شش گام در فرآيند مديريت ريسك

شش گام در فرآيند مديريت ريسك

مديريت ريسك شناسايي؛ ارزيابي و كنترل ريسك‌هاي واقعي اموال؛ مسووليت و نيروي انساني است كه اين فرآيند شامل گام‌هاي زير است:

 

1) اولين گام تعريف اهدافي است كه شركت يا خانواده از فرآيند مديريت ريسك به دنبال آنها است. مهم‌ترين اهداف عبارتند از:
بقاي شركت به دنبال يك خسارت فاجعه‌آميز؛ درآمد باثبات؛ هزينه‌هاي كم در بلندمدت.
2) پس از تعيين اهداف مدير ريسك بايد ريسك‌هاي شركت يا خانواده را شناسايي كنند.
3) گام بعدي، ارزيابي خسارت بالقوه در طول دوره برنامه‌ريزي شده مرتبط با اين ريسك‌ها مي‌باشد. فرآيند ارزيابي به دليل نشان دادن ريسك‌هاي جدي‌تر و به تبع آن نشان دادن ريسك‌هايي كه نيازمند توجه فوري هستند، بسيار مهم است.
4) پس از شناسايي و ارزيابي ريسك‌ها؛ مدير ريسك بايد بهترين تركيب از ابزارهايي كه در مقابله با مشكلات ناشي از آنها كاربرد دارند را انتخاب نمايد. اين ابزارها عبارتند از:
اجتناب از ريسك؛ كاهش دادن احتمال وقوع خسارت يا در صورتي كه اتفاق افتاده، جلوگيري از توسعه دامنه آن؛ انتقال خسارت بالقوه به طرف ديگر (شركت‌هاي بيمه) نگهداري و تحمل اين خسارات توسط خود شركت.
5) پس از تعيين راه‌حل مناسب ريسك بايد تصميمات اتخاذ شده را اجرا نمايد.
6) نتايج تصميمات متخذه و اجرا شده در پنج گام اول بايد به منظور ارزيابي معقوليت آنها و تعيين اينكه آيا شرايط متغير راه‌حل‌هاي متفاوتي را ايجاب مي‌كند؛ نظارت شوند.
مساعدت‌هاي مديريت ريسك
مساعدت به يك شركت:
الف) مديريت ريسك مي‌تواند به بقاي شركت كمك كند.
ب) مديريت ريسك مي‌تواند با كاهش هزينه‌ها و افزايش درآمدها؛ سودآوري شركت را افزايش دهد.
ج) آرامش خاطري كه از مديريت ريسك حاصل مي‌شود؛ به سلامت ذهني و فيزيكي مديريت و مالكان كمك مي‌كند كه اين يك دارايي غيراقتصادي ارزشمند است.
د) مديريت ريسك مي‌تواند به ايفاي مسووليت اجتماعي شركت و تمايل براي يك تصوير عمومي خوب يا هر دو كمك كند.
مساعدت به خانواده و جامعه:
همانطور كه در بالا ذكر شد مديريت ريسك مي‌تواند به بقاي شركت كمك كند كه همين امر نيز مي‌تواند به بقاي خانواده و جامعه كمك نمايد. بنابراين مديريت ريسك مي‌تواند به افزايش سودآوري؛ ايجاد آرامش خاطر در خانواده و جامعه نيز كمك نمايد.
اهداف مديريت ريسك:
1) بقا: حفظ هزينه‌ها زير حد معين كه بالاتر از آن اين هزينه‌ها مي‌تواند ادامه بقاي شركت را مورد تهديد قرار دهند.
2) صرفه‌جويي: در صورتي كه اين هدف با ساير اهداف
(به عنوان مثال بقا) سازگار باشد، هزينه‌هاي كل مديريت ريسك را در پايين‌ترين سطح عملياتي حفظ مي‌كند.
3) سطح قابل قبولي از نگراني و اضطراب كه به آن آسودگي خاطر مي‌گويند.
4) ثبات درآمدها: محدود نمودن كاهش‌هاي پيش‌بيني نشده در عايدات يا جريانات نقدي ناشي از خسارت به يك سطح قابل قبول.
5) عدم توقف عمليات: تداوم فعاليت‌هاي كاري عادي با حداقل تاخير؛ به دنبال يك خسارت فعاليت‌هاي عادي شركت بايد در معرض حداقل توقف باشد.
6) رشد مداوم، تداوم رشد شركت؛ رشد مداوم ممكن است مستلزم تخصيص منابع قبل از وقوع هر خسارتي باشد.
7) مسووليت اجتماعي؛ محدود نمودن خسارات به كاركنان؛ عرضه‌كنندگان؛ مشتريان و اعضاي جامعه است.
وسعت وظايف مديران ريسك:
زمينه تخصصي اين وظايف عبارتند از: ريسك‌هاي اموال و مسووليت ايمني؛ تامين مالي؛ مذاكره در خصوص پوشش‌هاي بيمه؛ كنترل خسارت؛ بازنشستگي؛ مستمري‌هايي به غير از بازنشستگي. غالب‌ترين حوزه مسووليت مستقيم مديران ريسك در زمينه مذاكره در خصوص پوشش‌هاي بيمه اموال و مسووليت است.
عناوين و مشخصه‌هاي مدير ريسك:
اجراي برنامه مديريت ريسك معمولا به عالي‌ترين مقام مالي شركت واگذار مي‌شود. بخش مديريت ريسك پرسنل كمي دارد. ساختار مديريت ريسك علاوه بر مدير ريسك و منشي؛ يك مدير بيمه اموال و مسووليت و يك مدير كنترل خسارت و مدير مزاياي كاركنان را نيز شامل مي‌شود.
شناسايي ريسك:
شناسايي ريسك فرآيندي است كه توسط آن يك شركت به‌طور دائم و سيستماتيك ريسك‌هاي اموال؛ مسووليت و نيروي انساني را فورا يا قبل از اينكه به وقوع بپيوندند شناسايي مي‌كند. مدير ريسك براي شناسايي تمام خسارات بالقوه اول يك چك ليست از تمام خساراتي كه مي‌تواند براي هر موردي اتفاق بيفتد؛ نياز دارد. در واقع اين چك ليست نشان مي‌دهد كه براي مثال چه خطري در انتظار ساختمان يك شركت است. يك تقسيم‌بندي كلي در مورد خسارت عبارت است از:
1) خسارت اموال؛
2) خسارت مسووليت ناشي از صدمه زدن يا از بين بردن اموال ديگران يا جراحات شخصي به ديگران؛
3) خسارت نيروي انساني.
ريسك‌هاي نيروي انساني:
مدير ريسك به دلايل زير در مورد خسارات مالي بالقوه نيروي انساني نگران بوده و به آنها مي‌پردازد:
1) براي جذب و حفظ كاركنان.
2) براي ارتقاي روحيه و بهره‌وري كاركنان.
3) براي بهبود رفاه كاركنان.
4) ايجاد تصويري از شركت كه معرف مراقبت شركت از كاركنان مي‌باشد.
5) براي برخورداري از مزاياي مالياتي طرح‌هاي مزاياي كاركنان.
اما خساراتي كه در معرض نيروي انساني است، عبارتند از:
فوت؛ بيماري يا جراحت تصادفي و بيكاري.

منبع: كتاب مدير، تاليف تيمور آقايي 

دانلود جزوه پاورپوینت اموزش SPSS دکتر رهنورد

آشنايى با SPSS
مدرس
دكتر فرج اله رهنورد

تحليل آمارى (Statistical Analysis)
هر آناليز آمارى شامل مراحل زير است:
 توصيف داده‌ها: نمايش و خلاصه كردن داده ها
آزمون فرضيات: نتيجه گيرى در مورد گروه بزرگتر (جامعه) از روى اطلاعات به دست آمده در يك نمونه
ارزيابى روابط: مطالعه روابط بين متغيرها

واژه هاى كليدى در آمار
آماره (Statistic): صفتى است از نمونه مانند ميانگين (x) و واريانس نمونه (s).
پارامتر (Parameter): براى توصيف ويژگى هاى جامعه به كار مى رود مانند ميانگين جامعه ()
واريانس: پركاربردترين شاخص پراکندگى است. هرچه ارزش واريانس بيشتر باشد، مقادير بيشتر پراكنده هستند. اگر واريانس صفر باشد تمامى نمونه‌ها داراى مقدار واحدى هستند.
انحراف معيار (std deviation) به پراكندگى مشاهدات در يك نمونه اشاره دارد، در حاليكه خطاى معيار (std error) به پراكندگى يك آماره مربوط مى باشد.
نما (Mode): مقدارى از داده‌هاست كه بيشترين فراوانى را دارد.
ميانه (Median): مقدارى از متغير است كه نيمى از مقادير كوچكتر از آن و نيم ديگر بزرگتر از آن هستند.
صدك ها (Percentile): مقاديرى از متغير هستند كه در مورد درصد نمونه‌ها را نشان مى دهند. براي مثال مى توانيد مقدارى را پيدا كنيد كه 25% نمونه ها در زير آن قرار گيرند.
چارك‌ها (Quartiles): از آنجائى كه صدك هاى 25، 50، و 75 نمونه را تقريباً به چهار گروه برابر تقسيم مى كنند، مجموعاً به آنها چارك‌ها گويند.

متن کامل جزوه پاورپوینت اموزش SPSS دکتر رهنورد را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.

مدیریت ریسک

مدیریت ریسک

Safety analysis and management information
 
هدف آنالیز:

1- تعیین اهداف تجزیه و تحلیل-میزان و نوع آن به منظور جلوگیری از صرف وقت و هزینه
2- استنباط و درک واضح از روش و شرایط کار
3- استنباط ارتباط دقیق بین پدیده های اطراف دنیای خود
4- فراهم نمودن شرایط مناسب برای اتخاذ تصمیم صحیح توسط مدیران
5- انجام آنالیز بر مبنای قوانین و مقرراتی می باشد که افراد را ملزم به تکمیل و ارایه تجزیه و تحلیل می کند
6- از نتایج حاصل بتوان به صورت تعمیم یافته برای افراد دیگر جامعه بهره گرفت
7- اتخاذ تصمیم بر مبنای ارایه نتایج مشکل بوده در صورتیکه نتایج همراه با تجزیه و تحلیل باشد تصمیمات نقطه اتکاء و اطمینان بسیار موثری پیدا خواهد نمود
8- جلوگیری از حوادث-ارتباط با کارفرمایان-شناسایی خطرات-جلوگیری از هدر رفتن سرمایه –افزایش راندمان

Inspection:
یک روش عادی و رایج تجزیه و تحلیل ایمنی و پیشگیری از حوادث بازرسی کردن است
بازرسی ها قسمتی از یک روش بازدارنده و فعال برای جلوگیری از حوادث می باشد.

Types of inspection:
در بازرسی عمومی افراد یا گروههای ذیربط در جستجوی عیوب و نقایص میباشند.بطور مثال:خلبان قبل از پرواز 

- بازرسی عمومی بسیاری از موضوعات کلی را پوشش داده و خیلی دقیق است.

متن کامل جزوه پاورپوینت مدیریت ریسک و تصمیم گیری را ازلینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

مديريت استراتژیک برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات

مديريت استراتژیک
برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات

1- مقدمه
هر سازمانی ، یک مجموعه (سیستم) هدفمند است . اهداف هر سازمان ، هم از نظر زمانی و هم به لحاظ رده های تشکیلاتی، دارای سطوح و مراتب مختلفی است. از نظر زمانی، اهداف سازمان به اهداف درازمدت، میان مدت و کوتاه مدت تقسیم می شوند. سطح بندی اهداف در رده های تشکیلاتی، سلسله مراتبی از اهداف کلان تا جزیی را پدید می آورد که معمولاً آنها را مأموریت ، چشم انداز و اهداف می نامیم. هنگامی می توان مدیریت یک سازمان را کارا و هدفمند به شمار آورد که نحوه تولید و مصرف هر منبع سازمانی(اعتبارات مالی ، دارائیها ، نیروی انسانی ، مواد اولیه و . . . ) طبق یک طرح یا برنامه استراتژیک، در خدمت نیل به اهداف سازمان،طراحی شده باشد.
اطلاعات، یک منبع سازمانی است و همچون هر منبع سازمانی دیگر، باید به طرز مناسب در سطح سازمان توزیع و به اشتراک گذاشته شود. توزیع و به کارگیری مناسب اطلاعات، مستلزم یک برنامه استراتژیک است. اطلاعات تولیدشده، انباشته شده و یا توزیع شده در درون یا بیرون سازمان باید در جهت دستیابی به اهداف سازمان طراحی شده باشد. استفاده بهینه از اطلاعات به عنوان یک منبع سازمانی، با معیار توانایی برآورده کردن نیازها و کمک به دستیابی به اهداف و مأموریتهای سازمانی در سطوح مختلف، سنجیده می شود. بدیهی است که برنامه ریزی اطلاعات (یعنی تهیه برنامه ای که ارتباط اطلاعات را با اهداف سازمان روشن می سازد)، فعالیتی نیست که یک واحد سازمانی، به صورت مستقل و تنها با توجه به نیازهای ویژه خود، بتوانند انجام دهند.
 
2- تعریف برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات
 اکثر سازمانها در مواجه با فناوری اطلاعات غافلگیر شده و بنا به ضرورت و به صورت بخشی به استقرار سیستمهای اطلاعاتی و فناوری اطلاعات پرداخته اند. اما به تدریج بخشهای مختلف به جزیره های اطلاعاتی که مستقیماً به طراحی، تجهیز، بهره برداری و پشتیبانی سیستمهای اطلاعاتی خود اقدام می نمایند تبدیل شده اند که موجب تعامل نامناسب بین بخشهای سازمان، افزایش دوباره کاری، عدم هماهنگی توسعه فناوری اطلاعات با اهداف کلان و استراتژی سازمان و ... شده است، این مضرات سازمانها را به فکر واداشته که این جزایر سرگردان و پراکنده را تحت یک نظام واحد سازماندهی نمایند و برای فناوری اطلاعات در سازمان خود برنامه ریزی نمایند. نخستین تلاشها به منظور برنامه ریزی و کنترل سیستمهای فناوری اطلاعات در دهه های 50 و 60 صورت گرفت. در این سالها بیشترین بخش منابع مصرفی در توسعه نرم افزارهای کاربردی جدید و یا اصلاح نرم افزارهای موجود به کارگرفته می شد. بنابراین در ابتدا تمرکز اصلی برنامه ریزان حول این دو محور بود. سازمانها روشهای مختلفی را برای توسعه سیستمها و کنترل پروژه آنها برقرار نمودند که البته این فعالیتها بیشتر در لایه برنامه ریزی عملیاتی سازمان انجام می پذیرفت. اما هر چه کاربری سازمانها از سیستمهای اطلاعاتی پیچیده تر شد تأکید و تمرکز برنامه ریزی از لایه عملیاتی به سطح برنام هریزی مدیریتی و کنترل تخصیص منابع انتقال یافت. برنامهریزی استراتژیک فناوری اطلاعات برای هر سازمان، سندی است که معماری اطلاعات سازمان را در پرتو ملاحظات استراتژیک مانند ماموریت، اهداف و اولویت های سازمان تعیین کرده و برنامه اجرایی لازم برای دستیابی به سیستم ها و پایگاههای اطلاعاتی را در سطح سازمان تعیین می کند. به عبارت دیگر، برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات منشور و برنامه کلان سازمان در زمینه سیستم های اطلاعاتی و به طور کلی، فناوری اطلاعات است.
 چهار دلیل عمده برای گرایش سازمانها به برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات وجود دارد که عبارتند از:
گسترش و بهبود فناوری
کمبود نیروی انسانی متخصص
محدودیت منابع سازمان
پیدایش سیستم یکپارچه

برنامهریزی استراتژیک فناوری اطلاعات با اهداف زیر تهیه میشود:
- کسب شناخت از محیط سازمان و استراتژیهای آن
- تعیین استراتژیها و سیاست های کلان فناوری اطلاعات برای پشتیبانی از مأموریت و اهداف سازمان
- تدوین معماری اطلاعاتی شامل فهرست، مشخصات و ارتباط سیست مهای اطلاعاتی
- تعیین نیازهای اجرایی عمده برای توسعه و اجرای سیستم های اطلاعات در سازمان
- تعیین مشخصات زیرساخت های سخت افزاری و ارتباطی فناوری اطلاعات
- تعیین مشخصات نیروی انسانی مورد نیاز سازمان برای پیاده سازی و اجرای سیستمهای اطلاعات

متن کامل جزوه پاورپوینت مديريت استراتژیک برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات را از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

جایگاه توسعه مدیریت در تعالی سازمان

جایگاه توسعه مدیریت در تعالی سازمان

چکیده

توسعه مدیریت، فرایندی است که طی آن سطح دانش، مهارت و اطلاعات سطوح سه‌گانه مدیریت (مدیران عالی، مدیران میانی، مدیران عملیاتی و سرپرستان) ارتقا یافته و موجبات استقرار شرایط لازم برای تکامل مجموعه استعدادها و توانایی‌های این رده، فراهم خواهد شد. مدل تعالی سازمانی، ابزار عملیاتی قوی است که می‌تواند برای مقاصد مختلفی توسط سازمان‌ها به کار گرفته شود. باید دقت کرد که تعالی سازمانی، برداشتی نظری و تئوریک نیست بلکه کسب و ارائه نتایج ملموس و قابل مشاهده‌ای است که مبتنی‌بر شواهد بوده و پایداری و دوام داشته باشد.

معرفی مدل تعالی عملکرد می‌تواند در صدر برنامه‌های توسعه مدیریت قرار گیرد اما هر چه در برنامه‌ریزی برای توسعه اجزای سیستم (از جمله مدیریت) کوشا باشیم به همان میزان نیز دستیابی به تعالی سازمانی، محقق خواهد شد.

مقدمه

هدف غایی هر سیستم انسانی، حرکت در جهت پیشرفت، تکامل و تعالی است و تکامل و تعالی آن به رشد، پیشرفت، توسعه و تکامل اجزای آن بستگی دارد. دهه آینده، مرحله گذار بسیار حساسی برای اقتصاد، صنعت و تجارت ایران است. وظایف و مسئولیت‌های دولت‌ها در قبال جامعه غالباً به وسیله سازمان‌های دولتی، صنعتی و بازرگانی موجود در جوامع، انجام می‌شود و منابع انسانی، عاملی مهم برای تحقق اهداف این سازمان‌ها به شمار می‌روند. در حقیقت، نیروهای انسانی سازمان‌های یاد شده را به سوی اهداف مورد نظر سوق می‌دهند و زمانی که آنها به اهداف خود نائل شوند، موجبات دستیابی جامعه و سرانجام دولت‌ها به اهداف خود را فراهم می‌کنند. سازمان‌ها، نیازمند مدیرانی نواندیش و متعهد هستند که با همه سختی‌ها و شرایط حاکم بر دنیای کنونی بتوانند رشد و تعالی سازمان خود را ادامه دهند، از تکنیک‌های نوین مدیریتی، متناسب با فرهنگ کشور استفاده کرده و بپذیرند که نیروی انسانی، بزرگ‌ترین سرمایه آنهاست. برای تصحیح جهان‌بینی سازمانی نیروی انسانی، ابتدا باید مدیران آن سازمان، عملکرد و نحوه برخورد خود را با دیگران، تصحیح کنند، مدیر هنگامی می‌تواند در راستای اهداف کلی و راهبرد سازمان، هماهنگی‌های لازم بین بخش‌های مختلف ایجاد کند که ضمن توسعه و بهبود توانایی‌های مدیریتی، سطوح مختلف زندگی خود را کنترل کرده و توانایی خود تدبیری را کسب کرده باشد، در غیر این صورت انتظار اعمال مدیریتی صحیح و موفق از او ناصواب است.
در این مقاله، با هدف بررسی نقش توسعه مدیریت در تحقق تعالی سازمان، مطالبی پیرامون توسعه مدیریت، تعاریف، ابزار، اجزا و... مباحثی نیز درباره تعالی سازمانی ارائه خواهد شد.

توسعه مدیریت

افزایش فضای رقابتی با ورود تدریجی کشورمان به عرصه تجارت جهانی، پیشبرد سیاست خصوصی‌سازی و کاهش تصدی‌گری دولت، شرایط را به گونه‌ای رقم می‌زند که پویایی و بقای سازمان‌ها را به تدریج به تابعی از شایستگی آنها تبدیل می‌کند. از دیگر سو، امروزه دسترسی به اطلاعات و دانش، آموزش و ارتباطات، نقش حیاتی در زندگی فردی و اجتماعی، پیشرفت‌های انسانی و نیل به توسعه همه جانبه، ایفا می‌کند. اطلاعات، به عنوان پیش نیاز دانش و شناخت و آگاهی، یکی از اساسی‌ترین مؤلفه‌های تأثیرگذار در نیل به توسعه انسانی تلقی می‌شود. مدیران با کمک آموزش می‌توانند به دانش و مهارت‌های مدیریتی نائل آیند و نیز از طریق آموزش و پروش در یک سازمان می‌توان به توسعه و تأمین مدیریت، دست یافت، فرایندی که طی آن سطح دانش، مهارت و اطلاعات سطوح سه‌گانه مدیریت (مدیران عالی، مدیران میانی، مدیران عملیاتی و سرپرستان) ارتقا یافته، موجبات استقرار شرایط لازم برای تکامل مجموعه استعدادها و توانایی‌های این رده را فراهم خواهد کرد.
توسعه مدیریت، عبارت است از: فرایند اصلاح یک یا چند جنبه مدیریت سازمان که هدف از آن، اصلاح اثربخشی مدیران، از طریق آموزش آنان برای کسب نظر و آشنایی با اهداف و خط‌مشی سازمان، توانایی‌ها و مهارت‌های لازم برای ایفای نقش مؤثر است. بنابراین، آموزش یکی از مهم‌ترین عوامل توسعه مدیریت، به خصوص مدیریت منابع انسانی است و علت این است که سرنوشت هر چیزی به کیفیت عامل انسانی، پیوند خورده است.
امروزه با وجود پیدایش مکتب‌های مختلف مدیریتی و تحریر کتاب‌ها و مقالات مختلف در این زمینه و همچنین تأثیر مدیریت علمی در انقلاب صنعتی و فراصنعتی، هنوز مشاهده می‌شود که بسیاری از مدیران بخش‌های مختلف، کارشناسانی (مهندسان) هستند که در رشته فنی خاصی، تحصیل و تجربه دارند اما آگاهی لازم علم مدیریت را ندارند. این امر موجب تداخل وظیفه و گاه فعالیت نامربوط و عدم تخصصی شدن و آشفتگی امور شده است. این مسئله، نشان‌دهنده عدم تعریف درست و شناخت صحیح از مدیر و مدیریت در جامعه است.
برای کسانی که اطلاعات پایه‌ای در زمینه مدیریت ندارند و به دلیل مقاصد، منافع شخصی و یا سیاسی و یا موقعیت شغلی به آن اهمیت نمی‌دهند، زمینه شناخت درست از این علم و تعریف و طراحی شیوه‌های مدیریتی برای بخش‌های مختلف و همچنین فعالیت و مطالعه و انگیزش در جهت شکوفایی این مقوله، مورد توجه قرار نگرفته است. با توجه به ماهیت حرفه مدیریت و عوامل مختلف تأثیرگذار در آن، امکان تعریف مشخص و شناخت درست، تعیین دامنه، نوع و چگونگی فعالیت‌ها و حدود اختیارات در سطوح مختلف، عینیت بخشیدن و تجسم عملکرد مدیر به سهولت حرفه‌های دیگر نیست. از نظر جایگاه علمی می‌توان گفت علم مدیریت در تقسیم‌بندی و طبقه‌بندی علوم مختلف بیش از آنچه که تاکنون مطرح شده است، رابطه تنگاتنگ با علوم انسانی، تجربی و حتی علوم دیگر دارد.
در اینجا اشاره به برخی چالش‌ها که فراروی نظام اداری کشور قرار دارد، ضروری به نظر می‌رسد:
تمرکز و عدم تمرکز: عدم تناسب میان اختیارات و مسئولیت‌های محوله به مدیران، نبود حد بهینه‌ای از تمرکز و عدم‌تمرکز در اداره امور کشور، غیرذاتی بودن اختیارات مقامات محلی و تمرکز یبش از حد اختیارات در حوزه‌های مرکزی، باعث کاهش کیفیت تصمیمات اتخاذ شده و پرداختن به امور غیرضروری در دستگاه‌های اجرایی شده است.
عدم استفاده از الگوها و نظام‌های جدید مدیریتی، در اداره امور کلان کشور: فقدان نظام ارزیابی عملکرد دستگاه‌های اجرایی و پیگیری تحقق اهداف، برنامه‌ها و نتایج مورد انتظار، منطقی نبودن زمان تصدی مدیریت در دستگاه‌های اجرایی، عدم قانونمندی و ضابطه‌گرایی و شایسته سالاری در انتصاب و ارتقای کارکنان و عزل و انتصاب و تغییر مدیران از جمله، مهم‌ترین چالش‌های نظم اداری و اجرایی کشور در بخش مدیریت است.
منابع انسانی: نظام اداری در جذب و نگهداری کارکنان توانمند، کارامد و متخصص از توانایی‌های لازم، برخوردار نیست. عدم استقرار نظام رقابتی در جذب و انتخاب نیروی انسانی، وجود مجاری و طرق مختلف ورود به خدمات دولتی و غیرقابل مهار شدن توسعه کمی بخش غیردولتی با توجه به محدود بودن منابع کشور باعث کاهش میزان حقوق و دستمزد کارکنان دولت به منظور جبران خدمت، کاهش انگیزه و عدم توفیق در جذب نیروهای توانمند و متخصص شده است. نظام ارزشیابی کارکنان دولت به منزله ابزاری برای ترغیب و تشویق کارکنان به انجام وظایف در سطح کمی و کیفی مطلوب و ارتباط آن با روند پیشرفت شغلی و سرنوشت استخدامی از کارامدی کافی برخوردار نیست.
- استفاده از رویه‌ها و روش‌های منسوخ: عدم گرایش به تحول و نوسازی در شیوه‌های انجام کار و در نتیجه غیرمنطقی و طولانی بودن سیر مراحل و فرایندهای انجام کار، فقدان زمان‌بندی انجام امور، تأکید بیش از حد بر سازوکارهای کنترلی و حاکمیت رابطه به جای ضابطه از دیگر چالش‌های بخش اداری و فرایندهای انجام کار به شمار می‌آید.
- قوانین و مقررات: روح حاکم بر قوانین و مقررات اداری و استخدامی به شکلی است که کارکنان بعد از استخدام، هیچ نیازی به تلاش و تحرک در خود احساس نمی‌کنند.
برای رفع چالش‌های ذکر شده، راه‌حل‌های زیر پیشنهاد می‌شود:
1. برخورداری دولت از نظام تصمیم‌گیری شایسته و مؤثر در سطوح مختلف و تحقق حد مطلوبی از ترکیب عقلانیت و دموکراسی در نظام‌ها، نهادها و مراجع تصمیم‌گیری.
2. تمرکززدایی در نظام، مدیریت امور، طی مراحل توزیع اختیار و نهادینه‌سازی فرایندهای غیرمتمرکز تصمیم‌گیری، ایجاد ظرفیت برای استقرار مدیریت متمرکز سالم، شایسته و مطمئن در جهت تعالی اهداف توسعه کشور و تقسیم عادلانه و مؤثرتر نقش مسیریابی، هدف‌گذاری و اعطای اختیار به مدیران در قلمروهای مدیریتی خود.
3. قانونمندی، مشارکت‌جویی، مشارکت‌پذیری، عدالت‌جویی، کارآفرینی و توسعه فضای اجتماعی قابلیت‌زا و کارآفرین، شایسته‌گرایی و دانش‌گرایی.
4. ایجاد نظام اداری و مدیریت پذیرای بهره‌گیری از دانش و فناوری اطلاعات و بهره‌مندی از آن در حوزه‌های دارای اولویت از نظر توسعه مدیریت.
5. متمرکز شدن بر کیفیت، سرعت، شفافیت، سلامت و کارایی در اداره و ارزیابی امور.
6. توسعه ظرفیت‌ها و استعدادهای سیستم مدیریت برای تعامل بیشتر، افزایش مشارکت و جلب همکاری و همراهی بخش‌های مختلف در توسعه و تعالی، اداره امور و حمایت و پشتیبانی آنها در ضمن انجام نقش هدایتی و نظارت فعال و شایسته خود.
7. برخورداری نظام اداری از سامانه‌ها
خط‌مشی‌ها و الگوهای نوین و روزامد مدیریت منابع انسانی و سرمایه‌های فکری و تکمیل آن با ضرورت‌هایی نظیر: تعهد، پایبندی، ماندگاری، سختکوشی و بهره‌وری نیروهای دانشی، سرامد و ارزش‌افزا و مدیریت مؤثر نیروهای مازاد، غیرلازم و غیرکارامد.

نیازهای مطرح شده در توسعه مدیریت

دلایلی که برنامه‌ریزی دقیق در توسعه مدیریت را الزامی می‌کند طبیعت کار مدیر و سرپرست است که بسیار پیچیده و مشکل بوده و معمولاً تهیه و تنظیم فرم‌های شرح شغل کامل، بویژه برای مدیران عالی سازمان‌ها، امری بس دشوار است. به هر حال شاید به جرئت بتوان گفت که نسخه‌ای پیچیده، یک دست و بی‌عیب برای توسعه مدیریت و سرپرستی وجود ندارد. هر سازمانی باید متناسب با هدف و مسائل داخلی و محیطی خود، دوره‌های آموزشی لازم را برای تعالی مدیران و سرپرستان خود طراحی و منابع تأمین بودجه آن را مشخص کند. سازمان‌هایی که معمولاً برنامه‌های منظمی برای آموزش و توسعه مدیریت دارند، از فنون گوناگونی برای فلسفه و نگرش خود نسبت به مسئله توسعه منابع انسانی استفاده می‌کنند. در شکل شماره یک نیازهایی که در توسعه مدیریت مطرح می‌شود، اشاره شده است.


مهارت‌های تصمیم‌گیری را می‌توان با استفاده از روش تمرین‌های داخل کازیه، بازی‌های مدیریت و بررسی قضایای اداری و مطالعات موردی، ایجاد کرد. مهارت‌های فردی با استفاده از روش‌های نقش‌آفرینی، مدل‌های رفتاری، آموزش حساسیت، تجزیه و تحلیل رفتارهای متقابل و ساختارهای بینشی قابل حصول است. دانش شغلی را نیز که یکی از نیازمندی‌های اساسی مدیران است باید از طریق تجربه حین کار، استاد شاگردی و مطالعات مربوطه به دست آورد. دانش سازمانی را می‌توان با چرخش در مشاغل و مدیریت چند جانبه کسب کرد. نیاز به معلومات عمومی از طریق دوره‌های ویژه، جلسات اختصاصی و مقالات منتخب و نیازهای ویژه انفرادی مدیران با استفاده از برنامه‌های اختصاصی و گروهی تأمین می‌شود.

ابزار توسعه مدیریت

در این بخش به برخی اهرم‌ها و ابزار توسعه مدیریت اشاره می‌شود:
- کانون‌های ارزیابی: کانون ارزیابی بر محل فیزیکی خاصی دلالت ندارد بلکه فرایندی است که براساس آن به سازمان‌ها در تصمیم‌گیری کم خطاتر و دارای اعتباری بیشتر برای انتخاب، انتصاب و ارتقای کارکنان کمک می‌شود. هدف عمده کانون، سنجش خصایص افراد تحت ارزیابی در تطبیق آنها با مجموعه‌ای از شایستگی‌های مورد نیاز شغلی است. این شایستگی‌ها، بیانگر آنند که کدام ظرفیت‌ها، توانایی‌ها و نگرش‌ها برای موفقیت در روند شغل، ضروری هستند.
- جذب و پرورش نخبگان: اقدام به جذب نخبگان، یکی از روش‌هایی است که تحقق مأموریت توسعه مدیریت را امکان‌پذیر می‌کند.
یادگیری و دانایی، در سازمان‌های آینده، محور اساسی تولید کالاها و خدمات و به‌طور کلی ایجاد ارزش افزوده است، سازمان‌ها می‌بایست با جذب دانشجویان ممتاز و نخبه دانشگاهی، پرورش آنان در محیط کار و باور کردن استعدادهای آنان پیوند میان علم و یادگیری سازمانی را به طور بنیادی، پیگیری کنند.
- تربیت مدیران آینده: در شرایط محیطی پیچیده، غیرقابل پیش‌بینی و رقابتی کسب و کار، دیگر نمی‌توان به صورت آزمون و خطا افراد را به مشاغل مدیریتی منصوب کرد. بلکه باید با دوراندیشی و آینده‌نگری، به‌طور عملی مدیران آینده را کشف و در برنامه‌های آموزشی و پرورشی ویژه، قابلیت آنان را (و نه ضعف‌های آنان را) توسعه داده و آنها را برای مناصب مدیریتی در آینده آماده کرد.
تربیت مدیران آینده از مهم‌ترین راهکارهای توسعه مدیریت و سازمان‌ها به شمار می‌رود و از این طریق، مقاصدی نظیر شایسته سالاری، ایجاد انگیزه برای رشد و ارتقا، ایجاد انگیزه برای ماندگاری کارشناسان در سازمان‌ها و ایجاد محیط رقابتی سالم در محیط کار، دنبال می‌شود.
- استخدام همکاران با درجه عالی: این امر را می‌توان در یک کلام خلاصه کرد و آن استخدام افراد شایسته است. معیارهای شایستگی عبارتند از: برخورداری از دانش بیشتر، مهارت بالاتر، کارایی افزون‌تر، وفاداری بیشتر به سیستم، دلسوزی بیشتر از دیگران، قابلیت سازگاری بیشتر با محیط سازمان و هماهنگ با اهداف آن و گروه‌گرا بودن.
- مشاوره مدیریت: پیچیدگی سازمان‌ها از سویی متأثر از تنوع و تعداد اجزای درونی و عوامل محیطی آنهاست و از دیگر سو، نتیجه شتاب تغییرات این عوامل است. هر قدر سازمان‌ها، اتکای بیشتری بر ابزار و روش‌های معین و استاندارد داشته باشند از قطعیت و قابلیت مدیریت بیشتری برخوردارند. ناکامی بسیاری از مدیریت‌ها، معلول ناهمخوانی نگرش و رفتار جزم‌اندیش مدیران و سیستم‌های مکانیکی تحمیل شده به سازمان‌ها با واقعیت غیرجزمی آنهاست. سازمان‌ها برخلاف ماشین‌ها و سیستم‌های مکانیکی، دارای اراده و آرمان هستند. مدیریت بر آنها، دانش، بینش و مهارت متناسب با ماهیت آرمان‌گرایانه آنها را می‌طلبد. نمی‌توان انتظار داشت که همه مدیران در همه سطوح، واجد این دانش‌ها، بینش‌ها و مهارت‌ها باشند و همواره گنجینه‌ای از تجربیات موفق و ناموفق مدیریتی را در سوابق شخصی خود داشته باشند. مشاوران حرفه‌ای مدیریت، در کشورهای صنعتی این نیاز را برآورده می‌کنند. آنان با استفاده از تجربیاتی که از بنگاه‌ها و مؤسسات گوناگون به دست می‌آورند و بینش مهارتی که در تشخیص مسائل و ارائه راهکارها دارند و از آنجا که در بیان کاستی‌ها و معرفی فرصت‌های پیش روی مؤسسات آزادند، می‌توانند یاری‌رسان مدیران در شرایط دشوار و پیچیده و بحرانی سازمان‌ها باشند و مدیران را در تحقق آرمان‌هایشان همراهی کنند.
بنابراین، توسعه مشاوره مدیریت یکی از الزامات توسعه مدیریت در کشور و سازمان‌هاست. هر قدر سازمان‌ها و محیط آنها متغیرتر، متنوع‌تر و پرچالش‌تر باشد این ضرورت بیشتر خواهد بود. علاوه‌بر ابزار و اهرم‌های پیش گفته، عواملی نظیر: برون‌سپاری، ابزار و فناوری‌های سخت‌افزاری و نرم‌افزاری اداری، آموزش و... را نیز می‌توان در زمره ابزار توسعه مدیریت محسوب کرد.

راهکارهای بهبود و توسعه مدیریت

منابع انسانی مولد و منابع سرمایه‌ای از اهمیتی ویژه برخوردارند. توسعه مدیریت و منابع انسانی در ابعاد مختلف آن می‌تواند مستقیماً در رشد و توسعه اقتصادی کشور تأثیرگذار باشد. همان‌گونه که «ماتسوشیتا» دانشمند ژاپنی می‌گوید: «نخست انسان بساز، کالای خوب خودش ساخته می‌شود».
برای بهبود و توسعه مدیریت، راهکارها و پیشنهاداتی به شرح زیر مطرح است:
1. نوسازی در مدیریت از طریق تدوین آزمون‌های شایستگی به صورت جامع و کاربردی برای مدیران فعلی (رؤسا سرپرستان، فرماندهان و...) به صورت کتبی، علمی و شفاهی و تشخیص مدیر از غیرمدیر.
2. احیاء تفکر سیستمی
3. ضابطه‌مند کردن انتخاب مدیران از طریق اعمال فرایند منطقی در گزینش (انتخاب استراتژیک)، آموزش، ارتقا و استفاده از افراد برای اداره قسمت‌های مختلف
4. اگر مدیریت را به عنوان یک تخصص شناختیم دیگر نباید اداره بخش‌ها، دوایر، ادارات و سازمان‌ها را به مدیران اسمی واگذار کنیم
5. تعیین استانداردها و شاخص‌های لازم برای مدیران و اعطای گواهینامه و تأییدیه برای واجدین این استانداردها
6. تعیین جایگاه مشخص برای مدیریت در بین علوم، فنون، حرفه‌ها و هنر. توضیح اینکه مدیریت، تمامی این جنبه‌ها را داراست
7. فعال کردن بخش تحقیق و پژوهش در زمینه‌ها و رشته‌های مدیریت و ایجاد بورس تحقیق و حفظ حقوق واقعی پژوهشگران
8. درک ضرورت توسعه مدیریت و امکان‌سنجی و پرهیز جدی از روزمرگی در مدیریت
9. تجزیه و تحلیل ساختار فعلی مدیریت در سطوح مختلف از طریق تشکیل کمیته‌های تجزیه و تحلیل توسط کارشناسان و تحلیل‌گران طراز اول
10. انتخاب بازرس مدیر برای نقد مدیران فعلی و نظارت مستمر و مداوم بر کار مدیران در مقاطع زمانی مختلف، ارتقاء یا تنزل مقام آنها
11. توجه دقیق و اهمیت به مسئله بازخورد در مدیریت از قبیل پیشنهادات، راه‌حل‌ها، واکنش‌ها و غیره.
12. تدوین نظام‌نامه جامع مدیریتی
13. انجام تبلیغات در سطح ملی برای کمک به شناسایی و بهبود نگرش‌ها در مورد مدیریت. از آنجا که مدیریت صحیح، کیفیت اداره امور را افزایش می‌دهد راه توسعه و آبادانی کشور از مدیریت صحیح می‌گذرد.
توانمندسازی سیستم اگر با ابزار مدیریت و از طریق توسعه مدیریت و توسعه منابع انسانی و نظام‌های مدیریتی به دست آید، ماندگارتر و شاید با هزینه کمتر میسر شود و انتظار نتایج فوری نباید ما را از این راه (توسعه مدیریت)، منصرف کند.

تعالی سازمانی

آنچه به عنوان سؤال بزرگ، فراروی سازمان‌ها قرار دارد این است که با چه ابزاری و چگونه می‌توان ضمن بررسی موارد مختلف، به شکل جامع تمام نقاط قوت و حوزه‌های قابل بهبود را شناسایی و خود را برای حضوری موفق در عرصه رقابت آماده کرد. امروزه اندیشمندان و متفکران بهره‌وری بر مدیریت کیفیت جامع به عنوان راه‌حل فراگیر برای افزایش کارامدی سازمان‌ها از طریق ایجاد سیستمی در مدیریت که ضامن انجام کارها به‌طور صحیح، مداوم و در همه سطوح و زوایای سازمان باشد تأکید دارند. در چارچوب توجه به مدیریت کیفیت جامع، مدل‌های تعالی سازمان به عنوان ابزاری برای استقرار سیستم‌ها و نظام‌های مختلف مدیریتی در سازمان‌ها و نیز ابزاری برای سنجش میزان موفقیت آنها در استقرار این نظام‌ها معرفی شده‌اند. به کارگیری این مدل‌ها در سازمان‌های مختلف، نشان‌دهنده رشد قابل توجهی است که در شاخص‌های عملکرد آنها اتفاق افتاده است. صرف‌نظر از اینکه سازمان در چه بخشی فعالیت می‌کند و اندازه آن در مقیاس‌های اقتصادی چقدر است، برای اینکه بتواند به موفقیت دست یابد، باید چارچوب مدیریتی مناسب را برای خود انتخاب کند. مدل تعالی سازمانی، ابزار عملیاتی قوی است که برای مقاصد مختلف سازمان‌ها به کار می‌رود. تعالی سازمانی، برداشت نظری و تئوریک نیست بلکه کسب و ارائه نتایج ملموس و قابل مشاهده‌ای است که مبتنی‌بر شواهد بوده، پایداری و دوام داشته باشد.
در پاسخ به نیاز سازمان‌ها برای عملکرد برتر، دانش مدیریت توسعه یافته و فنون و نظام‌های گوناگون مدیریتی عرضه شده است که در ارتقای بهره‌وری نیز نقش ارزنده و شایسته ایفا کرده است. در دهه‌های اخیر، سرعت و تنوع، توسعه علوم و فنون و نظام‌های مدیریت به حدی بوده که نوعی آشفتگی ذهنی و دشواری انتخاب در واحدهای کسب و کار ایجاد کرده است. مدل‌های تعالی کسب و کار، در پاسخ به این نیاز شکل گرفته‌اند که مجموعه فنون و نظام‌های مدیریتی را در قالبی یکپارچه و سازگار با عملکردهای مؤثر و کاربردی آسان در اختیار بنگاه‌ها قرار دهند.
دستیابی به تعالی، مستلزم تعهد مدیریت و پذیرش مفاهیم اساسی است. این مفاهیم از پیکره علمی- که به مدیریت کیفیت جامع معروف است- به دست می‌آید و عبارتند از: نتیجه‌گرایی، مشتری‌گرایی، رهبری و پایداری هدف، مدیریت بر مبنای فرایندها و واقعیت‌ها، توسعه و مشارکت کارکنان، یادگیری، نواوری و بهبود مستمر، توسعه مشارکت همکاران و پاسخگویی عمومی. یکی از روش‌هایی که مدل تعالی سازمانی را تعریف می‌کند بها دادن به خلاقیت کارکنان است. مدل‌های تعالی سازمانی به عنوان ابزاری فراگیر و با نگرش جامع به تمامی زوایای سازمان‌ها به کمک مدیران می‌آیند تا آنها را در شناخت دقیق‌تر سازمان یاری کنند. این مدل‌ها برای سنجش و مقایسه عملکرد سازمان‌ها نیز به کار می‌روند و سازمان را قادر می‌سازند تا میزان موفقیت‌های خود را در اجرای برنامه‌ها در مقاطع زمانی مختلف، ارزیابی کنند، نقاط قوت و ضعف خود را شناسایی کرده و پروژه‌هایی را تعریف کنند و به سمت تعالی، سوق دهند.

مدل‌های تعالی سازمانی

با توجه به اینکه همه مدل‌های تعالی عملکرد براساس عناصر و ارزش‌های مدیریت کیفیت جامع TQM شکل گرفته‌اند، بررسی‌ها نشان می‌دهد که این مدل‌ها در حال حرکت به یک سمت و سو بوده و همگی جهت‌گیری یکسانی را دنبال می‌کنند. به همین دلیل در این مقاله برای آشنایی بیشتر به اختصار به سه مدل از شناخته شده‌ترین مدل‌های تعالی عملکرد اشاره می‌شود:

1. مدل دمینگ: برترین جایزه بهبود کیفیت در ژاپن، جایزه دمینگ است. این جایزه در سال 1951، توسط انجمن مهندسان و دانشمندان ژاپن به پاس قدردانی از خدمات دکتر «ادوارد دمینگ» در کنترل کیفیت و تحت تأثیر نظرات و عقاید وی طرح‌ریزی و پیشنهاد شد. این جایزه از قدیمی‌ترین جوایز کیفیت و بهره‌وری در سطح جهان است که با توجه به تئوری‌های جدید مدیریت و شرایط نوین اقتصادی، به منظور بهبود وضعیت صادرات کشور ژاپن از طریق بهبود کیفیت محصولات، ترویج کنترل کیفیت جامع (TQM) در بین صنایع، شناخت راهبردهای موفقیت‌آمیز در امر کیفیت و ارتقای آگاهی درباره اهمیت و روش‌های مدیریت کیفیت شکل گرفت. هدف کیفیت از نظر دمینگ آن است که «باید تأمین‌کننده نیازهای مشتریان برای حال و آینده باشد».

2. مدل تعالی عملکرد بالدریج: در سال 1978 و به دنبال مطالعات انجام شده در وزارت بازرگانی امریکا درباره علل توفیق ژاپن در مقایسه با امریکا، جایزه ملی کیفیت امریکا تهیه و با توجه به نقش «مالکوم بالدریج» در تهیه آن، به نام جایزه ملی کیفیت «مالکوم بالدریج» نام‌گذاری شد. معیارهای مدل بالدریج بر مبنای یک سری ارزش‌های محوری و مفاهیم اساسی و در جهت تحقق آنها تنظیم شده است. این ارزش‌ها عبارتند از: رهبری آرمانگرا، مشتری‌گرایی، یادگیری فردی و سازمانی، ارزش‌گذاری به کارکنان و شرکا، سرعت عمل و انعطاف‌پذیری، تمرکز بر آینده، مدیریت نواوری، مدیریت برمبنای واقعیات، مسئولیت‌پذیری عمومی و شهروندی، تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش و نگرش سیستمی. در مدل تعالی عملکرد بالدریج، 7 حوزه بررسی می‌شود و هر حوزه به چند معیار تقسیم می‌شود. در هر معیار نیز زمینه‌های ویژه‌ای مورد توجه قرار می‌گیرد.

3. مدل تعالی عملکرد اروپایی: در سال 1988، چهارده شرکت بزرگ اروپایی در راستای ایجاد جایزه‌ای در سطح اروپا در مورد اصول و چارچوبی در زمینه دستیابی به تعالی سازمان به توافق رسیدند که به سرعت در سطح اروپا و دیگر کشورها مورد استقبال روزافزون قرار گرفت و در حال حاضر به رایج‌ترین مدل تبدیل شده است و شامل موارد زیر است: نتیجه‌گرایی، تمرکز بر مشتری، رهبری و اتفاق نظر، مدیریت براساس واقعیات و فرایندها، مشارکت و توسعه کارکنان، بهبود و نواوری و یادگیری مستمر، توسعه شراکت و مسئولیت‌های عمومی.
در این مدل، 9 حوزه مورد توجه است که پنج حوزه در رابطه با رویکردهایی است که ایجادکننده توانمندی‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز سازمان است. به همین علت «توانمندسازها» نام‌گذاری شده‌اند. چهار حوزه دیگر به بررسی نتایج حاصل از به‌کارگیری رویکردها پرداخته و به نام «نتایج» شناخته می‌شوند.
اهدافی که از استقرار مدل تعالی سازمانی EFQM دنبال می‌شود، در گرو مدیریت مناسب فرایندهای یاد شده است که در حوزه مدیریت تعالی سازمانی تعریف می‌شود.

نتیجه‌گیری

مدیریت، در سازمان دارای دو وجه است: یک وجه آن به «اهداف سازمان» بر می‌گردد و وجهی دیگر به «اهداف کارکنان» منجر می‌شود. وظایف برنامه‌ریزی، سازماندهی، هماهنگی و کنترل، از جمله وظایفی است که به‌طور مستقیم به «اهداف سازمان» منتهی می‌شوند و انگیزش و بسیج نیرو «افراد» را در رسیدن به اهدافشان کمک می‌کنند. بر این اساس، بهبود مدیریت یعنی توجه کردن به وظایف مدیر در جهت رسیدن به «اهداف سازمان».
به تعبیری دیگر، رشد، بالندگی و توسعه شاخص‌ها و پارامترهایی که برای تحقق توسعه مدیریت مورد نیاز است، هر کدام زمینه‌ساز تعالی سازمان و تحقق اهداف تعیین شده آن است. معرفی مدل تعالی عملکرد باید در صدر برنامه‌های توسعه مدیریت قرار گیرد و هر چه در برنامه‌ریزی برای توسعه اجزای سیستم (از جمله مدیریت) کوشا باشیم به همان میزان، دستیابی به تعالی سازمانی نیز محقق خواهد شد.

صنایع دستی و توسعه کارافرینی

صنایع دستی و توسعه کارافرینی

دانلود تحقیق کارافرینی

تحقیق کارافرینی در زمینه صنایع دستی استان بوشهر

پیشگفتار :

صنایع دستی به دلیل تبلور ذوق و اندیشه در تولید آن برخورداری از ارزش های والای فرهنگی و هنری در فرهنگ ملی کشور ویادگار ارزشمند نیاکان ماست با استفاده از منابع و امکانات موجود در گوشه و کنار این سرزمین پهناور و الهام مواهب خدادادی آن ساخته وپرداخته گردیده است وخود به منزله ی شناسنامه ی هویت قومی و ومیراثفرهنگی مردم مناطق مختلف کشور است از این توجه و اهمیت دادن به آن از ارزش والایی برخوردار است تا کنون در رابطه با صنایع بومی استان فعالیتهای زیادی انجام نگرفته است ولی از جمله ی تحقیقات ایجاد شده و کتاب فرهنگ ، بومی و سنتی نوشته ی سرکار خانم فاطمه فولادی در سال 2004 وتحقیقات جامع در زمینه ی کارهای دستی ووسایل قدیمی نوشته ی آقای دکتر عبدالعزیز بلادی نام برد همچنان جناب آقای الله کرم لیراوی که همواره به فرهنگ بومی وسنتی کشور عشق می ورزد چندین سال است که شبانه روز و در folklore وفرهنگ سنتی اثر خود را در این زمینه به جای گذاشته است .


چکیده :

هنرهای سنتی استان بوشهر به دلیل دور بودن ازمرکزوهمچنین مواد اولیه در منطقه محدود و شامل رشته های زیر است :
حصیر بافی _ عبا بافی _ منبت _ گلیم _ گبه _ قالی _ جاجیم و رشته های گلیم و گبه که از بازار خوبی بهره مند است فعال میباشد اما عبا بافی و حصیر بافی رو به فراموشی است وسفالگری به دلیل نبودن بودجه ی کافی در دسترس هنرمندان ودور بودن از مرکز کیفیت خوبی برخوردار است هنرهای سنتی در این منطقه انگشت شمار است اما بیشتر روستاهای شهرستان دشتستان _ دشتی _ گناوه _ کنگان _ و دیر به گبه بافی و گلیم بافی مشغول هستند .
در گبه بافی روستای شول شهرستان گناوه از اهمیت خاصی برخوردار است زیرا قدمت بیشتری در گبه بافی دارد گبه های شول به کشورهای حوزه خلیج فارس وحتی اروپا صادر میشود نقش های گبه های صادراتی توسط شرکت ها سفارش داده میشود ونقش هایی است که مورد پسند مردم وبازار اروپا است وریشه در گبه بافی محلی ندارد اما بعضی از بافندگان هستند که نقشهایی اصیل را نسل به نسل به خاطر سپرده اند و این گبه ها در خانه هایشان دیده میشود در قدیم پشمها و نخ های گبه رنگ نمی شد وبه رنگ طبیعی خود پشم می بافتند .وبه آن گبه خود رنگ میگفتند جاجیم بافی در استان بوشهر نسبت به گبه وقالی از بازار اقتصادی خوبی برخوردار نیست اما هنرمندان آن را برای خودشان میبافتند و همین طور اهالی برای جهیزیه فرزندانشان از هنرمندانی خریداری میکنند حصیر بافی در منطقه دستاوردهای هنرمندحصیر باف در اکثر خانه های بوشهر دیده میشود اما قیمت آن کم است وجواب نیاز هنرمندان را نمیدهد وهنرمندان به ناچار برای کسب وامرار معاش مجبورند به کارهای دیگری مشغول شوند .
عبا بافی به دلیل اینکه استاد کارها اندک است رو به انقراض است واکثر هنرمندان آن افراد مسن هستند و نیروی جوان مایل به فراگیری این صنعت نیست .
سفالگری : این رشته در این منطقه بیشتر صنعت است ونوآوری در آن مشاهده نمیشود واکثر همت کارگاهها ی سفالگری صرف ساختن قلیان میشود زیرا هنرمندان با این دستاوردها امرار معاش می کنند وجز این در آمد دیگری ندارند و غالبا به دلیل اینکه بودجه ندارند دست ساخته های آنان نیز تنوع خاصی ندارد در صورتی که همه ی آنها مشتاقند تا آن چه رادر ذهن دارند در کوره هایشان مشاهده کنند و خلاقیت خویش را در این دستاوردها به معرض نمایش بگذارند .

این تحقیق به روش کتابخانه ای و از طریق مراجعه به کتابخانه و مراجعه به کتابخانه و مراجعه به مرکز صنایع دستی میراث فرهنگی وبنیاد بوشهر شناسی صورت گرفته است .

متن کامل تحقیق کارافرینی در زمینه صنایع دستی استان بوشهر را از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

دانلود کتاب مدیریت منابع انسانی رفیع زاده

دانلود مدیریت منابع انسانی رفیع زاده

مدیریت منابع انسانی علاالدین رفیع زاده در بیش از 220 صفحه و 14 فصل به بررسی کلیه مباحث درس سه واحدی دیریت منابع انسانی می پردازد و از این نظر یک رفرنس کامل و عالی برای رشته های مدیریت و گرایش های وابسته می باشد.

مديريت منابع انساني

نام درس: مديريت منابع انساني؛
تعداد واحد درسي: 3 واحد؛
نام منبع درسي: مديريت منابع انساني؛
مؤلف: رضا رسولی
مدرس: علاالدین رفیع زاده

فصل اول
تعریف و اهمیت مديريت منابع انساني
رابطه بین نگرش سیستم باز و مديريت منابع انساني
وظايف و مسؤليتهاي مديريت منابع انساني
 عوامل محیطی موثر بر روی مدیریت منابع انسانی

فصل دوم:
برنامه ریزی منابع انساني

تعریف برنامه ریزی منابع انساني
دلایل اهمیت منابع انساني
عوامل محیطی موثر بر برنامه ریزی منابع انسانی
اهداف برنامه ریزی منابع انسانی
فرایند برنامه ریزی منابع انسانی
روشهای پیش بینی تقاضای منابع انسانی
روشهای پیش بینی عرضه منابع انسانی

فصل سوم:
تجزیه و تحلیل شغل

اهمیت و اهداف تجزیه و تحلیل شغل
عناصر تشکیل دهنده شغل
ویژگی های تحلیل گر شغل
روشها و فنون جمع آوری اطلاعات برای تجزیه و تحلیل شغل
نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل شغل

فصل چهارم:
فرایندهای کارمند یابی

تعریف کارمندیابی
فرایند کارمندیابی
جایگزین های کارمندیابی
منابع داخلی و خارجی کارمندیابی
بکارگیری موقعیت تخمینی درکارمندیابی
تطبیق برنامه 8 ماده ایی با ویژگی های پرسنل

فصل پنجم:
گزینش منابع انسانی

نسبت گزینش
فرایند گزینش
آزمون های گزینش
روایی آزمون
معتبر بودن آزمون
انواع آزمون
مصاحبه و انواع مصاحبه های استخدامی

فصل ششم:
آموزش و توسعه منابع انسانی

آموزش کارکنان را تعریف کنید
اهمیت و ضرورت و خواص آموزش و توسعه کارکنان را بدانید
مزایای آموزش شغلی را بشناسید
آموزش و یادگیری را توضیح دهید
نظریه های یادگیری را بدانید
مدل نظام آموزشی کارکنان را بدانید
فرآیندآموزش کارکنان را بدانید
نیازهای آموزشی سازمانی را تحلیل کنید.
مراحل برنامه ریزی آموزشی را بدانید
   
فصل هفتم:
مسیر پیشرفت شغلی

مسیر پیشرفت شغلی را تعریف کنید
مراحل مسیر پیشرفت شغلی را توضیح دهید
توسعه مسیر پیشرفت شغلی را بشناسید
مدیریت مسیر پیشرفت شغلی و دلایل اهمیت آن را بدانید
روند مدلهای مدیریت مسیر شغلی را بدانید
برنامه ریزی مسیر پیشرفت شغلی را بشناسید
لنگرگاه های مسیر شغلی را بشناسید
مسیر پیشرفت شغلی انعطاف پذیر را بدانید
   
فصل هشتم:
ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد، فرایند شناسایی، مشاهده، سنجش و بهبود عملکرد انسانی در سازمان ها است.
یک سلسله اقدامات رسمی است، برای بررسی عملکرد کارمند در فاصله زمانی معین و شامل تمامی رفتارهای فرد در ارتباط با کارکرد او در آن دوره زمانی است.
مراحل ارزیابی عملکرد
اهداف ارزیابی عملکرد
معیارهای ارزیابی عملکرد
روشهای ارزیابی عملکرد
تعیین مسئولین ارزیابی
زمان ارزیابی عملکرد
خطاهای مربوط ارزیابی عملکرد

فصل نهم:
جبران خدمات کارکنان

جذب نیروی انسانی متخصص و کارآمد به سازمان و نگهداری کارکنان با انگیزه کاری بیشتر
پرداخت عادلانه در برابر کار و خدمتی که کارکنان ارائه می دهند.
وسیله ایی برای تامین معاش و بالا بردن سطح زندگی کارکنان
تعدیل حقوق و مزایا در ارتباط با تغییرات بازار کار
نظریه عامل عرضه و تقاضا: بر اساس قوانین عرضه و تقاضا حقوق و دستمزد تعیین می گردد.
نظریه و عامل قدرت پرداخت: بر اساس توان پرداخت تعیین می شود.
نظریه و عامل بهره وری: حقوق کارکنان به نسبت افزایش کارایی و بازدهی آنان افزایش می یابد.
عامل قوانین و مقررات
نظریه و عامل هزینه زندگی
نظریه و عوامل فرهنگی و ارزشی
اتحادیه ها و تشکل های صنفی

فصل دهم:
توسعه مدیریت، مربیگری و منتورینگ

تحلیل رفتار
آموزش حساسیت
مشاوره گرفتن
تشکیل جلسات حل مسئله بین گروه ها
تشکیل جلسه عمومی
برنامه ریزی و تثبیت هدف
فعالیت و همکاری یا متخصص میانجی

فصل یازدهم:
توانمند سازی کارکنان

توانمندسازی ایجاد وضعیتی برای افراد است که آنها احساس نمایند بر سرنوشت خودشان کنترل دارند. می توانند به اهداف فردی و سازمانی دست یابند.
توانمندسازی به این معناست که افراد را به طور ساده تشویق کنیم تا نقش فعال تری در خود ایفا کنند و تا آنجا پیش روند که مسئولیت بهبود فعالیت های خویش را بر عهده گیرند.

فصل دوازدهم:
سازمان های یادگیرنده

سازمان یادگیرنده سازمانی است که عملکردهایش از طریق آگاه شدن و درک بهتر بهبود می یابد و اصلاح می شود.
سازمان های یادگیرنده را به تعبیری می توان سازمان های دانش آفرین نامید بدین معنا که در این سازمان ها خلق دانش و آگاهی های تازه، ابداعات و ابتکار یک وظیفه تخصصی نیست، بلکه نوعی رفتار همگانی است که همه اعضای سازمان بدان عمل می کنند.

فصل سیزدهم:
ایمنی و سلامت کارکنان

OSHA بر آن است که با ایجاد و تعریف استانداردهایی، مشکلات ایمنی و سلامت را درمان نماید. OSHA در سال 1986 کمیسیون استاندارد را تاسیس کرد.
طبق قانون سلامت و ایمنی مشاغل کارفرمایان باید 5 وظیفه را انجام دهند
تامین محیط ایمنی و سالم کار
تامین ابزار و ماشین های ایمن
ایجاد و حفظ گروه شایسته کاری
اجرای ایمنی و سلامت
آگاه سازی کارگران از خطرات شناخته شده ناشی از کار

فصل چهاردهم:
تنظیم روابط کار و مذاکرات جمعی

اهداف اتحادیه ها
ایمنی اتحادیه ها: از جانب اتحادیه ها 5 نوع امنیت به وجود می آید:
1- کارگاه بسته: این شرکت تنها اعضای اتحادیه را استخدام می کند.
2- کارگاه با اتحادیه: افرادی را که عضو نیستند استخدام می نماید به شرطی که پس از یک دوره معیین به اتحادیه بپیوندند.
3- کارگاه نماینده اتحادیه: کسانی که به اتحادیه تعلق ندارند باید هزینه های مربوط به اتحادیه را بپردازند.
4- کارگاه باز: کارکنان در عضویت اتحادیه آزادند
5- حفظ عضویت: کارکنان الزامی ندارند که به اتحادیه بپیوندند ولی اعضای اتحادیه که به استخدام شرکت درآمده اند باید عضویت خود در اتحادیه را حفظ کنند.

برای دانلود کتاب مدیریت منابع انسانی رفیع زاده به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : spowpowerplant.blogfa.com

دانلود کتاب رفتار سازمانی پیشرفته استیفن رابینز

دانلود کتاب رفتار سازمانی پیشرفته استیفن رابینز

رفتار سازماني پيشرفته

مولف كتاب : استيفن پي . رابينز
مترجمين : دكتر علي پارسائيان و دكتر سيد محمد اعرابي

Organization Behavior

عنوان فصل ها                                    صفحه
---------------------------------------------------

فصل 1 : پيش درآمدي بر رفتار سازماني....................... 3
فصل 2 : رفتار سازماني در سطح جهاني...................    8
فصل 3 : مباني رفتار فرد......................................... 12
فصل 4 : مفاهيم اصلي انگيزش................................. 19
فصل 5 : انگيزش از مفاهيم تا كاربرد........................... 25
فصل 6 : تصميم گيري فردي..................................... 32
فصل 7 : مباني رفتار گروه....................................... 37
فصل 8 : شناخت تيم............................................  41
فصل 9 : ارتباطات................................................  47
فصل 10 : رهبري..................................................51
فصل 11 : قدرت و سياست....................................  60
فصل 12 : تعارض و مذاكره...................................... 64
فصل 13 : ساختار سازماني.....................................68
فصل 14 : تكنولوژي و طرح ريزي شغل......................    75
فصل 15 : ارزيابي عملكرد و سيستم پاداش..................81
فصل 16 : فرهنگ سازماني...................................  87
فصل 17 : تغيير و بهبود سازماني.............................. 95

تعريف رفتار سازماني :
در مرحله عمل مطالعه افراد انساني را مطالعه رفتار سازماني مي نامند . رفتار سازماني عبارت است از مطالعه منظم (سيستماتيک) عمليات ، اقدامات ، کارها و نگرش هاي افرادي که سازمان را تشکيل
مي دهند . در رشته رفتار سازماني مطالعه منظم جايگزين قضاوت مشهودي مي شود ، يعني مدارک و شواهد علمي که در شرايط کنترل شده جمع آوري مي شود ، به شيوه اي معقول مورد سنجش و ارزيابي قرار مي گيرد و در رابطه با هر معلولي در پي علت بر مي آيد . در رابطه با عملکرد فرد نيز سه عامل نقش اساسي دارند : توليد (بهره وري) ، غيبت و جابجايي کارکنان . مديران به کيفيت و کميت توليد کارکنان توجه دارند ، حال آن که غيبت و جابجايي کارکنان بر بازده و توليد آنان اثر معکوس دارد . جابجايي کارکنان موجب افزايش هزينه ها مي شود و سازمان همواره با افرادي کم تجربه کار مي کند . مديران به سه علت به رضايت شغلي کارکنان توجه دارند :
 1- مي توان بين رضايت شغلي فرد و توليد يا بهره وري يک رابطه مستقيم مشاهده کرد .
2- رضايت شغلي فرد با ميزان غيبت و جابجايي او رابطه معکوس دارد .
 3- مديران در برابر کارکنان احساس مسئوليت انساني مي کنند واژه سازمان در آخرين بخش تعريف نشان مي دهد که رفتار سازماني ، رفتار فرد يا گروه را در رابطه با کار مورد توجه قرار مي دهد .

نقش رشته هاي علمي :
رفتار سازماني يک رشته کاربردي از علوم رفتاري است و بر پايه چندين رشته علوم رفتاري قرار دارد که عبارتند از : روان شناسي ، جامعه شناسي اجتماعي ، مردم شناسي و علوم سياسي ، روان شناسي در سطح خرد و بقيه در سطح کلان نقش ايفا مي کنند .
1- روان شناسي : علمي است که در پي سنجش ، توجيه ، برشمردن علت و گاه درصدد تغيير رفتار افراد انساني برمي آيد . در اين علم رفتار فردي مطالعه مي شود . پس اين علم در سطح خرد ، در مطالعه رفتار سازماني ايفاي نقش مي کند . روان شناسان به موضوعاتي چون پنداشت ، ادراک ، شخصيت ، يادگيري ، آموزش ، رهبري موثر ، نيازها و نيروهاي انگيزشي ، رضايت شغلي ، فرآيندهاي تصميم گيري ، ارزيابي عملکرد ، سنجش نوع نگرش افراد ، شيوه هاي گزينش کارکنان ، طرح ريزي شغل و تنش هاي کار مي پردازند.
2- جامعه شناسي : جامعه شناسان سيستم اجتماعي را که فرد در آن نقش هايي ايفا مي نمايد ، مورد توجه قرار مي دهند . جامعه شناسان از طريق مطالعه رفتار گروه در سازمان در ارائه رفتار سازماني نقش دارند و زمينه هاي مورد توجه آنان پويايي گروه ، طرح ريزي تيم ها ، فرهنگ سازماني ، ساختار و تئوري سازمان ، بوروکراسي (ديوانسالاري) ، ارتباطات ، مقاومت فرد ، قدرت و تضاد يا تعارض است .
3- روان شناسي اجتماعي : يکي از زيرمجموعه هاي روان شناسي است که در آن دو رشته
روان شناسي و جامعه شناسي ترکيب شده اند . در اين رشته به اعمال نفوذ افراد بر يکديگر توجه مي شود.  يکي از موارد مورد توجه اين رشته پديده تغيير است (يعني چگونه مي توان موانعي را که بر سر راه تغيير است ،از ميان برداشت ) . روان شناسان اجتماعي به سنجش نگرش هاي در حال تغيير ، الگوهاي ارتباطي ، راه هايي که فعاليت هاي گروه مي تواند نيازهاي فردي را تامين کند و فرآيند تصميم گيري گروه توجه دارند .
4- مردم شناسي : عبارت است از مطالعه درباره علومي که مي توان بدان وسيله درباره افراد انساني و فعاليت هاي آنان مطالبي آموخت . متخصصان مردم شناسي توانسته اند در درک فرهنگ سازماني ، محيط هاي سازماني و تفاوت بين فرهنگ هاي ملي ما را ياري کنند .
5- علوم سياسي : عبارت است از مطالعه رفتار فرد و گروه در يک محيط سياسي . دانشمندان اين رشته به تضاد يا تعارض ساختاري ، تخصيص قدرت و شيوه اي که افراد از قدرت براي تامين منافع خود استفاده مي کنند ، پرداخته اند .
توجه : واحد مورد تجزيه و تحليل روان شناسي ، فرد – جامعه شناسي ، گروه و سازمان – روان شناسي اجتماعي ، گروه – مردم شناسي ، گروه و سازمان – علوم سياسي ، سازمان است.
هدف هاي رفتار سازماني :
 توجيه ، پيش بيني و کنترل رفتار انساني است .
توجيه : هنگامي که مي خواهيم متوجه شويم که چرا فرد يا گروه کاري را انجام دادند ، در واقع به دنبال بيان يا توجيه هدف هستيم و مي خواهيم علت را بدانيم .
پيش بيني :  هدف از پيش بيني توجه به رويدادهاي آينده است . مديريت مي خواهد نتيجه يک اقدام خاص را حدس زده و در حقيقت مي خواهد برخي از واکنش هاي رفتاري را نسبت به پديده هاي تغيير پيش بيني کند و راه هايي را براي کمترين مقاومت بيابد و تصميم گيري کند .
بهبود کيفيت و بازدهي :

براي بهبود کيفيت و افزايش توليد يا بهره وري بايد برنامه هايي را مثل کنترل کيفيت کامل و بازسازي اجرا کرد تا به موجب آنان افراد و کارکنان تشويق شوند که در امور مشارکت فعال نمايند .

برای دانلود کتاب رفتار سازمانی پیشرفته استیفن رابینز به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

تهیه مدل کسب و کار برای سیستم MIS

تهیه مدل کسب و کار برای سیستم MIS

تحقیق مدیریت با عنوان تهیه مدل کسب و کار برای سیستم MIS تهیه شده توسط خانم مهشید قناعتگر کسبی که درادامه فهرست مطالب این پروژه مدیریتی را مشاهده می فرمایید:

مقدمه
مدل کسب و کار چیست؟
تعریف مدل کسب و کار
MIS تعریف
MIS   تلاش های اخیر در زمینه
MIS یک از منابع سازمان
سیستم های اطلاعات مدیریت
سیستم های اطلاعات مدیریت MIS
اصل  مدیریت سیستم های اطلاعاتی (MIS) چیست ؟
کاربرد  سیستم های اطلاعاتی منابع انسانی
MISیک مدل
سیستم های اطلاعات وظیفه ای
MIS چشم اندازی از
MIS حل مشکل و
MIS زیر سیستم های
مفاهيم نوين سيستم‌هاي اطلاعاتي مديريت پيشرفته
سیستم های اطلاعاتی مدیریت(MIS )
توضیحاتی دیگر در مورد سيستم هاي اطلاعات مديريت MIS
سير تاريخي
هدف سيستمهاي اطلاعاتي مديريت
اجزای MIS
زيرمجموعه هاي سيستم MIS
تاثیر تغییرات سيستم اطلاعات مدیریت
اجرای MIS کاربرپسند
بررسي‌ روشهاي‌ برنامه‌ريزي‌ راهبردي‌ سيستمهاي‌ اطلاعات‌ مديريت‌
روش‌ جديد برنامه‌ريزي‌ راهبردي‌سيستمهاي‌ اطلاعات‌ مديريت‌
مراحل‌
معيارها و ضوابط انتخاب‌ روش‌ برنامه‌ريزي‌
مدل‌ ارزيابي‌ روشها
شرح کامل ایده MIS
مديريت ارتباط با مشتري   
سيستم های اطلاعات مديريت شامل چه سيستم هايی است
علل نياز به MIS
نوآوری MIS
ساختار ، مشخصات و وظايف MIS
ارزش هاي بنيادي MIS
هدف بنيادي MIS
خدمات پيش بيني شده در آينده نزديك
MISوفرآیند کسب و کار
مزاياي پياده سازي MIS
سطوح امنيت در MIS
مدل کسب و کار MIS
نتیجه گیری
منابع


مقدمه

چيزي كه در دنياي تجارت امروز اهميت كمتري به آن داده مي‌شود، مدل كسب و كار و يا همان Business Model است.
  Business Model  مي ‌تواند نقش الگو و خط‌كش را در هر تجارتي بازي كند.
يك Business Model  خوب كه معمولا از يك پاراگراف هم بيشتر نمي‌شود، مدل كسب درآمد و چگونگي دستيابي به آن را مشخص مي‌كند.
بديهي است كه اگر در روز نخست تصوير درستي از Business Model  خود نداشته باشيم، خيلي سريع از مسير واقعي و اصلي خود دور شويم.
مدل هایِ کسب و کارِ شرکت‌ها یکی از عوامل اصلی در میزان موفقیت عملکرد آنها است. این مدل‌ها که در واقع چارچوبی برای کسب درآمد هستند، به سه پرسش کلیدی در مورد شرکت‌ها پاسخ می‌دهند: کدام فعالیت ها، چگونه و چه وقت باید انجام شوند؟
پاسخ صحیح به این پرسش ها منجر به عملکرد مناسب شرکت‌ها و ارائه مزایای مطلوب به مشتریان شده و در نهایت سود را برای شرکت به ارمغان می‌ آورد.
با توجه به تنوع مدل‌هایِ کسب و کار و ویژگی های هر یک، پاسخ های بی‌شماری برای سه پرسش مطرح شده محتمل است. بنابراین بیان تمام مدل ها در یک مجموعه غیرممکن است، اما یافتن عناصر اصلی تأثیرگذار بر یک مدل کسب و کار و تحت کنترل داشتن آنها، فرایند طراحی یک مدل کسب وکار مناسب را تسهیل می‌نماید


مدل کسب و کار چیست؟

یکی از مفاهیم پایه ای و بسیار مهم در هر کسب و کاری، به ویژه در کسب و کارهای مبتنی بروب و نرم افزاری مدل کسب و کار یا Business Model است. به زبان ساده، این مفهوم بیان می کند که چگونه می خواهید از کسب و کارتان پول در بیاورید.

شاید برخی بگویند “این که واضح است؟ ” اما همیشه اینگونه نیست وبه ویژه در کسب وکارهای اینترنتی و نرم افزاری راههای بسیاری برای در آوردن پول وجود دارد.
برای نمونه در صنعت نرم افزار های آزاد و باز متن (Open Source) در حدود بیست مدل کسب و کار ساده و مرکب وجود دارد. مدل کسب و کار شرکت کانونیکال (سازنده توزیع لینوکس اوبونتو) تا مدت ها مشخص نبود و هنوز هم کاملا مشخص نیست. این مساله آنچنان اهمیت دارد که سال گذشته انتشارات دانشکده بازرگانی هاروارد (Harvard Business School) -بزرگترین و معروف ترین دانشکده کسب و کار دنیا- کتابی به نام “مدل های کسب و کار باز” (Open Business Models) منتشر نمود.
بیان ها و تعاریف بسیاری برای این مفهوم وجود دارد. اما یکی را که در دانشنامه آزاد ویکی پدیا وجود دارد، می آوریم: " مدل کسب و کار ابزاری مفهومی است که شامل مجموعه بزرگی از عناصر و روابط بین آنهاست که منطق تجاری یک شرکت را بیان می کند. توصیف است از ارزشی که یک شرکت به یک یا چندین بخش از مشتریان ارایه می کند و توصیف معماری شرکت و شبکه ای از شرکای آن شرکت است برای خلق، بازاریابی و تحویل سرمایه این ارزش و ارتباط بصورتیکه جریان درآمدی سود زا و ثابت به وجود آورد. "
یک مدل کسب و کار ( که البته گاهی اوقات از آن به نقشه یا طرح کسب و کار یاد می شود) ابزاری است که سازمان و بنگاه تجاری به وسیله آن می تواند درآمد و سود به دست آورد.
مدل کسب و کار در واقع خلاصه ای از روشی است که شرکت قصد دارد به مشتریان خود خدمات ارائه دهد و شامل برنامه ریزی در دو مرحله استراتژی (اینکه سازمان قصد دارد چه کاری انجام دهد) و پیاده سازی (اینکه سازمان چگونه طرح و برنامه خود را انجام خواهد داد) است.
در واقع مدل کسب و کار تشریح می کند که یک بنگاه تجاری چگونه:
•    مشتری خود را انتخاب کند.
•    محصولات  و تفاوت های قابل ارائه را معرفی کند.
•    برای مشتری منافع ایجاد کند.
•    مشتری را پیدا و حفظ کند.
•    وارد بازار شود (راهبردهای تبلیغی و راهبردهای توزیع)
•    اهداف آینده را معرفی نماید.
•    منابع سازمان را هماهنگ سازد.
•    سود به دست آورد.
اگر از تعریف گذر کنیم، مدل کسب و کار دو کار اصلی انجام می دهد: ارزش می آفریند و سهم بدست آمده از آن ارزش را جمع آوری می کند.

تعریف مدل کسب و کار

تعریف مدل کسب و کار، غالباً با دشواری همراه است زیرا در زمینه‌های متفاوت کسب و کار، معانی متفاوتی از آن برداشت می‌شود. این نقیصه در تعریف مدل‌های نوین کسب و کار الکترونیک بیش از سایر حوزه‌ها احساس می‌شود. در این باره تحقیقات و فعالیت‌های آکادمیک و قابل اتکاء اندکی انجام شده است.
یک متد انجام کسب و کار است به نحوی که توسط آن شرکت بتواند خود را حفظ نموده و بقای خود را تضمین نماید، به عبارت دیگر تولید درآمد کند.

Business Model   مشخص   می‌ کند   که  یک  شرکت  چگونه  می‌تواند پول به دست بیاورد و به این منظور مشخص می‌کند، این شرکت در زنجیره ارزش در کجا قرار دارد. (مايكل راپا)
تعاریف متعددی از مدل‌های کسب و کار شده است. برخی از تعاریف، بیان کننده اهدافی هستند که یک مدل کسب و کار دنبال می‌کند. برخی دیگر بر اجزای اصلی مدل‌های کسب و کار و شاید به نوعی بر ارتباطات درونی این اجزاء، متمرکز شده‌اند.

سیستم اطلاعات مدیریت MIS

MIS تعریف
* سیستمی مبتنی بر کامپیوتر که اطلاعات را بر اساس خواسته های کاربران در اختیارشان قرار می دهد.
 - کاربران پیش زمینه به وجود آمدن یک سازماندهی رسمی هستند
 -آنچه را که در گذشته اتفاق افتاده است، توضیح دهد

MIS   تلاش های اخیر در زمینه


در زمینه تجارت فراگیر گشت MIS* در اواسط دهه 1960

* تنها پانچ کارت ها وماشین های کی داریور برای پردازش داده ها استفاده شد.

* اولین کامپیوترها مشابه همان روش به کار گرفته شد

* تنها افراد کمی در شرکت ها سواد کامپیوتر داشتند

* مدیران از پردازش وتوان کامپیوتر آگاه شدند

متن کامل تحقیق با عنوان تهیه مدل کسب و کار برای سیستم MIS را از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

پسورد : spowpowerplant.blogfa.com

متغیر مستقل و وابسته

متغیر مستقل و وابسته

متغیر بر اساس نقشی که در پژوهش به عهده دارد به دو دسته مستقل و وابسته تقسیم می شود...

آمار Statistics

واژه Statistics که به فارسی آن را آمار ترجمه کرده‌اند به دو معنی بکار می رود:

   - به معنی اعداد و ارقام واقعی یا تقریبی درباره اموری از قبیل تولد و مرگ، میزان تولید، میزان تصادفات رانندگی و غیره.

  - به معنی روشهایی که برای جمع‌آوری، تلخیص، تجزیه و تحلیل، تفسیر و بطور کلی مطالعه و بررسی مشاهدات بکار برده می شود.

  با بیان دیگری می توان گفت که آمار عبارت است از هنر و علم جمع آوری، تجزیه و تحلیل   داده ها، تفسیر و استخراج تعمیم های منطقی در مورد جامعه مادر پدیده های تحت بررسی بر اساس استنباط از   نمونه ها.

با توجه به تعاریف بالا می توان گفت یک فرآیند تحلیل آماری، شامل دو بخش عمده است. اولین قدم، نمایش دادن و خلاصه کردن داده ها می باشد تا توجه ما روی ویژگیهای مهم داده ها متمرکز شده و جزئیات غیرضروری کنار گذاشته شود. اما بخش دوم، برای استخراج نکات کلی و استنباط هایی در مورد پدیده تحت مطالعه به کار می‏رود. بخش اول شامل روشهای آمار توصیفی (و بخش دوم در برگیرنده روشهای موسوم به آمار استنباطیInferential statistics  است.

 

اولین قدم در پژوهش علمی، تعریف جامعه براساس ویژگی مورد علاقه و سپس انتخاب یک نمونه از این جامعه با استفاده از روشهای مناسب است.

  جامعه آماری Population

جامعه عبارت است از گروهی از افراد، اشیاء یا حوادث که حداقل دارای یک صفت یا ویژگی مشترک هستند.مجموعه افراد یا چیزهائی را که می‌خواهیم یک یا چند ویژگی درباره آنها را مطالعه کنیم یک جامعه آماری می‌نامیم. مثلاً دانشجویان دانشگاه آزاد اسلامی واحد اراک یا شهراراک

جامعه آماری ممکن است متناهی یا نامتناهی باشد. مثلاً جمعیت افرادی که در دو سال گذشته بدنیا آمده اند متناهی، ولی جمعیت افرادی که از فروردین امسال به بعد بدنیا می‌آیند نامتناهی است. هدف نهایی آمار استنباطی برآورد ویژگی های جامعه است.

 

 پارامتر:Parameter

یکی از ویژگیهای جامعه را تعیین می کند، (مثلاً میانگین جامعه) معمولاً پارامترها را با حروف یونانی و آماره ها را با حروف اول انگلیسی نشان می دهند. نسبت آماره به نمونه مثل نسبت پارامتر به جامعه است.

 

 نمونه  Sample

زیر مجموعه ای از جامعه را که طبق ضوابطی مقبول انتخاب می‌شود به نحوی که بهترین اطلاعات را در مورد جامعه مادر ارائه دهد و مطالعه آن به جای مطالعه تمام جامعه مقدور است نمونه‌ای از جامعه می‌نامند. در صورت صحت و دقت نمونه گیری و اتخاذ روشهای صحیح آماری می توان  نتیجه حاصل از مطالعه نمونه را به تمام جامعه تعمیم داد.

 

نمونه وابستهDependent Samples :

 هرگاه نمونه های تحقیق ( مثلاً 2 ویا 3 نمونه یا بیشتر) از یک جامعه باشند و ویژگیهای مشترکی (مثلاً واریانس مشابه) داشته باشند، این نمونه ها را وابسته گویند.

نمونه های مستقلIndependent Samples :

وقتی نمونه گیری ها در دو یا چند جامعۀ متفاوت و یا در یک جامعه اما در زمانهای گوناگون و با شرایط مختلف، انجام شده باشند این نمونه ها را مستقل می گویند.

 

متغیر  Variable

متغیرها از مهمترین مباحث در تحقیقات اجتماعی- انسانی می باشند. هدف شناخت علت یا عوامل پیدائی یا تغییر موضوع مورد تحقیق است و چون این عوامل تغییر پذیرند و قابل سنجش، آنان را متغییر           می خوانیم.

واژه متغیر به ویژگی هایی اطلاق می شود که بیش از یک ارزش به آنها اختصاص داده می شود و تغییرات را از فردی به فردی یا از شیئی به شیئی دیگر نشان می دهد.مانند قد، سن، وزن، بهره هوشی، پیشرفت و یا نگرش اعضای یک گروه. ویژگی های ذکر شده را از این رو متغییر می گویند که میزان آنها از فردی به فرد دیگر تغییر می کند.

 متغیر را می توان به دو طبقه کمّی و کیفی تقسیم کرد.

متغیرهای کمّی:  به متغیرهائی اطلاق می شوند که از نظر مقدار یا ارزش متفاوت هستند و به صورت عددی نشان داده می شوند. مانند سن، نمره های آزمونهای پیشرفت تحصیلی.

متغییر کیفی:  متغیرهائی که از نظر کیفی متفاوت هستند و نمی توانند مقدار عددی بگیرند  متغیر کیفی نامیده می شوند نظیر جنس، رنگ مو که می توان آنها را طبقه بندی کرده و  به صورت کلامی یا کد نمایش داد.

متغییر وابسته و مستقل

متغیر بر اساس نقشی که در پژوهش به عهده دارد به دو دسته مستقل و وابسته تقسیم می شود.

متغیر مستقل Independent variable، متغیر پیش فرض است و متغیر وابسته بر اساس تغییرات آن  اندازه گیری و تعیین   می شود. در تحقیق آزمایشی، متغیر مستقل توسط محقق دستکاری می شود تا تاثیرات آن بر تغییرات متغیر وابسته مشخص شود.

متغیر وابسته Dependent variable ، متغیری است که ارزش یا مقدار آن به متغیر مستقل بستگی دارد. متغیر وابسته در اختیار محقق نیست و محقق نمی تواند در آن دخل و تصرف یا دستکاری کند.

متغییر گسسته و متغییر پیوسته

متغیر گسسته Discrete variable ، متغیری است که فقط مجموعه ای از ارزشهای معین به آن اختصاص داده می شود بعنوان مثال تعداد دانشجویان یک کلاس یا تعداد اعضای یک خانواده. در متغیر گسسته، ارزشهای موجود بین دو مقدار یا دو ارزش، دارای معنی و مفهوم نیست.

متغیر پیوسته Continuose variable ، متغیری است که هر ارزش یا مقدار ( اعشاری،کسری ) را می توان به آن اختصاص داد و هر عددی که بین دو واحد آن انتخاب شود دارای معنی و مفهوم است.مانند سن، قد، وزن و نمره های پیشرفت تحصیلی.

متغیر کنترل Control variable : متغیری که به منظور حصول اطمینان از اینکه آیا روی روابط بین متغیرهای مستقل و وابسته تأثیر دارد یا خیر، کنترل ثابت نگهداشته می شود.

 "متغییرها و رابطه بین آنها را می توان از طریق اندازه گیری دقیق تر توصیف کرد".

آزمون پارامتری : آزمونهایی که برای مشاهدات پیوسته (متغیرهای فاصله ای) بکاربرده می شوند را آزمون های پارامتری می گویند ( چون توزیع متغیرهای پیوسته را می توان بوسیلۀ میانگین که از پارامترهای جامعۀ آماری است، سنجید، به این آزمون ها پارامتری گویند، توزیع متغیر مورد نظر باید به منحنی نرمال نزدیک باشد)

آزمون ناپارامتری: آزمونهایی که برای متغیرهای رتبه ای و اسمی بکاربرده می شوند را آزمونهای ناپارامتری می گویند (توزیع های رتبه ای و اسمی را می توان با میانگین که پارامتر جامعه است سنجید و توزیع این متغیرها الزاماً نباید بصورت نرمال فرض شود) .

سطوح اندازه گیری:

برای مقیاس اندازه گیری چهار سطح وجود دارد: اسمی، ترتیبی، فاصله ای و نسبی.

مقیاس اسمی Nominal Scale

ابتدائی ترین و ضعیفترین سطح اندازه گیری مقیاس اسمی است. در این سطح، اعداد یا نشانه ها برای طبقه بندی اشیاء یا مشاهدات به کار می روند. این اعداد یا نشانه ها یک مقیاس اسمی را نشان می دهند. به عنوان مثال، به وسیله نشان های 1و2 طبقه بندی یک جامعه به مردان و زنان امکان پذیر است. یعنی 1 نشان دهنده مردان و 2 مشخص کننده زنان است. همین جامعه را می توان براساس مذهب طبقه بندی کرد. عیسوی ممکن است با عدد6، یهودی با عدد7 و مسلمان با عدد 8 مشخص شود. در حالت اول، جامعه در دو طبقه و در حالت دوم به سه دسته، طبقه بندی شده است. به عنوان یک قاعده، وقتی که یک مجموعه از اشیاء را بتوان به طبقاتی تقسیم کرد که جامع (یعنی شامل تمام موارد) و مبنع باشند (یعنی هیج موردی در بیش از یک طبقه قرار نگیرد) و وقتی که هر طبقه با نشانه خاص مشخص شود، مقیاس اسمی اندازه گیری حاصل می شود. ترتیب تقدم و تأخر طبقه ها به لحاظ اینکه فقط نام را نشان می دهد، فاقد اهمیت است.

برای  این سطح اندازه گیرس از درصد، نما، "λ" (Lambda) ، "φ" (phi) استفاده می شود.

 مقیاس ترتیبی  Ordinal Scale

بسیاری از متغیرها نه تنها قابل طبقه بندی هستند، بلکه نوعی از رابطه را نیز نشان می دهند. رابطه معمولاً به صورت "بالاتر"، "بزرگتر" ، " کوچکتر" ، "مشکلتر" ، "آسانتر" ، و نظایر آن است.

آمارهایی که برای مقیاسهای ترتیبی استفاده می کنیم(علاوه بر آنچه که در مقیاس اسمی گفته شد) عبارتنداز:       

دامنه Renge، گاما (Gamma،  (Taua-b،  کندالKendall's)Tau-b) و ضریب همبستگی اسپیرمن (Spearman's Rho) .

 مقیاس فاصله‌ای Interval Scale

در مقیاس فاصله ای، فاصله ای بین هر یک از مشاهدات برابر است، یعنی علاوه بر آن که حد بزرگی یک شئی از شئیدیگر مشخص است، می توان تعداد واحدهایی را که بیشتر است نیز تعیین کرد. به عنوان مثال، اگر فرد A از فردB بلند تر باشد، می توان گفت که جند سانتیمتر بلندتر است. متغیرهایی که در این سطح اندازه گیری می شوند، عبارتنداز: سن، قد، درجه حرارت، زمان ، درآمد و نظایر آن.

لازم به توضیح است که متغیرهای فوق را می توان با مقیاس رتبه بندی نیز سنجید، اما در این حالت فاصله مشخص نیست. به عنوان نمونه ، ممکن است سن را به صورت "جوانتر" و "پیرتر" ، قد را به صورت "بلندتر" و "کوتاهتر" یا درآمد را به شکل "زیاد"، "متوسط" و " کم" اندازه گیری کرد. ولی چنانچه مثلاً سن را بر حسب سالهای زندگی نشان دهیم، در این حالت تفاوت سن افراد نیز مشخص می شود. یعنی بین فرد90 ساله و 89 ساله یک تفاوت و بین 89 ساله و 62 ساله 27 سال تفاوت وجود دارد.

تمام آمارهای توصیفی و استنباطی در مورد این سطح مورد استفاده قرار می گیرند.

 مقیاس نسبی Ratio

مقیاس نسبی عالیترین نوع مقیاس است و حدود فعالیت آن مشتمل بر کلیه عملیاتی است که   میتوان در مقیاسهای اسمی، ترتیبی و فاصله ای انجام داد.در مقیاس نسبی صفر مطلق وجود دارد.متغیرهایی که نقاط صفر در آنها قابل تشخیص است، می توانند در سطح نسبی مورد اندازه گیری قرار گیرند. متغیرهایی مانند وزن، طول، مساحت و از این قبیل را می توان در این سطح اندازه گیری کرد. مقیاسهای نسبی و فاصله ای مشابه هستند، با این تفاوت که در نسبی، بر مبنای صفر سنجیده می شوند. مثلاً وزن یا طول کمتر از صفر وجود ندارد. به این ترتیب امکان ضرب و تقسیم نیز وجود دارد. مثلاً فرد 20 ساله سنش دو برابر 10 ساله است.

بسیاری از مقیاسها فاصله ای هستند و نمی توانند بر حسب نسبت سنجیده شوند. مقیاسهای درجه فارنهایت و سانتیگراد در این مثالهای خوبی هستند، زیرا هردو مقیاس ، مقدارهای مثبت و منفی دارند.

با اعداد حاصل از این مقیاس می‌توان چهار عمل اصلی حساب را انجام داد. در SPSS، دو مقیاس فاصله ای و نسبی، با عنوان یک مقیاس Scale شناخته می شوند.

مجموعه لغات و اصطلاحات کاربردی رشته مدیریت

دانلود مجموعه لغات و اصطلاحات کاربردی رشته مدیریت

فایلی که برای دانلود تقدیم حضورتان میگردد شامل تعدادی از لغات و اصطلاحات کاربردی و پراستفاده در رشته مدیریت و گرایش های وابسته می باشد که برای درس زبان و ازمون کارشناسی ارشد مدیریت می تواند مفید واقع شود.

قبلا در وبلاگ جزوه مخصوص زبان ازمون کارشناسی ارشد برای دانلود قرار گرفته است.

برای دانلود مجموعه لغات و اصطلاحات کاربردی رشته مدیریت به لینک زیرمراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

دانلود جزوه مبانی سازمان و مدیریت

دانلود جزوه مبانی سازمان و مدیریت

در این پست یک جزوه 330 صفحه ای با موضوع مبانی سازمان و مدیریت برای دانلود تقدیم حضور شما میگردد که به بررسی کلیه مباحث تئوریک و عملی درس مبانی سازمان و مدیریت پرداخته است.

مبانی سازمان و مدیریت

تعریف سازمان:

گروهی متشکل از دو یا چند تن که در محیطی با ساختار منظم و از پیش تعیین شده برای نیل به ‌‍‎‏‍اهداف گروهی با یکدیگر همکاری می‌کنند.

انواع سازمان‎‎‎ها:
سازمان‎های انتفاعی و غیر انتفاعی


سازمان‎‎های تولیدی و خدماتی


سازمان‎‎های دولتی و خصوصی

تعریف مدیریت:

فرآیند برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت بر کار اعضای سازمان و کاربرد کلیه منابع قابل دسترسی برای رسیدن به هدف‌های تعیین شده سازمان.

تعاریف مدیران عملیاتی، میانی و عالی
مدیران عملیاتی(خط اول):
مدیران در این سطح مستقیما مسئول تولید کالا و خدمات هستند مانند سرپرستان.
مدیران میانی:
این مدیران به طور مستقیم به مدیران رده بالا گزارش می‌دهند و پل ارتباطی میان مدیران عالی و عملیاتی هستند.
مدیران عالی:
گروه کوچکی از مدیران را تشکیل می‌دهند. واین مدیران اهداف، خط‌ مشی‌ها و راهبردهای سازمان را تشکیل می‌دهند.

برای دانلود جزوه مبانی سازمان و مدیریت به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

تئوری های مدیریت

دانلود اسلاید سمینار اموزشی تئوری های مدیریت

سمينارتئوري هاي مديريت

سرفصل ها

مفاهيم سازمان و مديريت
سازمان
مديريت
سطوح مديريت
مهارت هاي مديريت
دامهاي مديريت
تغييرات مديريتي مهم در قرن 21
مكاتب مديريت
طبقه بندي ها
مكتب كلاسيك
مكتب نئو كلاسيك
مكتب كمي
مكتب سيستمي
مكتب اقتضايي

سازمان  Organization              
سازمان عبارت است از پديده اي اجتماعي كه به طور آگاهانه هماهنگ شده وداراي مرز نسبتا مشخصي است وبراي تحقق هدف يا اهدافي مشترك فعاليت مي نمايد.

OT  و OB
تئوري سازمان       ORGANIZATION THEORY
OTديدگاه كلان نسبت به سازمان دارد
رفتارسازماني ORGANIZATION BEHAVIOR        
 OBديدگاه خرد نسبت به مسائل سازمان، افراد وگروههاي مستقل ياكوچك دارد.

برای دانلود سمینار تئوری های مدیریت به صورت اسلایدهای پاورپوینت(54 اسلاید 2 مگابایت) به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.mechanicspa.mihanblog.com

مدیریت تعارض

دانلود سمینار اموزشی مدیریت تعارض

مدیریت تعارض

فهرست مطالب

دیباچه
جایگاه تعارض در مطالعات سازمانی
دیدگاههای تعارض
گونه های تعارض
مراحل تعارض
مزایا و معایب تعارض
مدیریت تعارض
سبکهای مدیریت تعارض
راهبردهای ایجاد تعارض سازنده در سازمان
فنون و راهبردهای مدیریت تعارض
روشهای حل تعارض

امروز صاحبنظران‌ مدیریت‌ براین‌ باورند که‌ نیروی‌ انسانی‌ به‌ عنوان‌ اصلیترین‌ دارایی‌ سازمانها و به‌ عنوان‌ مزیت‌رقابتی‌ مطرح‌ است‌ و وجود روابط سالم‌ مبتنی‌ بر همکاری‌ و همدلی‌ بین‌ این‌ منابع‌ ارزشمند از جمله‌ مهمترین‌ عوامل‌ اساسی‌برای‌ موفقیت‌ درهمه‌ سازمانها اعم‌ از صنعتی‌، اداری‌، خدماتی‌، آموزشی‌ و مانند آنهاست‌.

از طرف‌ دیگر با توجه‌ به‌ پیچیدگی‌ روزافزون‌ سازمانها و تفاوت‌ در اندیشه‌، نگرش‌ و باورهای‌ افراد، تعارض‌ به‌ عنوان‌جزء اجتناب‌ناپذیر زندگی‌ سازمانی‌ امروز مطرح‌ است‌. نکته‌ قابل‌ توجه‌ اینجاست‌ که‌ اجتناب‌ناپذیر بودن‌ تعارض‌دال  بر منفی‌ بودن‌آن‌ نیست‌ ، بلکه‌ چه‌ بسا اگر تعارض‌ خوب‌ مدیریت‌ شود، می تواند برای‌ سازمان‌ مفید نیز باشد. به‌ عبارت‌ دیگر تعارض‌ سکه‌ای‌ است‌ که‌دو وجه‌ مثبت‌ و منفی‌ دارد و شیوه‌ برخورد و یا رویارویی‌ با آن‌ است‌ که‌ اثر آن‌ را برای‌ سازمان‌ تعیین‌ می‌کند. از این‌رو، بی‌شک‌توانایی‌ مدیریت‌ و کنترل‌ پدیده‌ تعارض‌ در سازمانها از مهمترین‌ مهارتهای‌ مدیریت‌ است‌ که‌ مدیران‌ امروز نیازمند آن‌ هستند.

برای دانلود سمینار اموزشی مدیریت تعارض تهیه شده توسط اقای مهدی فقیهی به صورت اسلایدهای پاورپوینت به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

برنامه ريزی استراتژيک صنعتي با استفاده از روش Miltenburg

برنامه ريزی استراتژيک صنعتي با استفاده از روش Miltenburg


عناوین :

1 – مروری بر مفاهیم مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک
2 – سلسله مراتب تصمیمات استراتژیک در سازمان
3 – تعریف وظایف مختلف در یک کسب و کار
4 – معرفی وظیفه تولید و عملیات و تقسیم بندی آن
5 – معرفی استراتژی تولید صنعتی
6 – تقسیم پژوهشهای تولید صنعتی به دو حوزه  ” محتوا ”  و  ” فرآیند ”
7 – مرور کوتاهی بر ” محتوا ” ی استراتژی تولید صنعتی
8 – معرفی ” فرآیند ” های تدوین استراتژی تولید صنعتی
9- معرفی مدل Miltenburg و نحوه استفاده از آن
10-ارایه یک مورد کاربردی در ایران

مروری بربرنامه ريزی ومديريت استراتژيک

فرهنگ لغات وبستر، استراتژی را بعنوان علم برنامه ريزی وهدايت عمليات نظامی تعريف کرده است. (Hill & Jones , 1992 , 7 ).
" اما برخی افراد کلمات استراتژی ، برنامه ، خط مشی و هدف را بايکديگر اشتباه کرده وبه جای هم مورد استفاده قرار می دهند." (Pun, 2004,904 ).
اما برای جلوگيری از اين اشتباه بايد به تعاريف زير دقت کنيم:
"استراتژی يک برنامه يا بطور معادل يک راهنمايی يا جريانی از اقدامات به سوی آينده و مسيری برای رفتن از اينجا به آنجا می باشد." (Mintzberg,1994,108 ).
اين تعريف نشان می دهد که استراتژی کلمه ای عام تر از برنامه است وبه معنی هدف نمی باشد ، بلکه به معنی راهی برای رسيدن به هدف است.
برنامه ريزی بعنوان يکی از اصلی ترين وظايف مديران شالوده وسنگ بنای فرايند مديريت سازمانهاست . دراين ميان برنامه ريزی استراتژيک (راهبردی) با نگاهی همه جانبه و بلند مدت جايگاه ويژه ای دارد. مديريت استراتژيک را می توان به صورت زيرتعريف کرد:
"مديريت استراتژيک فرايندی است که از طريق آن سازمانها محيط داخلی وخارجی خود را تجزيه وتحليل نموده و از آن ياد می گيرند. راهنمايی های استراتژيک بوجود آورده ، استراتژيهايی پديد می آورند که برای دستيابی به  اهداف تعيين شده به آنها کمک می کند وآن استراتژيها را درتلاش برای رضايت پديد آورندگان کليدی سازمان که صاحبان منافع ناميده می شوند ، اجرا می کنند." (Harrison & ST.John, 1998,4 )
"مديريت استراتژيک فرآيند مديريت کردن يکجای اهداف ووسيله هايی است که به تعريف اينکه سازمان چيست (يا می خواهد باشد) ، کجا می خواهد برود، چه موقع می خواهد به آنجا برود وچگونه می خواهد اين کار را انجام دهد ، کمک می کند." (Finlay,2000,15 ).
"مديريت استراتژيک مجموعه ای از تصميمات و اعمال مديريتی است که عملکرد دراز مدت يک سازمان را مشخص می کند وشامل کاويدن محيط (داخلی وخارجی) ، تدوين استراتژی (برنامه ريزی بلندمدت يا استراتژيک)، اجرای استراتژی وارزيابی و کنترل می باشد.( Wheelen & Hunger,2003,3 )

متن کامل فایل ارائه شده در هشتمین کنفرانس بين المللی مدیریت استراتژیک توسط اقای محمد هادیزاده با عنوان : برنامه ريزی استراتژيک صنعتي با استفاده از روش Miltenburg را از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

دانلود کتاب طرح ریزی واحدهای صنعتی

دانلود کتاب طرح ریزی واحدهای صنعتی

طرحريزي واحدهاي صنعتي

فهرست

فصل اول: کليات

فصل دوم: مطالعه و طراحي فرآيند

فصل سوم: استقرار ماشين آلات

فصل چهارم: طراحي خط مونتاژ و انبار

فصل پنجم: طراحي استقرار بخش هاي توليدي

فصل ششم: حمل و نقل

فصل هفتم: تکنينکهاي طراحي استقرار

فصل هشتم: الگوريتم هاي کامپيوتري طراحي استقرار

فصل نهم: جايابي

تاريخچه
با به وجود آمدن انقلاب صنعتي و تخصصي کار کارگران، مطالعه و بررسي طرح استقرار واحدهاي توليدي براي صاحبان آن اقتصادي نمود.اولين دستاورد اين مطالعه، مکانيزه کردن وسائل و دستگاهها بود.
سپس حمل و نقل مواد بين مراحل ساخت مورد توجه خاص قرار گرفت.
بدين ترتيب صاحبان صنعت، متخصصين را برگزيدند تا مسائل طرحريزي واحدهايشان را مطالعه نمايند.

طرحريزي عبارت است از برنامه ريزي، طراحي، بهبود و پياده سازي سيستمهاي توليدي شامل طرح استقرار و سيستم حمل و نقل به نحوي که موثر ترين عملکرد براي واحد توليدي يا خدماتي فراهم شود.
طرح استقرار در طرحريزي کارخانه
طرح استقرار, آرايش منسجم و هماهنگي از مواد، ماشين آلات و نيروي کار است به نحوي که حداکثر کارآيي از تلفيق آنها بدست آيد.
به عبارت ديگر طراحي استقرار به معني آن است که مي خواهيم بدانيم ماشين آلات و تجهيزات توليدي، تجهيزات در ارتباط با توليد و امکانات خدمات پرسنلي را چه طور در کنار هم قرار دهيم تا کار آيي واحد توليدي بالاتر رود.

اهميت طراحي کارخانه

1- اولين شرط لازم براي داشتن يک توليد اقتصادي, دارابودن يک طرح مفيد براي جريان مواد است.
2- شرط لازم براي داشتن يک طرح خوب جريان مواد, وجود ترتيب مناسب فيزيکي از همه ماشين آلات و تجهيزات است.
3- شيوه صحيح حمل و نقل فوق را کامل کرده و منجر به عملکرد کارآمد و موثرتر فرآيندهاي مختلف مربوط به هم مي شود.
4- عملکرد کارآمد و موثرتر هزينه توليد را حداقل مي کند که در نتيجه حداکثر سود را بدنبال خواهد داشت.

متن کامل کتاب 270 صفحه ای طرحریزی واحدهای صنعتی را می توانید از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

دانلود جزوه مدیریت

دانلود جزوه مدیریت

جزوه مبانی مدیریت 140 صفحه ای که در این پست تقدیم حضور میگردد به بررسی مبانی و مفاهیم مدیریت ، سازمان ، سیستم و تئوری های مختلف مدیریت پرداخته ویک جزوه عالی برای مطالعه دروس اساسی مدیریت و نیز مطالعه برای کنکور کارشناسی ارشد مدیریت می باشد.

مديريت        Manangment

مديريت عبارتست از انجام عمليات براي حصول به هدف يا هدفهاي از پيش تعيين شده از طريق هدايت و تلفيق مساعي افراد
مديريت عبارتست از استفاده مناسب از منابع و امكانات موجود به منظور نيل به هدفهاي معين.

مديريت عبارتست از تأمين هدفهاي سازمان با حداكثر نتايج و حداقل مساعي از طريق استفاده از وسايل و تكنيكهاي مناسب ، برنامه ريزي ، سازماندهي ، هماهنگي ، رهبري ، كنترل در چارچوب محيط فرهنگي و خلق و خوي اجتماعي مؤسسه.
 مديريت عبارتست از نيل به هدفهاي سازمان يا صرف حداقل هزينه و زمان.
-مديريت علم و هنر استفاده از منابع سازمان و هماهنگ ساختن كار و تلاش كاركنان آن براي رسيدن به هدفهاي تعيين شده.
مديريت عبارتست از فرايندي براي حل مسائل مربوط به تأمين هدفهاي سازماني بنحو مطلوب از طريق استفاده مؤثر و كارآمد از منابع كمياب در محيط در حال تغيير
 ( كريتنر)
مدیریت عبارتست از تامین حداکثر نتایج با حداقل مساعی  به نحوی که حداکثر رفاه و رضایت خاطر را هم برای کارکنان و هم برای کارفرمایان فراهم کند و بهترین خدمات و یا مرغوبترین کالاها را به مشتریان و یا عامع مردم ارائه دهد

  Efficiency    کارآئی

هزینه رسیدن به هدف
کار را درست انجام دادن Doing things right  
رسیدن به اهداف با صرف بهینه منابع

Effectivness اثر بخشی 

میزان تحقق اهداف
کار درست انجام دادن  Doing righ things
توجه به عملکرد عالی،رضایت خاطر کارکنان


بهره وری=کارآئی +اثربخشی

مدیریت علم است یا هنر
علم:از طریق آموزش
هنر:از طریق کسب تجربه

سازمان :

سازمان عبارتست از دسته بندي و گروه بندي افراد در قالبهاي نظام يافته بگونه اي كه مساعي هماهنگ شده آنها در يك محيط متغيير بصورت وسيله اي براي نيل به هدفهاي سازماني در آيد.

سازمان عبارتست از فرآيندي نظام يافته از روابط متقابل افراد براي دست يافتن به هدفهاي معين 

برای دانلود جزوه مدیریت به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

دانلود کتاب اصول مدیریت اسلامی و الگوهای ان

دانلود کتاب اصول مدیریت اسلامی و الگوهای ان در بیش از 250 صفحه که یک منبع کامل برای درس اصول مدیریت اسلامی در دوره های کارشناسی و کارشناسی ارشد رشته های مدیریت وگرایش های مختلف ان به حساب می اید.

اصول مديريت اسلامي و الگوهاي آن
حجت‌الاسلام دكتر ولي‌الله نقي‌پورفر

تهيه كننده:
دكتر ميرزا حسن حسيني

اين بحثها، در بر گيرنده سه مقدمه، و پنج اصل از اصول مطرح شده به همراه الگوهاي آنها مي باشد كه تلاشي است در حد بضاعت ناچيز در استخراج اصول مديريت اسلامي و شناسايي الگوهاي آنها در سيره انبيا و اوليا.

مقدمه اول
1) نقش«زمان و مكان» در فهم و تحقق دين
2) نقش ديدگاه« ولايت فقيه» در فهم و تحقق دين

مقدمه دوم
1) مديريت از ديدگاه قرآن و معصوم (ع)
2) رابطه دين اسلام و علم

مقدمه سوم
1) مباني پزوهش در قرآن
2) منابع تحقيق در مديريت اسلامي
* پس از طي اين مقدملت به بررسي« اصول مديريت اسلامي و الگوهاي آن» مي رسيم:

ترتيب اصول
1) اصل عدم تقدم بر خدا و رسول
2) اصل آخرت گرايي
3) اصل وحدت و هماهنگي
4) اصل اعمال مديريت بر اساس اختيار نيروها
5) اصل اعمال مديريت بر اساس بصيرت نيروها
6) اصل تدبر و تدبير
7) اصل مشورت
8) اصل تحزب و سازماندهي
9) اصل هدايت و رهبري
10) اصل مسووليت متقابل
11) اصل ابوت و بنوت
12) اصل امر به معروف و نهي از منكر
13) اصل مراقبت و محاسبه
14) اصل بشارت و انذار
15) اصل اصل حضور و شهود
16) اصل اختيار و مسووليت
17) اصل اصل سلسله مراتب مديريت
18) اصل قسط و عدالت
19) اصل مدارا و تقيه
20) اصل قاطعيت در طرح و اجرا
21) اصل آموزش مستمر
22) ...

متن کامل کتاب اصول مدیریت اسلامی و الگوهای ان را از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

دانلود جزوه اموزشی اشنایی با وظایف مدیریت منابع انسانی

دانلود جزوه اموزشی اشنایی با وظایف مدیریت منابع انسانی

وظايف مديريت منابع انسانی

تجزيه و تحليل (کارشکافی)  و طراحي شغل
برنامه يزي نيروي انساني
كارمنديابي
انتخاب
جامعه پذيري (اجتماعي كردن)
آموزش
ارزيابي عملكرد كاركنان
پاداش
ارزشيابي مشاغل (مديريت حقوق و دستمزد)
انضباط

شغل:
مجموعه وظايف و فعاليت هايي كه يك انسان معمولي در مدت زمان معيني انجام مي دهد. علاوه بر وظايف و فعاليت ها، اختيارات و مسئوليت هاي شغل هم بايد معين باشد.
پست:
تعداد جايگاه هايي كه براي يك شغل در نظر گرفته مي شود.

متن کامل جزوه اموزشی اشنایی با وظایف مدیریت منابع انسانی را از لینک زیر دریافت کنید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

کارآفرینی

تعاریف انواع برنامه های آموزش کارآفرینی:

مقدمه:

گزارش اشتغال جهاني ILO در سال 99-1998 اشاره كرد كه برنامه‌هاي آموزش در كشورهاي
در حال توسعه اغلب با شكست مواجه گرديد بخاطر اصطلاحات (واژگان فني) استفاده شده و نگرش‌هاي بوروكراتيك پذيرفته شده (نوع رفتار با شركت كنندگان به عنوان زيردست) و از همه مهم‌تر، به علت اينكه آموزش به عنوان رويكردي يك جانبه (معلم محور) كه نياز به هيچ ورودي مكملي نيست در نظر گرفته مي‌شود . فقدان حمايت نهادي و اعتبار ، اغلب، مهارت‌هاي جديد به دست آمده از طريق آموزش را بي‌ثمر مي‌سازد. بنابراين بسيار مهم است كه آموزش جداي از ديگر ورودي‌هاي ضروري طراحي نشود . اگر آموزش با اعتباردر نرخ‌هاي پايين سود از طريق سيستم غير متمركز دريافت و پرداخت وام تكميل شود، گزارش نتيجه‌گيري مي‌كند كه " امكان تحقق اختلاف حقيقي درآمدها در بخش غيررسمي وجود دارد."
 " كارآموزي" آموزش در انتقال و توسعه‌ي مهارت‌ها مهم است و تأثير مستقيمي بر بهره‌وري به همين نحو بردرآمد دارد. كارآفرينان در بخش غيررسمي ارزش زيادي براي آموزش كارآموزي قائل هستند. چرا كه كارآموزان اغلب به عنوان كارگر ماهر در كارگاه‌هاي‌شان به كار ادامه مي‌دهند. ديگر كارآموزان كسب‌و‌كارهاي كوچك خودشان را راه‌اندازي مي‌كنند. در كشور كنيا، با وجود سيستم آموزشي رسمي نسبتاً پيشرفته، كارآموزان بيشتري در بخش غيررسمي به صورت ثبت نامي نسبت به فراگيران در بخش رسمي وجود دارد، در حا‌لي‌كه در مصر بيش از 80 درصد صنعت‌گران در بخش ساخت ، مهارت‌هاي‌شان را از طريق كارآموزي سنتي به دست مي‌آورند.
  در كنار كارآموزي غيررسمي، برنامه‌هاي دولتي و برنامه‌هاي آموزش NGO محور هم وجود دارند. اين برنامه‌ها كه معمولاً براي مالكان يا مالكان آينده‌ي كسب‌و‌كارهاي كوچك جهت‌گيري شده‌اند به شكل خدمات تمديد، آموزش حرفه‌اي يا برنامه‌هاي مديريت كسب‌و‌كار مي‌باشند. NGOها به طور خاص  پيشقدم در ابتكارات آموزشي در بخش غيررسمي بوده‌اند.
   اين گزارش بحث مي‌كند كه سياست آموزشي در صورتي كه نيازهاي آن دسته از افرادي كه فعلاً در توليد غيررسمي مستقر هستند و كساني كه نياز به بالا بردن مهارت‌هاي خاص از طريق مثلاً معرفي به فناوري‌هاي جديد و محصولات جديد دارند را برآورده كند سودمندتر خواهد بود.
 به علاوه، سيستم‌هاي كارآموزي موجود در بخش كسب‌و‌كار كوچك نياز به ارتقاء دارد. گرچه كارآموزي غيررسمي ممكن است موفقيتش را در انتقال مهارت‌ها از نسلي به نسل ديگر ثابت كرده باشد، گزارش ILO نقل مي‌كند كه: « اين كارآموزي از مسائل جدي در رنج است و محدوده‌ي كافي براي بهبود وجود دارد.» گزارش ILO در ادامه به شناسايي استراتژي‌هايي براي بهبود كيفيت آموزش تدارك ديده شده مي‌پردازد.
بعضي از متدولوژي‌هاي نظير (GTZ) CEFE و (ILO) KAB و (UNCTAD) EMPRETEC آمادگي براي ادغام عمليات موفق در موسسات آموزش فني ‌و‌حرفه‌اي را دارند زيرا آنها نمايندگي بسته‌هاي حمايت تكميلي را به عهده دارند.

* برنامه آموزش  کارآفرینی بر اساس مدل  :NFTE

(National Foundation for Teaching Entrepreneurship)
 تعریف: برنامه‌ آموزشی NFTE با استفاده از برنامه آموزشي عملي به جوانان آموزش می¬دهد .
اين برنامه آموزشي متناسب با سطوح و مقاطع مختلف تحصيلي طراحي شده و محتواي آن بر اساس گروه¬هاي سني مختلف تنظيم گرديده است. برنامه آموزشي NFTE را مي‌توان به صورت دوره كوتاه مدت در يك نيمسال تحصيلي، يك ترم يا يك دوره يك ساله كارآفريني آموزش داد.
 به علاوه مي‌توان اين برنامه را به عنوان بخشي از برنامه درسي مدارس و دانشگاه¬ها تدريس كرد.
در برنامه NFTE فراگيران مفاهيم كسب و كار را آموخته و مهارتهاي لازم نظير مذاكره
و قيمت‌گذاري را تمرين مي‌كنند و طي دوره NFTE سعي مي‌كنند تا يك طرح شغلي را براي كسب و كار فردي خود تهيه كنند. بسياري از معلمان، مربيان و دست‌اندركاران، سفرهاي علمي را به بازارهاي عمده‌فروشي تدارك مي‌بينند تا فراگيران بتوانند كالاهاي مورد نياز خود را خريداري
و سپس در نمايشگاه تجاري محل تحصيل خود به فروش برسانند.
ـ اهداف دوره
هدف از برگزاري دوره "راه‌اندازي و اداره كسب و كار كوچك" بر اساس اين مدل عبارت است از:
1ـ آشنايي فراگيران با ويژگي‌هاي كارآفرينان و مقايسه ويژگي‌هاي خود با آنها به منظور شناخت قابليتهاي فردي و اقدام جهت برطرف كردن نقاط ضعف.
2ـ آشنايي فراگيران با انواع كسب و كار و راهبردهاي توسعه آن، قوانين و مقررات كسب و كار و مهارتهاي لازم براي مديريت و اداره آن.
3ـ آموزش روشهاي تأمين سرمايه كسب و كار.
4ـ آشنايي فراگيران با اصول اوليه حسابداري و امور مالي كسب و كارها.
5ـ آموزش فنون و نكات كليدي بازاريابي، تبليغات، مذاكره و ارتباطات تجاري به فراگيران.
6ـ يادگيري نحوه تهيه يك طرح شغلي جامع و كامل به صورت عملي.
- استانداردهاي علمي كه اين مجموعه آموزشي بر اساس آنها تهيه شده است، عبارتند از:
ـ SCANS: كميسيون تحقق مهارت‌هاي ضروري وزارت كار
ـ NCTM: شوراي ملي آموزش رياضيات
ـ NCSS: شوراي ملي استانداردهاي برنامه درسي براي مطالعات اجتماعي
ـ سازمان ملي استانداردهاي برنامه درسي و ارزيابي
مهارت‌هاي قابل اكتساب از طريق اين مجموعه آموزشي

* برنامه آموزشی کب: Know About Business (KAB)

تعریف : برنامه‌ILO موسوم به KAB مخصوصاً براي مراكز آموزش حرفه‌اي طراحي‌شده و هم اكنون در چندين كشور، آفريقا، آمريكاي لاتين و آسياي مركزي آزمايش ميداني مي‌شود .
كمك‌كردن به سوي ايجاد يك فرهنگ بنگاه‌داري در يك كشور و يا جامعه توسط ترويج آگاهي و وقوف جوانان از موقعيت‌هاي‌شان و دغدغه‌هاي كارآفريني و خود استخدامي و نقش آنها
در شفاف سازي آينده‌ خودشان و اقتصاد كشورشان و توسعه‌ اجتماعي است.
بسته آموزشي KAB شامل يك سري از مواد آموزشي براي آموزش كارآفريني مي‌باشد. اين بسته توسعه‌ مهارت‌هاي كارآفريني و سپس آماده ساختن شركت كنندگان نه فقط به منظور تأسيس كسب ‌و‌كارشان به نحوي در آينده بلكه همچنين كاركردن به نحوه‌اي بهره‌ورانه در كسب ‌و‌كار‌هاي كوچك و متوسط مي‌باشد. به اين نحو، در يك سطح وسيع تر ، هدف كلي  KAB كمك به ايجاد يك فرهنگ كسب‌ و‌كار مي‌باشد.
سيستم آموزشي KAB
 سيستم آموزشي" كب "براي تامين مواد درسي ضروري معلمين و مربيان در يك دوره 120 ساعتي طراحي شده‌است. اين بسته آموزشي شامل يك كتابچه راهنماي مربي و هشت عنوان درسي‌است.. هر عنوان يك بخش اصلي از كارآفريني را معرفي مي‌نمايد و به چندين موضوع تقسيم مي‌شود. هر عنوان درسي كه به عنوان يك بسته‌ مستقل طرح‌ريزي شده‌است و پيش نياز عناوين ديگر نمي‌باشد . 

*اهداف ويژه‌ بسته آموزشي KAB عبارتند از :

- ايجاد آگاهي از بنگاه‌ها و خوداشتغالي به عنوان يك انتخاب شغل براي جوانان در دبيرستان و آموزش‌هاي فني‌وحرفه‌اي
- توسعه‌ي رويكردهاي مثبت (نگرش هاي مثبت) به بنگاه‌ها و خوداشتغالي
- تهيه‌ي محتواي علمي و تمريني از اوصاف خوشايند براي مسابقه در راه اندازي و اداره‌ي يك بنگاه موفق.
- تسهيل گذز از كارورزي دوره تحصيلي به مثابه يك نتيجه از درك بهتر از عملكردها و تسهيل عمليات مربوط به بنگاه‌ها
گروه هدف :
 بسته‌ آموزشي KAB معلمين و تعليم دهندگان موسسات آموزش شغلي و تكنيكي را هدف قرار داده‌است.همچنين KAB مي‌تواند براي تحصيلات متوسطه‌ي عمومي و تحصيلات تكنيكي عالي مورد‌بهره‌برداري قرار گيرد.  این بسته براي مربيان و آموزگاران مؤسسات آموزش فني‌و‌حرفه‌اي طراحي شده است . مواد آموزشي قابل تطبيق براي استفاده در هر دوي كشورهاي صنعتي و در حال توسعه و در موسسات آموزش عالي غير فني‌و‌حرفه‌اي مي‌باشد . پذيرفته شده است كه مربيان يا معلماني كه از مواد آموزشي استفاده مي‌كنند نوعاً از ديپلم يا تحصيلات عالي برخوردار بوده، مقداري مهارت فني داشته‌باشند اما تجربه‌ي كسب‌و‌كار قبلي چندان نياز نيست.
*برنامه های آموزش SIYB: توسط سازمان بین المللی کار ارائه شده و در بیش از 60 کشور در حال توسعه اجرا گردیده است.
برنامه مذکور یک برنامه آموزشی و مشاوره ای است که به منظور تربیت و پرورش کارآفرینان
در واحدهای کوچک ( اعم از صنعتی، خدماتی و تجاری) تنظیم شده است. این برنامه در برگیرنده بسته¬های متنوع آموزشی است. بسته های SYBوIYB  مهمترین بسته های این برنامه آموزشی
می باشد. این برنامه يك برنامه‌ آموزش مديريت با تمركز به شروع و بهبود كسب‌ و‌كار‌هاي كوچك
به عنوان يك استراتژي براي ايجاد اشتغال بيشتر و بهتر در كشورهاي در حال توسعه و اقتصادهاي
 در ‌حال‌گذار مي‌باشد.
 اهداف:
 اهداف توسعه‌ي بلند مدت SIYB اختصاص به رشد اقتصادي به طور عام و ايجاد شغل‌هاي بيشتر و بهتر در كسب ‌و‌كارهاي خرد و كوچك به طور خاص دارد .
اهداف  توسعه‌ي كوتاه مدت اختصاص به تقويت تدارك كنندگان  BDS ( خدمات توسعه‌
كسب‌ و‌كار ) جهت اجراي آموزش مديريت كسب ‌و‌كار كه شروع و بهبود كسب‌ و‌كار را براي كارآفرينان كسب‌ و‌كار خرد و كوچك ممكن مي‌سازد ، دارد كه در نتيجه ايجاد شغل هاي پايدار براي خود كارآفرينان و ديگران امكان پذير مي‌شود.
 برنامه IYB:
این برنامه به اصول و مفاهیم مدیریتی و روشهای اداره بنگاه به صاحبان و مدیران واحدهای کوچک تولیدی و خدماتی که درصدد رشد و توسعه بنگاه خویش هستند می¬پردازد.
IYB   به عنوان يك برنامه‌ آموزشي موسوم به «از كسب ‌و‌كارت مراقبت كن» كه به وسيله‌ فدراسيون كارفرمايان سوئد توسعه‌يافت در اوايل دهه‌ 70 شروع شد. در سال 1977 SIDA
(اقتدار توسعه بين‌المللي سوئد) پروژه‌اي را در چارچوب ILO كه برنامه ابتكار اصلي سوئد (OSI) را با نيازهاي كارآفرينان كسب‌و‌كارهاي كوچك در اقتصادهاي در حال توسعه مطابقت داد، تأمين مالي نمود.
برنامه  :SYB
  این برنامه، برنامه ای است آموزشی برای کسانی که ایده های برای راه اندازی کسب و کار عملی دارند.
SYB   در سال 1991 توسعه يافت. از آنجايي كه IYB تمركز بر كسب‌و‌كارهاي موجود داشت، SYB جهت برآورده‌ساختن نيازهاي كارآفرينان بالقوه كسب‌و‌كارهاي خرد و كوچك كه مي‌خواستند كسب وكاري را شروع‌كنند اما مهارت نداشتند، توسعه‌يافت.
*اجراي استراتژي:
 اين برنامه يك استراتژي نهادسازي را به همراه سازمان‌هاي موجود محلي و ملي تعقيب مي‌كند كارمندان پروژه SIYB مربياني از سازمان‌هاي شريك را كه به نوبه خود كارآفرينان كسب‌و‌كارهاي خرد و كوچك را آموزش مي‌دهند، تربيت مي‌كند. هزينه آموزش مربيان به وسيله‌ي SIYB پوشش داده‌مي‌شود، اما جبران هزينه آموزش كارآفرينان به عهده سازمان شريك (PO) مي‌باشد. اغلب اين مطلب باعث سردرگمي شركت‌كنندگان در تشخيص شهريه و يارانه تدارك ديده‌شده به وسيله‌ي سازمان مي‌گردد.
جهت اطمينان از پايداري، پروژه‌هاي SIYB در جستجوي ايجاد يك فرهنگ بازار مي‌باشند كه در آن سازمان‌هاي شريك (POs) هزينه‌ كامل براي تدارك آموزش را تقبل كرده و فرهنگي كه كارآفرينان تمايل به سرمايه‌گذاري اوليه و پرداخت خدمات تدارك ديده‌شده را داشته‌باشند.

اين استراتژي براي SIYB دسترسي به تعداد وسيعي از كارآفرينان را ممكن مي‌سازد. زماني كه كمك‌هاي مالي متوقف شود و پروژه‌هاي آزمايشي به پايان برسند، نهادهاي محلي و ملي به اجراي آموزش كارآفرينان ادامه مي‌دهند. مربيان ارشد ملي كه فارغ‌التحصيل شده‌باشند به سازمان‌هاي شريك (هميار) كمك مي‌كنند . موفقيت بلند مدت (LW) و حمايتي كه از كسب‌و‌كارها، مجامع و دولت دريافت نمود انگيزه‌اي براي توسعه‌ي چهارچوب برنامه‌اي براي استفاده در كشورهاي جهان گرديد.

*برنامه YBI (بين‌الملل كسب‌و‌كار جوانان)

YBI   واحدي از PWIBLF مي‌باشد كه به افراد جوان محروم كمك مي‌كند تا آرزوهايشان براي كارآفرين شدن را برآورده ‌نمايند.
YBI افراد در بخش صنفي، جامعه مدني و دولت كه مهارت‌ها، تخصص و امكانات خودشان را به خاطر افراد جوان در اختيار مي‌گذارند گرد هم جمع كرده تا دسترسي سرمايه، مشاوره كسب ‌و‌كار
 و حمايت به كارآفرينان جوانان در حين شروع و ابتداي توسعه كسب‌و‌كارشان فراهم‌گردد.
  YBIهيئت هماهنگ كننده يك شركت جهاني از سازمان‌هايي است كه برنامه‌ حمايتی اش به افراد جوان و كسي‌كه در اصول رايج و اقدامات عملي سهيم است، را اجرا مي‌كند.
  برنامه YBI طيف وسيعي از منافع از توانمند‌سازي اشتغال‌ افراد جوان گرفته تا ايجاد يك فرهنگ كارآفريني و پويايي در اقتصاد محلي را به همراه دارد.
  - به وسيله‌ بيست برنامه‌ي YBI در سراسر جهان ، بيش از 50000 نفر از جوانان مشغول كسب‌و‌كار شده‌اند
 - بيش از 60% اين افراد جوان هنوز به طور موفقيت‌آميز در سال سوم كسب‌و‌كارشان مي‌باشند.
*متدولوژي توسعه‌ مهارت‌ها براي خود اتكايي (SDSR ): این متدولوژی به عنوان بخشي از پروژ KYTEC در كنيا استفاده مي‌شود، همچنين به اندازه‌ كافي انعطاف‌پذير براي اينكه با موفقيت در شرايط خاص كشور پروژه تطبيق داده شود مي‌باشد. از آنجائي‌كه اين يك پروژه كمك محور است به طور مشخص هدفش نهادينه شدن در ساختارهاي محلي مي‌باشد. اين پروژه به وسيله‌ كارمندان محلي صورت گرفته و در وزارت‌خانه‌ي مربوطه قرار دارد. اين پروژه با خط مشي بيان شده‌ دولت كه مربوط به توسعه‌ روستايي مي‌باشد سازگار بوده و از ساختارها و كارمندان موجود در انجام نياز‌سنجي‌ها ، آموزش و غيره استفاده مي‌نمايد. اين پروژه در هر جاي ممكن با سازمان‌ها و كارمندان موجود كار مي‌كند.
اين كار در كاهش هزينه‌هاي ثابت تأثير داشته و همزمان باعث آشنايي عوامل اصلي و نهادها در سطح محلي و ملي با اين پروژه مي‌شود.

* رويكرد SERVOL:  كه در ترينيداد و توباگو مورد استفاده قرار مي‌گيرد در تعدادي از كشورها در سراسر منطقه و از نظر بين‌المللي در ايرلند و آفريقاي جنوبي جواب داده‌است. SERVOL در همياري با دولت ملي، يك NGO‌ي ملي در ايجاذ بيش از 40 مركز زندگي سالمندان كه افراد جوان را در حوزه‌هايي نظير جوشكاري، لوله‌كشي، كار با چوب، تهيه سورسات، پرستاران سالمندان و نگهداري كودك آموزش مي‌دهد مساعدت داشته است. SERVOL مسئوليت تجهيز اين مراكز را كه به وسيله‌ي جامعه ايجاد شد به عهده‌ داشت.

دانلود گزارش پروژه کارافرینی پرورش ماهی قزل الا

دانلود گزارش پروژه کارافرینی پرورش ماهی قزل الا

پروژه كارافريني

پرورش ماهي قزل آلا و اصول تغذيه و غذادهي در پرورش ماهي قزل آلا

فهرست
                                   
1-    مقدمه
2-    كليات
3-    پرورش ماهي قزل آلا
4-    روش هاي پرورش ماهي قزل آلا
5-    عوامل مؤثر در رشد ماهي قزل آلا
1-3- عوامل محيطي مؤثر در رشد ماهي قزل آلا
2-3- عوامل تغذيه اي مؤثر در رشد ماهي قزل‌آلا
3-3- عوامل داخلي مؤثر در رشد ماهي قزل آلا
5-روش تخمين تودة زندة ماهي در استخر
6-    تعيين شاخص رشد (ضريب رشد)
7-    ميزان رشد مناسب ماهي قزل آلا در هر مرحله از پرورش
8-    تعداد دفعات غذادهي و زمان غذادهي
9-    تعيين ضريب تبديل غذايي
10-    روش محاسبه مقدار غذاي مورد نياز ماهي در مراحل مختلف پرورش
11-    تجزيه غذا براي بچه ماهي ، پيش پرواري و پرواري قزل آلا
1-10- غذا آغازي
2-10- غذا رشد
3-10- غذا پرواري
12-    تناسب بين اندازه غذا و اندازه (سايز) ماهي
1-11-غذاي خشك
2-11- غذاي تر
3-11- غذاي مرطوب
13-    استفاده از غذاي تر و مرطوب در كنار غذاي كنسانتره
14-    نكات ضروري و قابل توجه در رابطه با غذادهي و تغذيه قزل آلا
منابع
 
مقدمه :
با توجه به جمعيت جهان كه بطور دائم در حال افزايش مي‌باشد و رشد آن در هيچ زماني متوقف نمي‌شود بدون شك صنايع غذايي فعلي جهان پاسخگوي نيازها نخواهد بود و انسان بايد به فكر منابع غذايي ويژه منابع پروتئيني جديد باشد.
يكي از راه هاي تأمين نياز روز افزون به پروتئين . توليد آبزيان ، از جمله آبزيان پروتئيني است براي مثال : در نواحي كه از شرايط محيطي و آب مناسب برخوردار است مي‌توان اقدام به پرورش ماهيان سردابي از جمله ماهي قزل آلا نمود . اين ماهي كه گوشت آن طعم بسيار مطلوبي دارد مي‌تواند به خوبي يكي از منابع پروتئين حيواني جمعيت كشور ما ( به خصوص در مناطق روستايي ) باشد .
با توجه به دوره به نسبت طولاني پرورش ماهي قزل الا كه در اكثرر مناطق كشور حدود 9 تا 10 ماه مي‌باشد بايد از طولاني بودن اين دوره بيشترين استفاده را برسانيم .براي ايجاد شرايط مناسب جهت رشد ماهي ببريم تا وزن آنها را به  ، بالاترين ، حدممكن ، برسانيم .

ماهي قزل آلا پرورشي براي رشد بيشتر و رسيدن به بالاترين . وزن در انتهاي دوره پرورش ، نياز به شرايط و زمينه هاي مساعد كننده معيني دارد اين نكته را از ياد نبريم كه با توجه به اينكه منابع ، آبي مناسب براي پرورش ماهي قزل آلا محدود مي‌باشد ، بايد از منابع موجود بيشترين استفاده را ببريم يعني در هر خردعه پرورش قزل آلا بيشتر از ميزان ممكن ماهي را توليد كنيم تا بتوانيم به ستود اقتصادي مناسب دست يابيم . و آب وارد شده به خردعه نيز بيشترين استفاده و بهره گيري به عمل آيد .

برای دانلود دانلود گزارش پروژه کارافرینی پرورش ماهی قزل الا به لینک زیر مراجعه فرمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.mechanicspa.mihanblog.com

شرایط محیط کار وچالش ها

شرایط محیط کار وچالش های ریز ودرشتی که هرکس به نحوی درگیر ان است داستانی است بیش از اندازه پیچیده شده! علی الخصوص درایران که هم پیدا کردن کار مناسب وهم نوع انجام کار چه از بابت تعهدی که کارمند وکارگر بایستی در قبال کاری که به انها محول میگرددبرای خود مثنوی بزرگی است وهم از بابت برخورد کارفرما وصاحب کار با فرایند کار که ما امیدوارانه از بابت برخورد منصفانه این طیف با زیردستانشان و نیز شائبه دزدیده شدن حق وحقوق کارگر وکارمند به هزارویک دلیل خود پیچ در پیچی هزارتو (لابیرنت : برای توضیحات بیشتر اینجا را ببینید)هست در میگذریم.

ماسوای این تقابل ناپایدار و درد اور کارگر وکارفرما یا در ایران کارمند و دولت(به عنوان متولی اصلی سیستم کارمندی درایران!، هرچند بارقه های کم سوئی از سیستم خصوصی قابل اطمینان کارمندی در ایران به وجود می اید ولی در اسیاب فرسایشی بوروکراسی ایرانی با سرعت زیاد به مرحله فرسودگی و اضمحلال میرسد!) خود فرایند کار ونوع کار مشکل پیچیده تر و دردناکتری است که مجال دیگری را بری بررسی نوع فرایندهای کاری درایران (از منظرهای متفاوتی از قبیل ایمنی ، امنیت شغلی ، امنیت روانی در محیط کار، طبقه بندی مشاغل درایران ، سطوح تخصصی انجام کار، بازی هزار فامیل در محیط های کاری ، فرایند استخدام و ...) میطلبد ومخصوصا از حوصله این بحث که برای مطرح کردن نکات جالب وامیدوارانه ای از جنس دیگر بود خارج است!

مطالعه مطلب جالبی از یادداشتهای اقای سروش روحبخش در سایت خواب بزرگ (+) که درادامه تقدیمتان میشود بارقه این بحث را پیش اورده که امید است دراینده بیشتر وبهتر به مطالب مطرح شده بپردازیم.

مطمئنا دوستان وشاغلین گرامی حرف های بسیاری در این زمینه دارند که مشتاقانه برای نشر دیدگاهها و مطالبشان از همینجا اعلام امادگی میکنیم.

مطلب 25 نکته شغلی که کسی بهم نگفت را در ادامه مطالعه فرمایید: (با سپاس از اقای روحبخش)

دهه اول کار کردن،احتمالن مزخرف‌ترین دوران زندگی هر کسی‌ست.

آدم مثل دونده‌ای کور به در و دیوار می‌خورد. نه می‌داند چه می‌خواهد و حتا اگر بداند، نمی‌داند چطور به آن برسد. من هم  تجربیات کار را به سخت‌ترین و پرهزینه‌ترین راه‌های ممکن کسب کردم. چهارده سال پیش هیچ‌کس نبود که اینها را بهم بگوید. شاید اگر بود هم به حرفهاش گوش نمی‌کردم. شاید هم زندگی‌م تغییر می‌کرد. اینجا می‌نویسمشان به این امید که شما ناچار نباشید از راه سخت یادشان بگیرید.

 

1  کاری را انجام بدهید که ازش لذت می‌برید.
اگر لذت می‌برید معنیش این است که خوب انجامش می‌دهید. وقتی خوب انجامش می‌دهید معنیش این است که آدم «اون کاره» هستید ( فحش نیست!) وقتی آدم اون‌کاره هستید یعنی همیشه برایتان موقعیت کاری خوب وجود دارد.
یک نجار درجه یک از یک پزشک درجه سه می‌تواند بیشتر درآمد داشته باشد.

 

2  تا زمانی که به کاری برسید که ازش لذت می‌برید همین که کاری بکنید که آزارتان ندهد کافی‌ست.
قرار است هشت ساعت در روزتان را به ازای درآمد بدهید. نات ئه بیگل دیل. همه دنیا دارند این کار را می‌کنند. بعضی جاهای دنیا کارگران بیست ساعت از شبانه‌روزشان را در عوض یک وعده غذای گرم و جای خواب غیر مسقف می‌فروشند. پس زیاد سخت نگیرید.
من در دوران خدمت تایپیست بودم. دو سال تمام روزی هشت ساعت کارم این بود که نامه ‌های اداری پر از غلط نگارشی را ( که سرهنگ جان می‌نوشت) تایپ کنم. بعد مدتی فهمیدم می‌توانم هشت ساعت مغزم را به حالت اسلیپ ببرم و بگذارم دستم کار کند. می‌توانم نیمه پر لیوان را ببینم: بعد آن هشت ساعت مغزم با کلی انرژی ذخیره شده آماده نوشتن بود و الان در تایپ ده انگشتی می‌توانم با تایپیست‌های حرفه‌ای مسابقه بدهم.

 

3 اگر شغلتان آزارتان می‌دهد آن را رها کنید.
همین الان رهایش کنید. کسی بخاطر رها کردن شغلش از گرسنگی نمرده. ولی روان آدم‌های زیادی بخاطر شغل بد به کل نابود‌ شده‌ است. آدمیزاد برای زندگی بیش از از اجاره خانه به روانش نیاز دارد.

 

4 اگر تازه‌کار هستید بند پیش شامل حالتان نمی‌شود!
اگر تازه وارد دنیای کار شده‌اید از سختی‌ها استقبال کنید. شرایط دشوار برای آدم تازه‌کار موقعیت بی‌نظیری‌ست که می‌تواند طی مدت کوتاه بسیار به تجربیات و توانایی‌های شما بیافزاید. شما می‌توانید در این دشواری‌ها قسمت هایی از وجودتان را کشف کنید که اصلن نمی‌دانستید آنجاست. بنابراین سوسول‌بازی را بگذارید کنار و به شیوه آن بزرگمرد بگویید: «خرده شیشه بپاش! شن بریز!»

 

5 اگر شرایطی که پیشنهاد می‌دهند زیادی سخاوتمندانه است کار را قبول نکنید!
چرا؟ چون پولتان را می‌خورند. به همین سادگی. بازار کار پر از کهنه‌گرگ‌هایی‌ست که دنبال جوانک‌های ساده‌دل و بلندپرواز می‌گردند. کلاهبرداری شاخ و دم ندارد. از من می‌شنوید حتا ریسک نکنید. اگر مبلغی که کارفرما می‌گوید سنخیتی با مهارت/تجربه/ شهرت شما ندارد از خودتان بپرسید: چرا من؟
جواب: چون شما تازه کارید و راحت می‌شود سرتان کلاه گذاشت. اگر به کمک‌های الهی اعتقاد دارید شروع کنید به کندن زیر خانه‌تان. احتمال این که آنجا چاه نفت پیدا کنید بیش از این است که پروردگار از طریق یک پیشنهاد زیادی سخاوتمندانه کاری وارد عمل شود.

 

6  پیشنهاد کارفرما نسبت مستقیمی با سر و وضع شما دارد.
اگر ساعتی که به مچ شماست 5 میلیون نمی‌ارزد بنابراین سر قرارداد 200 میلیونی نروید و وقتتان را تلف نکید.
ماجرا چیست؟ هر کس در موقعیت کارفرما قرار می‌گیرد برای خودش یاد می‌گیرد که ارزیابی سریعی از کارمند/کارگرش داشته باشد. اولین سوال ارزیابی شخصی این است: آيا طرف تجربه این کار را دارد و از پس آن بر می‌آید؟‌ در واقع :‌قیمت او در بازار کار چقدر است؟
شما اگر  نیروی کار گران‌قیمتی باشید ( در نگاه کارفرما) این ماجرا باید بازتابی در سر و وضعتان داشته باشد.این قاعده شامل حال مشاهیر نیست. فوقش با خودشان می‌گویند: پوفف. عباس کیارستمیه بعد کفشهاش رو از مولوی می‌خره. مرتیکه ویرد!

 

7 اگر حرفه‌ای هستید بعد همه صحبت‌های اولیه و سر آخر درباره حق‌الزحمه صحبت کنید. اگر تازه کار هستید و کم تجربه اول برادری‌تان را ثابت کنید بعد درباره پول صحبت کنید.
کارفرماها از آدم‌های کم تجربه‌ای که صاف می‌پرسند حقوق ما چقدره بدشان می‌آید. آنها می خواهند شما را ارزیابی کنند. وقتی این سوال را می‌پرسید در نگاهشان این معنی را می‌دهد:مرتیکه/زنیکه شیت! از خودت و اداره و کارت بیزارم و هیچ علاقه‌ای به هیچ کدومش ندارم. فقط پولش برام مهمهممکن است کارفرمایی بخواهد با طفره رفتن از بحث مالی سرتان کلاه بگذارد. اما اگر تازه‌کار هستید از این که سرتان کلاه برود زیاد هول نکنید. کسی نیست در جهان که اول کار سرش کلاه نرفته باشد. حداقل ش این است که تجربه می‌کنید و کارآموزی می‌کنید و یاد می‌گیرید.

 

8 اگر در جستجوی کار هستید و برای درآمد ضرب‌الاجل دارید هیچ‌وقت خرده‌کاری‌ها را بخاطر جستجوی یک «کار بزرگ» رها نکنید.
خرده‌کاری‌ها نوگل‌های زندگی‌اند. آنها بارها مرا از خطر مرگ نجات داده‌اند. کسی نمی‌گوید کار بزرگ بد است. اما اگر سریع پول می‌خواهید جای نشستن و دست رو دست گذاشتن ( حتا جای وقت گذاشتن و جستجوی هر روزه برای کار بزرگ) خرده کاری کنید و پولش را بزنید به زخم‌های زندگی.

 

9 مذاکره یاد بگیرید.
کار به ازای پول، ساده‌ترین و لخت‌ترین حالت رد و بدل کردن مهارت است. شما ممکن است با کارفرماهایی روبرو شوید که نتوانند انتظار مالی شما را کامل برآورده کنند.
اما اگر نیاز مالی شما قابل اغماض است درباره شرایط دیگری مذاکره کنید: هزینه رفت‌ و آمد؟ غذا؟ عنوان شغلی؟ بیمه؟ ساعت کار در ماه؟‌ ساعت شروع کار؟ سیال بودن ساعت کار؟ روزهای تعطیل یا مرخصی با حقوق؟‌
موارد زیادی هست که می‌توان سر آنها با یک کارفرما به یک نتیجه برد-برد رسید. فقط این مذاکرات را با فریب «بعدن می‌دم» اشتباه نگیرید. بعدن وجود ندارد. اگر این شرایط شروع کار شماست هیچ وعده‌ای را مبنی بر این که بعدن ساعت کار شما را عوض می‌کنند یا بعدن هزینه رفت و آمد شما را می‌دهند قبول نکنید. هر قراری باید از همان موقع قابل اجرا باشد.

 

10 مراقب باشید نگرانی از وضعیت آینده مالی تبدیل به وسواس فکری نشود.
ده سال پیش من نگران بودم که پول روزم را از کجا بیاورم. پنج سال پیش نگران بودم که مبادا سر ماه پول کم بیاورم. تازگی مچ خودم را وقتی گرفتم که درباره پس‌انداز سال نگران بودم.
راستش را بخواهید این نگرانی‌ها از شکلی به شکلی تبدیل می‌شود ولی از بین نمی‌رود. جالب است که آدمیزاد هر بار هم فراموش میکند که از شرایط بدترش جان به در برده.
خوب است که فکر آینده و بیمه و پس انداز باشید. اما مراقب باشید از ترس مرگ خودکشی نکنید. گند نزنید به روح و روان‌تان. می‌فرماد: » فردا که نیامده‌ست فریاد مکن»

 

11 بارتان را نبندید!
یک نسل پیش مردم کار می‌کردند که دور هم باشند. نسل ما دم گوش خود نهیب دائمی را می‌شنود که : «بارت رو ببند! بارت رو ببند!»
کام داون بابا..چه خبره. چرا آدم باید «بار»ش رو ببندد؟ آمده‌ایم یک چند سالی دور هم باشیم ،بگوییم و بخندیم و چار تا چیز یاد بگیریم و اگه بشود ذره‌ای دنیا رو جای باحال‌تری کنیم. بچه‌ها ؟ گور پدرشون. خودشان کار یاد بگیرند و پول در بیاورند. اصلن در تاریخ زمان‌های زیادی نبودهک ه ارثیه و پول مفت کمکی به وضع بشر کرده باشه. همه که سهراب سپهری نیستند. بنابراین به خودتان سخت نگیرید. پول کرایه خانه، غذای گرم به میزان لازم، کرایه تاکسی، چار تیکه لباس، دوتا کتاب و چند تا فیلم خوب با وجود همین وضع اقتصادی چرند حاضر هم اونقدرها نیست.
ممکنه کسی با غیر فیلم و کتاب لذت ببرد.  مثلن چی؟ ورزش؟ سفر؟ لازم نیست برود هتل پلازا …
من یک روز نشستم با خودم حساب کتاب کردم که چی در دنیا بیشتر بهم حال می‌دهد. تمرکزم را گذاشتم روی آن. نه این که از پول زیاد بدم بیاید. من عاشق اینم که بتوانم بروم هتل پلازا. ولی راستش مبنای زندگیم روی چیزهای دیگری‌ست. و از یک تاریخی به آن صدای مدام » بار ت رو ببند» گفتم شات آپ

 

12 عجول نباشید
پیدا کردن کاری که دوست داشته باشید ممکن است یک دهه طول بکشد. شاید بیشتر شاید کمتر. پس صبوری کنید. برای همه همین‌طوری‌ست

 

13 کتاب «دست به دهن/ بخور و نمیر» پل آستر را بخوانید
آستر در این خودزندگی‌نامه کوچک درباره درگیری‌هایش با کار و پول نوشته
( همچنین ابن مشغله نادر ابراهیمی و کار گل ایوان کلیما)

 

14 خواب بزرگ بخوانید

اینجا درباره پول نوشته‌ام  
اینجا درباره سالهای دربه‌دری
اینجا درباره نگرانی از بی‌پولی 
اینجا درباره این که اوضاع یک جور نمی‌ماند
اینجا درباره این که چه چیزهایی می‌تواند جایگزین پول شود
و اینجا درباره این که پولتان را چه طور خرج کنید

 

15 ماهر شوید
دکترا دارید؟ شرمنده‌ام دکترای شما به هیچ کار دنیا نمی‌آید. تحصیلات آکادمیک خیلی خوب و ناز است . سعی کنید یکی‌ش را داشته باشید. اما در زمینه کار زیاد روش حساب نکنید. برای کار پیدا کردن یا ماهر باشید یا پارتی داشته باشید. به هر حال مدرک نقش زیادی در این معادله ندارد.

 

16 ادای کار کردن را در نیاورید. کار کنید.
وارد اولین اداره دولتی که سر راهتان است بشوید. هشتاد درصد کسانی که پشت میز نشسته‌اند دارند ادای کار کردن در می‌آورند. به اصصلاح «ک…موش»چال می‌کنند. اغلبشان فکر می‌کنند خیلی هم زرنگ‌ند. ولی راستش دارند زندگی‌شان را نابود می‌کنند. آنها می‌توانستند درخت یا توپ فوتبال به دنیا بیایند بدون این که آب از آب تکان بخورد. اگر مسئولیت کاری را به عهده می‌گیرد پیش از این که بخواهید کارفرما را راضی کنید، خودتان را راضی کنید. به کارتان افتخار کنید.
انجمن موقرمزها (ر.ک ماجراهای شرلوک هولمز) شما را استخدام کرده تا از روی لازاروس رونویسی کنید و به ازاش پول بگیرید؟ گاد دمیت! این کار را خوش‌خط و خوانا انجام بدهید.
کسانی که ادای کار کردن را در می‌آورند هر روز دارند این پیام را به مغز خودشان مخابره می‌کنند : » وجود تو بی‌دلیل است! وجود تو بی‌دلیل است! »

 

17 حقوق ماه *3 را پس‌انداز کنید!
هر وقت بدهی‌هاتان صاف شد و خرج‌های اساسی‌ و لازم‌تان را انجام دادید، سعی کنید به اندازه سه برابر حقوق یک ماهتان پس‌انداز روز مبادا داشته باشید. خیلی کار سختی نیست. کافی‌ست یک پنجم حقوقتان را نادیده بگیرید هر ماه. بعد یک سال شما به اندازه سه برابر حقوقتان پس‌انداز دارید و برای همیشه از نگرانی » اگر فردا تعدیل نیرو شدم چی؟ » راحت می‌شوید. سه ماه زمان منصفانه‌ای برای کار پیدا کردن است.

 

18 گفتم مذاکره کنید. اما یاد بگیرید که چه چیزهایی غیرقابل مذاکره‌ است.
مثلن درباره خودم. من کشف کردم که زمان‌هایی برای رسیدن به «کودک دورن» م غیرقابل مذاکره است. با هیچ پول و اسباب‌بازی نمی‌توانم گولش بزنم و راضی‌ش کنم که بازی و تفریح نکند. بازی و تفریح او کتاب خواندن و فیلم دیدن و وبگردی و گیم و این چیزهاست. او برای این کارهاش زمان می‌خواهد. من اگر زمان‌های او را محدود کنم می‌توانم بیشتر کار کنم و بیشتر پول در بیاورم. اما به تجربه فهمیدم که این زمان‌ها را نباید مذاکره کنم. در واقع اصلن نمی‌توانم درباره‌شان مذاکره کنم. چون اگر این کودک بخواهد لج‌بازی کند و خلقش تنگ شود من و کار و کارفرما را با هم زمین می‌زند. پس باهاش سرشاخ نمی‌شوم. زمین به آسمان بیاید من حداقل دو روز خالی در هفته برای او کنار می‌گذارم.

 

19  باندبازی سد راه نیست
فلان زمینه کاری برای خودش «مافیایی» دارد که نمی‌گذارند کسی وارد شود.
این  جمله همان‌قدر که درست است ابلهانه هم هست.همیشه و در هر زمینه‌ای یک عده پانتئون نشین می‌شوند و آدم‌های معتمد خودشان را در نقاط حساس می‌گذارند. این سران مافیا لزومن از راه نامشروعی به قدرت نرسیده‌اند. اغلبشان به خاطر لیاقت و گذراندن زمان/مسیری که شما ابتدای آن هستید اینجا هستند. اما این معنیش این نیست که شما راهی به «مافیا» ندارید. در خود سیسیل هم اگر یک کیسه با سرهای بریده ببرید پیش رئیس مافیا بعید است شما را در گروهش جا ندهد. بنابراین در کارتان «ماهر» بشوید. آدم ماهر نه نتها می‌تواند وارد هر مافیایی بشود بلکه مافیا سر گرفتنش رقابت می‌کنند.

 

20 هرگز (بیش از یک بار ) کارفرما را به ترک کردن کارتان تهدید نکنید!
چند حالت دارد. یا تهدید شما درست است و بیرون برایتان بازار کار بهتری وجود دارد، بنابراین ابلهانه ست که سر کارتان بمانید. تهدید لازم ندارد. استعفا بدهید.
اگر بیرون بازار کار بهتری وجود ندارد، صاحب کار شما هم این را می‌داند. بنابراین تهدید‌تان بی‌فایده است. شما ممکن است صرفن در این حالت چنین تهدیدی کنید:» ایجاد شرایط مذاکره تازه در حالتی که امکان واقعی ترک کار را دارید» و اگر مذاکره بی‌نتیجه بود کار را ترک کنید.
حالا اگر زیاد این تهدید را استفاده کنید ( علی‌رغم ناکارآمد یا ابلهانه بودن‌ش) چه می‌شود؟ کارفرما شما را نیروی لوس و عن دماغ‌ی خواهد دانست و باور کنید اصلن خوب نیست کافرما چنین دیدگاهی نسبت به آدم داشته باشد.
پ.ن: من یک بار در زندگی کاریم این تهدید را انجام دادم. چند سال پیش جایی کار می‌کردم. شرایط کاری مناسب نبود و وعده‌ها عملی نشده بود. من ضرب‌الاجلی برای کارفرما تعیین کردم و گفتم اگر تا آن تاریخ وعده‌ها عملی نشود می‌روم. زمان می‌گذشت و چون کار من تمام وقت بود و کار دیگری نداشتم کارفرما خیال می‌کرد بلوف زده‌ام. بعد آن تاریخ من رفتم.
شغل و درآمد دیگری نداشتم ( اینجا‌ست که درآمد ضربدر سه که قبلن گفتم به درد می‌خورد)‌ اما خارج شدم. چون اگر می‌ماندم اعتبار حرفهام را برای همیشه از دست می‌دادم. در عین این که مجبور بودم در شرایط ناگوار کار کنم.
در حال حاضر این در سابقه کاری من مانده. من هیچ وقت از این تهدید استفاده نمی‌کنم. اما اگر روزی ناچار به استفاده شوم کارفرماهای بعدی من می‌دانند من آدمی هستم که بدون توجه به عوارض این تهدید آن را عملی می‌کنم.

 

21 چه تازه کار هستید چه کهنه‌کار: خوش‌قول باشید!
هیچ‌کارفرمایی به آدم بدقول یا آدم شهره به بدقولی اعتماد نمی‌کند. می‌توانید هر عیب و ایراد دیگری داشته باشید. بد دهن باشید، آب دهانتان آویزان باشد، بداخلاق باشید. اما سوتی وقت‌نشناسی را هیچ وقت ندهید. چنان وقت‌شناس باشید که شما را به عنوان آدم وسواس وقت‌شناسی بشناسند. باور کنید این بهترین تعریفی‌ست که در هر بازار کاری ممکن است از شما بشود.
اگر صاحب‌کار جلسه را ساعت 5 گذاشته و شما شک ندارید که زودتر از 6 و نیم جلسه را شروع نمی‌کند ، راس ساعت پنج آنجا باشید. با خودتان کتاب و انگری‌بردز ببرید و سرتان را گرم کنید. اما دیر نروید. اگر صاحب‌کاری همیشه اینقدر وقت‌نشناس است برای او کار نکنید. پول‌تان را به موقع نمی‌دهد.

 

22 نرخ‌ شکن نباشید!
ریک در کازابلانکا گفته بود که از نرخ‌شکن‌ها متنفر است. از هر نیروی کاری بپرسید همین را می‌گوید. وقتی توانایی‌تان را ارزان می‌فروشید چه اتفاقی می‌افتد؟ اول این که خودتان دو روز دیگر سابقه کارتان بیشتر می‌شود و وارد جمع حرفه‌ای ها می‌شوید و می‌فهمید که نرخ‌شکنی چه آسیبی به آینده کاری شغل‌تان و شخص خودتان خواهد زد. بعد هم این که حتا خود کارفرماها هم به نرخ‌شکن‌ها اعتماد ندارند. از شما سواستفاده می‌کنند و دورتان می‌اندازند.
آنها هیچ‌وقت کارهای مهم را به شما نمی‌سپارند. چه طور می‌شود به کسی که هم‌صنفی‌های خودش خیانت می‌کند، اعتماد کرد؟

 

23 ساعت کار مشخص داشته باشید!
اگر شغلتان جوری‌ست که خانه‌تان شده دفتر کار، اگر پولش را دارید دفتر کار اجاره کنید، وگرنه حتمن برنامه روز/ساعت کار دقیقی داشته باشید و براساس آن عمل کنید. این فرمول 8ساعت کار/ 8ساعت خواب/ 8ساعت فراغت از آسمان نیامده. حاصل قرن‌ها تجربه بشری‌ست.
اگر وقتی در خانه هستید ساعت کار و استراحتتان قاطی شود فکر نکنید که برد کرده‌اید. شما بزودی نتایج این اشتباه را خواهید دید. کمترین‌ش این است که یک وجدان‌درد ملو بابت کارهای ناکرده در تمام اوقات شبانه‌روز گریبان‌تان را خواهد گرفت. شما کار را به خانه و محل امن و فراغت‌تان راه دادید. دوست دارد همانجا بماند.

 

24  صاحب‌کار  شوید!
تخصصی دارید که در دسته‌بندی‌های موجود بازار کار نیست؟ خودتان آن شغل را ایجاد کنید. هر نوع خدمات تخصصی در بازار بشر مشتری دارد. خوشبختانه ما در دوره‌ای به سر می‌بریم که آدم‌ها حتا برای این که کسی جایشان در صف بایستند حاضرند پول بدهند. بنابراین شاید شما جز همان درصد پایین اما مهم جامعه هستید که اساسن زمینه شغلی ایجاد می‌کنند. تخصصتان را جدی بگیرید. آدمهایی مشابه خودتان را از طریق اینترنت و جاهای دیگر دنیا پیدا کنید. ببینید آنها چه کار کرده‌اند. دفتر و دستک خودتان را بزنید. لازم نیست در زغفرانیه دفتر داشته باشید. خیلی ساده و ارزان کسب و کار اینترنتی راه بیاندازید. اگر لازم است با آدم‌هایی که مارکتینگ بلدند مشورت کنید. یا خودتان یاد بگیرید. هیچ کالایی بی مشتری نیست.

 

25 شما از تجربیاتتان بنویسید!…

كار افرينی

كار افرينی

چکیده :

کارآفرینی به عنوان پدیده ای نو ظهور ، به تازگی در محافل علمی  ایران مطرح  شده است . احیای تحقیقات و عملیات  کارآفرینی در دنیا به  دهه 1980 میلادی باز می گردد؛ که آن را " انقلاب کارآفرینانه " نام گذاری کرده اند . " جان تامپسون " معتقد است رفتار کارآفرینانه نیازی فراگیر و ضروری برای تمامی سازمان ها (دولتی ، خصوصی ، داوطلبانه و غیره ) با هر اندازه ( بزرگ ، متوسط و کوچک ) است ( تامپسون ، 1999، ص 281) .
این مقاله دیدگاهی از علم کارآفرینی، تحت عنوان " کارآفرینی اجتماعی"  را به عنوان یک فرایند که تغییر اجتماعی را تسریع می کند و نیاز های مهم اجتماعی را مورد خطاب قرار می دهد ، مطرح می کند . کارآفرینی اجتماعی به عنوان مقوله ای متفاوت از دیگر اشکال کارآفرینی ، به طور نسبی در ارتفای ارزش های اجتماعی و توسعه در مقابل کسب ارزش اقتصادی ارجحیت بیشتری را کسب می کند . در اين مقاله  ابتدا مروري بر مفاهيم كلي كارآفريني خواهيم داشت سپس سرمايه اجتماعي، مفاهيمي از كارآفريني اجتماعي و چار چوب هاي نظري اين مقوله جديد ، جايگاه آن نسبت به ساير مقوله هاي كارآفريني ،ويژگي هاي رفتاري كارآفرینان اجتماعي  و در نهايت مدلي براي كارآفريني اجتماعي مطرح مي شود .

مرور ادبیات و مقدمه :

مرور ادبیات این مقوله نشان می دهد که برای این موضوع هیچ چارچوب تئوریکی یکپارچه ای وجود ندارد . به ویژه ، مفهوم  سازی های اخیر با در نظر گرفتن ويژگي هاي واحد و يكسان از كارآفريني اجتماعي و زمينه اي كه در آن كار مي شود  شكست خورده است .سارمان هاي كارآفرين اجتماعي نيارمند هستند تا با فرهنگي بدست آمده در نوآور بودن ،. بيش فعال بودن و مديريت ريسك تطابق يابند ؛آن ها نيازمند هستند تا فنون تصميم بر مبناي برنامه ريزي پويا را براي بهبود مديريت در فعاليت هاي خويش توسعه دهند .كارآفرينان اجتماعي مي توانند در واقع رقابتي بودن خود را حفظ كنند در حالي كه هدف عالي اجتماعي خود را به اتمام برسانند .كارآفرينان اجتماعي همچون كارآفرينان تجاري بواسطه تركيبي از انگيزاننده ها، برانگيخته مي شوند .محرك هاي معمول شامل تمايل براي خود تكاملي، استقلال شغلي و فرصت هايي براي خلاقيت مي باشد .محرك هاي منحصر به فرد براي كارآفرينان اجتماعي شامل نوسازي فردي، جستجو براي حل مشكلات افراد  و تعهد به جامعه (  همچون  تعهد براي جامعه اي پايدار ) يا همبستگي در جامعه ( همچون مشاركت افراد در  مشكلات جامعه ) مي باشد .
1- Social Entrepreneurship
2- Social capital
3- Not- for- profit organizations (NFPs) or  Non-profit organizations(NPOs)
4- Voluntary section
5- Innovative business
در سالهای اخیر یک صعود ناگهانی از تمایل در کارآفرینی اجتماعی به وسیله چندین تعقیر اتفاق افتاده در محیط رقابتی که سازمانهای بدون سود با آن مواجه شده اند به وجود آمده است (NEPs) .
امروزه NFPs  در محیطی کاملا رقابتی قرار دارند که به وسیله نیازهای فزاینده در مجموع اهداف خویش ( اجتماع ) مشخص می شوند و عموما سرمایه گذاری (منابع تامین مالی ) محدودتری در محیط با رشد رقابت برای وام دهنده ها و امتیاز دهندگان وجود دارد . ابتکارات دولت نوآور دگرگون کرده است روابط بین دولت و NFPs را  و همچنین ایجاد کنندگان خدمات تجاری را به سمت بازارهایی که به طور سنتی به وسیله NFPs منحصرا خدمات ارائه می شد جلب و جذب کنند این مسئله آنهارا مجبور کرد که خودشان را برای موقعیت رقابتی در فعالیت خویش تطابق دهند برای تمرکز روز نتایج به وسیله سیاست دولت هدفگیری می شوند و به منظور پیگیری راههای نوآورند در ارائه ارزشهای برتر در جهت بازار هدف و تسخیر و کسب مزیتی رقابتی برای سازمانهای اجتماعی ( 2001 ) به آنها نیرو وارد کرد .
اما در حالی که ادبیات عمدتا در ده های محدود اخیر رشد کرده اند بحثی اساسی در زمینه مفهوم سازی کار آفرینی اجتماعی باقی می ماند کار آفرینی جتماعی به صورت پدیده ای باقی می ماند ولی مفهوم آن به خوبی تعریف نشده است .

اجماعی در حال پدیدار شده است . که ادراک کار آفرینی اجتماعی و کار آفرینان اجتماعی مهم است.این قضیه مورد اشاره قرار گرفته است که کار آفرینان اجتماعی رهبری متفاوت و نوآورانه در شرکتها و موسسات اجتماعی را مهیا می کنند. ( 1998 dees 1998 praphu )  آن همچنین پیشنهاد شده است که نتایج کارآفرینی اجتماعی در یک سازمان با کسب مزیتی رقابتی پایدار و پذیرش آن در جهت کسب ماموریت اجتماعی آن (اجتماعی اش) همراه است  ( weerawandena sull van most 2001).با نشان دادن این ربط ها می گوییم که کارآفرینی اجتماعی را می بایستی در درون محیط رقابتی تری که در آن فعالیت می کنند تصور کنیم .

متن کامل جزوه اموزشی کارافرینی را در 32 صفحه با فرمت ورد از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.