه مطرح می شود و موضوع برنامه ریزی بلند مدت مورد توجه قرار می گیرد.
برنامه ریزی بلند مدت در طول زمان به دو مفهوم به کار رفته است.
مفهوم اولیه برنامه ریزی (طرح ریزی) بلند مدت عبارت است از پیش بینی بازار و ارزیابی فرصتها و تهدیدات محیطی آینده و تواناییهای مؤسسه از یک طرف و تعیین محتمل ترین حالت برای آینده (تورم، رکود و غیره) از سوی دیگر.
پس از آن با توجه به اهداف مؤسسه و تواناییهای آن، بهترین و مناسبترین راهکار انتخاب می شود و از امکانات و منابع موجود سازمان در جهت پیاده کردن استراتژی انتخاب شده استفاده می شود.
لیکن چنانچه حالت پیش بینی شده رخ ندهد همه برنامه های مؤسسه به هم ریخته و تمامی برنامه ها تحت تأثیر قرار می گیرد.
مثلاً در صورتی که محتمل ترین حالت برای آینده، وضعیت رکود باشد، برای مواجهه با آن راهکارهای مناسبی انتخاب می شود، اما در صورتی که در آینده رونق به وجود آید هیچ برنامه ای برای آن وجود نخواهد داشت.
مفهوم ثانویه برنامه ریزی بلند مدت، به معنای تدوین برنامه بر مبنای مقتضیات و موقعیتهای متفاوت است.
به این صورت که ابتدا همه حالتهای ممکن مانند تورم، رکود و ... برای آینده پیش بینی می شود و سپس با توجه به امکانات شرکت، راه حلهای گوناگونی- برای هر موقعیت یک راه حل- در نظر گرفته می شود تا در صورت وقوع هر کدام از حالتها از برنامه های تهیه شده مناسبترین آنها انتخاب شود.
با توجه به مفهوم ثانویه برنامه ریزی بلند مدت وضعیتی به دست می آید که به آن برنامه ریزی استراتژیک گفته می شود.
در برنامه ریزی استراتژیک تصمیمات مهم و سرنوشت ساز مطرح می شود. این تصمیمات، معمولاً برای مؤسسه تعهدات سنگین ایجاد می کند.
در نتیجه سیستم تصمیم گیری و ایجاد نظام برنامه ریزی مطرح می شود (آیا مدیران مؤسسه به طور انفرادی تصمیم می گیرند یا به طور تشکیلاتی و نظام یافته؟) و به دنبال آن تغییر ساختار مؤسسه مطرح می گردد، به نحوی که مؤسسه بتواند با توجه به شرایط متحول، حرکت کند.
به عنوان مثال، مجموعه بانکی کشور با تغییر شرایط محیطی (قانون و مقررات و اوضاع اجتماعی) بهره و ربا را از سیستم بانکی حذف کرد.
با حذف ربا و بهره، بانکها می بایست حرکتهای خود را تغییر دهند و یک استراتژی جدید را طراحی کنند (ایجاد سیستم مزارعه و مضاربه و ...).
اگر این استراتژی جدید با ساختار بانک مطابقت نداشته باشد در حرکت جدید موفق نیست و ممکن است به صورت ظاهر استراتژی جدید را بپذیرد ولی محتوای قبلی همچنان پا برجا باشد.
لذا باید ساختار مجموعه بانکی به نحوی تغییر یابد که با اهداف جدید منطبق شود.
با توجه به این دیدگاه جامع و توجه به محیط و شرایط بوده که گفته شده است: مبنای مدیریت استراتژیک، دیدگاه سیستمی و ابزار آن تفکر اقتضایی است.


مدیریت استراتژیک
با توجه به آنچه گفته شد امروزه مفهوم مدیریت استراتژیک در واقع نتیجه ترکیب نظریات دو مفهوم جداگانه، موازی و مشابه است.
یکی از نظریات مربوط به رشته سیاست بازرگانی است که در مراکز علمی و دانشگاهی مطرح و ارائه شده و دیگری مفهوم برنامه ریزی بلند مدت (مفهوم ثانویه) است که هر دوی این جریانات فکری به نوبه خود از اصول و مباحث دیگری حاصل شده اند.
مفاهیم مذکور نقش خود را در کمک به مدیریت رده بالا و مدیریت بخشها و مراکز انتفاعی به طور مؤثر ایفا نموده اند.
مدیریت استراتژیک جریانی است که به وسیله آن مدیریت رده بالای مؤسسه، عملکرد و جهت گیری بلند مدت سازمان را تعیین می کند. این فرآیند از طریق تدوین صحیح استراتژی، اجرای متناسب و ارزیابی مستمر استراتژی تحقق می پذیرد.
بنابراین، مدیریت استراتژیک را می توان مجموعه ای از اقدامات دانست که از طریق آنها مدیریت عالی سازمان باید وظایف زیر را به انجام برساند:

1- تجزیه و تحلیل فرصتها و تهدیدها یا موانعی که در محیط خارجی وجود دارد؛
2- تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف سازمان در محیط داخلی؛
3- استقرار رسالت سازمان و ایجاد اهداف آن؛
4- تدوین استراتژیهایی که با نقاط قوت و ضعف و نیز فرصتها و تهدیدهای محیطی منطبق باشد؛
5- اجرای استراتژیها؛
6- ارزیابی و کنترل استراتژیک به منظور اطمینان از کسب اهداف سازمان.

بدین ترتیب، مدیران استراتژیک نقاط قوت و ضعف شرکت را از لحاظ امکان بهره برداری از فرصتها و یا مقابله با تهدیدهای خارجی مورد ارزیابی قرار می دهند.
حفظ تناسب بین کسب و کار و محیط برای بقا، در رقابت لازم است. از آنجا که محیط و سازمان با گذشت زمان تغییر می کنند؛ این فرآیند، دغدغه مداوم مدیریت است.
البته بین استراتژیست بودن و اعمال مدیریت استراتژیک تفاوت وجود دارد. مدیریت استراتژیک توجه اساسی به محیط و دگرگونی محیطی دارد تا در آن تصمیم مناسب گرفته شود.
در حالی که یک استراتژیست با وجود داشتن استراتژی، ممکن است به تحول و تنوع محیطهای مختلف توجه نکند.
به عنوان مثال، ناپلئون بنا پارت فرانسوی یک استراتژیست موفق بود. اما، در روسیه و اسپانیا وضعیت متفاوتی وجود داشت.
ناپلئون در این دو مبارزه، قادر به تصمیم گیری سریع و قطعی نبود و مبارزه طولانی او منجر به شکست نهایی شد.
ناپلئون یک استراتژیست بزرگ بود ولی از مدیریت استراتژیک برخوردار نبود.
او در ارزیابی و انطباق بین استراتژی و محیط متغیر ناتوان بود.
تفاوت بین داشتن استراتژی و اعمال مدیریت استراتژیک را می توان تفاوت بین شکست و موفقیت دانست.
از طرف دیگر، بین مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک نیز باید تفاوت قائل بود.
مدیریت استراتژیک مفهومی وسیعتر از برنامه ریزی استراتژیک دارد.
از یک دیدگاه، برنامه ریزی استراتژیک و هدف گذاری تنها بخشی از مدل اهداف عقلایی است که آن نیز خود یکی از چهار مدل چهار چوب ارزشهای رقابتی مدیریت استراتژیک، در ردیف مدلهای روابط انسانی، سیستمهای باز و فرآیند داخلی محسوب می شود.

مشاغل مربوط:
-    -  1مدیر تدارکات و پشتیبانی
 - 2مدیر هتل
- 3مدیر اطلاع رسانی سازمان
- 4مدیر شبکه های اینترنتی
5- مدیر خبرگزاری
 -6مدیر واحدهای مختلف وزارتخانه ها
7- مدیر بانک ها و موسسات اعتباری
 -8مدیر بازرگانی
-9 مدیر عامل شرکت
 -10مدیر نظارت بر واحدهای اقامتی و پذیرایی
 -11مدیر اداره روابط عمومی
 -12مدیر اداره تبلیغات
 13 مدیر تور
14 مدیر آموزشگاه آزاد
15 مدیر دانشگاه غیرانتفاعی
16مدیر مدرسه
17مدیر مسئول مطبوعات
18مدیر انتشارات
19 -مدیر چاپخانه
20 -مدیر اداره تحقیقات
21 مدیر فروشگاه
22 - مدیر حسابداری
23- مدیر برنامه ریزی

دانلود تحقیق اموزشی دولت الکترونیک E-government

دانلود تحقیق اموزشی دولت الکترونیک E-government

در جهان امروز هیچ تجارت و خدماتی بدونه نوآوری و خلاقیت نمیتواند پیشرفت کند،چرا که نیازهای بشر در طول تاریخ هرروز در حال تغییر بوده و نیازهای کنونی با نیازهای 20 سال قبل یا 20 سال بعد کاملاً متفاوت است. لذا نیاز به اطلاعات و ارتباطات زندگی اجتماعی و مجازی، نیاز به پذیرش ریسک بیشتر، تصمیم گیری آگاهانه و ارتقای علمی از جمله نیازهای انسان دراین زمان بوده و مفهومی چون دولت الکترونیک   (E-government)  بیش از پیش اهمیت یافته است.

برخی اصطلاحات در دولت الکترونیک

 مشتری ( Customer )
            استفاده کننده از سرویس های دولتی را مشتری می گویند، مانند بازنشستگانی که حقوق بازنشستگی می گیرند و یا افرادی که برای معالجه به کلینیکهای دولتی مراجعه می کنند.
شهروند ( Citizen )
           فردی با حقوق و مسئولیت های تعریف شده و معین در جامعه.
    این حقوق شامل حق رأی، حق اظهار نظر آزاد و... میباشد. افرادی که در انتخابات شرکت کرده و رأی می دهند و یا اشخاصی که در یک تجمع سیاسی سخنرانی میکنند، مشتریان دولت نیستند، بلکه شهروندانی هستند که در فعالیتهای جامعه شرکت میکنند.

 بنگاه ( Business )         شرکت های تجاری و خصوصی بوده که از یک سو با دولت و سازمان های دولتی و از سوی دیگر با مصرف کنندگان ( consumers ) یا  مشتریان در ارتباط هستند، همچنین برخی شرکت ها به عنوان پیمانکار با دولت در تعامل هستند.

تعریف  E-government

اصولاً تعریف واحدی درباره ی دولت الکترونیک وجود ندارد.
بکارگیری و گسترش دولت الکترونیک غالباً در جهت انجام تغییرات در فرایندهای دولتی نظیر تمرکز زدایی، بهبود کارایی و اثر بخشی است، که امروزه به استفاده از ICT به منظور بهبود کارایی و اثر بخشی و شفافیت اطلاعات بین دولت و سازمان های تابع آن و بین دولت و شهروندان ( Citizens ) و بین دولت و بخش خصوصی، دولت الکترونیک اطلاق میشود.

1- دولت الکترونیک عبارت است از گسترش دموکراسی، ارتقای شأن و منزلت انسان حمایت از توسعه اقتصادی، عدالت اجتماعی و بهبود کیفیت ارائه خدمات به مردم
2- دولت الکترونیک استفاده آسان از فناوری اطلاعات به منظور توزیع خدمات دولتی به صورت مستقیم و شبانه روزی به مشتری ( customer )
3- استفاده دولت و سایر سازمان های دولتی از فناوری اطلاعات به منظور ایجاد تحول در رابطه با شهروندان و سایر مواردی که با دولت در حال تعامل هستند.

متن کامل تحقیق اموزشی با موضوع دولت الکترونیک E-government با فرمت پاورپوینت را ازلینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.

کارآفرینی

تعاریف انواع برنامه های آموزش کارآفرینی:

مقدمه:

گزارش اشتغال جهاني ILO در سال 99-1998 اشاره كرد كه برنامه‌هاي آموزش در كشورهاي
در حال توسعه اغلب با شكست مواجه گرديد بخاطر اصطلاحات (واژگان فني) استفاده شده و نگرش‌هاي بوروكراتيك پذيرفته شده (نوع رفتار با شركت كنندگان به عنوان زيردست) و از همه مهم‌تر، به علت اينكه آموزش به عنوان رويكردي يك جانبه (معلم محور) كه نياز به هيچ ورودي مكملي نيست در نظر گرفته مي‌شود . فقدان حمايت نهادي و اعتبار ، اغلب، مهارت‌هاي جديد به دست آمده از طريق آموزش را بي‌ثمر مي‌سازد. بنابراين بسيار مهم است كه آموزش جداي از ديگر ورودي‌هاي ضروري طراحي نشود . اگر آموزش با اعتباردر نرخ‌هاي پايين سود از طريق سيستم غير متمركز دريافت و پرداخت وام تكميل شود، گزارش نتيجه‌گيري مي‌كند كه " امكان تحقق اختلاف حقيقي درآمدها در بخش غيررسمي وجود دارد."
 " كارآموزي" آموزش در انتقال و توسعه‌ي مهارت‌ها مهم است و تأثير مستقيمي بر بهره‌وري به همين نحو بردرآمد دارد. كارآفرينان در بخش غيررسمي ارزش زيادي براي آموزش كارآموزي قائل هستند. چرا كه كارآموزان اغلب به عنوان كارگر ماهر در كارگاه‌هاي‌شان به كار ادامه مي‌دهند. ديگر كارآموزان كسب‌و‌كارهاي كوچك خودشان را راه‌اندازي مي‌كنند. در كشور كنيا، با وجود سيستم آموزشي رسمي نسبتاً پيشرفته، كارآموزان بيشتري در بخش غيررسمي به صورت ثبت نامي نسبت به فراگيران در بخش رسمي وجود دارد، در حا‌لي‌كه در مصر بيش از 80 درصد صنعت‌گران در بخش ساخت ، مهارت‌هاي‌شان را از طريق كارآموزي سنتي به دست مي‌آورند.
  در كنار كارآموزي غيررسمي، برنامه‌هاي دولتي و برنامه‌هاي آموزش NGO محور هم وجود دارند. اين برنامه‌ها كه معمولاً براي مالكان يا مالكان آينده‌ي كسب‌و‌كارهاي كوچك جهت‌گيري شده‌اند به شكل خدمات تمديد، آموزش حرفه‌اي يا برنامه‌هاي مديريت كسب‌و‌كار مي‌باشند. NGOها به طور خاص  پيشقدم در ابتكارات آموزشي در بخش غيررسمي بوده‌اند.
   اين گزارش بحث مي‌كند كه سياست آموزشي در صورتي كه نيازهاي آن دسته از افرادي كه فعلاً در توليد غيررسمي مستقر هستند و كساني كه نياز به بالا بردن مهارت‌هاي خاص از طريق مثلاً معرفي به فناوري‌هاي جديد و محصولات جديد دارند را برآورده كند سودمندتر خواهد بود.
 به علاوه، سيستم‌هاي كارآموزي موجود در بخش كسب‌و‌كار كوچك نياز به ارتقاء دارد. گرچه كارآموزي غيررسمي ممكن است موفقيتش را در انتقال مهارت‌ها از نسلي به نسل ديگر ثابت كرده باشد، گزارش ILO نقل مي‌كند كه: « اين كارآموزي از مسائل جدي در رنج است و محدوده‌ي كافي براي بهبود وجود دارد.» گزارش ILO در ادامه به شناسايي استراتژي‌هايي براي بهبود كيفيت آموزش تدارك ديده شده مي‌پردازد.
بعضي از متدولوژي‌هاي نظير (GTZ) CEFE و (ILO) KAB و (UNCTAD) EMPRETEC آمادگي براي ادغام عمليات موفق در موسسات آموزش فني ‌و‌حرفه‌اي را دارند زيرا آنها نمايندگي بسته‌هاي حمايت تكميلي را به عهده دارند.

* برنامه آموزش  کارآفرینی بر اساس مدل  :NFTE

(National Foundation for Teaching Entrepreneurship)
 تعریف: برنامه‌ آموزشی NFTE با استفاده از برنامه آموزشي عملي به جوانان آموزش می¬دهد .
اين برنامه آموزشي متناسب با سطوح و مقاطع مختلف تحصيلي طراحي شده و محتواي آن بر اساس گروه¬هاي سني مختلف تنظيم گرديده است. برنامه آموزشي NFTE را مي‌توان به صورت دوره كوتاه مدت در يك نيمسال تحصيلي، يك ترم يا يك دوره يك ساله كارآفريني آموزش داد.
 به علاوه مي‌توان اين برنامه را به عنوان بخشي از برنامه درسي مدارس و دانشگاه¬ها تدريس كرد.
در برنامه NFTE فراگيران مفاهيم كسب و كار را آموخته و مهارتهاي لازم نظير مذاكره
و قيمت‌گذاري را تمرين مي‌كنند و طي دوره NFTE سعي مي‌كنند تا يك طرح شغلي را براي كسب و كار فردي خود تهيه كنند. بسياري از معلمان، مربيان و دست‌اندركاران، سفرهاي علمي را به بازارهاي عمده‌فروشي تدارك مي‌بينند تا فراگيران بتوانند كالاهاي مورد نياز خود را خريداري
و سپس در نمايشگاه تجاري محل تحصيل خود به فروش برسانند.
ـ اهداف دوره
هدف از برگزاري دوره "راه‌اندازي و اداره كسب و كار كوچك" بر اساس اين مدل عبارت است از:
1ـ آشنايي فراگيران با ويژگي‌هاي كارآفرينان و مقايسه ويژگي‌هاي خود با آنها به منظور شناخت قابليتهاي فردي و اقدام جهت برطرف كردن نقاط ضعف.
2ـ آشنايي فراگيران با انواع كسب و كار و راهبردهاي توسعه آن، قوانين و مقررات كسب و كار و مهارتهاي لازم براي مديريت و اداره آن.
3ـ آموزش روشهاي تأمين سرمايه كسب و كار.
4ـ آشنايي فراگيران با اصول اوليه حسابداري و امور مالي كسب و كارها.
5ـ آموزش فنون و نكات كليدي بازاريابي، تبليغات، مذاكره و ارتباطات تجاري به فراگيران.
6ـ يادگيري نحوه تهيه يك طرح شغلي جامع و كامل به صورت عملي.
- استانداردهاي علمي كه اين مجموعه آموزشي بر اساس آنها تهيه شده است، عبارتند از:
ـ SCANS: كميسيون تحقق مهارت‌هاي ضروري وزارت كار
ـ NCTM: شوراي ملي آموزش رياضيات
ـ NCSS: شوراي ملي استانداردهاي برنامه درسي براي مطالعات اجتماعي
ـ سازمان ملي استانداردهاي برنامه درسي و ارزيابي
مهارت‌هاي قابل اكتساب از طريق اين مجموعه آموزشي

* برنامه آموزشی کب: Know About Business (KAB)

تعریف : برنامه‌ILO موسوم به KAB مخصوصاً براي مراكز آموزش حرفه‌اي طراحي‌شده و هم اكنون در چندين كشور، آفريقا، آمريكاي لاتين و آسياي مركزي آزمايش ميداني مي‌شود .
كمك‌كردن به سوي ايجاد يك فرهنگ بنگاه‌داري در يك كشور و يا جامعه توسط ترويج آگاهي و وقوف جوانان از موقعيت‌هاي‌شان و دغدغه‌هاي كارآفريني و خود استخدامي و نقش آنها
در شفاف سازي آينده‌ خودشان و اقتصاد كشورشان و توسعه‌ اجتماعي است.
بسته آموزشي KAB شامل يك سري از مواد آموزشي براي آموزش كارآفريني مي‌باشد. اين بسته توسعه‌ مهارت‌هاي كارآفريني و سپس آماده ساختن شركت كنندگان نه فقط به منظور تأسيس كسب ‌و‌كارشان به نحوي در آينده بلكه همچنين كاركردن به نحوه‌اي بهره‌ورانه در كسب ‌و‌كار‌هاي كوچك و متوسط مي‌باشد. به اين نحو، در يك سطح وسيع تر ، هدف كلي  KAB كمك به ايجاد يك فرهنگ كسب‌ و‌كار مي‌باشد.
سيستم آموزشي KAB
 سيستم آموزشي" كب "براي تامين مواد درسي ضروري معلمين و مربيان در يك دوره 120 ساعتي طراحي شده‌است. اين بسته آموزشي شامل يك كتابچه راهنماي مربي و هشت عنوان درسي‌است.. هر عنوان يك بخش اصلي از كارآفريني را معرفي مي‌نمايد و به چندين موضوع تقسيم مي‌شود. هر عنوان درسي كه به عنوان يك بسته‌ مستقل طرح‌ريزي شده‌است و پيش نياز عناوين ديگر نمي‌باشد . 

*اهداف ويژه‌ بسته آموزشي KAB عبارتند از :

- ايجاد آگاهي از بنگاه‌ها و خوداشتغالي به عنوان يك انتخاب شغل براي جوانان در دبيرستان و آموزش‌هاي فني‌وحرفه‌اي
- توسعه‌ي رويكردهاي مثبت (نگرش هاي مثبت) به بنگاه‌ها و خوداشتغالي
- تهيه‌ي محتواي علمي و تمريني از اوصاف خوشايند براي مسابقه در راه اندازي و اداره‌ي يك بنگاه موفق.
- تسهيل گذز از كارورزي دوره تحصيلي به مثابه يك نتيجه از درك بهتر از عملكردها و تسهيل عمليات مربوط به بنگاه‌ها
گروه هدف :
 بسته‌ آموزشي KAB معلمين و تعليم دهندگان موسسات آموزش شغلي و تكنيكي را هدف قرار داده‌است.همچنين KAB مي‌تواند براي تحصيلات متوسطه‌ي عمومي و تحصيلات تكنيكي عالي مورد‌بهره‌برداري قرار گيرد.  این بسته براي مربيان و آموزگاران مؤسسات آموزش فني‌و‌حرفه‌اي طراحي شده است . مواد آموزشي قابل تطبيق براي استفاده در هر دوي كشورهاي صنعتي و در حال توسعه و در موسسات آموزش عالي غير فني‌و‌حرفه‌اي مي‌باشد . پذيرفته شده است كه مربيان يا معلماني كه از مواد آموزشي استفاده مي‌كنند نوعاً از ديپلم يا تحصيلات عالي برخوردار بوده، مقداري مهارت فني داشته‌باشند اما تجربه‌ي كسب‌و‌كار قبلي چندان نياز نيست.
*برنامه های آموزش SIYB: توسط سازمان بین المللی کار ارائه شده و در بیش از 60 کشور در حال توسعه اجرا گردیده است.
برنامه مذکور یک برنامه آموزشی و مشاوره ای است که به منظور تربیت و پرورش کارآفرینان
در واحدهای کوچک ( اعم از صنعتی، خدماتی و تجاری) تنظیم شده است. این برنامه در برگیرنده بسته¬های متنوع آموزشی است. بسته های SYBوIYB  مهمترین بسته های این برنامه آموزشی
می باشد. این برنامه يك برنامه‌ آموزش مديريت با تمركز به شروع و بهبود كسب‌ و‌كار‌هاي كوچك
به عنوان يك استراتژي براي ايجاد اشتغال بيشتر و بهتر در كشورهاي در حال توسعه و اقتصادهاي
 در ‌حال‌گذار مي‌باشد.
 اهداف:
 اهداف توسعه‌ي بلند مدت SIYB اختصاص به رشد اقتصادي به طور عام و ايجاد شغل‌هاي بيشتر و بهتر در كسب ‌و‌كارهاي خرد و كوچك به طور خاص دارد .
اهداف  توسعه‌ي كوتاه مدت اختصاص به تقويت تدارك كنندگان  BDS ( خدمات توسعه‌
كسب‌ و‌كار ) جهت اجراي آموزش مديريت كسب ‌و‌كار كه شروع و بهبود كسب‌ و‌كار را براي كارآفرينان كسب‌ و‌كار خرد و كوچك ممكن مي‌سازد ، دارد كه در نتيجه ايجاد شغل هاي پايدار براي خود كارآفرينان و ديگران امكان پذير مي‌شود.
 برنامه IYB:
این برنامه به اصول و مفاهیم مدیریتی و روشهای اداره بنگاه به صاحبان و مدیران واحدهای کوچک تولیدی و خدماتی که درصدد رشد و توسعه بنگاه خویش هستند می¬پردازد.
IYB   به عنوان يك برنامه‌ آموزشي موسوم به «از كسب ‌و‌كارت مراقبت كن» كه به وسيله‌ فدراسيون كارفرمايان سوئد توسعه‌يافت در اوايل دهه‌ 70 شروع شد. در سال 1977 SIDA
(اقتدار توسعه بين‌المللي سوئد) پروژه‌اي را در چارچوب ILO كه برنامه ابتكار اصلي سوئد (OSI) را با نيازهاي كارآفرينان كسب‌و‌كارهاي كوچك در اقتصادهاي در حال توسعه مطابقت داد، تأمين مالي نمود.
برنامه  :SYB
  این برنامه، برنامه ای است آموزشی برای کسانی که ایده های برای راه اندازی کسب و کار عملی دارند.
SYB   در سال 1991 توسعه يافت. از آنجايي كه IYB تمركز بر كسب‌و‌كارهاي موجود داشت، SYB جهت برآورده‌ساختن نيازهاي كارآفرينان بالقوه كسب‌و‌كارهاي خرد و كوچك كه مي‌خواستند كسب وكاري را شروع‌كنند اما مهارت نداشتند، توسعه‌يافت.
*اجراي استراتژي:
 اين برنامه يك استراتژي نهادسازي را به همراه سازمان‌هاي موجود محلي و ملي تعقيب مي‌كند كارمندان پروژه SIYB مربياني از سازمان‌هاي شريك را كه به نوبه خود كارآفرينان كسب‌و‌كارهاي خرد و كوچك را آموزش مي‌دهند، تربيت مي‌كند. هزينه آموزش مربيان به وسيله‌ي SIYB پوشش داده‌مي‌شود، اما جبران هزينه آموزش كارآفرينان به عهده سازمان شريك (PO) مي‌باشد. اغلب اين مطلب باعث سردرگمي شركت‌كنندگان در تشخيص شهريه و يارانه تدارك ديده‌شده به وسيله‌ي سازمان مي‌گردد.
جهت اطمينان از پايداري، پروژه‌هاي SIYB در جستجوي ايجاد يك فرهنگ بازار مي‌باشند كه در آن سازمان‌هاي شريك (POs) هزينه‌ كامل براي تدارك آموزش را تقبل كرده و فرهنگي كه كارآفرينان تمايل به سرمايه‌گذاري اوليه و پرداخت خدمات تدارك ديده‌شده را داشته‌باشند.

اين استراتژي براي SIYB دسترسي به تعداد وسيعي از كارآفرينان را ممكن مي‌سازد. زماني كه كمك‌هاي مالي متوقف شود و پروژه‌هاي آزمايشي به پايان برسند، نهادهاي محلي و ملي به اجراي آموزش كارآفرينان ادامه مي‌دهند. مربيان ارشد ملي كه فارغ‌التحصيل شده‌باشند به سازمان‌هاي شريك (هميار) كمك مي‌كنند . موفقيت بلند مدت (LW) و حمايتي كه از كسب‌و‌كارها، مجامع و دولت دريافت نمود انگيزه‌اي براي توسعه‌ي چهارچوب برنامه‌اي براي استفاده در كشورهاي جهان گرديد.

*برنامه YBI (بين‌الملل كسب‌و‌كار جوانان)

YBI   واحدي از PWIBLF مي‌باشد كه به افراد جوان محروم كمك مي‌كند تا آرزوهايشان براي كارآفرين شدن را برآورده ‌نمايند.
YBI افراد در بخش صنفي، جامعه مدني و دولت كه مهارت‌ها، تخصص و امكانات خودشان را به خاطر افراد جوان در اختيار مي‌گذارند گرد هم جمع كرده تا دسترسي سرمايه، مشاوره كسب ‌و‌كار
 و حمايت به كارآفرينان جوانان در حين شروع و ابتداي توسعه كسب‌و‌كارشان فراهم‌گردد.
  YBIهيئت هماهنگ كننده يك شركت جهاني از سازمان‌هايي است كه برنامه‌ حمايتی اش به افراد جوان و كسي‌كه در اصول رايج و اقدامات عملي سهيم است، را اجرا مي‌كند.
  برنامه YBI طيف وسيعي از منافع از توانمند‌سازي اشتغال‌ افراد جوان گرفته تا ايجاد يك فرهنگ كارآفريني و پويايي در اقتصاد محلي را به همراه دارد.
  - به وسيله‌ بيست برنامه‌ي YBI در سراسر جهان ، بيش از 50000 نفر از جوانان مشغول كسب‌و‌كار شده‌اند
 - بيش از 60% اين افراد جوان هنوز به طور موفقيت‌آميز در سال سوم كسب‌و‌كارشان مي‌باشند.
*متدولوژي توسعه‌ مهارت‌ها براي خود اتكايي (SDSR ): این متدولوژی به عنوان بخشي از پروژ KYTEC در كنيا استفاده مي‌شود، همچنين به اندازه‌ كافي انعطاف‌پذير براي اينكه با موفقيت در شرايط خاص كشور پروژه تطبيق داده شود مي‌باشد. از آنجائي‌كه اين يك پروژه كمك محور است به طور مشخص هدفش نهادينه شدن در ساختارهاي محلي مي‌باشد. اين پروژه به وسيله‌ كارمندان محلي صورت گرفته و در وزارت‌خانه‌ي مربوطه قرار دارد. اين پروژه با خط مشي بيان شده‌ دولت كه مربوط به توسعه‌ روستايي مي‌باشد سازگار بوده و از ساختارها و كارمندان موجود در انجام نياز‌سنجي‌ها ، آموزش و غيره استفاده مي‌نمايد. اين پروژه در هر جاي ممكن با سازمان‌ها و كارمندان موجود كار مي‌كند.
اين كار در كاهش هزينه‌هاي ثابت تأثير داشته و همزمان باعث آشنايي عوامل اصلي و نهادها در سطح محلي و ملي با اين پروژه مي‌شود.

* رويكرد SERVOL:  كه در ترينيداد و توباگو مورد استفاده قرار مي‌گيرد در تعدادي از كشورها در سراسر منطقه و از نظر بين‌المللي در ايرلند و آفريقاي جنوبي جواب داده‌است. SERVOL در همياري با دولت ملي، يك NGO‌ي ملي در ايجاذ بيش از 40 مركز زندگي سالمندان كه افراد جوان را در حوزه‌هايي نظير جوشكاري، لوله‌كشي، كار با چوب، تهيه سورسات، پرستاران سالمندان و نگهداري كودك آموزش مي‌دهد مساعدت داشته است. SERVOL مسئوليت تجهيز اين مراكز را كه به وسيله‌ي جامعه ايجاد شد به عهده‌ داشت.

دانلود جزوه اموزشی سيستم جامع برنامه ريزی منابع سازمانی ERP

دانلود جزوه اموزشی سيستم جامع برنامه ريزی منابع سازمانی ERP

سيستم جامع برنامه ريزی منابع سازمانی

(Enterprise Resource Planning )

 شركت سهامي ذوب آهن اصفهان


آشنايي با شركت سهامي ذوب آهن اصفهان

ذوب آهن اصفهان يكي از عظيم ترين صنايع زير بنايي كشور و اولين توليد كننده محصولات فولادي درايران
تاريخ توافق نامه : 23 دي ماه 1344 بين كشورهاي ايران و شوروي سابق
مكان : كيلومتر 45 جاده اصفهان شهركرد در 5 كيلومتري زاينده رود
آغاز عمليات اجرايي :  سال  1346
شروع بكار : دي ماه سال 1350 توليد چدن ، 1351 توليد فولاد
ادامه كار : سال 1369به ظرفيت يك ميليون نهصد هزار تن در سال
واكنون : با ظرفيت دوميليون دويست هزار تن در سال مقاطع طويل

بخش هاي اصلي ذوب آهن اصفهان:
واحد آگلومراسيون : توليد آگلومره از سنگ آهن
واحد كك سازي : توليد كك از ذغال سنگ
واحدهاي كوره بلند 1و2 : توليد چدن مذاب
واحد فولادسازي : توليد فولاد مذاب
واحدهاي ريخته گري : توليد شمش فولادي
واحدهاي نورد : توليد مقاطع طويل شامل انواع تير آهن / ميلگرد /ناوداني/نبشي / مفتول

مقدمه :
چرخش سريع و صحيح اطلاعات در سازمانهای بزرگ و سوق دادن فعاليتها و تصميم گيريهای لحظه ای و بعضا" سليقه ای به سمت سيستمهای مبتنی بر استانداردهای متداول و پذيرفته شده ، يکی از مهمترين عوامل موفقيت سازمان به حساب می آيد.اصولا" دامنه اطلاعات و داده هائيکه در کارخانجات و سازمانهای بزرگ بايستی مبادله شوند به حدی است که نميتوان در غياب يک سيستم اطلاعاتی يکپارچه به صحت آن اطمينان داشت و غالبا" گزارشات استحصالی تحت تاثير شرايط خاص و تفسيرهای مختلف تهيه کنندگان متفاوت و مغاير می باشدو احتمالا" مديريت را در تحليل داده ها و اتخاذ تصميم مناسب گمراه می کند.
امروزه پيشرفت فن آوری ارتباطات و اطلاعات ، اقتصاد ديجيتالی و تجارت الکترونيکی را به دنيا هديه کرده و اين پديده جديد عرصه رقابت برای ماندن در چرخه اقتصاد را بسيار تنگ و سخت کرده است. در چنين شرايطی تنها سازمانهايی يارای ماندن و پيروز شدن را دارند که خود را برای اين چالش آماده کرده و با سرعت و زيرکی ابزارهای لازم برای پذيرش تحول را در اختيار بگيرند.
برای مکانيزه کردن سازمان بصورت يکپارچه يعنی ايجاد سيستم های اطلاعاتی جامع راههای مختلفی وجود دارد ، بعنوان مثال ، مطالعه همه جانبه گردش اطلاعات و فرآيندهای کاری در سازمان و سپس طراحی بانک های اطلاعاتی و نهايتا" با برنامه نويسی، سيستم های مورد نياز توليد می شوند. روند فوق بسيار زمانبر وهزينه بر است. اما با انتخاب بسته های نرم افزارهای ERP می توان راه ميانبر را انتخاب کرد و از مزايای آن بهره مند شد. در اين روش به جای برنامه نويسی و ايجاد سيستم های اطلاعاتی مخصوص يک سازمان  ، از سيستم های اطلاعاتی و برنامه های استاندارد از پيش آماده شده استفاده  می شود.
ERP يا Enterprise  Resource  Planning  به معنای برنامه ريزی منابع سازمانی (بنگاه اقتصادي ) كه مفهوم ساده اين کلمات عبارت است از «يک راه حل نرم افزاری که می کوشد کليه فعاليت های  واحد های مختلف سازمان (اعم از صف و ستاد) را بطور يکپارچه در يک سيستم نرم افزاری واحد تعريف و ايجاد نمايد، بنحويکه آن واحدها بتوانند نيازهای کاری و اطلاعاتی خود را از آن دريافت نمايند » اما از نظر علمی ERP مجموعه نرم افزار و سيستمی است که فرآيندهای کاری يک سازمان رابابکارگيری محيط کاری يکپارچه ، داده ها و بانک اطلاعاتی يکپارچه  و زبان برنامه ريزی يکپارچه در زمينه های مالی / فروش / خريد / انبارها / توليد ومنابع انسانی مکانيزه می کند.

مجموعه نرم افزارهای ERP نتيجه بيش از 40 سال تجربه و سعی و خطا است و بدليل بهبود مستمر در تکنيک های موجود در مديريت سازمان ها و رشد سريع تکنولوژی اطلاعات ، اين مجموعه نرم افزار نيز به همراه آن رشد کرده و روند تکاملی خود را طی کرده است. اين بسته های استاندارد به راحتی در هر سازمان در زمان نسبتاکوتاهی که فقط برای بومی سازی سيستم صرف خواهد شد قابل پياده سازی و بهره برداری می باشد.

متن کامل جزوه اموزشی سيستم جامع برنامه ريزی منابع سازمانی ERP را ازلینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

برنامه ریزی استراتژیک acting for strategic planning

تفکر و اقدام در  برنامه ریزی استراتژیک

 
برنامه ریزی استراتژیک acting for strategic planning
 
مقدمه

با وجود آنکه تامین بهداشت، آموزش و رفاه ملی از جمله مسوولیت های دولت به شمار می آید، ولی امروزه برای تولید خدمات در این زمینه ها، روز به روز از سازمان های خصوصی و غیر انتفاعی، بیشتر استفاده می شود. این در حالی است که به دلیل تغییرات و دگر گونی های عظیم وپیوستگی ها و وابستگی های متقابل، مرز های بین بخش های دولتی، خصوصی و غیر انتفاعی در حال از بین رفتن است و هیچ سازمان یا موسسه ای به طور کامل مسوولیت امر خاصی را عهده دار نمی باشد. ابهام روزافزون محیطی مستلزم آن است که سازمان های دولتی و غیر انتفاعی (و همچنین جوامع) بر خلاف گذشته به شکل استراتژیک تفکر واقدام کنند.

باید بدانیم برنامه ریزی استراتژیک خود به خود هدف شمرده نمی شود و صرفاً مجموعه ای از مفاهیم است برای یاری دادن به رهبران در اتخاذ تصمیم های مهم و دست زدن به اقدامات مهم.
آن چه مهم است، اندیشه و عمل استراتژیک است، ونه فرآیند مشخص برنامه ریزی استراتژیک.

آیا به راستی اساساً همه چیز در خطی مستقیم به سوی بهتر شدن است؟

در تفکر استراتژیک پاسخ به این پرسش نمی تواند مثبت باشد. براساس این تفکر برای برخورد مناسب در برابر تغییرات وتحولات جهان ، باید با برنامه ریزی استراتژیک، نقاط قوت و ضعف را بازشناخت، از فرصت های موجود استفاده کرد، بر تهدید های موجود فایق آمد یا آن ها را به حداقل رساند.

مختصات برنامه ریزی استراتژیک

"لورنج"معتقد است هربرنامه ریزی استراتژیک باید به این چهار پرسش اساسی پاسخ دهد:
 1- به کجا می رویم؟ (فلسفه وجودی)
2- چگونه می خواهیم به مقصد برسیم؟ (استراتژی)
 3- امکانات ما برای اقدام چیست؟ (بودجه)
 4- چگونه آگاه می شویم که در مسیر درست حرکت می کنیم؟ (کنترل)
 
مقایسه برنامه ریزی استراتژیک با برنامه ریزی بلند مدت و برنامه ریزی جامع

برای پی بردن هرچه بیشتر به نقش اندیشه و تفکر در برنامه ریزی استراتژیک  بد نیست مقایسه ای  بین این برنامه با سایر برنامه های کلان داشته باشیم:

الف- مقایسه برنامه ریزی استراتژیک با برنامه ریزی بلند مدت:

با وجود آن که هر دو برنامه بر سازمان وآن چه سازمان باید برای بهبود عملکرد خود انجام دهد تاکید دارد در عمل این دو نوع برنامه از چهار نظر بنیادی  با یکدیگر تفاوت دارند:
1- برنامه ریزی استراتژیک با مسایلی که جنبه سیاسی یافته اند، تناسب بیشتری دارد ولی برنامه ریزی بلند مدت بیشتر بر مشخص کردن اهداف و مقاصد و تبدیل آن ها به بودجه و برنامه های کاری جاری نظر دارد.
 2- برنامه ریزان استراتژیک انتظار وقوع روند های جدید، رویداد ها و وقفه هایی در روند مورد بحث وبروز غافل گیری های گوناگون را دارند؛ در حالی که برنامه ریزان بلند مدت براین فرض تمایل دارند که روند های جاری، تا آینده ادامه خواهد داشت.
3- چون راهنمای برنامه ریزان استراتژیک اغلب، چشم انداز موفقیت (شکل مطلوب سازمان) است برنامه های استراتژیک غالباً نمایان گر تغییرات کیفی است. در صورتی که طرح های بلند مدت نوعاً قیاس و استنباطی از وضع موجود هستند و اغلب در قالب هدف هایی مطرح می شوند  که نمایان گر روند های جاری هستند.
4- برنامه ریزی استراتژیک خیلی بیشتر ازبرنامه ریزی بلند مدت جهت گیری عملیاتی دارد و مجموعه متنوعی از تصمیم ها و اقدام ها را در نظر می گیرد. برنامه ریزان این نوع از برنامه امکان دارد برای رسیدن به چشم انداز موفقیت، استراتژی های مختلف را تعقیب کنند. در حالی که برنامه ریزان بلند مدت در یک خط تصمیم گیری و اقدام واحد گرفتار می شوند.

ب-مقایسه برنامه ریزی استراتژیک با برنامه ریزی جامع:

1- برنامه ریزی استراتژیک نوعاً بر سازمان تا کید دارد، حال آن که محور تا کید برنامه ریزی جامع، جامعه می باشد. براساس استدلال "کافمن و جیکوبز" برنامه ریزی استراتژیک برای جامعه نیز در مقایسه با برنامه ریزی جامع دارای جهت گیری عملی و مشارکتی بوده وتاکید بیشتری بر نقاط قوت و ضعف و هم چنین فرصت ها و تهدید ها و بالاخره بررفتار رقابت آمیز بین جوامع دارد.
2- طرح های جامع عمدتاً باید براساس فرآیند ومحتوایی قانونی تنظیم شوند؛ به نحوی که به نظر " رایدر" مستلزم بذل توجه کارگزاران دولتی وایفای نقش برنامه به عنوان تعهدی نسبت به تصمیم های ازپیش گرفته شده است. در حالی که طرح های استراتژیک، اغلب می توانند بین خط مشی های خشک وبدون انعطاف قانونی الزام آور و تصمیم ها و اقدام های عملی، ارتباط برقرار سازند.
3- چشم اندازهایی که برنامه ریزی استراتژیک را هدایت می کنند معمولاً در بر گیرنده اقدا م ها و کا نون های اقدام ها وهم چنین نقش ها و مسوولیت ها هستند. ولی چشم انداز ها (دورنما) در برنامه جامع تنها شامل اقدام ها و مکان ها هستند و نقش ها و مسولیت ها را کنار می گذارند. در واقع طرح جامع مشخص نمی کند چه کسی انسان را به وضع نهایی خواهد رساند. ازاین رو چندان سود مند نخواهد بود.
 به طور کلی برنامه ریزی استراتژیک برای گزینش کانون اقدامات خود روشی انتخابی ایجاد می کند. بنابراین نیازمند بینشی وسیع تر از آن چیزی است که راهنمای برنامه ریزی جامع می شود.

برنامه ریزی در سازمان های دولتی

تغییرات فاحش در بخش عمومی تصمیم گیران ارشد دولتی را ناگزیر می سازد به روش استراتژیک در باره آن چه دولت باید انجام دهد، بیندیشند و برنامه ریزی استراتژیک را مورد استفاده قرار دهند. با وجود آنکه هردو برنامه استراتژیک و جامع مجموعه ای از مفاهیم، رویه ها، و ابزارها است، اما برای برنامه ریزی استراتژیک رهیافت های گوناگون وجود دارد که با مقاصد و مو قعیت های مورد نظر تدارک می یابند.
از لحاظ کاربردی، به علت هدایت برنامه در مسیر خاص توسط قوه قانون گذاری حاکم، برنامه ریزی جامع به هیچ روی جامع نیست.
موقعی فرایند برنامه ریزی استراتژیک برای دولت ها، سازمان های عمومی و سازمان های غیر انتفاعی کارساز خواهد بود که تصمیم گیران و برنامه ریزان، آن را با درایت مورد استفاده قراردهند و نسبت به جزییات موقعیت خود حساسیت لازم را داشته با شند.

موارد محدوديت در استفاده از برنامه ريزي استراتژيك

برنامه ریزی استراتژیک در موارد زیر به مصلحت نیست:
1.    سازمانی که بنیانش در هم ریخته است (برای مثال سازمانی که نیاز به اصلاح جریان نقدینگی یا پر کردن پست کلیدی رهبری دارد).
2.    اگر سازمان برای تدوین برنامه های خوب، فا قد مهارت ها و منابع باشد یا تصمیم گیرندگان کلیدی از تعهد بی بهره باشند. در این مواقع برنامه ریزی استراتژیک در واقع هدر دادن وقت خواهد بود.
3.    چنانچه اجرای برنامه استراتژیک اساساً نا محتمل باشد.
گاهی نبود برنامه، توزیع اختیارات و منابع موجود در سازمان را مشروعیت می بخشد؛ به ویژه آن ها که برای اخذ تصمیم هایی در باره سطوح، کنش ها و برنامه ها مشکلات بزرگی داشته باشند. این نوع بی برنامه گی به تنزل مزمن عملکردهای سازمانی منجر می شود.

فرآیند هشت مرحله ای برنامه ریزی استراتژیک

1- توافق در باره فرآیند برنامه ریزی استراتژیک
2- روشن ساختن دستور های سازمان
3- روشن ساختن رسا لت و ارزش های سازمان
4- ارز یابی محیط خارجی
5- ارزیابی محیط داخلی
6- شناسایی مسایل استراتژیکی که سازمان با آن مواجه است
7-تدوین استراتژی ها برای مدیریت مسایل
8- تبیین چشم انداز سازمانی موثر برای آینده

چگونه می توان اندیشه ها را در طول زمان مدیریت کرد؟

مهم ترین مشکل فرآیند برنامه ریزی استراتژیک، مدیریت و هدایت اندیشه های استراتژیک در مسیر درست است. برای مدیریت و هدایت چرخه حیات اندیشه ها، چند اصل وجود دارد:
ضرورت، تهدید و فرصت مساعد، مادران اختراع هستند.
اندیشه ها در بی نظمی سازمان یافته رشد می کنند.
اندیشه ها، نقطه قوتی برای اقدام جمعی محسوب می شوند.
اندیشه ها ضرب در منابع مساوی است با قدرت.
پس از مرگ یک اندیشه خوب، برای آن، مراسم تشییع جنازه یا یادبود برگزار کنید.
برای آن که هم برنامه ریزی استراتژیک و هم اجرای آن در بخش های دولتی و غیر انتفاعی موفقیت آمیز باشد سازمان ها باید هم در تولید اندیشه ها و هم در اجرای آن خوب عمل کنند.
زمانی که باید راه حل هایی ترتیب داد این سازمان ها، کمتر رسمی و متمرکز و بیشتر پیچیده خواهند بود (شبیه دانشگاه). به بیانی دیگر، هنگام نیاز سازمان ها به اندیشه های جدید، این سازمان ها بیشتر به دانشگاه شبیه خواهند بود.
هنگام اجرای راه حل ها و نظریه های مشخص، سازمان ها، رسمی و متمرکز، اما کمتر پیچیده خواهند بود (شبیه واحد نظامی) 
یکی از محسنات برنامه ریزی استراتژیک ایجاد انعطاف پذیری است؛ به گونه ای که با پذیرش اندیشه های استراتژیک و اجرایی کردن آن ها به وسیله ی ساز مان های رسمی((صف))  هم ردیف واحد های نظامی، آن ها را به اجرا درآورد.
      
برنامه ریزی استراتژیک و کارآفرینی جمعی

باید به یاد داشت که منظور از برنامه ریزی استراتژیک اتخاذ تصمیم های بنیادی و دست زدن به اقدامات اساسی در جهت تعریف ماهیت یک سازمان است. از این رو  اگر افراد در اقدام های مهم، دقیق، آشکار و قطعی درگیر شوند، تعهد آن ها افزایش خواهد یافت و به برنامه ریزی استراتژیک موفق به عنوان یک کار آفرینی جمعی کمک شایانی خواهد نمود.

 

منبع: 

جان. ام. برایسون، برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان های دولتی و غیر انتفاعی، ترجمه: دکتر عباس منوریان.
 
جان. ام. برایسون        

دانلود جزوه اصول بودجه و برنامه ريزی

جزوه درس اصول بودجه و برنامه ريزی

اصول و مباني برنامه ريزي

   انسانها با حركت در مسير تكامل و رشد عقلاني خود به تدريج بر ضرورت برنامه ريزي در زندگي واقف شدند و آن را به منزله ابزاري در خدمت مديريت و رهبري نظامهاي اجتماعي، مورد توجه قرار دادند. سازمانها و موسسه های اداري امروز، به حدي پيچيده شده اند كه بدون اقدام به برنامه ريزيهاي دقيق امكان ادامه حيات ندارند.
برنامه ريزي از وظائف بسيار مهم مديران است و با ساير وظائف آنها نيز ارتباط دارد. اگر نگرش مبتني بر برنامه ريزي به سراسر زندگي افراد تسري يابد، به نوعي تعهد به عمل بر مبناي تعقل و تفكر آينده نگر و عزم راسخ بر استمرار آن، برايشان ايجاد مي‌شود.
   بعلاوه، تحقق اهداف فردي و سازماني نيز مستلزم برنامه ريزي است به طوري كه حتي براي نيل به اهدافي بسيار جزئي و زود گذر (نظير رفتن به يك مهماني يا فروش يك محصول) نيز بايد برنامه ريزي شود. در واقع نياز به برنامه ریزی از اين مسئله ناشي مي شود كه همه سازمانها با فعاليت در محيطي پويا، مترصد آنند كه منابع محدود خود را براي رفع نيازهاي متنوع و رو به افزايش خود صرف كنند. پويايي محيط و وجود تلاطم در آن و عدم اطمينان ناشي از تغييرات محيطيْ، بر ضرورت انكار ناپذير برنامه ريزي مي افزايد.

تعريف برنامه ريزي

چند مورد از تعريف برنامه ريزي بشرح زير است:
1-    برنامه ريزي عبارت است از تعيين هدف و يافتن يا پيش بيني كردن راه تحقق آن.
2-    برنامه ريزي عبارت است از تصميم گيري در مورد اينكه چه كارهايي بايد انجام گيرد.
3-    برنامه ريزي عبارت است از تصور و طراحي وضعيت مطلوب و يافتن و پيش بيني كردن راهها و وسايلي كه نيل به آن را ميسر سازد.
4-    برنامه ريزي عبارت است از طراحي عمليات براي تغيير يك شي يا موضوع بر مبناي الگويي پيش بيني شده.
5-    برنامه ريزي را مي توان: پاسخ (3) ك (كي ، كجا، كِي) و 3 چ (چي ، چرا ، چگونه) دانست، به عبارت ديگر، برنامه ريزي، فرد يا سازمان انجام دهنده كار (كی)، مكان انجام كار (كجا)، زمان انجام كار (كِي)، نوع كار (چي)، علت انجام كار (چرا) و شيوه‌هاي انجام كار(چگونه) را مشخص مي‌كند.
6-    برنامه ريزي فعاليتي است كه جامعه كوشش مي كند از طريق آن بر خويشتن كنترل داشته باشد و آينده را بر پايه عقل پي ريزي نمايد.
7-    برنامه ریزی عبارت است از تهیه و توزیع و تخصیص عوامل و وسایل محدود برای رسیدن به هدف های مطلوب در حداقل زمان و با حداقل هزینه ممکن
8-    برنامه‌ريزي، فرآيند آگاهانه تصميم‌گيري در مورد اهداف و فعاليتهاي آينده يک فرد، گروه، واحد کاري يا سازمان است.

هدف از برنامه ريزي

1- افزايش احتمال رسيدن به هدف، از طريق تنظيم فعاليتها
2- افزايش منفعت اقتصادي از طريق مقرون به صرفه ساختن عمليات
3- متمرکز شدن بر طريق دستيابي به مقاصد و اهداف و احتراز از انحراف از مسير
4- مهيا ساختن ابزاري بر کنترل

تعريف برنامه

برنامه سندى است كه با توجه به هدف و يا اهدافى خاص حاوى مجموعه اى از عمليات و تصميمات منظم (از نظر سلسله مراتب زمانى) و مربوط به هم (از نظر سلسله مراتب تقدم و تأخر اجرا) جهت تحقق اهداف مورد نظر است.

   به عبارت ديگر برنامه عبارتست از مجموعه حقايق و ارقام مرتبطى كه مشخص كننده مطلوب ترين راه تحقق اهداف است.

تفاوت ميان برنامه و برنامه ريزى

برنامه يك سند است (اغلب مكتوب) كه نشان دهنده يك سلسله عمليات مرتبط به هم با زمان بندى خاص. در حالى كه برنامه ريزى يك فرآيند و جريان و فعل است كه در نهايت منتهى به تهيه سند برنامه مى شود.

انواع برنامه ريزى در سطح کلان

   از آنجايى كه محصول نهايى فرآيند برنامه ريزى منتج به تهيه سند برنامه مى شود لذا در تقسيم بندى انواع برنامه و انواع برنامه ريزى با اسامى مشترك و همسان سر و كار داريم. در نتيجه توضيح و شرح يكى، آن ديگرى را نيز در برمى گيرد در اينجا به علت وسعت مسأله تنها به تشريح و توصيف انواع برنامه ريزى مى پردازيم.

از جهات مختلف در انواع برنامه ريزى ها به ۴ دسته و عنوان برمى خوريم.

برای دانلود متن کامل جزوه 67 صفحه ای اصول بودجه و برنامه ريزی به لینک زیر مراجعه فرمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com