رویکردهای نوین به ارزیابی عملکرد سازمان ها

رویکردهای نوین به ارزیابی عملکرد سازمان ها

چکیده :

سازمان ها تا زمانی که برای بقاء تلاش می کنند و خود را نیازمند حضور در عرصه ملی و جهانی می دانند، باید اصل بهبود مستمر را سرلوحه فعالیت خود قرار دهند. این اصل حاصل نمی شود، مگراینکه زمینه دستیابی به آن با بهبود مدیریت عملکرد امکان پذیر شود. این بهبود را می توان با گرفتن بازخورد لازم از محیط درونی و پیرامونی، تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدیدهای سازمان، مسئولیت پذیری و جلب رضایت مشتری بوسیله ایجاد و بکارگیری سیستم ارزیابی عملکرد با الگوی متناسب، ایجاد کرد. سیستم ارزیابی عملکرد با الگوی متناسب به انعطاف پذیری برنامه ها و اهداف و ماموریت سازمان ها در محیط پویای امروز کمک قابل توجهی می نماید. از همین جهت شناسایی رویکردهای نوین ارزیابی و اندازه گیری عملکرد و به کارگیری الگوی مناسب با وضعیت موجود سازمان، امری لازم و ضروری می باشد. در این مقاله به تعریف ارزیابی عملکرد از سه بعد کارکنان، استفاده از منابع و امکانات، و در قالب سازمانی می پردازیم و پس از معرفی دیدگاه های مختلف در زمینه ارزیابی عملکرد و همچنین بیان فرایند کلی آن در سازمان ها، به معرفی مدل ها و الگوهای رایج ارزیابی عملکرد خواهیم پرداخت.

برای دانلود متن کامل مقاله با عنوان رویکردهای نوین به ارزیابی عملکرد سازمان ها به لینک زیر مراجعه فرمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

 

شش گام در فرآيند مديريت ريسك

شش گام در فرآيند مديريت ريسك

مديريت ريسك شناسايي؛ ارزيابي و كنترل ريسك‌هاي واقعي اموال؛ مسووليت و نيروي انساني است كه اين فرآيند شامل گام‌هاي زير است:

 

1) اولين گام تعريف اهدافي است كه شركت يا خانواده از فرآيند مديريت ريسك به دنبال آنها است. مهم‌ترين اهداف عبارتند از:
بقاي شركت به دنبال يك خسارت فاجعه‌آميز؛ درآمد باثبات؛ هزينه‌هاي كم در بلندمدت.
2) پس از تعيين اهداف مدير ريسك بايد ريسك‌هاي شركت يا خانواده را شناسايي كنند.
3) گام بعدي، ارزيابي خسارت بالقوه در طول دوره برنامه‌ريزي شده مرتبط با اين ريسك‌ها مي‌باشد. فرآيند ارزيابي به دليل نشان دادن ريسك‌هاي جدي‌تر و به تبع آن نشان دادن ريسك‌هايي كه نيازمند توجه فوري هستند، بسيار مهم است.
4) پس از شناسايي و ارزيابي ريسك‌ها؛ مدير ريسك بايد بهترين تركيب از ابزارهايي كه در مقابله با مشكلات ناشي از آنها كاربرد دارند را انتخاب نمايد. اين ابزارها عبارتند از:
اجتناب از ريسك؛ كاهش دادن احتمال وقوع خسارت يا در صورتي كه اتفاق افتاده، جلوگيري از توسعه دامنه آن؛ انتقال خسارت بالقوه به طرف ديگر (شركت‌هاي بيمه) نگهداري و تحمل اين خسارات توسط خود شركت.
5) پس از تعيين راه‌حل مناسب ريسك بايد تصميمات اتخاذ شده را اجرا نمايد.
6) نتايج تصميمات متخذه و اجرا شده در پنج گام اول بايد به منظور ارزيابي معقوليت آنها و تعيين اينكه آيا شرايط متغير راه‌حل‌هاي متفاوتي را ايجاب مي‌كند؛ نظارت شوند.
مساعدت‌هاي مديريت ريسك
مساعدت به يك شركت:
الف) مديريت ريسك مي‌تواند به بقاي شركت كمك كند.
ب) مديريت ريسك مي‌تواند با كاهش هزينه‌ها و افزايش درآمدها؛ سودآوري شركت را افزايش دهد.
ج) آرامش خاطري كه از مديريت ريسك حاصل مي‌شود؛ به سلامت ذهني و فيزيكي مديريت و مالكان كمك مي‌كند كه اين يك دارايي غيراقتصادي ارزشمند است.
د) مديريت ريسك مي‌تواند به ايفاي مسووليت اجتماعي شركت و تمايل براي يك تصوير عمومي خوب يا هر دو كمك كند.
مساعدت به خانواده و جامعه:
همانطور كه در بالا ذكر شد مديريت ريسك مي‌تواند به بقاي شركت كمك كند كه همين امر نيز مي‌تواند به بقاي خانواده و جامعه كمك نمايد. بنابراين مديريت ريسك مي‌تواند به افزايش سودآوري؛ ايجاد آرامش خاطر در خانواده و جامعه نيز كمك نمايد.
اهداف مديريت ريسك:
1) بقا: حفظ هزينه‌ها زير حد معين كه بالاتر از آن اين هزينه‌ها مي‌تواند ادامه بقاي شركت را مورد تهديد قرار دهند.
2) صرفه‌جويي: در صورتي كه اين هدف با ساير اهداف
(به عنوان مثال بقا) سازگار باشد، هزينه‌هاي كل مديريت ريسك را در پايين‌ترين سطح عملياتي حفظ مي‌كند.
3) سطح قابل قبولي از نگراني و اضطراب كه به آن آسودگي خاطر مي‌گويند.
4) ثبات درآمدها: محدود نمودن كاهش‌هاي پيش‌بيني نشده در عايدات يا جريانات نقدي ناشي از خسارت به يك سطح قابل قبول.
5) عدم توقف عمليات: تداوم فعاليت‌هاي كاري عادي با حداقل تاخير؛ به دنبال يك خسارت فعاليت‌هاي عادي شركت بايد در معرض حداقل توقف باشد.
6) رشد مداوم، تداوم رشد شركت؛ رشد مداوم ممكن است مستلزم تخصيص منابع قبل از وقوع هر خسارتي باشد.
7) مسووليت اجتماعي؛ محدود نمودن خسارات به كاركنان؛ عرضه‌كنندگان؛ مشتريان و اعضاي جامعه است.
وسعت وظايف مديران ريسك:
زمينه تخصصي اين وظايف عبارتند از: ريسك‌هاي اموال و مسووليت ايمني؛ تامين مالي؛ مذاكره در خصوص پوشش‌هاي بيمه؛ كنترل خسارت؛ بازنشستگي؛ مستمري‌هايي به غير از بازنشستگي. غالب‌ترين حوزه مسووليت مستقيم مديران ريسك در زمينه مذاكره در خصوص پوشش‌هاي بيمه اموال و مسووليت است.
عناوين و مشخصه‌هاي مدير ريسك:
اجراي برنامه مديريت ريسك معمولا به عالي‌ترين مقام مالي شركت واگذار مي‌شود. بخش مديريت ريسك پرسنل كمي دارد. ساختار مديريت ريسك علاوه بر مدير ريسك و منشي؛ يك مدير بيمه اموال و مسووليت و يك مدير كنترل خسارت و مدير مزاياي كاركنان را نيز شامل مي‌شود.
شناسايي ريسك:
شناسايي ريسك فرآيندي است كه توسط آن يك شركت به‌طور دائم و سيستماتيك ريسك‌هاي اموال؛ مسووليت و نيروي انساني را فورا يا قبل از اينكه به وقوع بپيوندند شناسايي مي‌كند. مدير ريسك براي شناسايي تمام خسارات بالقوه اول يك چك ليست از تمام خساراتي كه مي‌تواند براي هر موردي اتفاق بيفتد؛ نياز دارد. در واقع اين چك ليست نشان مي‌دهد كه براي مثال چه خطري در انتظار ساختمان يك شركت است. يك تقسيم‌بندي كلي در مورد خسارت عبارت است از:
1) خسارت اموال؛
2) خسارت مسووليت ناشي از صدمه زدن يا از بين بردن اموال ديگران يا جراحات شخصي به ديگران؛
3) خسارت نيروي انساني.
ريسك‌هاي نيروي انساني:
مدير ريسك به دلايل زير در مورد خسارات مالي بالقوه نيروي انساني نگران بوده و به آنها مي‌پردازد:
1) براي جذب و حفظ كاركنان.
2) براي ارتقاي روحيه و بهره‌وري كاركنان.
3) براي بهبود رفاه كاركنان.
4) ايجاد تصويري از شركت كه معرف مراقبت شركت از كاركنان مي‌باشد.
5) براي برخورداري از مزاياي مالياتي طرح‌هاي مزاياي كاركنان.
اما خساراتي كه در معرض نيروي انساني است، عبارتند از:
فوت؛ بيماري يا جراحت تصادفي و بيكاري.

منبع: كتاب مدير، تاليف تيمور آقايي 

رسانه پيام است

رسانه پيام است

مقدمه

مارشال مك لوهان به عنوان پيامبر رسانه ها شناخته مي شود ولي با گذشت نيم قرن از تفكرات اين انديشمند رسانه هاي؛ هنوز نيز برخي از انديشه هاي وي براي دست اندركاران اين رشته و اكثريت دانش پژوهان رشته هاي ديگر نامكشوف است و اكثرا به علت فهم نادرست از انديشه ها و نظريه هاي وي، ايشان را فهم نمي نمايند.
شناخت تأثير وسيله ابتدا توسط مك لوهان در دهه‌هاي 50 و 60 مطرح شد و ديگران آن را ادامه دادند، ولي كساني كه اين انديشه‌ها را با زبان فارسي ترجمه كردند؛ نتوانستند مطالب را به نحو احسن و واضح ارائه نمايند و اين باعث شد كه ديگران درباره تأثير وسيله پژوهش ننمايند و عده‌اي نيز برداشت نا صحيحي پيدا كنند كه در اين مقاله نظر مك لوهان درباره «وسيله همان پيام است» را توضيح مي‌دهيم و سپس به نقش تلويزيون- به عنوان يك وسيله و بدون درنظر گرفتن پيام- در تغيير افراد و جامعه خواهيم پرداخت. اميد است ديگران تأثير وسايل ارتباطي ديگر را مورد بررسي قرار دهند.

تعاريف و مفاهيم

هربرت مارشال مك لوهان كانادايي از وسايل ارتباط جمعي تصور گسترده‌اي ارائه مي‌دهد و شمول معنايي كه وي از رسانه ها دارد خيلي فراتر از ديگر دانشمندان حوزه ارتباطات است و تضاد بين او و ديگران از همين كلمه اول بحث شروع مي‌شود؛ يعني يك لفظ واحد «وسيله ارتباطي» با دو معناي ناهمسان. به اين صورت كه دانشمندان ارتباطات، وسايل ارتباطي را محدود به وسايل ارتباط جمعي (مثل روزنامه، راديو و تلويزيون) مي‌دانند ولي مك لوهان آن را گسترده‌تر از اين تصور مي‌كند. «وسيله ارتباطي از نظر مك‌لوهان چيست؟ او وسيله ارتباطي را عبارت از هر نوع توسعه و امتداد آدمي مي‌داند خواه اين وسيله كتاب، اتومبيل، زبان، چراغ سقف اتاق، تلويزيون و يا لباس تن باشد.» (رشيدپور 1352 ص 28) به طور مثال وي اتومبيل را امتداد پا مي‌داند كه بر اثر آن افراد تحرك بيشتري خواهند داشت و يا لباس را امتداد پوست بدن مي داند و راديو را امتداد گوش و كتاب را امتداد چشم. ولي با اين وسعت معنا بررسي وسيله ارتباطي مشكل و غيركاربردي خواهد شد بنابراين براي سهولت بررسي وسيله ارتباطي فقط به وسايلي پرداخته مي شود كه حامل پيام باشند يعني فقط كمي بيشتر از وسيله ارتباط جمعي.
وسيله ارتباطي از دو قسمت تشكيل يافته است؛ 1) خود وسيله و تأثيرات آن؛ 2) پيام و تأثير پيام. اكثر محققان و نظريه پردازان مخالف مك لوهان فقط به تأثير پيام توجه نموده‌اند و براي تأثير وسيله هيچ ارزشي قائل نشده‌اند، اما مك لوهان تأثير وسيله ارتباطي را بيشتر از پيام دانسته و مي‌گويد: «وسيله پيام است. اين وسيله است كه ما را تغيير مي‌دهد. اين وسيله است كه بر ما حكومت مي‌كند.» (رشيدپور 1352 ص 10) اين به آن معنا است كه وسيله ارتباطي بدون درنظر گرفتن پيام آن، بر جامعه و بر افكار يكايك مردم اثر خواهد داشت. وي مي گويد: «آنچه فراموش مي شده و شايد هنوز هم اقبال عمومي موسسات علمي را به درستي به خود جلب نكرده و تأثير وسيله ارتباطي عصر و دوره حاضر است كه صرف نظر از پيام و يا محتواي خود، هر يك به گونه‌اي در خصوصيات اجتماعي و مهم‌تر از آن رواني فرد فرد مردم اين قرن اثرات قابل ملاحظه‌اي برجاي گذاشته‌اند.» (رشيدپور 1352 ص 14)
رشيدپور  در اين رابطه مي‌گويد: «در حالي كه اكثر جامعه شناسان امروزي انسان را خالق وسايل ارتباطي و حاكم بر آنها مي‌دانند مك لوهان رابطه را يكسره معكوس و دگرگون به حساب مي‌آورد و آدمي را سخت تأثير بخش از وسايلي مي‌داند كه ارتباط او را با محيط ممكن مي‌سازد» (رشيدپور 1352 ص 19)
گفته شد از ديد مك لوهان كليه وسايل ارتباطي توسعه و امتداد پاره‌اي از قواي ذهني آدمي است بنابراين با توجه به اينكه هر وسيله كدام يك از حواس ما را بيشتر تحت تأثير قرار مي‌دهد، مي‌توانيم به نقش و تأثير آن وسيله ارتباطي پي ببريم. از ديد مك لوهان كتابت امتداد چشم، راديو امتداد گوش و تلويزيون امتداد چشم و گوش است. و اين استفاده از حواس هاي گوناگون تأثيرات گوناگوني نيز دارد. مك لوهان در اين باره مي‌گويد: هر گاه يكي از حواس به دليل استفاده بيشتر از يكي از وسايل ارتباطي توسعه پيدا مي‌كند، نحوه تفكر و رفتار ما عوض مي‌شود. در نتيجه جهان را با آنچه در اوست به گونه‌اي متفاوت درك مي كنيم. (رشيدپور 1352 ص 31)
به طور مثال: «دنياي كتاب، دنياي خطوط مستقيم و پشت سرهم، دنياي اعتقاد به فرضيه‌هاي ثابت و معلوم بود. تلويزيون دنياي ديگري در اختيار نسل امروزي قرار داد كه با خط‌هاي مستقيم و پشت سرهم (با فاصله ثابت) ارتباطي ندارد» (رشيدپور 1352 ص 17) يعني اينكه تلويزون انسان را از دوره منطق خطي به سوي منطق موزاييكي سوق داده است. براي بهتر روشن شدن موزاييكي بودن به گفته‌اي خود مك لوهان بسنده مي‌كنيم؛ وي مي‌گويد: منطق من موزائيكي است. سعي دارم تمام حوادث، رويدادها و پديده‌ها را كنار هم قرار بدهم. آنها را مثل قطعات موزائيك كنار يكديگر مي‌چينم و بعد قالب‌هاي كلي تغييرات را از ميان آنها بيرون مي‌كشيم. منطق من، منطق پيكاسو، انيشتين و تلويزيون است. (رشيدپور 1352 ص 8) و هيچگاه مك لوهان براي تغييرات، علتي واحد و مشخص قرار نداده كه با مثال آگهي تلويزيوني مطلب واضح‌تر خواهد شد؛ وي مي‌گويد: آگهي‌هاي تلويزيوني كه شمايلي و تمثيلي است فقط به يك بعد توجه ندارد. همه چيز را درهم مي‌كند و كنار هم قرار مي‌دهد. تلويزيون مي‌تواند تصور كلي مصرف‌كننده، تهيه ‌كننده و جريان توليد محصول را يكجا عرضه دارد و گيرنده پيام را به درگيري با خود وادارد. (رشيدپور 1352 ص 207) نتيجه اينكه دو وسيله ارتباطي (مثل كتاب و تلويزيون) دو نحوه انديشه و برداشت مختلف را براي اشخاص ايجاد مي‌كنند.
نتيجه آنكه عده اي اين تفكر « مك لوهان» را جزو تفكر  «جبر تكنولوژي» يا همان « جبرگرايي» مي دانند، يعني كساني كه تكنولوژي را عامل اصلي تغيير در جامعه مي‌داند. مك لوهان مي‌گويد: «جوامع بيشتر در اثر ماهيت وسايل ارتباطي شكل گرفته‌اند تا در نتيجه محتواي ارتباطات» (دادگران 1374ص 91)
مك لوهان به سه دوره تاريخي معتقد است. 1. عصر شفاهي؛ 2. عصر گوتنبرگ (عصر چاپ)؛ 3. عصر ماركني (عصر الكترونيك) كه وي عامل تغيير به عصر گوتنبرگ ( تفكر خطي و فرد گرايي )را دستگاه چاپ  و ورود به عصر همه جايي و منطق موزاييكي  را وسايل الكترونيكي مي‌داند؛ اما تفكر تاثير وسايل ارتباطي مختص به مك لوهان نيست حتي ديويد رايزمن نيز كه سه دوره تاريخي را برمي‌شمارد معتقد است وسايل ارتباطي عامل تغيير است كه سه دوره او عبارتند از: 1) سنت راهبر؛ 2) درون راهبر؛ 3) برون راهبر، و در ضمن متخصص امر توسعه «دانيل لرنر» نيز توسعه جوامع جهان سوم براي رسيدن به جوامع غربي را در استفاده از رسانه‌ها مي‌داند كه وي چهار دوره براي توسعه نام مي‌برد: 1) شهرنشيني؛ 2) سوادآموزي؛ 3) استفاده از رسانه‌ها؛ 4) جامعه نوين مشاركتي.
بنابراين مشاهده مي‌كنيم كه عده زيادي به نقش و اهميت خود وسايل ارتباطي پي برده‌اند ولي همچون « مك لوهان»  نخواسته‌اند آن را در لفظي جديد (وسيله پيام است) ارائه نمايند بلكه با همان الفاظ گذشته ايده‌هاي خود را بيان نموده‌اند.

متن کامل مقاله را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.

دانلود مقاله مدیریت

چگونه مفهوم در عمل پياده مي شود؟

چالش كهنه انسان، حركت از ذهنيت ها تا عينت ها مي باشد. انسان در پاسخ گويي استاندارد به اين چالشها عموما بدليل تفاوت هاي فرهنگي موفق عمل ننموده است با اين وجود تلاش شده است مفاهيم مدل جايزه ملي كيفيت بازخواني شده و نحوي اجرائي نمودن آنها بيان شود.

نتيجه محوري
مفهوم
سرآمدي، نتايجي را به دست مي آورد كه موجب خشنودي كليه طرف هاي ذينفع سازمان مي شود.
چگونه مفهوم در عمل پياده مي شود (How the Concept is put into Practice)
در محيطي كه در دنياي امروز سريعا تغير مي كند ، سازمانهاي سرآمد چابوك، انعطاف پذير و پاسخگو هستند ، زيرا نيازها و انتظارات طرف هاي ذينفع به سرعت در حال تغيير هستند . سازمانها سرآمد نيازها و انتظارات ذينفع ها را پيش بيني و اندازه گيري مي كنند ، نجربيات و برداشت هاي آنها را پايش كرده ، و عملكرد ديگر سازمانها را پايش و بازنگري مي كنند . اطلاعات ذينفعان فعلي و آتي هردو جمع آوري مي شوند . از اين اطلاعات براي تنظيم ، اجرا و بازنگري خط مشي ها، راهبرد ها، اهداف كلان، معيار ها و طرح ها در كوتاه مدت و دراز مدت استفاده مي شود. همچنين اطلاعات جمع آوري شده به سازمان كمك مي كند كه مجموعه اي متعادل از نتايج ذينفع ها را توسعه و به دست آورد .
مشتري گرايي (Customer Focus)
مفهوم
سرآمدي براي مشتري ارزش پايدار خلق مي كند .
چگونه مفهوم در عمل پياده مي شود (How the Concept is put into Practice)
سازمانهاي سرآمد مشتريان خود را مي شناسند و آنها را درك مي كنند . آنها مي دانند كه مشتري داور نهايي كيفيت محصول و خدمت است . آنها درك مي كنند كه افزايش مشتري وفادارو نگهداري سهم بازار از طريق تمركز بر نياز ها و انتظارات مشتريان بالفعل و بالقوه امكان پذير مي باشد . آنها به نياز ها و انتظارات فعلي مشتريان پاسخ مي گويند . در زماني كه مناسب است آنها براي بهبود پاسخ ها مشتري ها را بخش بندي مي كنند . آنها رقبا را به طور كامل پايش مي كنند و مزيت رقابتي آنها را درك مي كنند . آنها به طور موثر پيش بيني مي كنند كه نيازها و انتظارات آينده مشتريان چه خواهد بود، و براي رسيدن به آنها و در مواقعي براي فراتر از آنها اقدام مي كنند . تجربيات و برداشت هاي مشتريان را پايش مي كنند و در جايي كه چيزي درست كارنكند به طور موثر و سريع پاسخ مي دهند . آنها رابطه عالي با همه مشتريان را ساخته و برقرار نگه مي دارند .

رهبري و ثبات هدف
مفهوم
سرآمدي، رهبري دورانديش و آرماني و الهام بخش است كه با ثبات هدف همراه مي شود.
اين مفهوم چگونه عملي مي شود؟
سازمان هاي سرآمد، رهبراني دارند كه مسير روشني را براي آنها تعيين مي كنند و آن را به ديگران نيز انتقال مي دهند. با اجراي اين كار، آنها ديگران را با يكديگر متحد و رهبران ديگر را نيز ترغيب مي نمايند تا در كاركنان خود انگيزه به وجود آورند. اين قبيل رهبران، ارزش ها، اصول اخلاقي، فرهنگ و ساختاري براي اداره سازمان به وجود مي آورند كه براي طرف هاي ذينفع آن، هويت و جذابيت
ويژه اي دارند. رهبران كليه سطوح در اين سازمان ها همواره ديگران را به سوي سرآمدي هدايت
مي كنند و در رفتار و عملكرد خود، سرمشق ديگران هستند. رهبري آنها براي ديگران الگو است،
طرف هاي ذينفع خود را مي شناسند و با همكاري آنها براي بهبود مي كوشند. در دوران هاي آشفتگي، ثبات هدف را، كه در طرف هاي ذينفع اعتماد و تعهد به وجود مي آورد، حفظ مي كنند. در همين حال، از خودشان قابليت انطباق نشان مي دهند و مسير سازمان خود را با توجه به محيط متغير بيرون، مجدداً تنظيم مي كنند و كاركنان را نيز همراه خود پيش مي برند.

متن کامل مقاله چگونه مفهوم در عمل پياده مي شود؟ را از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

نمودارهای كنترل فرايند و زنجيره تحويل

نمودارهای كنترل فرايند و زنجيره تحويل

چكيده: تئوري زنجيره تحويل  به بررسي تحويل كالاها و خدمات به مشتريان در محدوده زماني مشخصي مي پردازد. بديهي است مطلوب آن است كه زمان تحويل كالا و خدمات به مشتريان به حداقل برسد. معمولاً وجود چندين سايت هاي توليد، تحويل و همچنين تنوع روش هاي گوناگون حمل و نقل كالا و خدمات به پيچيدگي اين مسئله مي افزايد. بعلاوه، زمان صرف شده در هر يك از مراحل فرايند تحويل متغيري تصادفي است. از آن رو پايش متغيرهاي زماني در يک فرايند تحويل از اهميت خاصي برخوردار است. در اين مقاله، با يک مطالعه کاربردي در شرکت TNT در ايالت دلاور آمريکا نشان داده می شود که چگونه مي توان زنجيره هاي تحويل در مديريت زنجيره تامين را در قالب فرايندهاي چندمتغيره مدل بندي نمود. همچنين به منظور پايش فرايند ، به استقرار نمودار بهينه اقتصادي – آماري نمودار کنترل چند متغيره T2 DWL   معرفی شده توسط فراز و پارسيان (2006) بر پايه مدل اقتصادي لورنزن و وانس (1986) پرداخته و سپس با استفاده از روش جستجو ژنتيک الگوريتم مقادير بهينه پارامترهاي نمودار کنترل تعيين گرديدند.

واژه‌هاي كليدي: زنجيره تحويل – كنترل آماري فرايند - نمودار كنترل T2 هتلينگ- روش نمونه‌گيري با اندازه نمونه و فواصل نمونه‌گيري متغير- طراحي اقتصادي و آماري – ژنتيك الگوريتم – زنجيره هاي ماركوف

1 -     مقدمه‌
امروزه عرصه رقابت‌هاي جهاني از يك سو و محور مشتري مداري از سوي ديگر سبب گرديده است كه سازمان ها ، شركت ها ، بنگاه‌هاي اقتصادي و توليدي علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلي ، خود را ملزم به مديريت و نظارت بر منابع و اركان مرتبط خارج از سازمان پندارند. علت اين امر در واقع دستيابي به مزيت يا مزاياي رقابتي با هدف كسب سهم بيشتري از بازار است. بر اين اساس فعاليتهايي نظير برنامه‌ريزي عرضه و تقاضا ، تهيه مواد ، توليد و برنامه‌‌ريزي محصول ، خدمت نگهداري كالا ، كنترل موجودي ، توزيع ، تحويل كالا و خدمت به مشتري كه قبلا همگي در سطح شركت انجام مي‌شده اينك به سطح زنجيره تامين انتقال پيدا كرده است . مديريت زنجيره تامين پديده‌اي است كه اين كار را به طريقي انجام مي‌دهد كه مشتريان بتوانند خدمت قابل اطمينان و سريع را با محصولات با كيفيت در حداقل هزينه و زمان دريافت كنند . همچنين بر اساس نگرش زنجيره ارزش پورتر كه در آن زنجيره تامين شامل تمام فعاليتهاي موردنياز براي ارائه يك محصول يا خدمت به مشتري نهايي است ، زنجيره تحويل به عنوان بخشي از جريان كالا و خدمات در زنجيره تامين در نظر گرفته ‌شده است. يك زنجيره تحويل به تشريح تمام فعاليت هاي مرتبط در تحويل كالاها و خدمات به مشتريان در زنجيره تامين مي پردازد. در واقع يك زنجيره تحويل بخش مرتبط با كليه فعاليت هاي حمل و نقل مرتبط براي ارسال محصولات به مشتريان در يك زنجيره تامين است?. يك فرآيند كسب و كار ساده تحويل پيتزا را تنها بايک زنجيره تحويل در نظر بگيريد. چنانچه مشخص است، هرگونه نقصي كه منجر به تاخير غيرمتعارف در تحويل پيتزا به مشتريان گردد، ولو آن كه پيتزا تهيه شده از كيفيت بالايي برخوردار باشد، سبب نارضايتي مشتريان مي گردد. اين مثال ساده اهميت زنجيره تحويل را در برند سازمان ها در بازارهاي رقابتي به منزله جلب و حفظ مشتريان به خوبي نمايان مي سازد.

سازمانها و شركتهاي پيشرو ، از لحاظ انعطــــــاف پذيري زنجيره هاي تحويل خود نيز پيشرو بوده و به طور موثر عمل كرده اند و دليل آن نيز مزاياي حاصله از دريافت به موقع كالا و خدمات توسط مشتريان است که از لحاظ افزايش رقابت پذيري و سهم بازار، افزايش فروش و كـــــاهش هزينه ها بسيار چشمگير است. سازمان ها و شركت ها همواره براي جلب رضايت مشتريان خود به تحويل به موقع كالاها و خدمات توجه خاصي نموده و همواره سعي مي نمايند تا با بكارگيري يك سيستم اطلاعات كارآمد، زمان هاي تحويل را بهينه نمايند. در اين راستا فوركر و همكاران  (1997)، كويي و همكاران  (2001)، ترنت  (2001)، فلين و فلين  (2005) و ماتيوس  (2006) به بررسي فعاليت هاي مديريت كيفيت بر عملكرد زنجيره تامين پرداختند. آنها نتيجه گيري كردند كه چگونه فعاليت هاي كيفي به اثربخشي بيشتر زنجيره تامين و رضايت مشتري منجر مي شود. راموس و همكاران  (2007) در مقاله خود به مزاياي بكارگيري نمودارهاي كنترل در زنجيره تامين شركت هاي با دو مطالعه موردي شركت هاي موتورولا آمريكا و رولزرويز آلمان پرداختند. اخيراٌ سان و ماتسويي  (2008) به طراحي اقتصادي نمودار كنترل X شوهارت در يك زنجيره تامين پرداختند. اما تا کنون مطالعه اي در خصوص بکارگيري نمودارهاي کنترل در يک زنجيره تحويل صورت نگرفته است که در اين مقاله بدان پرداخته مي شود؟. در بخش بعدي به ضرورت پايش اقتصادي زنجيره هاي تحويل و اتخاذ رويکردي فرايندي در زنجيره تحويل مي پردازد. در اين بخش ، به برخي ملاحضات؟ اساسي در استقرار نمودارهاي کنترل در يک زنجيره تحويل نيز پرداخته مي شود. در بخش سوم با يک مطالعه موردي ،  زنجيره تحويل شركت TNT در شهر دلاور  آمريكا به صورت يک فرايند چند متغيره مدل مي گردد و با استقرار نمودار کنترل بهينه اقتصادي – آماري T2 هتلينگ با حدود هشدار دوگان پيشنهادي توسط فراز و پارسيان (2006) نشان داده مي شود كه چگونه سازمان ها مي توانند به صرفه جويي هاي قابل ملاحظه اي از بعد اقتصادي دست يابند. سرانجام نتيجه گيري و پيشنهادات بخش پاياني مقاله را شامل مي شود.

متن کامل مقاله را از اینجا دانلود کنید.

بهره وری

بهره وری

مدیریت بهره وری:

پيتردراكرمي گويد: مي‌توان ادعا كرد كه انفجار بهره‌وري، مهم‌ترين پيشامد اجتماعي يكصد سال گذشته، و موضوعي است كه در تاريخ همانند نداشته است.

مقدمه:

*برخی از نویسندگان تاریخ آغاز مطالعات مدیریتی را به  Woodre wilson نسبت می دهند. او علم اداره کردن را در سال 1887 مطرح کرد.
*از فحوای کلام اندیشمندانی ازقبیل ویلسن، گودنو، و دیگران بوضوح می توان استنباط کرد که اداره نه تنها علم است بلکه قلمرو اداره از سیاست جداست و هدف اصلی علم اداره همانا بهره وری است و از دیدگاه بسیاری اصل شماره یک علم اداره به حساب می آید.

ارائه دیدگاههای مختلف:

تیلوریسم یا مکتب مدیریت علمی(تیلور)
نئوکلاسیکها(التون مایو)
اقتضایی(فرد فیدلر)

مطالعات مکتبهای مختلف نشان می دهد که دیگر نمی توان به اصول جهانشمولی که تیلور مطرح کرده است تکیه کرد و از طرفی به مطالعات هاثورن تکیه داشت بلکه باید تابع شرایط بود اما نکته مشترک در همه این دیدگاهها که همانا هدف علم مدیریت است راههای کسب بهره وری است که با تحولات اندیشه های مدیریتی تغییری نیافته است.

تاریخچه بهره وری:

مکتب مرکانتلیسم
مکتب فیزیوکراتها
مکتب کلاسیکها

از قرن بیستم اقتصاددانان به این واژه مشخص رسیدند:
<  رابطه قابل سنجش بین تولید وعوامل آن>

بهره وری چیست:

تعریف لغوی: واژه بهره وري ترجمه اصطلاحي كلمه لاتين (PRODUCTIVITY) به معني باروري و سودمندي و استعداد توليدي مي باشد. اولين بار اين واژه در مقاله اي از كس ني (QUESNAY) در سال 1766 در حدود 240 سال پيش بكار برده شد و 70 سال بعد از آن در سال 1833 ميلادي فردي بنام ليتره (LITTRE) بهره وري را قدرت توليد تعريف كرد. بعبارتي بهره وري يعني:قدرت تولیدی، باروری و مولد بودن.

تعریف کاربردی:در اوائل قرن بيستم از اين كلمه تعريف مناسب تري ارائه شد :

بهره وری برابر است با نسبت خروجی به یکی از عوامل تولید.
در سال 1900 فردي بنام ارلي بهره وري را ارتباط بين بازده و وسايل بكار رفته براي توليد اين بازده عنوان كرد.
1950 سازمان همكاري اقتصادي اروپايي يا OEEC تعريف كاملتري از بهره وري به اين شرح ارايه داد:
بهره وري خارج قسمت بازده به يكي از عوامل توليد است. بدين ترتيب مي توان از بهره وري سرمايه، بهره وري سرمايه گذاري، بهره وري مواد خام، بسته به اين كه بازده در ارتباط با سرمايه، سرمايه گذاري يا مواد خام و غيره مورد بررسي قرار گيرد نام برد.
 ديوسيس 1955 : تغييراتي كه ميزان محصول بر اثر منابع بكار رفته ايجاد مي شود.
 فابريكنت 1962 : هميشه نسبت بين بازده و نهاده بهره وري است.
سومانت 1979 : نسبت بازده ملموس به نهاده هاي ملموس

آژانس بهره وري اروپا  EUROPEAN PRODUCTIVITY AGENCY  - EPA
 بهره وري را اينگونه تعريف مي كند:

1.  بهره وري درجه استفاده مؤثر از هر يك از عوامل توليد است.
2. بهره وري در درجه اول يك ديدگاه فكري است كه همواره سعي دارد آنچه كه در حال حاضر موجود است بهبود بخشد.
بهره وري مبتني بر اين عقيده است كه انسان مي تواند كارها و وظايفش را هر روز بهتر و با اخذ نتايج برتر از روز بيش به انجام رساند.

د-مركز بهره وري ژاپن  : (JPC)
 هدف از بهبود بهره وري عبارتست از به حداكثر رسانيدن استفاده از منابع نيروي انساني، تسهيلات و غيره به طريقه علمي و با كاهش هزينه هاي توليد، گسترش بازارها، افزايش اشتغال و كوشش براي افزايش دستمزدهاي واقعي و بهبود معيارهاي زندگي آنگونه كه به  نفع كاركنان، مديران  و مصرف كنندگان باشد.

 

خلاصه اي از تاريخچه سازمانهاي بهره وري در جهان و سازمان بهره وري آسيايي
استقرار سازمانهاي مستقل مسئول مطالعات مرتبط با بهره وري از پايان جنگ بين المللي دوم، نخست دراروپا و سپس در آسيا، آغاز شد. در اروپا اين جنبش با تأسيس آژانس بهره وري اروپايي  شروع شد و درآسيا نيز  با تأسيس «سازمان بهره وري آسيائي».ژاپن در سال 1955  مركز بهره وري خود را به وجود آورد و در هند شوراي ملي بهره وري درسال 1958 برپا شد. متعاقباً بسياري ديگر از كشورهاي آسيايي نيز به همين ترتيب مراكز بهره وري خود را طي پانزده سال گذشته برپا كردند.

سازمان همكاري اقتصادي اروپا (OEEC) ، در دهه شصت ميلادي به شدت درگير در توسعه و ترويج انديشه بهره وري بود. در دهه شصت نيز بسياري از كشورهاي آسيايي و اروپايي، مراكز و شوراهاي بهره وري ايجاد كردند. گروههاي بسياري در اين زمان از كشور آمريكا ديدن كردند تادرباره شيوه هاي اندازه گيري و محاسبات بهره وري آگاهيهاي لازم را به دست آورند. به ويژه اداره كاردر«دفتر آماركار» درآمريكا(BLS) به خاطر آنكه داراي تجربيات زيادي بود و آمار مربوط به بهره وري كار را نزديك به 90 سال منتشر مي كرد، بسيار مورد توجه قرار مي‌گرفت. بهره وري درآمريكا عملاً از سال 1970 شكل گرفت، و اولين كميسيون بهره‌وري در اين سال در اين كشور تشكيل شد.
در سال 1995” مركز بهره وري ژاپن “(JPC) به عنوان هسته مركزي حركت بهره‌وري در بخش خصوصي در ژاپن با اين شعار تأسيس شد: ديدگاه بنيادين بهره وري شامل احترام به مردم به منظور ترويج و پيشبرد رفاه انساني خواهد بود.
هنگام آغاز جنبش بهره وري در سال 1955 در ژاپن به منظور تبلور انديشه ها واهـــداف – و بـه عنوان پايه اي براي پيشبرد آن – سه اصل براي آن،به عنوان يك ضابطه و معيار رفتاري، بنيانگذاري شد. اين سه اصل عبارتند  است از:
 
الف- بهبود بهره وري، در نهايت موجب افزايش امكان اشتغال مي شود. در دوره انتقالي، براي كنترل سطح بيكاري و تقليل آن به پائين ترين حد ممكن، كارگران مازاد به ساير بخشها انتقال  داده خواهند شد.

ب- مديريت و كاركنان، روشهاي عملي بهبود بهره وري را موردمطالعه قرار خواهند داد ودر اين زمينه به بحث و مذاكره خواهند پرداخت.

ج-نتايج حاصل ازبهبود بهره وري منتشر و توزيع خواهد شد و همگان ازآن منتفع خواهند گرديد.
طي حدود 40 سالي كه از آغاز نهضت بهره وري در ژاپن مي گذرد سه اصل مذكور همواره به عنوان يك دستورالعمل مورد استفاده قرار گرفته و تلاش ژاپن بر آن است كه سه اصل مزبور را درزمان حاضر و آينده نيزسرلوحه كار خود قرار دهد.
همچنان كه جنبش بهره وري ژاپن به خوبي ادامه مي يافت، ايجاد و تأسيس سازماني مشابه«آژانس بهره وري اروپا » (EPA) قوياً مورد نياز بود تا تلاشهاي مردم آسيا را در جهت ارتقاء كارايي متحد سازد.
در سالهاي 1959 و 1960، مركز بهره وري  ژاپن (JPC) ابتكار سازماندهي كنفرانسهاي بين المللي را در زمينه بهره وري در توكيو و مانيل بر عهده گرفت و بدين گونه زمينه ايجاد يك سازمان جهاني فراهم شد . در آوريل 1961، نمايندگان هشت كشور آسيايي در مانيل ملاقات كردند و به منظور تأسيس« سازمان بهره وري آسيائي» (APO) جهت افزايش بهره وري در آسيا ، از طريق همكاريهاي مشترك،به توافق رسيدند. هشت كشور مزبور عبارت بودند از: كره – جمهوري چين – فيليپين – تايلند – هند – پاكستان – نپال و ژاپن . از آن زمان به بعد (APO و JPC سازمان بهره وري آسيايي و مركز بهره وري ژاپن) متفقاً و صميمانه به منظور ارتقاء بهره وري و بهبود سطح زندگي مردم در اين بخش از جهان همكاري داشته‌اند.
 امروزه تعداد كشورهاي عضو APO  به 16 رسيده كه عبارتند از: بنگلادش – جمهوري چين – في جي- هنگ گنگ – هند- اندونزي- ايران- ژاپن – جمهوري كره – مالزي – نپال- پاكستان –فيليپين – سنگاپور – سريلانكا- تايلند.
 اين كشورها همه داراي سازمان ملي بهره وري مي باشندو «سازمان ملي بهره وري ايران » نيز در سال 1370 تشكيل شد و فعاليتهاي مفيدي را آغاز نموده است.
سازمانهاي بهره وري متعددي در كشورهاي صنعتي دنيا با APO همكاري دارند و نحوه همكاري آنها به صورت عضويت، اجراي طرحهاي آموزشي مشترك ، تبادل اطلاعات، اعزام و تبادل كارشناس و كمكهاي مالي در طرحهاست.
علاوه بر سازمان بهره وري آسيايي (APO) و مركز بهره وري ژاپن(JPC) امروزه مؤسسات جهاني مختلفي در سطح دنيا فعاليت مي كنند و جنبش بهره وري را دنبال مي نمايند، نظير:
  ESCAP–ADB-UNEP-OEEC-UNDP- UNICO-ILO-FAOوغيره.
 اين سازمانها با يكديگر نيز از طريق اجراي طرحهاي مشترك يا همكاري در طرحها و تبادل اطلاعات همكاري دارند .به طوري كه امروزه در كشورهاي مختلف دنيا با آگاهي بر اهميت بهره وري، جنبشهاي افزايش و بهبود بهره وري و ايجاد سازمانهاي ملي بهره وري نضج گرفته است و روز به روز توسعه و رونق بيشتري مي يابد.

تحليل انديشه بهره وري:

زمان تقریبی آغاز رویکرد فراگیر در سطح بین الملل به مقوله بهره وری را می توان پس از پایان جنگ جهانی دوم دانست . روند رو به توسعه و گسترش دانش و اندیشه بهره وری را در عرصه بین الملل می توان به حداقل سه رده گوناگون تقسیم کرد.
1. شکل گیری دانش بهره وری
2. رشد و توسعه دانش بهره وری
3. مطرح شدن افقهای جدید در این حوزه
 به طور کلی در دوره اول می توان موارد و دلایل زیر را از جمله موارد موثر در زمینه توجه بیشتر به مقوله بهره وری دانست:
1. آغاز دوباره رشد اقتصاد جهانی
2. پایان جنگ جهانی دوم و شروع به حرکت اقتصاد های جنگ زده ای چون آلمان و فرانسه و ژاپن
3.  نیاز روز افزون صنایع گوناگون به مواد اولیه و نهاده های تولید و از سوی دیگر محدود بودن عرضه عوامل
4. التیام زخمهای حاصل از جنگ در اکثر کشور ها و بیداری اقتصادی
5.  رشد جمعیت در سراسر جهان و بالا رفتن سطح زندگی و در آمدها که بالطبع نیازهاو افزایش تقاضای بیشتری را به دنبال داشت.
  می توان اینگونه قلمداد کرد که متن و منشا شکل گیری نگرش بهره ورانه به مقوله تولید  در ایالات متحده آمریکا روی داده است

به طور کلی در دوره اول با پیاده سازی طرحهای ایالات متحده برای بازسازی آلمان و ژاپن و از سوی دیگر سفر های دانشمندانی چون دکتر دمینگ به ژاپن و شرکت در کنفرانسهایی به محوریت موضوع بهره وری و در نهایت طرح مدل مدیریت کیفیت فراگیری با نام خودش بهره وری از مدل ساده و ابتدایی ستاده ÷ نهادهکه بر اصل راهبردی تولید بیشتر با منابع فعلی تاکید داشت ، خارج شده و به حوزه های جدیدی و یا بر اساس تقسیم بندیهای ما به دوره دوم وارد گردید: بدین ترتیب می توان دلایل و ویژگی های اصلی آغاز این دوره از نگرش به بهره وری را در موارد زیر جستجو کرد:

1.       رقابتی شدن هر چه بیشتر بازارها
2.        طرح مسائل جدید در حوزه بهره وری
3.        ورود کشور های گوناگون به حوزه تولید و بدین ترتیب سوق یافتن تولید کنندگان از تولید انبوه صرف به تولید انبوه با کیفیت
 
 با گذشت زمان  بازار های انحصاری آمریکایی با خطوط تولید انبوه که اقدام به تولید کالاها به تعداد زیاد و قیمت پایین در یک بازار انحصاری می نمودند، از سوی شرکتهای نو پا اما هدفمند ژاپنی به چالش کشیده شدند. همایشها و سمینارهای دهه پنجاه و شصت میلادی و میل و علاقه ذاتی ژاپنی ها به پیشرفت باعث آن گردید تا سیاستهای گسترش دانش بهره وری در این کشور خیلی زود به عنوان فرهنگ و رفتار غالب در صنایع ژاپن تبدیل گردد. این در حالی بود که ژاپنی ها در فرایند صنعتی شدن هیچگاه فرهنگ بومی خود را نادیده نگرفتند و همواره به یک الگوی توسعه پایدار بر پایه و اساس فرهنگ بومی خود تاکید می کردند و بدین سان در ادامه حتی توانستند با الهام گیری از برخی از آموزه های دینی و اجتماعی خود مدلهای بهبود مستمری چون کایزن را ابداع و به جای جای جهان گسترش دهند.
بخش سوم در دگردیسی دانش بهره وری را می توان دوران حکومت مقتدرانه بهره وری و مدلهای جامع و فراگیر بهره وری بر ذهن مدیران و عملکرد شرکتها دانست. در  این دوره  از بهره وری به عنوان یکی از پایه ها و زیر بناهای توسعه در سیاستها و برنامه های کلان عنوان می شود و از حاشیه به متن می آید. طرفداران نقش اصلی ارقام بالای تولیدهای ناخالص ملی در اقتصادهای مطرح جهان عامل بهره وری را ابزاری مناسب در هم افزایی سیاستهای خود یافتند. بدین ترتیب که توانستند بدون دغدغه جهت تامین  منابع جدید که به واسطه تحولات سیاسی و اجتماعی گسترده در سطح جهان  با چالشهای جدیدی مواجهه شده بود ، با به کارگیری سیاستهای بهره ورانه و به جای افزایش لجام گسیخته عرضه منابع هدف خود یعنی افزایش تولید را جامع عمل بپوشانند.از سوی ديگر بهره وری راه خود را از نگرش صرف به تولید به دیگر بخشهای سازمان از جمله منابع اولیه ، نیروی انسانی ، تکنولوژی و بازاریابی و حتی رشته های دیگر فعالیتهای اقتصادی چون خدمات هم گشود.

 از دلایل اصلی در این تغییر نگرش را می توان در دلایل زیر جستجو کرد :

1.       توجه بیشتر به منابع بلند مدت به جای کوتاه مدت
2.       توجه بیشتر به بازار های داخلی تا خارجی
3.       تمرکز بر نگرش و اقدامات استراتژیک به جای نگرش عملیاتی و محدود 
4.       توجه بیشتر به رضایت مشتریان
5.       توجه بیشتر به مدیریت جامع بهره وری تا تاکید صرف به بهبود کیفیت

 بهره وری ابزاری است که امروزه به  آن به عنوان سلاحی قدرتمند و نه تنها به عنوان روشی برای افزایش تولید نگریسته می شود . امروزه در سراسر جهان کارشناسان اعتقاد دارند که  بهره وری بهترین وسیله است برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده و این گونه است که در 15 ساله اخیر افزایش بهره وری در جهان 45 برابر شده است. باید توجه داشت که در برنامه چهارم توسعه ایران اینگونه برنامه ریزی شده است که 30درصد از رشد اقتصادی در طی سالهای اجرای برنامه به واسطه افزایش بهره وری صورت گیرد.

سه ویژگی اساسي نگرشی‘ برای بهره ور بودن عبارتند از:(تحلیل انیشه بهره وری):
الف: نگرش مثبت
ب: خلاقیت
ج: نارضایتی خلاق

جلوه های بهره وری:

كارايي (Efficiency):
نسبت بازده واقعي به دست آمده به بازدهي استاندارد و تعيين شده (مورد انتظار) كارايي يا راندمان است، يا در واقع نسبت مقدار كاري كه انجام مي شود به مقدار كاري كه بايد انجام شود.
نكته بسيار مهم آن است كه طبق قوانين فيزيكي در ماشين ( سيستمهاي بسته و مكانيكي)، كارايي و راندمان كه خارج قسمت  ظرفيت فعلي به ظرفيت اسمي مي باشد، تقريباً هرگز به يك نمي رسد و همواره كوچكتر از يك است، ليكن درمورد انسان (سيستم باز) بر اثر انگيزش و رهبري صحيح مي تواند از يك بزرگتر شود.

اثر بخشي (Effectiveness):

 اثر بخشي، عبارت از درجه و ميزان نيل به اهداف تعيين شده است. به بيان ديگر اثر بخشي نشان مي دهد كه تا چه ميزان از تلاشهاي انجام شده نتايج مورد نظر حاصل شده است. در حالي كه نحوه استفاده و بهره برداري از منابع براي نيل به نتايج مربوط به كارايي مي شود. در واقع اثر بخشي مرتبط با عملكرد وفراهم آوردن رضايت انسان از تلاشهاي انجام شده، و كارايي مرتبط با بهره برداري صحيح از منابع است. لذا كارايي جنبه كمي دارد ، ولي اثر بخشي جنبه كيفي داراست.
لازم  است توجه شود كه كارايي و اثر بخشي لزوماً هم سو نيستند، وپا به پاي هم حركت نمي كنند.
در نهايت ،بهره وري را مي توان به صورت زير تعريف كرد:
بهره وري = اثر بخشي + كارايي
بهره وري= اجراي كارهاي درست + اجراي درست كارها

استراتژی های بهره وری:

از واژه استراتژی بطورکلی پنج مفهوم که به پنج P مشهورهستند استنباط می شود:
1.    طرح(Plan ): به معنای نوعی مسیریا اقدام آگاهانه
2.    نقشه(Ploy ): نوعی صف آرایی برای چیرگی بر رقیب
3.    الگو(Pattern ):اقدامی جدید یا نسبتا از پیش تعیین شده
4.    موضعPosition)):جایگاهی که ازآن به مساله نگاه می کنیم (جایگاه سازمان در محیط بیرونی)
5.    دیدگاه(Perspective ):تلقی های ما از استراتژیهای سازمان (منظر درون سازمان)
هریک از استراتژیهای فوق براساس مدلهای استراتژیک سازمان می تواند راهبردی برای فعالیتهای عملیاتی

براساس چرخه مشهور ادوارد دمینگ(TQM ) که در شکل زیر آورده شده است می باشد. 

ارزيابی عملکرد و بهبود مستمر سازمان

ارزيابی عملکرد و بهبود مستمر سازمان

موسسات و سازمان ها و دستگاه هاي اجرايي با هر ماموريت، رسالت، اهداف و چشم اندازي که دارند نهايتاً در يک قلمرو ملي و يا بين المللي عمل مي کنند و ملزم به پاسخگويي به مشتريان، ارباب رجوع و ذينفعان هستند تا شرکتي که هدفش سودآوري و رضايت مشتري است و سازماني که هدف خود را اجراي کامل و دقيق وظايف قانوني و کمک به تحقيق اهداف توسعه و تعالي کشور قرار داده، پاسخگو باشند. بنابراين، بررسي نتايج عملکرد، يک فرايند مهم راهبردي تلقي مي شود. کيفيت و اثربخشي مديريت و عملکرد آن عامل تعيين کننده و حياتي تحقق برنامه هاي توسعه و رفاه جامعه است. ارايه خدمات و توليد محصولات متعدد و تامين هزينه ها از محل منابع، حساسيت کافي را براي بررسي تحقق اهداف، بهبود مستمر کيفيت، ارتقاي رضايتمندي مشتري و شهروندان، عملکرد سازمان و مديريت و کارکنان را ايجاد کرده است. در صورتي که ارزيابي عملکرد با ديدگاه فرايندي و بطور صحيح و مستمر انجام شود، در بخش دولتي موجب ارتقا و پاسخگويي دستگاه هاي اجرايي و اعتماد عمومي به عملکرد سازمان ها و کارايي و اثربخشي دولت مي شود. در بخش غير دولتي نيز موجب ارتقاي مديريت منابع، رضايت مشتري، کمک به توسعه ملي، ايجاد قابليت هاي جديد، پايداري و ارتقاي کلاس جهاني شرکت ها و موسسات مي شود.

تعاريف

▪ ارزيابي عملکرد فرايندي است که به سنجش و اندازه گيري، ارزش گذاري و قضاوت درباره عملکرد طي دوره اي معين مي پردازد.
▪ ارزيابي عملکرد در بعد سازماني معمولاً مترادف اثربخشي فعاليت هاست. منظور از اثر بخشي ميزان دستيابي به اهداف و برنامه ها با ويژگي کارا بودن فعاليت ها و عمليات است.
▪ ارزيابي عملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع در قالب شاخص هاي کارايي بيان مي شود. اگر در ساده ترين تعريف، نسبت داده به ستاده را کارايي بدانيم، نظام ارزيابي عملکرد در واقع ميزان کارايي تصميمات مديريت در خصوص استفاده بهينه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار مي دهد.
▪ ارزيابي عملکرد عبارتست از اندازه گيري عملکرد از طريق مقايسه وضع موجود با وضع مطلوب يا ايده آل براساس شاخص هاي از پيش تعيين شده که خود واجد ويژگي هاي معين باشد.
▪ به طور کلي انظام ارزيابي عملکرد را مي توان فرايند سنجش و اندازه گيري و مقايسه ميزان و نحوه دستيابي به وضعيت مطلوب با معيارها و نگرش معين در دامنه و حوزه تحت پوشش معين با شاخص هاي معين و در دوره زماني معين با هدف بازنگري، اصلاح و بهبود مستمر آن مي باشد. 

ديدگاه ها

مباحث ارزيابي عملکرد را مي توان از زواياي متفاوتي مورد بررسي قرار داد. دو ديدگاه اساسي سنتي و نو در اين باره وجود دارد. ديدگاه سنتي، قضاوت و يادآوري عملکرد و کنترل ارزيابي شونده را هدف قرار داده و سبک دستوري دارد. اين ديدگاه صرفاً معطوف به عملکرد دوره زماني گذشته است و با مقتضيات گذشته نيز شکل گرفته است. ديدگاه نو، آموزش، رشد و توسعه ظرفيت هاي ارزيابي شونده، بهبود و بهسازي افراد و سازمان و عملکرد آن، ارايه خدمات مشاوره اي و مشارکت عمومي ذي نفعان، ايجاد انگيزش و مسئوليت پذيري براي بهبود کيفيت و بهينه سازي فعاليت ها و عمليات را هدف قرار داده و مبناي آن را شناسايي نقاط ضعف و قوت و تعالي سازماني تشکيل مي دهد. خاستگاه اين ديدگاه مقتضيات معاصر بوده و به ارزيابي سيستمي عملکرد با استفاده از تکنيک ها و روش هاي مدرن، توسعه پيدا مي کند. حوزه تحت پوشش اندازه گيري عملکرد مي تواند سطح کلان يک سازمان، يک واحد، يک فرايند و کارکنان باشد. سطح ارزيابي عملکرد اگر تنها شامل افراد باشد بطوري که امروزه در بخش هاي مديريت منابع انساني متداول است، ارزشيابي شايستگي کارکنان با معيارهاي مختلف در سازمان ها انجام مي شود. سازمان، افراد و يا واحد سازماني گر چه به ظاهر انجام دهنده کار هستند اما تنها جزيي از سيستم کل مي باشند و بايد شرايط اجزاي ديگر آن نيز مد نظر قرار گيرد. توجه به معيارهاي همه جانبه و استراتژي ها و آرمان هاي سازمان از لوازم يک سيستم مديريت عملکرد جامع مي باشد. چنين رويکردي در ارزيابي عملکرد، يک ارزيابي واقعي، عدالت محور، قابل اعتماد و اتکا و پيش برنده و پويا خواهد بود.

ضرورت و اهميت ارزيابي عملکرد

بهبود مستمر عملکرد سازمانها، نيروي عظيم هم افزايي(Synergy) ايجاد مي کند که اين نيروها مي تواند پشتيبان برنامه رشد و توسعه و ايجاد فرصت هاي تعالي سازماني شود. دولت ها و سازمان ها و موسسات تلاش جلو برنده اي را در اين مورد اعمال مي کنند. بدون بررسي و کسب آگاهي از ميزان پيشرفت و دستيابي به اهداف و بدون شناسايي چالش هاي پيش روي سازمان و کسب بازخور و اطلاع از ميزان اجرا سياست هاي تدوين شده و شناسايي مواردي که به بهبود جدي نياز دارند، بهبود مستمر عملکرد ميسر نخواهد شد. تمامي موارد مذکور بدون اندازه گيري و ارزيابي امکان پذير نيست. لرد کلوين فيزيکدان انگليسي در مورد ضرورت اندازه گيري مي گويد: «هر گاه توانستيم آنچه درباره آن صحبت مي کنيم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بيان نماييم مي توانيم ادعا کنيم درباره موضوع مورد بحث چيزهايي مي دانيم. در غير اين صورت آگاهي و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسيد» علم مديريت نيز مبين مطالب مذکور است. هر چه را که نتوانيم اندازه گيري کنيم نمي توانيم کنترل کنيم و هر چه را که نتوانيم کنترل کنيم مديريت آن امکان پذير نخواهد بود. موضوع اصلي در تمام تجزيه و تحليل هاي سازماني، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه گيري است و از اين رو سازماني بدون سيستم ارزيابي عملکرد قابل تصور نمي باشد.

فرايند ارزيابي عملکرد

هر فرايندي شامل مجموعه اي از فعاليت ها و اقدامات با توالي و ترتيب خاص منطقي و هدف دار مي باشد. در فرايند ارزيابي عملکرد نيز هر مدل و الگويي که انتخاب شود، طي مراحل و رعايت نظم و توالي فعاليت هاي ذيل ضروري مي باشد.
▪ تدوين شاخص ها و ابعاد و محورهاي مربوطه و تعيين واحد سنجش آن ها.
▪ تعيين وزن شاخص ها، به لحاظ اهميت آن ها و سقف امتيازات مربوطه.
▪ استاندارد گذاري و تعيين وضعيت مطلوب هر شاخص.
▪ سنجش و اندازه گيري از طريق مقايسه عملکرد واقعي پايان دوره ارزيابي، با استاندارد مطلوب از قبل تعيين شده.
▪ استخراج و تحليل نتايج.

تدوين شاخص ها

شاخص ها مسير حرکت سازمان ها را براي رسيدن به اهداف مشخص مي کند. نگاه اول در تدوين شاخص ها متوجه چشم انداز(Vision) و ماموريت(Mision) و اهداف کلان، راهبردهاي بلندمدت و کوتاه مدت و برنامه هاي عملياتي و به فعاليت هاي اصلي متمرکز مي شود. منابع احصاء و اقتباس براي تدوين شاخص هاي ارزيابي عملکرد سازمان هاي دولتي، قوانين و مصوبات مجلس و هيات دولت و برنامه هاي توسعه اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي و هم چنين چشم انداز بيست ساله کشور و استراتژي توسعه صنعتي کشور مي باشد. در بخش غيردولتي اساسنامه و برنامه هاي عملياتي و سهم بازار و هر هدفي که مد نظر سازمان مي باشد ملاک قرار مي گيرد. براي کمپاني ها و گروه هاي صنعتي که چندين شرکت اقماري تحت پوشش دارند مي توان شاخص هايي را در ابعاد عمومي مشترک و در ابعاد اختصاصي هريک از آن ها با توجه به وظايف و فعاليت و تکنولوژي و محصول و منابع و مسئوليتي که دارند تدوين نمود. اگر سازمان ها بلحاظ استراتژي و نحوه تصميم گيري با هم مقايسه شوند، استراتژي و تصميم گيري کدام اثربخش است؟ سازماني که به جوهر استراتژي يعني به ابعاد تحول آفرين فرصت رقابتي تاکيد و عمل مي کند در مقايسه با سازماني که استراتژي را در اشکال برنامه و فرايند مي بيند داراي استراتژي اثر بخش تري است. سازماني که سبک تصميم گيري آن داراي نگرش جستجوگرانه باشد نه جانبدارانه، مشارکت کنندگان آن نقش منتقد داشته نه نقش سخنگو و سازماني که به نظريات اقليت بها داده و آن بررسي مي شود اثربخش تر است. شاخص هاي ارزيابي عملکرد تدوين شده بايد ويژگي يک سيستم SMART & D را داشته باشند.
▪ Specific(S) مخصوص، معين و مشخص باشد. يعني شاخص جامع و مانع، شفاف و ساده و واضح و رسا و صريح باشد بطوري که برداشت يکساني از مفاهيم ايجاد نمايد. ▪ Measurable(M) قابل اندازه گيري باشد. سنجش آن ها به سادگي مقدور باشد. يعني علاوه بر عملکرد کمي، قابليت تعريف عملکرد کيفي شاخص در قالب هاي متغير کمي را نيز داشته باشد.
Achievable (A) قابل دستيابي باشد.
Realestic (R) واقع گرايانه باشد. يعني با فعاليت ها و ماموريت ها و خط مشي و راهبردهاي واقعي سازمان و با حوزه هاي حساس و کليدي عملکرد سازمان مرتبط باشد.
Timeframe (T) چهارچوب و محدوده زماني، يعني شاخص دوره ارزيابي معين داشته باشد.
Database(D) بانک اطلاعاتي، يعني داده ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد.

تعيين وزن شاخص ها و اهميت آن ها

اهميت هر کدام از ابعاد و محور شاخص ها چقدر است؟ آيا شاخص ها اهميت يکسان دارند يا متفاوت؟ کدام شاخص از بيشترين و کدام يک از کمترين اهميت برخوردار است براي تعيين ضرايب و اوزان شاخص ها روش هايي از جمله مي توان روش ليکرت، روش گروه غيرواقعيNominalGroupTechnics)NGT)، روش بوردا(Borda)، روش انتخاب نظريات کارشناسان(Expert choice) را مي توان نام برد. يکي از روش هاي مهم قابل استفاده در اين زمينه که در علم مديريت نيز کاربرد زيادي دارد، روش فرايند تحليل سلسله مراتبي(Analytic Hierarchy Process (AHP که از اصول اساسي تفکر تحليلي زير تبعيت مي کند:
▪ اصل ترسيم درخت سلسله مراتب.
▪ اصل تدوين و تعيين اولويت ها.
▪ اصل سازگاري منطقي قضاوت ها.
تصميم گيري براساس روش AHP از مزيت هاي بسياري از جمله الگوي واحد قابل فهم، تکرار فرايند، اجماع و تلفيق قضاوت ها، بده و بستان بين عوامل تشکيل دهنده گزينه ها، ترکيب مطلوبيت گزينه ها، رويکرد تحليلي و سيستمي، عدم اصرار بر تفکر خطي، ساختار سلسله مراتبي و اندازه گيري موارد نامشهود در تدوين و تعيين اولويت ها برخوردار است. روش AHP با طبقه بندي سلسله مراتب ساختاري و وظيفه اي براساس مقايسات زوجي اولويت ها بنا شده است که تصميم گيرنده، به ترسيم درخت سلسله مراتب تصميم که عوامل مورد مقايسه و گزينه هاي رقيب مورد ارزيابي در تصميم را نشان مي دهد انجام داده و سپس مقايسات زوجي صورت مي گيرد. همين مقايسات، وزن هريک از عوامل را در راستاي گزينه هاي رقيب مشخص مي سازد و در نهايت يک الگوريتم رياضي به گونه ماتريس هاي حاصل از مقايسات زوجي را با همديگر تلفيق مي سازد که تصميم بهينه بمنظور اختصاص ضرايب به بهترين وجه ممکن حاصل مي شود. البته نرخ سازگاري تصميم با قضاوت ها در اين مرحله واجد اهميت خاصي بوده و سازگاري مقايسات را مشخص مي کند. يکي از روش هاي مقايسه نرخ سازگاري، روش بردارهاي ويژه مي باشد. استانداردگذاري و تعيين وضعيت عملکرد مطلوب شاخص ها براي پايان دوره ارزيابي: تعيين معيار عملکرد و مقدار تحقق شاخص بصورت کمي يا کيفي و نرخ رشد عملکرد در سال هاي گذشته بصورت ميانگين و يا ميانگين متحرک براي دو يا چند سال گذشته با در نظر گرفتن اهداف خاص تعيين شده براي آن دوره و پديده هاي موثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معين مي گردد. در تعيين وضعيت مطلوب عملکرد شاخص بايد واقع گرايانه و غير بلند پروازانه عمل کرد و توافق واحدهايي که وظيفه انجام و عمل به آن شاخص را بعهده دارند جلب نمود.

سنجش و اندازه گيري و استخراج نتايج

براي هر شاخص، عملکرد واقعي را با استفاده از مجموع واقعيت هاي موجود مشخص و با استاندارد عملکرد مطلوب مقايسه نسبت به وضعيت تحقق اهداف آن شاخص بررسي و در نهايت تحليل لازم انجام و در صورت لازم اقدامات اصلاحي جهت بهبود عملکرد در آن شاخص را معين نمود. يک نکته اين که در نتايج عملکرد، معمولاً رويکرد و ديدگاه حاکم در ارزيابي عملکرد مورد توجه خاص قرار مي گيرد. مثلا: اگر ارزيابي عملکرد يک فرايند مورد توجه باشد، نتايج اين اندازه گيري منتهي به تعيين وضعيت مطلوب يا نامطلوب بودن عملکرد آن فرايند مي گردد. اگر فرايند موجب افزايش ارزش افزوده براي سازمان شود عملکرد آن مطلوب وگرنه علت منفي بودن عملکرد فرايند را بايد بررسي کرد. براي علت يابي مي توان از تکنيک طراحي آزمايش هاDOE)Design of Experience) و براي کاهش خطا از Six segma که در سازمان هاي پيشرو بيشتر عملي مي باشد استفاده نمود. هم چنين براي بهبود داخل فرايند از روش بهبود مستمر فرايند CPI)Continuous Process Improvement) و جهت بهبود کلي و عوامل خارجي فرايند نياز به مهندسي مجدد BRP)Business Process Reengineering) است.

مدل ها و الگوهاي سيستم ارزيابي عملکرد

در الگوهاي نوين ارزيابي عملکرد، مدل هاي کمي مثل معيار بهره وري با رويکرد ارزش افزوده، معيار کارآمدي با رويکرد اثربخشي و کارآيي و معيار سودآوري با رويکرد حسابرسي عملکرد و مدل هاي کيفي، مثل معيار توصيفي و ارزشي با رويکرد تعهد سازماني و اخلاق سازماني و چند معيار ديگر بکار گرفته شده است. دست کم هفت مقياس براي ارزيابي عملکرد يک سازمان وجود دارد که الزاماً متمايز از يکديگر نيستند. اين مقياس ها عبارتند از: اثربخشي، کارايي، سود و سودآوري، بهره و بهره وري، کيفيت زندگي شغلي، خلاقيت و نوآوري و کيفيت. به مهم ترين و متداول ترين الگو و مدل هاي اجراي فرايند ارزيابي عملکرد ذيلاً اشاره مي گردد:
الگوي تحليل سلسله مراتبي(AHP) که در فوق مختصر شرحي داده شد، الگوي کارت امتياز متوازن Balance Score Card BSC)B) بناي اين الگو ايجاد حلقه اتصال مديران با عملکرد امروزين به اهداف فرداي آن هاست. برنامه ريزي آرمانيGoal Programing GP)c) که کاربرد آن براي بهينه سازي چندين عامل بطور هم زمان با يک مساله چند منظوره است. الگوي تحليل پوششي داده ها Data Envelopment Analysis (DEA)A، اين مدل رياضي را براي تاويل و شفاف سازي حدود علي و معلولي بهره وري با تحليل هاي واقع بينانه تدارک ديده شده است. الگوهاي سيستم هاي کيفيت(مميزي کيفيت ISO ، مديريت کيفيت جامع(TOM)، الگوي مهندسي مجدد(Re-engineering)، مدل ترازيابي و الگوسازي(Benchmarking)، الگوي سنجش کارايي و اثربخشي، الگوي هوشين کانري، الگوي برتري سازماني بنياد کيفيت اروپاييEuropean Foandation Quality Mangement EFQM)M) که به تبعه آن جايزه ملي کيفيت ايران Iran National Quality Award (INQA)A نيز تدوين گرديده است.

معرفي نرم افزارها

نرم افزارهايي که به نوعي در ارزيابي عملکرد مورد استفاده قرار مي گيرد به پنج گروه تقسيم مي شود:
1) گروه اول نرم افزارهايي که در مباحث تحقيق در عمليات کارکرد دارند مثل: Lindo، Lingo، Strom، QSB، DS، Expert choice و….
2) گروه دوم نرم افزارهايي آماري مثل SPSS، Minitab، Cretrium.
3) گروه سوم نرم افزارهاي سيستم پويا و شبيه سازي مثل Matlab، Taylor، Slam، Ithink.
4) گروه چهارم نرم افزارهاي که در محاسبه بهره وري کاربرد دارند مثل(DEA)EMS ، Analyst.
5) گروه پنجم نرم افزارهاي که در سيستم هوش مصنوعي و سيستم خبره و شبکه عصبي کاربرد دارد مثل: Fuzzygen، Matlab، NN.

نتيجه گيری

سازمان ها تا زماني که براي بقا تلاش مي کنند و خود را نيازمند حضور در عرصه ملي و جهاني مي دانند، بايد اصل بهبود مستمر(Continous improvement) را سرلوحه فعاليت خود قرار مي دهند. اين اصل حاصل نمي شود، مگر اين که زمينه دستيابي به آن با بهبود مديريت عملکرد امکان پذير شود. اين بهبود را مي توان با گرفتن بازخور لازم از محيط دروني و پيراموني و تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهديدهاي سازمان، مسئوليت پذيري و جلب رضايت مشتري با ايجاد و بکارگيري سيستم ارزيابي عملکرد با الگوي مناسب، اين امکان را ايجاد خواهد کرد. به انعطاف پذيري برنامه ها و اهداف و ماموريت سازمان ها در محيط پوياي امروزين کمک قابل توجه مي نمايد. ارزيابي و اندازه گيري عملکرد و توسعه آن به فرهنگ سازي و ارتقاء فرهنگ سازماني نياز دارد.

روابط انسانی و بهداشت روانی در مدیریت

روابط انسانی و بهداشت روانی در مدیریت

مقدمه

مديريت ضرورتي اجتناب ناپذير براي هر سازمان و اجتماع است كه با فرض فقدان آن، رشته امور از هم مي‌گسلد و شيرازه کارها به هم مي ريزد. احراز نقش مديريت و شرط کسب توفيق در آن، مستلزم احراز دانش ها و مهارتهايي است که يکي از مهم ترين آنها روابط انساني در مديريت يعني هنر ارتباطات انساني مي‌باشد و بدون ترديد چگونگي روابط انساني در مديريت، تابع نوع نگرش به انسان خواهد بود.
اهميت و توجه به روابط انساني و نقش غيرقابل انکار آن در جهت اهداف سازمانها و جوامع بشري بر کسي پوشيده نيست ، اين جايگاه بحدي است که بسياري از صاحبنظران علم مديريت ، مديريت را علم، هنر و يا فن برقراري روابط با انسانها معرفي کرده‌اند. در مکتب انسان‌ساز و حياتبخش اسلام نيز تاکيد ويژه‌اي بر روابط انساني و ارتباط صحيح و اصولي و توام با اخلاق حسنه با حفظ کرامت انسان در تمامي سطوح گرديده و در اين رابطه مديران بهتر است نخست ديدگاه اسلام در زمينه مديريت و روابط انساني و ارزشهاي حاکم بر آن را شناخته و پس از شناخت و بررسي خصوصيات و ويژگي‌هاي آن جهت تحقق و عينيت بخشيدن به آن اقدام نمايند.
روابط انساني از نظر مفهوم شناسي به معناي ايجاد مناسبات انساني سالم، به منظور ارتقاي رضايت خاطر و نيرومند کردن روحيه افراد و ايجاد اشتراک مساعي بيشتر انسانها مي باشد، روابط انساني در مديريت شريان حيات مديريت و قلب تپنده سازمان است، دانش روابط انساني با ايجاد محيط سالم، نشاط انگيز، و آرامش بخش، موجب بيشترين بازدهي باکمترين هزينه مي‌گردد. در پرتو روابط انساني سالم و سازنده، آثار مثبت فراواني نصيب افراد و سازمان مي گردد که برخي از آنها عبارت است از: محيط کاري و سازماني آرام بخش و نشاط انگيز، ارتقاي احساس امنيت روحي و رواني، توانمندسازي روحي کارکنان، افزايش رضايتمندي از کار و زندگي، شکل گيري فضاي همکاري و همياري، ايجاد صميميت، ايجاد زمينه رشد و بالندگي مادي و معنوي، ارتقاي سطح سلامت عمومي و بهداشت رواني، پيشگيري از هدر رفت انرژيهاي مادي و معنوي، جلوگيري از کم کاري و بي کاري پنهان، ارتقاي بهره وري و سطح توليد.

متن کامل جزوه اموزشی روابط انسانی و بهداشت روانی در مدیریت به صورت اسلایدهای پاورپوینت را از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.mechanicspa.mihanblog.com

برنامه ريزی استراتژيک صنعتي با استفاده از روش Miltenburg

برنامه ريزی استراتژيک صنعتي با استفاده از روش Miltenburg


عناوین :

1 – مروری بر مفاهیم مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک
2 – سلسله مراتب تصمیمات استراتژیک در سازمان
3 – تعریف وظایف مختلف در یک کسب و کار
4 – معرفی وظیفه تولید و عملیات و تقسیم بندی آن
5 – معرفی استراتژی تولید صنعتی
6 – تقسیم پژوهشهای تولید صنعتی به دو حوزه  ” محتوا ”  و  ” فرآیند ”
7 – مرور کوتاهی بر ” محتوا ” ی استراتژی تولید صنعتی
8 – معرفی ” فرآیند ” های تدوین استراتژی تولید صنعتی
9- معرفی مدل Miltenburg و نحوه استفاده از آن
10-ارایه یک مورد کاربردی در ایران

مروری بربرنامه ريزی ومديريت استراتژيک

فرهنگ لغات وبستر، استراتژی را بعنوان علم برنامه ريزی وهدايت عمليات نظامی تعريف کرده است. (Hill & Jones , 1992 , 7 ).
" اما برخی افراد کلمات استراتژی ، برنامه ، خط مشی و هدف را بايکديگر اشتباه کرده وبه جای هم مورد استفاده قرار می دهند." (Pun, 2004,904 ).
اما برای جلوگيری از اين اشتباه بايد به تعاريف زير دقت کنيم:
"استراتژی يک برنامه يا بطور معادل يک راهنمايی يا جريانی از اقدامات به سوی آينده و مسيری برای رفتن از اينجا به آنجا می باشد." (Mintzberg,1994,108 ).
اين تعريف نشان می دهد که استراتژی کلمه ای عام تر از برنامه است وبه معنی هدف نمی باشد ، بلکه به معنی راهی برای رسيدن به هدف است.
برنامه ريزی بعنوان يکی از اصلی ترين وظايف مديران شالوده وسنگ بنای فرايند مديريت سازمانهاست . دراين ميان برنامه ريزی استراتژيک (راهبردی) با نگاهی همه جانبه و بلند مدت جايگاه ويژه ای دارد. مديريت استراتژيک را می توان به صورت زيرتعريف کرد:
"مديريت استراتژيک فرايندی است که از طريق آن سازمانها محيط داخلی وخارجی خود را تجزيه وتحليل نموده و از آن ياد می گيرند. راهنمايی های استراتژيک بوجود آورده ، استراتژيهايی پديد می آورند که برای دستيابی به  اهداف تعيين شده به آنها کمک می کند وآن استراتژيها را درتلاش برای رضايت پديد آورندگان کليدی سازمان که صاحبان منافع ناميده می شوند ، اجرا می کنند." (Harrison & ST.John, 1998,4 )
"مديريت استراتژيک فرآيند مديريت کردن يکجای اهداف ووسيله هايی است که به تعريف اينکه سازمان چيست (يا می خواهد باشد) ، کجا می خواهد برود، چه موقع می خواهد به آنجا برود وچگونه می خواهد اين کار را انجام دهد ، کمک می کند." (Finlay,2000,15 ).
"مديريت استراتژيک مجموعه ای از تصميمات و اعمال مديريتی است که عملکرد دراز مدت يک سازمان را مشخص می کند وشامل کاويدن محيط (داخلی وخارجی) ، تدوين استراتژی (برنامه ريزی بلندمدت يا استراتژيک)، اجرای استراتژی وارزيابی و کنترل می باشد.( Wheelen & Hunger,2003,3 )

متن کامل فایل ارائه شده در هشتمین کنفرانس بين المللی مدیریت استراتژیک توسط اقای محمد هادیزاده با عنوان : برنامه ريزی استراتژيک صنعتي با استفاده از روش Miltenburg را از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

انواع طیف و مقیاس در تحلیل آماری

انواع طیف و مقیاس در تحلیل آماری

الف) انواع مقیاس

به منظور اندازه‌گیری پدیده‌ها ابتدا و یا به بیان بهتر تعریف پدیده‌ها در قالبی عملی، می‌باید آن‌ها را در دسته‌هایی با نام مقیاس طبقه‌بندی نمود. مقياس اندازه گيری کمک می‌کند تا شما امکانی را برای اندازه‌گيری يک متغير تعريف نمائيد. در یک دسته‌بندی می‌توان مقیاس‌ها را در 4 طبقه قرار داد
ا- مقیاس اسمی: این مقیاس ساده‌ترین حالت اندازه‌گیری است که در آن پدید‌ها بر اساس نامشان که متشکل از چند حرف الفبایی است شناخته می‌شوند. در این نوع اندازه‌گیری، تفاوت بین اجزاء فقط بر اساس همین اسمشان مشخص می‌شود. نمی‌توان بین اندازه‌گیری‌ها تمایزی از لحاظ رتبه داشت و مقدار صفر برای یک مشخصه وجود ندارد. نمونه‌هایی از این مورد مثل نام چند شخص، نام چند ماده شیمیایی، نام چند بیماری و... می‌باشد. در این مثال‌ها نمی‌توان نام  چند ماده یا شخص یا بیماری را رتبه‌بندی نمود. تنها راه رتبه‌بندی این موجودیت‌ها تبدیل حروف آن‌ها در قالب مقیاس دیگری با نام مقیاس ترتیبی می‌باشد.
2-مقیاس ترتیبی: حال فرض کنید در مورد قبل، نام‌ها را بر اساس حروف الفبا مرتب کنید. می‌توانید بر این اساس بگویید که یک اسم، رتبه اول و یک اسم رتبه آخر دارد. این نوع مقیاس، مقیاس ترتیبی نامیده می‌شود. (نمونه دیگری از این نوع مقیاس، درجه‌بندی حالت‌هاست مثلا بگوییم: خیلی بد-بد-خوب-و  خیلی خوب است). دقت کنید که بعد از رتبه‌بندی، رتبه صفر وجود ندارد و اگر بخواهیم در اندازه‌گیری صفر هم داشته باشیم می‌باید از مقیاس‌های دیگر هم‌چون فاصله‌ای سود ببریم. همچنین به یاد داشته باشید که فاصله  بین رتبه‌ها در مقیاس ترتیبی مشخص نیست (رتبه 1.5 وجود ندارد) برقیاسی هم‌چون مقیاس فاصله‌ای کمک می‌کند که فاصله بین رتبه‌ها را هم مشخص نمود.
3-مقیاس فاصله‌ای: گفتیم این مقیاس، فواصل را برای ما نمایان می‌سازد. همچنین مقدار صفر هم در این نوع مقیاس وجود دارد. دماسنج، نمونه‌ای از مقیاس فاصله‌ای است. در تحقیقات پرسش‌نامه‌ای اغلب مقیاس‌های اندازه‌گیری، از این نوع می‌باشند به یاد داشته باشید که صفری که ئماسنج نشان می‌دهد، صفری قراردادی است و صفر حقیقی نیست. اگر در یک اندازه‌گیری صفر حقیقی داشته باشیم، مقیاس ما به مقیاس نسبتی تبدیل می‌شود.
4-مقیاس نسبتی: در مقیاس نسبتی می‌توان مقادیر  موجودیت‌های اندازه‌گیری‌شده را به دست آورد و فواصل را مشخص نمود. هم‌چنین، این مقیاس صفر مطلق دارد. برای مثال میزان حقوق افراد. این مقدار را می‌توان مشخص نمود و وقتی می‌گوییم درآمد یک فرد صفر است. این صفر قراردادی نبوده و قطعی است.

ب)انواع سوال

سوالات  در روش تحقیق ٬ انواع مختلف و با نام‌های متفاوت و گه‌گاه مشابهی یاد می‌شوند. اما برای  تحلیل آماری می‌توان به طبقه‌بندی زیر اشاره نمود.

۱- سوالات بسته
1-1. سوالات دوگانه (دو‌سویه) سوالاتی که دو انتخاب ممکن دارند. مانند وضعیت تاهل.
1-2. سوالات چندانتخابی. مانند این‌که از یک نفر پرسیده شود که از بین  قورمه‌سبزی٬ چلوکباب‌٬ جوجه‌کباب٬ سوپ و سالاد دو و یا تعداد  بیشتری از این خوراکی‌ها را انتخاب کند.
1-3- سوالات طیفی: در سوالات طیفی معمولا ٬ نظر افراد  در یک طیف از خیلی کم تا زیاد و یا از کاملا مخالفم تا کاملا موافقم سنجیده می‌شود. مانند این‌که از یک نفر پرسیده شود:
 به صورت روزمره چه قدر  به مشکلات کاری خود فکر می‌کنید؟    
۱. خیلی کم ۲. کم  ۳.متوسط   ۴. زیاد  ۵.خیلی زیاد
و یا این‌گونه سوال اراپه شود. که نظر وی را در مورد یک امر بسنجد (موافقت و مخالفت)
من در طول روز به مشکلات کاری خود زیاد فکر می¬کنم
۱. کاملا مخالفم    ۲. مخالفم   ۳.  نه مخالف و نه موافقم  ۴.موافقم  ۵. کاملا موافقم
توجه داشته باشید که این سوالات به صورت ترتیبی از کم تا زیاد هستند. بنابراین می‌توان با توجه به این اصل٬ سوالات با اشکال متفاوت‌تری ایجاد نمود. برای نمونه:
من در طول روز به مشکلات کاری خود فکر می¬کنم.
۱. به هیچ وجه     ۲. به ندرت    ۳. گاهی اوقات   ۴.اغلب       ۵.همیشه
مثال‌هایی که در بالا به آن اشاره کردیم٬ به نمونه‌هایی از طیف لیکرت ۵ گزینه‌ای مشهورند. شایان توجه است که طیف‌های دیگری هستند که داده‌های حاصل از کار با آن‌ها  مانند این مقیاس وارد نرم‌افزار می‌شوند. مانند طیف بوگاردوس که بیشتر در جمعیت‌شناسی و جامعه‌شناسی کاربرد دارد. نمونه ای از آن را به صورت سوال زیر نشان می‌دهیم.
مثلا از یک دانشجوی کارشناسی ارشد پرسیده می‌شود؟
شما از کی به طور ماهانه با روان‌شناس  خانواده در ارتباط بوده اید؟
۱- از دوران لیسانس    ۲- از دوران دی‍پلم   ۳- از دوران دبیرستان   ۴- از دوران راهنمایی  ۵.از دوران ابتدایی
نکته ی مهم در این طیف این است که اگر فرد گزینه‌ی ۵ را انتخاب کند به این معنی است که گزینه‌های دیگر را نیز قبول کرده‌است.
از دیگر طیف‌ها می‌توان به طیف گاتمن و ترستون اشاره نمود که ورود داده‌ها طبق طیف لیکرت می‌باشد.

1-4- مقیاس‌های ارزش‌یابی
همان‌گونه که از اسم این نوع مقیاس نمایان است٬ در این‌گونه سوالات٬ از پاسخ‌گویان خواسته می‌شود که به یک ویژگی نمره دهند. مانند این‌که از افراد شرکت‌کننده از یک کنفرانس خواسته شود در مورد زمان‌بندی٬ مکان و مناسب‌بون سخنرانان از ۲۰ سه نمره دهند.


2- سوالات باز
در این سوالات٬ نظر افراد به صورت آزاد گرفته می‌شود. مثلا این‌که از افراد یک جامعه پرسیده شود نگرششان به شغلشان چگونه است و آن‌ها به صورت تشریحی چند خط در مورد شغلشان بنویسند. برای تحلیل آماری نمودن این سوالات می‌باید تمام پرسش‌نامه‌ها  (با روش‌های مختلف) به دقت خوانده شوند و سپس پاسخ‌ها به صورت سوال‌های بسته٫ در نرم‌افزارها وارد شوند.

نکته: ورود داده‌ها در تمام مقیاس ها تقریبا یک روال معمولی دارد اما در تفسیر نتایج حاصل از تحلیل  و گاهی نیز در  حین انجام آزمون آماری٬ باید به مقیاس استفاده‌شده توجه نمود.

ارزیابی عملکرد شرکت های تعاونی

ارزیابی عملکرد شرکت های تعاونی در مالزی

چكيده

شركت هاي تعاوني با توجه به ميزان كارايي روند حركتي كندي را دنبال مي كنند. دليل اين امر اين است كه تعاوني ها علاوه بر اهداف اقتصادي داراي اهداف اجتماعي هستند بنا بر اين در ارزيابي اين شركت ها
 نمي توان از روش هايي استفاده كرد كه جهت اندازه گيري دقيق كارايي اقتصادي تعيين شده است. بنا براين در ارزيابي كارايي شركت هاي تعاوني20 تعاوني بزرگ و 20 تعاوني كوچك به عنوان نمونه انتخاب شدند. كارايي تعاوني ها از دوجنبه 1) كارايي اقتصادي به عنوان نهاد اقتصادي 2) منافع اعضاء در قالب سود سهام، مزاياي اجتماعي و تخفيفات حمايتي بررسي شده است. يافته هاي تحقيق نشان مي دهد كه براساس شاخص هاي مالي تفاوت هاي عمده اي بين كارايي تعاوني ها (بزرگ و كوچك) وجود دارد. ميانگين ها نشان مي دهد كه ميزان شاخص هاي مالي در تعاوني هاي كوچك رضايت بخش تر از تعاوني هاي بزرگتر بوده است. بررسی نحوه تخصیص سود در شركت های تعاونی حاکی از آن است که اغلب آنها تقریبا کل سود خود را به صورت سود سهام توزیع میکنند. به نظر میرسد سود سهام مهمترین نیاز اعضاء در نظر گرفته می شود. تنها تعدادی از شرکت ها به رفاه اجتماعی اعضاء اهمیت می دهند و  اغلب شرکت ها تنها فقط 10 تا 20 درصد سود شرکت را به منافع و رفاه اجتماعی تخصیص می دهند.

مقدمه

اندازه گیری عادی عملکرد، روشی مناسب برای نظارت موثر و تعیین آرمان ها و اهداف سازمانی است. ارزیابی و اندازه گیری عملکرد هر سازمان نشان می دهد که در آن سازمان چه اتفاقی افتاده است و نیز به شناسایی سطح عملکرد بهینه،  تگناها و مسائل موجود کمک می کند. همچنین باعث درک بهتر فرایندهای سازمانی می شود.
تمام شرکت ها نیاز دارند که عملکرد خود را اندازه گیری کنند. زیرا آنها، شرکت های بخش عمومی، تعاونی ها، احزاب سیاسی یا سازمان های خیریه، به دنبال سود هستند. گر چه بعضی از شرکت ها عملکرد را با کمک روش خیلی دقیق و سیستماتیک و ابزارهای پیچیده اندازه گیری می کنند، تعدادی دیگر از آنها با روش کاملا ساده تر و برمبنای یک روش موردی و تک منظوره عملکرد را می سنجند. به هر حال آنچه مسلم است، اندازه گیری عملکرد ابزار مهمی برای تصمیم گیری بهتر، برنامه ریزی و تعیین استراتژی های رسیدن به هدف است و این امری انکارناپذیر است.
 
اندازه گیری عملکرد

به طور متعارف سطح عملکرد شرکت را با ابزار های مالی  اندازه گیری می شود. برخی از این ابزارها عبارتند از  نسبت های حسابداری مثل نرخ بازدهی، حاشیه های سود، جریان نقدی و غیره. ارقام مالی این مزیت را دارند که واقعی و صریح هستند. اما  امروزه بسیاری از مدیران معتقدند كه سیستم اندازه گیری مالی سنتی به اندازه کافی مناسب نیست.
نواقص ابزار  مالي سنتی سبب ايجاد يك سيستم اندازه گيري کامل تری  شد كه دارايي هاي ناملموس و ساير

 اطلاعات غير مالي را محاسبه مي كند.

برای دانلود متن کامل مقاله ارزیابی عملکرد شرکت های تعاونی به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

سازمان‌های يادگيرنده Learning Organization

سازمان‌های يادگيرنده

Learning Organization

مقدمه

امروزه شركتها براي افزايش قدرت رقابتي و تداوم فعاليتشان نيازمند آفرينشي دانش جديد و استفاده از اين دانش در سازمان به صورت دانش سازماني مي باشند. توليد دانش، يادگيري (تغيير رفتار) و برانگيختن پرسنل در جهت آن از ملزومات سازمانهاي يادگيرنده مي باشند. آري دوگيس رئيس برنامه ريزي كمپاني رويال داشل مي گويد. «توانايي يادگيري زودتر و سريعتر از رقبا تنها مزيت نسبي در دهة آينده خواهد بود». با پيچيده و پويا شدن مشاغل كارها بايد بيش از پيش آموزنده باشند در دنياي امروز يك نفر براي يك مجموعه ياد نمي‌گيرد و مسائل در رأس مجموعه حل نمي گردند. در آينده‌اي نزديك تنها سازماني مي تواند ادعاي برتري كند كه قادر باشد از قابليتها، تعهد، ظرفيت يادگيري افراد در تمامي سطوح سازمان به نحو احسن بهره بگيرند.

اصول سازمانهاي يادگيرنده

1- تفكر نظام گرا

نگاه كردن به موضوعات به صورت يك مجموعه، ديدن تك تك اجزاء و ارتباط بين اجزاء به صورت يك كل.

2- تسلط يا قابليتهاي شخص 

نظامي است كه در آن فرد بصورت مستمر ديدگاههاي شخصي خود را روشن‌تر و عميق‌تر مي نمايد،  انرژي و توان خود را متمركز مي كند صبر و بردباري خود را گسترش مي دهد و واقعيت را منصفانه و بي غرض در مي‌يابد.
شمار كمي از مؤسسات كاركنان خود را رشد مي دهند، افراد بصورت جوانان با هوش تحصيلكرده و سرشار از انرژي وارد كار مي شوند و با تمام وجود طالب اين هستند كه منشاء تغييري شوند و زماني كه به سي سالگي مي رسند تعداد كمي از ايشان در دور رقابت باقي مانده‌اند و بقيه هفته را مي گذرانند تا در تعطيلات آخر هفته آنچه برايشان حائز اهميت است را انجام دهند. نتيجه اين معني عدم استفاده از منابع عظيم انساني خواهد بود.

متن کامل فایل اموزشی سازمان‌های يادگيرنده Learning Organization را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.

آشنايی با 5S

آشنايی با 5S

روشهاي رسيدن به بهره وری:

 پرهزينه (خريد ماشين CNC)
 کم هزينه (اصلاح قفسه بندي انبار)
 بي هزينه (اجراي 5S)

ضرورت اجرای 5S:

ISO/TS 16949:
سازمان بايد مکانهاي کاري خود را در حالت، آماده، مرتب، تميز و متناسب با محصول نگهدارد

5 S ژاپني (روشي براي ارتقاي بهره وري):

 Seiri ساماندهي
 Seiton نظم و ترتيب
 Seiso پاکيزه سازي
 Seiketsu حفظ و نگه‏داري
 Shitsuke انظباط و مشارکت

مزايای استفاده از  5S:

 کاهش و حذف ضايعات و اتلافها
 ارتقا و بهبود ايمني و سلامتي کار
 ارتقا و بهبود در نگهداري ماشين آلات
 ارتقا و بهبود کيفيت محصول
 ارتقا و بهبود تحويل محصول

 افزايش بهره وري  و ارتقاي کسب و کار

متن کامل فایل اموزشی آشنايی با 5S را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.

سازمان و مديريت

سازمان و مديريت

انواع سازمان:

سازمانها را براساس ساختار سازماني آنها مي توانيم به 2 شكل كلي زير طبقه بندي نماييم:
 1) سازمان رسمي : در اين نوع سازمان ، ساختار رسمي از قبل بصورت آگاهانه و در راستاي هدفي مشخص، مجموعه روابطي را برقرار مي سازد ؛ به عبارتي ديگر، در سازمان رسمي ، مدير، روابط سازماني را بطور مكتوب از طريق سلسله مراتب اداري براي كاركنان تشريح مي نمايد. تغييرات بعدي در صورت لزوم، مي تواند بطور رسمي يا غير رسمي انجام گيرد.
 
2) سازمان غير رسمي : در هر سازماني، روابطي ميان كاركنان ايجاد مي گردد كه بصورت ناخودآگاه بوجود مي آيد، در نتيجه اين روابط در سازمان رسمي، نوع ديگري از ساخت سازماني بنام سازمان غير رسمي بوجود مي آيد؛ اگر چه اين نوع سازمان بصورت غير رسمي و روابط آن بصورت شفاهي است، اما هيچ مديري نمي تواند در سازمان خود، آنرا ناديده بگيرد؛ به ديگر سخن، سازمانهاي غير رسمي از ملزومات تمام سازمانها به شمار مي روند.

عناصر مهم ( مشخص كننده) ساختار سازماني

 هنگام تشكيل يك ساختار سازماني بر روي عناصري تأكيد مي شود كه مهمترين آنها را از نظر مي گذرانيم:

1) هدف: بنا به اهداف مورد نظر در يك سازمان، اهداف ساختار سازماني متفاوت خواهد بود؛ به عنوان مثال در وضعيتي كه كارها بصورت روتين (راهوار) انجام مي گيرد،‌ مي توان از ساختار كلاسيك، بروكراتيك و در صورتي كه در هر نوبت، كارها متفاوت باشد،‌از ساختار ارگانيكي استفاده نمود.
2) تقسيم كار و تخصص(تخصصي شدن): با تقسيم و تخصصي نمودن امور، اثربخشي و كارآيي سازمان افزايش مي يابد؛ زيرا افراد مناسب براي انجام كار خاص گمارده مي شوند و از اتلاف وقت به دليل عدم تناسب شغل(تخصص) با شخص جلوگيري به عمل خواهد آمد.
3) درجه رسمي شدن: درجه رسمي شدن به ارجحيت انجام يك كار در سازمان مربوط است؛ هر اندازه ارجحيت كار، مشخص تر باشد، درجه رسمي شدن نيز افزايش مي يابد.
 4) حيطه نظارت: حيطه نظارت بدين معناست كه چه تعداد زيردست، مستقيماً زير نظر يك بالادست فعاليت مي كنند(گزارش كار خود را به بالادست ارائه مي دهند).
5) تعداد سطوح سازماني: تعداد سطوح سازماني با حيطه نظارت رابطه مستقيم دارد و به مسطح و يا بلند بودن سازمان منتهي مي شود (‌اگر حيطه نظارت مديران وسيع باشد، سازمان از عرض گسترش مي يابد كه به آن سازمان مسطح و چنانچه حيطه نظارت مديران محدود باشد، سازمان از طول گسترش مي يابد كه به آن سازمان بلند مي گويند).
 6) درجه تمركز: به ميزان تفويض اختيار تصميم گيري در سطوح مديريت سازمان مربوط مي شود؛ چنانچه اختيار از بالا به پايين واگذار شود،‌ عدم تمركز و چنانچه اختيار، فقط در سطح بالاي سازمان تجمع نمايد (اختيار تصميم گيري براي مديران)، بيانگر سازمان متمركز خواهد بود.
 7) درجه پيچيدگي: درجه گسترش سازمان بصورت افقي، عمودي و جغرافيايي را بيان مي نمايد. همراه با گسترش فعاليتهاي سازماني، درجه پيچيدگي سازمان نيز افزايش مي يابد. شايان ذكر است پيچيدگي در سازمانها مي تواند مشكلات ارتباطات، هماهنگي و نظارت را به همراه آورد.
8) تقسيمات اداري: بر اساس تقسيم كار و درجه تخصص و نيز با گردآوري وظايف شغلي ويژه، قسمتهاي مختلف سازمان شكل مي گيرند.
9) ايجاد ارگانهاي صف و ستاد: ارتباط بين واحدهاي صف و ستاد، از موضوعاتي است كه در طراحي سازمان بر روي آن تأكيد مي شود (واحدهاي صف: به واحدهايي اطلاق مي شود كه مستقيماً در تصميم گيري و تعيين خط مشي كلي سازمان مشاركت مي كنند، مانند مديران عالي سازمان؛ واحدهاي ستاد: به واحدهايي اطلاق مي شود كه بصورت غير مستقيم و از طريق واحدهاي صف به آنها كمك مي كنند، مانند مشاوران مديران يك سازمان).
10) كميته ها و گروهها: در سازمانها گاهي در زمينه هاي مختلف از كميته ها و گروههايي بصورت رسمي استفاده مي شود. اينگونه واحدها هم اختيار در تصميم گيري دارند و هم وظايفي چون كمك به مدير، انجام وظايف ستادي و غيره را به عهده مي گيرند.
11) كانالهاي ارتباطي و شكل آنها: روندهاي ارتباطي بين واحدهاي بوجود آورنده سازمان، عامل ديگر مشخص كننده سازمانهاست. اين روابط در برخي سازمانها، عمودي و در برخي ديگر مي تواند بصورتهاي عمودي، افقي و مورب باشد.
بحث در خصوص سازمان و اجزاي آن بسيار وسيع و پيچيده است و ما در اينجا نمي خواهيم كه بيش از اين، آنرا مو شكافي نماييم؛ مسائل مختلف ديگري در سازمانها اتفاق مي افتد كه ما فقط آنها را فهرست وار معرفي مي نمائيم:
 ارتباطات در سازمانها، تضّاد نقش در سازمانها، تعارض در سازمانها، گروه در سازمانها و ...
مديريت مي دانيم هر مجموعه اي – خواه كوچك يا بزرگ – نيازمند كسي است كه بتواند آنرا بدرستي اداره نمايد؛ از آنجا كه بحث ما در خصوص سازمانهاست، و مديريت نيز به عنوان اولين اصل در اداره سازمانها مدّ نظر قرار مي گيرد، از اين منظر، ديدگاه مديريت را در خصوص سازمانها بررسي خواهيم كرد.

مديريت چيست ؟

 در خصوص واژه مديريت، صاحب نظران مختلف، تعاريف متنوعي ارائه داده اند كه به عنوان نمونه 3 تعريف ذيل ارائه ميگردد:
1) طبق نظر stoner ؛ مديريت عبارتست از "فرآيندهاي برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و كنترل تلاشهاي اعضاي سازمان و بكارگيري همه منابع سازماني قابل دسترس، براي رسيدن به اهداف سازماني از قبل مشخص شده"
2) طبق نظر Robbins ؛ مديريت " فرآيند تحصيل و دسترسي و تحقق فعاليتها بطور كامل و كارآ با و از طريق ديگران" است.
3) طبق نظر رضائيان؛ مديريت " فرآيند به كارگيري مؤثر و كارآمد منابع مادي و انساني در برنامه ريزي، سازماندهي، بسيج منابع و امكانات و هدايت و كنترل است كه براي دستيابي به اهداف سازماني و بر اساس نظام ارزشي مورد قبول، صورت مي گيرد."
با توجه به اين تعاريف مي توان نتيجه گرفت كه:
1) مديريت يك فرآيند است (فرآيند يا فراگرد: رويدادها و فعاليتهاي مربوط به هم كه در جهت اهدافي حركت مي كنند، تغيير به سوي هدف با استفاده از مكانيزم بازخور، شيوه اي منظم براي انجام امور، جريان قابل تشخيص از رويدادهاي به هم وابسته در راه رسيدن به هدف).
2) مفهوم نهفته مديريت، هدايت تشكيلات انساني است.
3) مديريت مؤثر تصميم هاي مؤثري گرفته و به نتايج مطلوبي دست مي يابد.
4) مديريت كارآ، مصرف مدّبرانه امور است.
5) مديريت، برفعاليتهاي هدفدار، متمركز است.

مدير كيست؟

 طبق مشهورترين و ساده ترين تعريف و با توجه به تعاريف فوق، مدير، كسي است كه كارها را به بهترين نحو ممكن، با و از طريق ديگران انجام مي دهد.

علم يا هنر؟

مديريت را تركيبي از علم و هنر مي دانند؛ زيرا " بخشي از آن را مي بايست از طريق آموزش فرا گرفت." و " بخشي را مي بايست ضمن كار آموخت." ماحصل آنچه كه در قسمت اول بدست مي آيد را علم مديريت و آنچه در قسمت دوّم بدست مي آيد را هنر مديريت مي نامند؛ يعني علم دانستن و هنر توانستن.

وظايف مديريت :

پس از اينكه تعاريفي از مديريت و مدير ارائه نموديم، مي بايست به اين مبحث رسيدگي كنيم، حال يك مدير چه وظايفي به عهده خواهد داشت؟در پاسخ به اين سؤال بايد گفت: عليرغم آنكه هيچ طبقه بندي واحدي براي وظايف مديريت وجود ندارد، اماوجوه مشتركي ميان نظرات تمام دانشمندان اين علم به چشم مي خورد، بنابراين با توجه به موارد ذكر شده مي توان چنين گفت:
"برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت، فرماندهي و كنترل، بعنوان وظايف مديريت، مورد توجه هستند.

مكاتب( تئوري هاي )مديريت:

1)مكتب(تئوري)كلاسيك
2)مكتب(تئوري)نئوكلاسيك(نهضت روابط انساني)
 3)مكتب(تئوري)مدرن(تحليل سيستمي سازمان)
4)مكتب(تئوري)اقتضاء

1)مكتب(تئوري)كلاسيك: بطوركلي،نظريه هاي دانشمنداني چون هانري فايول(پدرتئوري مديريت)، فردريك وينسلورتيلور(پدرمديريت علمي)و ماكس وبر (بنيانگذار بوروكراسي) مهم ترين معرّف عقايد اين مكتب است. دراين مكتب، فقط به نيازهاي مادي كارگران توجه شده است و به عوامل رفتاري آنان توجهي ندارد. اين نظريه بطوركلي داراي چهارنكته اصلي بشرح ذيل مي باشد:

1-1 اصل تقسيم كار: وجود سلسله مراتب، تخصص وطبقه بندي وظايف درسازمان از تقسيم كارناشي مي شود؛ البته وقتي كارها بر اساس تخصص طبقه بندي شود، مشكل حيطه نظارت بوجود مي آيد.
(دربخش آخر اين بحث، راجع به حيطه نظارت سخن خواهيم گفت).
 2-1 سلسله مراتب و تخصص: سلسله مراتب با رشد عمودي و تخصص با رشد افقي سازمان در ارتباطند. سلسله مراتب از ارتباط عمودي (بالابه پائين) قدرت بين افراد سازمان سخن مي راندو تخصص، تقسيم كار راموجب مي شود (از مشكلات اساسي كه در نتيجه اين تقسيم بندي بوجود مي آيد، مي توان به عدم هماهنگي اشاره كرد).
3-1 ارتباط منطقي: وجود ارتباط منطقي بين فعاليتهاي مختلف يك سازمان نيل به هدفهاي سازمان را ممكن مي سازد.
 4-1 حيطه نظارت: تعداد كارمندان زير نظر يك مدير،حيطه نظارت او را تشكيل ميدهد.
بطور كلي از جمله اشكالات وارده به مكتب كلاسيك مي توان به"عدم توجه به سازمان غير رسمي" ، "عدم نگرش به سازمان به عنوان يك كل از اجزاءبه هم پيوسته" و "عدم توجه به عوامل محيطي" اشاره كرد.

2)مكتب(تئوري)نئوكلاسيك(نهضت روابط انساني): بر خلاف تئوري كلاسيك كه به كارگران به عنوان عامل اقتصادي اشاره دارد، اين مكتب عنوان مي نمايد كه افراد به جاي فكر كردن در بارة نيازهاي اقتصادي، بيشتر در انديشه روابط انساني هستند؛ عواملي چون تعامل گروهي، مشاركت و ارتباطات مؤثر برميزان بهره وري و كار آيي تاًثير بسزايي دارند.

 3)مكتب(تئوري)مدرن(تحليل سيستمي سازمان): در حاليكه دو مكتب قبلي، يكي عامل اقتصادي(كلاسيك) و ديگري روابط اجتماعي (نئوكلاسيك) را در جهت خشنودي كاركنان مطرح نموده است، اين مكتب نيازهاي انسان را بسيار پيچيده تصور مي كند؛ در اين مكتب، اعتقاد بر اين است كه نه تنها انسان بوسيله پاداشهاي مادي، امنيت و تعلق بر انگيخته ميشود، بلكه تحت تاًثير ميل به منزلت و عزت نفس خود و ديگران و همچنين خويشتن يابي و تعالي نيز قرار مي گيرد. بر اساس اين مكتب، تمام سطوح اين نيازها به حالت پيچيده اي با يكديگر در ارتباط هستند.

4)مكتب (تئوري)اقتضاء: اين مكتب عنوان مي نمايد كه عمل مديريت به شرايط موقعيت بستگي دارد؛ به عبارت ديگر،‌ يك نگرش بهترين وجود ندارد.

اصول مديريت :

در خصوص اصول مديريت، دانشمندان مختلف، طبقه بندي هاي متنوعي را انجام داده اند كه كاملترين آنها مربوط به هانري فايول (كه درمكتب كلاسيك هم از او نام برديم) مي باشد. هانري فايول (1925-1841) مهندس معدن و كار شناسي بود كه در فرانسه شهرت زيادي يافت؛ وي در سال 1916 كتاب معروف خود را تحت عنوان « اداره امور عمومي و صنعتي »كه بر اساس تجربيات وي بود به چاپ رساند. فايول اصول 14 گانه اي را براي مديريت قائل است كه ما فقط فهرست وار آنها را بيان مي كنيم:

1) تقسيم كار
 2) اختيار و مسئوليت
3) انضباط
 4) وحدت فرماندهي
5) وحدت جهت
 6) تقدم منافع عمومي بر منافع فردي
7) جبران خدمات كاركنان
 8) تمركز
9) سلسله مراتب
10) نظم
11) عدالت و انصاف
 12) ثبات خدمتي كاركنان
13) ابداع و نوآوري
 14) احساس يگانگي

ضمناً او امور 6 گانه اي را به عنوان امور مديريت معرفي نموده است كه عبارتند از:

1) امور فني 2) امور بازرگاني
3) امور مالي 4) امور تأميني
5) امور حسابداري 6) امور اداري (مديريت)

سطوح (هرم) مديريت:

در هر سازمان، سه سطح مديريت را مي توان در نظر گرفت كه از پايين به بالا عبارتند از:
1) مديريت عملياتي (سرپرستي): در پايين ترين سطح سازمان قرار دارد و افرادي را شامل مي شود كه مسؤول كارهاي ديگران هستند؛ مانند سرپرست توليد در يك كارخانه
2) مديريت مياني (هماهنگي): فعاليتهاي مديران رده پايين تر در اين سطح قرار ميگيرد. فعاليتهاي مربوط به اجراي سياستهاي سازمان را رهبري مي كنند.
3) مديريت عالي: متشكل از يك گروه كوچك (تعداد كم) كه مسؤول تمام سازمان اند و استراتژي و برنامه هاي اصلي سازمان را تهيه مي كنند.

تقسيم بندي مديران و كاركنان :

مديران و كاركنان را از نقطه نظرات مختلف مي توان تقسيم بندي نمود؛ اما كامل ترين نوع تقسيم بندي، تعداد مديران را به 22 و تعداد كاركنان را به 3 بخش تقسيم مي نمايد:
1) مدير صف: در جهت اهداف سازمان، فعاليت اجرايي مستقيم مي كند؛ مانند: توليد و فروش
2) مدير ستاد : در جهت اهداف سازمان، بطور غير مستقيم راهنمايي و مشورت مي كند ؛ مانند: كنترل كيفيت و طراحي.
3) مدير اختاپوس: اين مديران، كارها را در حيطه خود محدود مي كنند و از مشاركت دادن ديگران در تصميمات اجتناب مي ورزند.
4) مدير كارآفرين: بر سازماندهي و ابتكار عمل تأكيد مي كند. به عوامل و نيازهاي انساني توجه مي نمايد، هدفگرا است و به پذيرش مسؤوليت، تمايل زيادي نشان مي دهد.
5) مديركارساز: با توجه به محيط درون سازمان، فرآيندهاي كارآمد كار، ايجاد تناسب بين نيروهاي انساني و وظايف آنها، آموزش افراد، راهنمايي و خلاصه، با اقدامات لازم سيستمي منظم و عمليات ، ساز و كارها، مدير كار ساز فراهم مي آيد.
6) مدير جهاني: اين مدير، علاوه بر انجام وظايف اصلي مديريت، نيازمند داشتن نگرش چند وجهي، شناخت محيط بين المللي و عوامل تأثير گذار بر آن، توانايي كار در فرهنگهاي غير خودي و .... مي باشد.
7) مدير بريكولار: مربوط به مديران مؤثر و كارآمد است؛ يعني كساني كه خرده كاري و سرهم بندي مي كنند ؛ آنها با امكانات بازي مي كنند و از منابع موجود براي يافتن راه حلهاي عملي استفاده مي كنند،‌ آنها مرتباً ‌سيستمهاي مختلف را تغيير داده و سرهم بندي مي كنند تا تركيب بهتري بدست آورند.
8) مدير دموكراشيب: اين مديران در مرحله تصميم گيري، دموكراسي و در مرحله اجراي آن، استبداد را مدّنظر قرار مي دهند.
9) مدير چابك و سريع الانتقال: در مبحث روشهاي توليد پيشرفته، توليد چابك و چالاك يا سريع الانتقال، روشي است كه قادر باشد محصولات متنوع را بر اساس درخواست مشتريان مختلف در اسرع وقت، به موقع توليد نموده و تحويل دهد و همچنين از عهده تغيير سليقه هاي مكرر آنان برآيد.
10) مديريت نارسيس: نارسيس در لغت يعني؛ خود ايده آلي و مدير نارسيس به مديري اطلاق مي شود كه دچار غرور مي شود.
11) مدير وظيفه اي: تنها مسؤول كارهاي يك واحد يا يك دايره سازماني هستند ؛ مانند: دايره بازاريابي و دايره توليد
12) مدير عمومي: اين مدير، كل مجموعه سازمان را زير نظر دارد.
13) مدير واكنشي: مديري كه پس از بروز مشكل، از خود عكس العمل نشان مي دهد؛ (متأسفانه) اين مديران قبل از بوجود آمدن مشكل، آنرا پيش بيني نمي نمايند.
14) مدير فعّال: بر خلاف مدير واكنشي، اين مدير، قبل از روي دادن پديده اي، براي آن چاره جويي مي كند.
15) مدير موفق: مديري كه بتواند حداقل كار مورد قبول را با استفاده از امكانات مديري مانند: توبيخ، كسر حقوق، و ... فراهم سازد.
16) مدير مؤثر: مديري كه 80 تا 90 درصد تواناييهاي افراد را بكار مي گيرد.
17) مدير جهان وطني: مديري است كه با كمترين حس وفاداري نسبت به سازمان، انجام وظيفه مي نمايند ولي هميشه به حرفه، تخصص و مهارت خويش كاملا ً‌وفادار ميباشد.
18) مدير محلي: برخلاف مدير جهان وطني: وفاداري خود را نسبت به حرفه، تخصص و مهارت خويش از دست ميدهد، ولي نسبت به سازمان و قوانين و مقررات آن اعتقاد كامل دارد.
19) مدير متعصب (نژاد پرست) : كشورهاي خارجي و مليتهاي ديگر را نسبت به ملت و كشور خود، پست تر ميداند. اين مديران بر اين باورند كه مي توان فعاليتهايي را كه در كشور خودشان انجام مي شود همراه با كالاها و خدمات به ساير كشورها صادر نمود.
20) مدير داراي ديد باز: معمولاً ساير كشورها را متفاوت از كشور خود مي پندارد و درك يا شناخت آنها را مشكل مي داند؛ اين مديران با اين فرض كه دفاتر آنها در خارج از شركت متوجه نيازهاي آن منطقه مي شوند، مي كوشند تا امور آن مكانها را به مديران همان واحدها محول نمايند.
( اين مديران، مناسب ترين نفرات براي شركتهاي بين المللي هستند).
21) مدير داراي ديد جهاني: اين مديران از مؤثرترين روشها، تكنيكها و فنون استفاده مي كنند و در هر كجا به دنبال اين روشها هستند.
22) مدير موفق، مدير مؤثر، مدير ميانه: فرد لوتانز و همكارانش، تعداد 450 مدير را مورد مطالعه قرار دادند و به اين نتيجه رسيدند كه مديران چهار نوع فعاليت انجام مي دهند؛ اين فعاليتها عبارتند از؛
1) سنتي: مانند؛ مبادله اطلاعات و انجام كارهاي ارتباطي
2) ارتباطي:
3) مديريت منابع انساني، مانند: ايجاد انگيزه در ديگران، اجراي مقررات انضباطي، حل تعارض و آموزش كاركنان
4) شبكه كاري: مانند؛جامعه پذيري كاركنان، سياست بازي و رابطه با افراد خارج از سازمان.
بر مبناي درصد انجام اين فعاليتها، فرد لوتانز 3 نوع مدير موفق، مؤثر و ميانه را تعريف نمود.

فعاليتها :

مديران سنتي مديريت منابع انساني ارتباطي شبكه كاري
موفق 13% حداقل11% 28% حداكثر48%
مؤثر 19% حداكثر26% 44% حداقل11%
ميانه حداكثر32% 20% 29% حداقل19%

تئوری محدوديتها

تئوری محدوديتها

چكيده

در اواخر دهه 80 گلدرات فيزيكدان يهودي، روشي برپايه اهداف و رويه هاي كار كارخانجات ارائه داد كه فلسفه حاكم بر آن با نام تئوري محدوديتها (THEORY OF CONSTRAINTS=TOC) و راهكارهاي اجرايي آن به نام فناوري توليد بهينه، شهرت يافت.
تئوري محدوديتها مبتني بر بهبود مستمر بوده و تمركز اصلي آن بر شناسايي محدوديتها و گلوگاههاي توليدي به منظور افزايش مستمر دستيافت كل كارخانجات است، اجراي موفق تئوري محدوديتها مستلزم اجراي الگوريتمـي با 5 گام اساسي و توجه به قواعد خاصي است. تئوري محدوديتها را مي توان نگرش سيستماتيك نوين در فرايند تفكر ناميد.
فرايند تفكر تئوري محدوديتها به عنوان ابزاري براي حل مسئله، تشخيص و از بين بردن محدوديتها، ذهنيتها و راههاي سنتي موجود مورداستفاده مديران قرار مي گيرد.
ابزاري كه »گلدرات« براي اجراي تئوري محدوديتها ايجاد كرد مشتمل بر 5 درخت منطقي وقوانين حاكم بر آن است.

مقدمه

در اواخر دهه 80 موشه گلدرات فيزيكدان يهودي در كتاب هدف خود براي اولين بار به مفاهيم تئوري محدوديتها پرداخت. ايده اصلي تئوري فوق بر مديريت گلوگاهها استوار است، اين تئوري مدعي است كه به بهبود مستمر ازطريق شناسايي محدوديتها وگلوگاههاي توليدي در سازمان منجر خواهدشد، بدين ترتيب تمركز اصلي اين تئوري ابتدا شناخت محدوديتها و سپس مديريت بر روي آنها در جهت افزايش كارايي سيستم است. تئوري محدوديتها مانند فلسفه مديريت ژاپني توليد به موقع مبتني بر بهبود مستمر است و از اين نظر هر دو در مقابل نگرش سنتي قرار مي گيرند،‌اما تفاوت عمده آن با نظام به موقع (JIT) در اين است كه فلسفه به موقع بر كاهش موجوديها و حذف اتلافها متمركز مي شود درحالي كه تئوري محدوديتها بر محدوديتها و حذف آنها تاكيد مي كند.
تئوري محدوديتها را مي توان نگرش سيستماتيك نوين در فرايند تفكر ناميد. تئوري محدوديتها از الگوريتمي با 5 گام اساسي استفاده مي كند، تئوري محدوديتها و مديريت محدوديتها قصد دارد كه شانس ايجاد يك تغيير نتيجه بخش وموثر را افزايش دهد. تئوري محدوديتها معتقد است كه هر سيستم لااقل داراي يك محدوديت است و وجود محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش است. برخلاف روشهاي سنتي كه بر شاخص هزينه عملياتي تمركز دارند و يا روش توليد به موقع كه توجه خاص بر كاهش موجوديها مي كند تمركز اصلي تئوري محدوديتها بر افزايش بهره وري ازطريق مديريت محدوديتها و افزايش خروجيهاي توليدي يا دستيافت سازمان است. در اين مقاله سعي بر آن است تا ضمن بيان تاريخچه اي از تئوري محدوديتها، اصول مفاهيم و تعاريف اوليه آن را بيان كرده و سپس به معرفي و طرح فرايند تئوري محدوديتها و پنج ابزار آن مي پردازيم.
گلدرات در سال 1981 مقاله اي تحت عنوان كارخانه نامتوازن منتشر كرد،‌و در مقابله ديگري حسابداري قيمت تمام شده را دشمن شماره يك بهره وري ناميد و نگرش جديد به بهره وري كارخانه را مطرح كرد.
نرم افزار براي ارائه برنامه زمانبندي براساس تئوري محدوديتها ارائه شده بود ولي چون جزئيات و فلسفه مورداستفاده در آن بيان نشده بود،‌ابهامات فراواني درمورد اين برنامه زمانبندي وجود داشت. وي كتاب 1986 منتشر كرد و سپس در كتاب ديگر خود با عنوان مسابقه به بررسي جزئيات بيشتري از تئوري محدوديتها پرداخت. وي در كتابها و مقالات بعدي خود تاكيد خاصي بر تشخيص و مديريت محدوديتها، خط مشي و سياستگذاري نسبت به محدوديتهاي فيزيكي مي كند.

مفاهيم و اصول تئوري محدوديتها

تئوري محدوديتها معتقد است كه هر سيستم لااقل داراي يك محدوديت است و وجود محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش است. محدوديتها در اين تئوري داراي نقش اساسي هستند. محدوديت عبارت است از هر عاملي كه كارايي سيستم را در ارتباط با هدف يا مقصود از پيش تعيين شده محدود مي كند، در سازمانها و كارخانجات محدوديت را با نام آشناي گلوگاه مي شناسند، منبع گلوگاهي منبعي است كه ظرفيتش كمتر يا مساوي تقاضاي موردانتظار براي آن است، اما گلوگاههاي توليدي تنها محدوديتهاي سازمان نيستند.

محدوديتها را مي توان به شكل زير تقسيم بندي كرد:

محدوديتهاي منابع داخلي؛
محدوديتهاي فروش و بازاريابي؛
محدوديتهاي خط مشي و سياستگذاري.

از دو مورد اول تحت عنوان محدوديتهاي فيزيكي و از مورد سوم تحت عنوان محــدوديتهاي خط مشي و مديريتي نام برده مي شود. شناخت و برطرف كردن محدوديتهاي فيزيكي آسانتر از محدوديتهاي سياسي مديريتي است. براي توضيح بيشتر محدوديتهاي فوق اگر فرض كنيم كه سازماني داراي 2 ماشين است كه اولي با ظرفيت 5 واحد و دومي با ظرفيت 3 واحد توليد مي كند و فروش نيز بايد 4 واحد در روز باشد، ماشين دومي داراي محدوديت است ولي اگر در همين سيستم توليدي فروش روزانه 2 واحد باشد، محدوديت فروش و بازاريابي ما را گرفتار كرده است و اگر طبق نظر مديريت بين دو ماشين تنها 2 واحد كالاي در جريان ساخت مجاز باشد داراي محدوديت خط مشي خواهيم بود. از آنجايي كه گلوگاهها ظرفيت حقيقي كارخانه را معين مي كنند، شناخت آنها اولين گام براي پذيرش تغييرات ناشي از تئوري محدوديتها خواهدبود.

همان طور كه قبلاً بيان شد تئوري محدوديتها داراي نگرش سيستمي است و به دنبال دستيابي به هدف يا اهداف سيستم است، سيستم مجموعه اي از اجزاي به هم پيوسته است، بنابراين، محدوديت سيستم ضعيف ترين جزء آن است.
مفهوم ديگري كه بايد آن را بيان كرد، مفهوم هدف يا اهداف سيستم است. گلدرات در كتاب هدف خود دو واژه هدف و شرط لازم را دركنار يكديگر بيان مي كند، هدف عبارت است از نتيجه يا حاصل كلي كه همه تلاشها درجهت آن است و شرط لازم، وضعيتي است كه حصول نتيجه اي را تضمين مي كند، به عبارت ديگر، اگر شما تمام شرط لازم وقوع هـــــدف را برآورده سازيد به هدف دست مي يابيد.
هدف بنيادين هر سازمان انتفاعي، پول سازي براي حال و آينده است، بنابراين، اتخاذ تصميمي كه سودآوري كوتاه مدت را افزايش داده ولي سودآوري بلندمدت را كاهش مي دهد مغاير با هدف اصلي سازمان خواهدبود.
بنابراين، اگر شركتي (سازماني) سودآوري را به عنوان هدف برگزيند در اين صورت، رضايت مشتري، راهبري فناوري، مزيت رقابتي و افزايش سهم بازار همگي شرط لازم براي دستيابي به آن هدف خواهندبود.
از آنجايي كه رويكرد تئوري محدوديتها رويكرد مالي و پول سازي است، لذا نيازمند شاخصهايي براي ارزيابي خواهدبود. سه شاخص سنتي ارزيابي مالي سازمان عبارتند از، سود خالص، نرخ بازگشت سرمايه وجريان نقدي ولي شاخصهاي جديد موردنظر تئوري محدوديتها عبارتنداز:
1 - دستيافت: تمامي پول جديدي كه به موجب فروش وارد سازمان مي گردد و سازمان از آن سهم مي برد؛
2 - موجودي: پولي كه سازمان صرف منابع غيراز نيروي انساني مي سازد و نهايتاً آن را تبديل به دستيافت مي كند.
3 - هزينه هاي عملياتي: هزينه هايي كه سازمان متحمل مي شود تا موجودي را به دستيافت تبديل كند.
در تعريف سنتي، بهره وري، نسبت ارزش خروجيهاي ايجاد شده به پول صرف شده در طول پريود، تعريف مي شود و ازجنبه دستيافت، مـــوجودي و هزينه هاي عملياتي مي توان گفت، بهره وري برابر است با نسبت دستيافت به هزينه هاي عملياتي. حال اين سوال مطرح مي گردد كه در مسر بهبود مستمر درازمدت، كدام يك از اين 3 شاخص استراتژيك بايد موردتوجه قرار گيرد.
نگرش سنتي و روشهاي مرسوم بهبود بهره وري تمركز بيشتري بر هزينه هاي عملياتي داشته و سيستم توليد به موقع تمركز بيشتري بر كاهش موجودي دارد، ولي تاچه حد مي توان موجودي و هزينه هاي عملياتي را كاهش داد از جنبه نظري حد پايين اين دو شاخص صفر است و از آن كمتر نخواهد شد گرچه عملاً كاهش بيشتر اين شاخصها نيازمند صرف تلاش و زمان بيشتري است ولي در مسير بهبود مستمر دستيافت هيچ مانعي به چشم نمي خورد و بنابراين، در مسير بهبود مستمر كانون توجه بايد بر روي دستيافت باشد، ولي اين امر به معناي بي اهميت بودن موجودي و هزينه هاي عملياتي نيست.
تمركز دنياي سنتي روي كاهش هزينه هاي عملياتي، به عنوان پارادايم سنتي دنياي هزينه شناخته مي شود و تمركز روي بهبود مستمر دستيافت پارادايم جديدي را به وجود آورد كه گاهي آن را دنياي دستيافت مي گويند.
 

نگرش تئوری محدودیتها	نگرش تولید به موقع	نگرش سنتی
1- افزایش دستیافت 2- کاهش موجودی 3- کاهش هزینه های عملیاتی	1- کاهش موجودی 2- افزایش دستیافت 3- کاهش هزینه های عملیاتی	1- کاهش هزینه های عملیاتی 2- افزایش دستیافت 3- کاهش موجودی

موانع حركت به سمت دنياي دستيافت

درنگرش سنتي هر بخش از سازمان با شاخصهاي خاص خود »شاخصهاي محلي« ارزيابي مي گردد. مثلاً فروش توسط، حجم فروش، توليد براساس، تحويل به موقع و كنترل كيفيت بر اساس، نرخ معيوبي، بازگشتي ها و نرخ ضايعات ارزيابي مي شود و به همين علت فعاليت هر گروه در سازمان متاثر از روشي است كه توسط آن عملكردش موردارزيابي قرار مي گيرد و افراد و بخشهاي مختلف سازمان، خط مشي ها و اطلاعات را به نحوي تعبير مي كنند كه بيشترين منافع را براي آنها داشته باشد.

با بررسي شاخصهاي محلي مي توان گفت كه تعداد زيادي شاخصهاي متفاوت وجود دارند كه دائماً در تضاد با يكديگرند.
براي حل اين مشكل مي توان همه واحدها را براساس شاخص مشترك ارزيابي كرد. بنابراين، به جاي ارزيابي واحدها با شاخصهاي سنتي، سهم هر دپارتمان در بهبود شاخصهاي دستيافت، موجودي و هزينه هاي عملياتي اندازه گيري مي گردد.
اگر سازمان، به عنوان يك سيستم متشكل از اجزا، حلقه ها و دپارتمانهاي مختلف، براساس ديدگاه سنتي دنياي هزينه، موردبررسي قرار گيرد، به منظور بهبود عملكرد سيستم، حلقه هاي متعدد و نه صرفاً ضعيفترين حلقه براي بهبود انتخاب شده و درنتيجه عملكرد كلي سيستم به نسبت تلاش و انرژي صرف شده، بهبود نخواهد يافت، بنابراين، منابع، زمان و تلاش سازمان براي بهبود بر روي ضعيفترين حلقه يامحدوديت سازمان بايد صرف شود.
اجراي موفق تئوري محدوديتها مستلزم اجراي الگوريتمي با 5 گام اساسي است:
1 - تشخيص محدوديتهاي سازمان؛
2 - ارائه طرحي براي بهره برداري كامل از محدوديتهاي سازمان و بهبود عملكرد دستيافت، با استفاده از منابع موجود. در اين مرحله از روشهاي مختلفي چون از بين بردن ظرفيت مازاد در صورت داشتن محدوديت فروش، قراردادن ذخيره موقت پيش از محدوديت و انجام بازرسي و كنترل كيفيت قبل از محدوديت مي توان استفاده كرد.
3 - بررسي و اطمينان از اينكه تمام وظايف غيرمحدوديتي اجراي بند 2 را به طور همزمان پشتيباني مي كنند. در اين مرحله، مي توان از روشهايي چون، بيكار نگه داشتن كاركنان در يك ايستگاه غيرگلوگاهي و يا آموزش تعميرات و نگهداري به آنها به منظور انجام تعميرات پيشگيرانه در مواقع بيكاري استفاده كرد؛
4 - بالابردن سطح محدوديت (سطح منابع و امكانات)؛
در اين مرحله بايد دقت كرد كه با تغيير محدوديت، فعاليت كارگاه نيز تغيير مي كند و همچنين بايد ميزان اثربخشي تغييرات را درنظر گرفت.
5 - هنگامي كه محدوديت شكسته شد به مرحله 1 بازگرديد و مطمئن شويد كه همه افراد سازمان نسبت به اينكه اكنون زمان تحقيق به منظور يافتن محدوديت جديد است، آگاهي دارند (اينـــرسي سازمان)، و به عبارت بهتر مي توان گفت اينرسي بزرگترين دشمن بهبود مستمر است.
همان طور كه مشخص است فرايند منطقي بهبود مستمر هيچگونه دشواري و پيچيدگي ندارد و تئوري محدوديتها بسياري از ابزارهاي سنتي، چون طراحي آزمايشها و گروههاي كاري را به منظور بهبود مستمر دستيافت كل سازمان از ديدگاه دستيافت دركنار هم به خدمت مي گيرد.

قاعده هاي طلايي در تئوري محدوديتها

به جاي ظرفيت جريان را بالانس كنيد؛
ميزان استفاده از يك منبع غيرگلوگاهي توسط محدوديتها تعيين مي گردد؛
ميزان به كارگيري و فعاليت يك منبع مهم نيست بلكه ميزان كار مفيد آن اهميت دارد؛
يك ساعت از دست رفته در گلوگاه به معناي يك ساعت از دست رفته در كل سيستم است؛
يك ساعت صرفه جويي در ايستگاه غيرگلوگاهي كمكي به خروجي سيستم نمي كند؛
گلوگاه ها خروجي و موجودي سيستم را تعيين مي كنند؛
اندازه بهره اي توليدي و اندازه بهره اي حمل شده لزوماً برابر نيست؛
اندازه بهره اي توليدي مي تواند متغير باشد؛ با بررسي محدوديتها در سيستم مي توان اولويتها را مشخص ساخت؛
به كاربستن و فعال كردن منبع به معني بهره برداري از آن نيست؛
فعال كردن ماشين يعني استفاده از آن در بخشي از فرايند است، اما بهره برداري از ماشين به اين معني است كه در بخشهايي از فرايند شركت كند كه به دستيافت تبديل شود.
اندازه دستــــه هاي توليدي در ايستگاههاي مختلف نبايد يكسـان باشد.
اگر زمان تنظيم و راه اندازي زياد باشد، اندازه دسته هاي توليدي در ايستگاههاي گلوگاهي بايد بزرگتر از ايستگاههاي غيرگلوگاهي باشد چرا كه به زمان راه اندازي كمتري نياز خواهيم داشت، ولي اگر زمـــان انتظار در صف زياد بود بايد اندازه دسته هاي توليدي را كمتر گرفت؛
ظرفيت و تقدم و تأخر به طور همزمان درنظر گرفته شود؛
مجموع بهينه محلي برابر با بهينه كل نيست؛
در مديريت تغييرات و حل مشكلات، تفكر سيستمي بر تفكر تحليلي ارجحيت دارد؛
سيستم مانند زنجيري است كه ضعيفترين حلقه آن، قابليتهاي سيستم را محدود مي كند؛
اكثر معلولهاي نامطلوب سيستم از تعداد اندكي علت اصلي، تاثير مي گيرد و در درازمدت بايد به حذف علتهاي اصلي مشكل بپردازيم؛
ايده ها، راه حل نيستند. (به عمل كار برآيد نه به حرف)؛
اينرسي بزرگترين دشمن بهبود مستمر است. (تنبلي محدوديت اساسي است)؛
شناسايي و حذف محدوديتهاي فيزيكي نسبتاً ساده است ولي تعيين و حذف محدوديتهاي سياستگذاري و خط مشي معمولاً مشكل است؛
دانستن آنچه در سيستم نيازمند تغيير است، احتياج به اطلاع كامل از واقعيتهاي جاري و سيستم، هدف سيستم و اندازه و جهت تغيير بين دو حالت دارد؛
فرايند بهبود مستمر نيازمند، به روزآوري و حفظ اثربخشي راه حلهاست.

فرايند تفكر در تئوري محدوديتها

گلدرات از دهه 90 به بعد توجه خود را به محدوديتهاي سياستگذاري و خط مشي متمركز و مخاطبان خود را به فرايند تفكر جديدي آشنا كرد كه برپايه پنج ابزار منطقي بنا نهاده شده بود. اين فرايند تفكر به علت قابليت انعطاف با مسائل كيفي و هماهنگي طبيعي با وابستگي دروني اجزا كه خاصيت لاينفك همه سيستم ها است در اغلب شركتها اعم از خدماتي و توليدي مفيد و موثر واقع گرديد. اين فرايند تفكر به عنوان ابزاري براي حل مسئله، تشخيص و از بين بردن محدوديتهاي سياستگذاري، ذهنيت موجود و راههاي سنتي، مورداستفاده مديران قرار مي گيرد.

ابزارهاي موردنياز براي كاربرد تئوري محدوديتها

ابزارهايي كه گلدرات براي كاربرد تئوري محدوديتها ايجاد كرد، عبارت از پنج درخت منطقي و قوانين حاكم بر آنهاست كه عبارتند از: درخت واقعيتهاي جاري، نمودار رفع ناسازگاري؛ درخت واقعيت آتي، درخت پيش نياز و درخت انتقال به همراه قواعدي كه طبقه هاي شرط مجاز ناميده مي شود.
آشنايي با نحوه به كارگيري آنها در كاربرد تئوري محدوديتها، نقش موثري خواهد داشت.
1 - درخت واقعيتهاي جاري: ابزاري براي تحليل مسئله و بررسي وضعيت جاري با منطق علت و معلولي است. پس از بررسي وضعيت فعلي، به تعداد محـــدودي علت اصلي و ريشه اي دست پيدا مي كنيم.
2 - نمودار رفع ناسازگاري: اين نمودارمي تواند به عنوان موتوري خلاق براي ايجاد راه حلهاي نو و بنيادين براي مشكلات عمل كند و مبتني بر اين عقيده است كه مشكلات اصلي و مزمن سازمان به دليل برخي از ناسازگاريها و تضادهاي زيربنايي و نهفته كه راه حل مستقيم و مشخص براي آنها امكان پذير نيست، به وجود مي آيند.
3 - درخت واقعيتهاي آتي: اين مرحله با دو هدف عمده به وجود مي آيد، نخست صحت مطلوب بودن نتيجه حاصل از تغيير و دوم بررسي اثرات نامطلوب احتمالي جديد و تلاش در جلوگيري از ايجاد و گسترش آنها.
4 - درخت پيش نياز: اين مرحله چگونگي انجام تغيير را در اختيار ما قرار مي دهد و در به اجرا درآوردن مراحل عملي تصميم اتخاذشده كمك مي كند، اين ابزار موانع را تعيين كرده و بهترين راه حل را ارائه مي نمايد، علاوه بر آن توالي عمليات ضروري براي انجام مراحل را نيز مشخص مي كند.
5 - درخت انتقال: ارائه دستورالعمل قدم به قدم اجراي مراحل به اين وسيله صورت مي گيرد و نقشه جزئي تري از مسير به سمت مقصد است و چگونگي انجام تغيير را مشخص مي سازد.

طبقات شرطهاي مجاز

پس از ساخت هر درخت،از طبقات شرطهاي مجاز براي بررسي دقيق و بازنگري كلي آن استفاده مي شود. اين طبقات شامل 8 قاعده زير است كه هر درخت با توجه به آن تهيه مي شود:
1 - شفافيت؛ 2 - برقراري اصل عليت؛ 3 - وجود داشتن موجوديت؛ 4 - عدم كفايت علت؛ 5 - علتهاي ديگر؛ 6 - علت و معلول معكوس؛ 7 - وجـــود معلول پيش بيني شده؛ 8 - توضيح واضحات.
هريك از ابزارهاي پنج گانه گلدرات به صورت مجزا يا مجموعه اي از آنها به صورت جامع به عنوان فرايند تفكر،مورداستفاده قرار مي گيرد.
فرايند تئوري محدوديتها مركب از ابزارهاي منطقي است و مهمترين تفاوت آن با تحليل مسئله به روش سنتي، قواعد منطقي است كه قابل قبول بودن هر اتصال درهريك از درختها را كنترل مي كند.

زمانبندي ريسمان هماهنگي ذخيره موقت

هر برنامه توليدي قابل اجرا بايستي باتوجه به عوامل فروش، ظرفيت و محدوديتهاي مواد ميسر گردد. سيستم پشتيباني ريسمان هماهنگي ذخيره موقت يك مكانيسم محدود براي متوازن ساختن جريان در كل سيستم است.
ريسمان هماهنگي ذخيره موقت جريان مواد را در كل كارخانه كنترل مي كند، اين برنامه نيازمند مشخص ساختن تمامي محدوديتهاي سيستم است زيرا محدوديتها، برنامه زمانبندي و كنترل منابع كارخانه را جهت دهي مي كنند.
در ريسمان هماهنگي ذخيره موقت (DRUM BUFFER ROPE = DBRهر نقطه اي در جريـــــان مواد كه در آن زمانبندي ريز و جزيي تري براي تداوم كنترل موردنياز باشد، نقطه ترخيص زمانبندي گويند، چهار گروه از نقاط ترخيص زمانبندي عبارتند از، نقاط ترخيص موادخام، منابع با ظرفيت محدود، نقاط مونتاژ (نقاط همگرايي) و نقاط واگرايي (نقاطي كه موادخام به چندين محصول پردازش مي شود).
كنترل فشرده در نقاط ترخيص زمانبندي، نياز به كنترل دقيق در تمامي نقاط جريان مواد را از ميان مي برد.
گرچه كليات مفهوم ريسمان هماهنگي ذخيره موقت بسيار ساده و قابل فهم است، اما جزئيات برنامه زمانبندي و نرم افزارهايي كه براساس آن ايجاد شده بودند، تا سالها منتشر نشده بود.

ضروريات ريسمان هماهنگي ذخيره موقت

1 - بسط و توسعه برنامه زمانبندي اصلي توليد با درنظرگرفتن منابع با ظرفيت محدود؛
2 - محافظت از دستيافت كارخانه در برابر نوسانات آماري با استفاده از ذخيره موقت در موقعيتهاي بحراني. مديريت ذخيره موقت، وظيفه محافظت به موقع از منابع با ظرفيت محدود را در مقابل هر نوع توقف برعهده دارد.
در ريسمان هماهنگي ذخيره موقت از سه نوع ذخيره موقت (BUFFER) استفاده مي گردد:
الف - ذخيره موقت محدوديت: اين ذخيره موقت به منظـــــور حمايت از زمانبندي برنامه ريزي شده محدوديت درجلوي منابع با ظرفيت محدود (گلوگاهها) قرار داده مي شود؛
ب - ذخيره موقت مونتاژ: اين ذخيره موقت شامل قطعاتي است كه با قطعات موجود در منابع با ظرفيت محدود، مونتاژ مي شوند.
ج - ذخيره موقت حمل: اين نوع ذخيره موقت به منظور حمايت از تحويل به موقع كالا به مشتـــــريان، در انتهاي خط توليد قرار داده مي شود.
ذخيره موقت، موجودي را در نقاط استراتژيك قرار مي دهد تا از قطع نشدن جريان در منابع با ظرفيت محدود مراقبت كند. همچنين باعث مي شود كــــه به دستيافت برنامه ريزي شده رسيده و كالاها به موقع به مشتري انتقال داده شوند. هدف اصلي از نگهداري ذخيره موقت، اين است كه جريان هماهنگ و منطقي داخل سيستم به سبب نوسانات آماري متوقف نشود. مقدار ذخيره موقت متناسب با مقدار وقفه هاي موردانتظار در منابع قبلي معين مي شود.
3 - پيوند نرخ توليد براي منابع با ظرفيت محدود به هر منبع غيرمحدوديتي. اين پيوند تمام منابع غيرمحدوديتي را براي فرستادن به موقع مواد و قطعات به منابع با ظرفيت محدود با يكديگر هماهنگ مي سازد. جريان محصولات زمانبندي شده در منابع با ظرفيت محدود، برنامه زمانبندي اصلي توليد را براي كل سيستم معين مي كند.
دسته هاي پردازشي در منابع غيرگلوگاهي مي توانند، كوچكتر از بسته هاي پردازشي در ايستگاهي داراي محدوديت ظرفيت باشند، زيرا در منابع غيرگلوگاهي زماني براي به تعويق افتادن كارها دردسترس است، بنابراين، منابع غيرگلوگاهي با تغيير در بسته هاي پردازشي و ارســــــالي در خدمت منابع گلوگاهي قرار مي گيرند.

تئوري محدوديتها و برنامه ريزي خطي

هدف تئوري محدوديتها در زمينه هاي توليدي علاوه بر پيداكردن گلوگاهها، مشخص كردن تركيب محصولات به منظور به حداكثر رساندن سود است.
در صورتي كه تنها يك محدوديت در سيستم وجود داشته باشد، جواب تئوري محدوديتهـــــا با جواب به دست آمده از برنامه ريزي خطي يكسان است، ولي اگر چندين محدوديت وجود داشته باشد، جواب به دست آمده از اين تئوري بهينه نيست، لذا تئوري محدوديتها براي فرار از اين مشكل، چرخه تكراري شكستن محدوديت و پيداكردن محدوديتهاي جديد را تا زماني كه همه محدوديتها ارضا شوند ادامه مي دهد تا جوابي كه به دست مي آورد نزديك به جواب بهينه به دست آمده از روش برنامه ريزي خطي باشد.

نتيجه گيری

تئوري محدوديتها را مي توان نگرش سيستماتيك نويني در فرايند تفكر ناميد. ارائه تئوري محدوديتها وتمركز آن بر روي دستيافت سازمان، پارادايم جديدي ايجاد كرد كه سبب تغييــــر در نحوه نگرش به سازمان و مفهوم بهره وري و راهكارهاي بهبود آن گرديد و شانس اعمال يك تغيير موثر و نتيجه بخش را افزايش داد.

نگرش به سازمان از ديدگاه تئوري محدوديتها، موجب تعادل در جريان مواد در كل سيستم توليدي شده و چرخه تكراري آن به شكسته شدن و پيدا كردن محدوديتهاي جديد در سيستم منجر شده و ويژگي بهبود مستمر آن موجب رسيدن به دستيافت بهينه براي كل سازمان مي گردد.
از آنجايي كه گلوگاهها ظرفيت حقيقي كارخانه را معين مي كنند، شناخت آنها اولين گام براي پذيرش تغييرات ناشي از تئوري محدوديتها خواهدبود.
نخستين سود اساسي تئوري محدوديتها، جهت يابي اش به سوي خروجي كلي سيستم است نه روي تركيبهايي كه ممكن است تاثير كم و يا هيچ تاثيري بر روي عملكرد كلي سيستم داشته باشند.

منابع و ماخذ:

1 - GOLDRATT ELYAHU M. “THEORY OF CONSTRAINTS”. NEW YORK, NORTH RIVER PRESS, 1990.
2 - GOLDRATT ELYAHU M. “AN UNBALANCED PLANT’. PROCEEDINGS OF 23th ANNUAL APICS CONFERENCE. OCT 1981.
3 - GOLDRATT, ELYAHU M, “COST ACCOUNTING: THE NUMBER ONE ENEMEY’, PROCEEDINGS OF 20th ANNUAL APICS CONFERENCE. OCT 1983.
4 - GOLDRATT ELYAHU AND COX, JEFF, “THE GOAL: A PROCESS OF ONGOING IMPROVEMENT’, NORTH RIVER PRESS, 1983.

رضایت شغلی

تاثیر رضایت شغلی در موفقیت سازمانی

تعاریف مختلف از رضایت شغلی

در منابع گوناگون از رضایت شغلی تعاریف متعددی ارائه شده است که در این قسمت به چند نمونه از این تعاریف اشاره می کنیم.

رضایت شغلی عاملی مهم برای افزایش کارآیی و نیز رضایت فردی در سازمان تلقی می شود. مدیران به شیوه های مختلف مترصد افزایش رضایت شغلی کارکنان خود هستند. محققان مختلف تعاریف گوناگونی از رضایت شغلی ارائه داده اند:

«فیشروهانا» رضایت شغلی را عاملی روانی قلمداد کرده و آن را به صورت نوعی سازگاری عاطفی با شغل و شرایط شغل تعریف می کند. به این معنا که اگر شغل شرایطی مطلوب را برای فرد فراهم کند فرد از شغلش رضایت خواهد داشت اما اگر شغلی برای فرد رضایت و لذت مطلوب را فراهم نکند فرد شروع به مذمت شغل کرده و در صورت امکان شغل خود را ترک خواهد کرد.

«هاپاک» رضایت شغلی را مفهومی پیچیده و چند بعدی دانسته و آن را با عوامل روانی جسمانی و اجتماعی مرتبط کرده است. به نظر او صرفا وجود یک عامل موجب رضایت شغلی فرد نخواهد شد بلکه وجود ترکیبی از عوامل مختلف موجب خواهد شد که فرد در لحظه معینی از شغل خود احساس رضایت کند.

فرد با توجه به اهمیتی که عوامل مختلف نظیر: درآمد جایگاه اجتماعی شرایط محیط کار و... برای او دارند میزان معینی از رضایت شغلی دارا خواهد بود.

رضایت شغلی حدی از احساسات و نگرش های مثبت است که فرد نسبت به شغل خود دارد. وقتی شخصی می گوید رضایت شغلی بالایی دارد به این مفهوم است که او واقعا شغل خود را دوست دارد احساسات خوبی درباره کارش دارد و برای شغلش ارزش زیادی قائل است.

رضایت شغلی عبارت است از رضایتی (به مفهوم لذت روحی ناشی از ارضای نیازها و تمایلات و امیدها) که فرد از کار خود به دست می آورد. رضایت شغلی مجموعه ای از احساسات سازگار و ناسازگار است که کارکنان با آن احساس ها به کار خود می نگرند.

«گینزبرگ» و همکارانش رضایت شغلی را به دو نوع مختلف تقسیم بندی کرده اند:

رضایت درونی و رضایت بیرونی

1 ـ «رضایت درونی» از دو منبع به دست می آید. اول احساس لذتی که انسان صرفا از اشتغال به کار و فعالیت عایدش می شود. دوم لذتی که بر اثر مشاهده ی پیشرفت و یا انجام برخی مسئولیت های اجتماعی و به ظهور رساندن توانایی ها و رغبت های فردی به انسان دست می دهد.

2 ـ «رضایت بیرونی» که با شرایط اشتغال و محیط کار ارتباط دارد و هر لحظه در حال تغییر و تحول است. از عوامل رضایت بیرونی به عنوان مثال شرایط محیط کار میزان دستمزد و پاداش نوع کار و روابط موجود بین کارگر و کارفرما را می توان نام برد.

ایجاد رضایت شغلی در کارکنان احتمالا سرعت بالایی نخواهد داشت اما قطعا با شتاب بسیار بالایی از بین می رود. ممکن است همه شرایط برای بالا نگه داشتن رضایت کارمندی در حدی فوق العاده باشد اما صرفا با یک برخورد نامناسب مدیر امکان تاثیر این شرایط مناسب به صورت کاملا محسوسی به سمت صفر میل کند.

نظریه های مختلف در مورد رضایت شغلی

در خصوص رضایت شغلی نظریات مختلفی ارائه شده است. «بروفی» نظریه های رضایت شغلی را به شرح زیر تقسیم بندی کرده است.

1 ـ نظریه نیازها: میزان رضایت شغلی هر فرد که از اشتغال حاصل می شود به دو عامل بستگی دارد: اول چه مقدار از نیازها و به چه میزان از طریق کار و احراز موقعیت مورد نظر تامین می شود. دوم چه مقدار از نیازها و به چه میزان از طریق اشتغال به کار مورد نظر تامین نشده باقی می ماند نتیجه ای که از بررسی عوامل دسته اول و دوم حاصل می شود میزان رضایت شغلی فرد را معین می کند.

2 ـ نظریه انتظارات: انتظارات فرد در تعیین نوع و میزان رضایت شغلی موثرند. اگر انتظارات فرد از شغلش زیاد باشد رضایت شغلی معمولا دیرتر و مشکل تر به دست می آید. مثلا ممکن است فردی در صورتی از شغلش راضی شود که بتواند به تمام انتظارات تعیین شده خود از طریق اشتغال جامه عمل بپوشاند.

مسلما چنین فردی به مراتب دیرتر از فردی که کمترین انتظارات را از شغلش دارد رضایت شغلی خواهد یافت. بنابراین رضایت شغلی مفهومی کاملا یکتا و فردی است و عوامل میزان و نوع آن را باید در مورد هر فرد به طور جداگانه بررسی کرد.
3 ـ نظریه نقش: در این نظریه به دو جنبه اجتماعی و روانی توجه می شود. در جنبه اجتماعی تاثیر عواملی نظیر نظام سازمانی و کارگاهی و شرایط محیط اشتغال در رضایت شغلی مورد توجه قرار می گیرد. این عوامل شامل شرایط بیرونی رضایت شغلی می شود. جنبه روانی رضایت شغلی بیشتر به انتظارات و توقعات فرد مربوط می شود. به بیانی دیگر احساس فرد از موقعیت شغلی و فعالیت هایش در انجام مسئولیت های محوله و ایفای نقشی خاص به عنوان عضوی از اعضای جامعه میزان رضایت شغلی فرد را مشخص می کند. رضایت کلی نتیجه ای است که از ترکیب دو جنبه اجتماعی و روانی حاصل می شود.


شاخص های رضایت شغلی

برای رضایت شغلی مدل های گوناگونی ارائه شده که در هر یک از آنها به فراخور دیدگاه و وضعیت مورد نظر شاخص هایی برای رضایت شغلی ارائه شده است. از جمله آنها می توان به ماهیت کار ترفیعات روابط با همکاران و مدیریت امنیت شغلی مشارکت در سازمان.... اشاره کرد.

روابط و مناسبت های همکاران مهم ترین عامل در تعیین رضایت مندی شغلی است. طی مطالعه ای انجام شده هنگامی که مستخدمان اجازه یافتند همکاران خود را انتخاب کنند رضایت مندی شغلی آنان افزایش و هزینه کار کاهش یافت. از دیگر سو به طور سنتی مدیریت به عنوان بعد مهم شغلی مطرح شده است. پژوهش ها نشان می دهند که مدیریت «کارمندمدار» بیش از مدیریت «کارمدار» موجب رضایت شغلی می شود.

به طور کلی باید متذکر شویم که رضایت ناشی از نظام ارتباطی سازمان به تفاوت های موجود بین اینکه فرد چه چیزی را از طریق ارتباطات در سازمان می خواهد به دست آورد و چه چیزی را در این فرایند کسب می کند وابسته است.

رضایت شغلی کارکنان کلید طلایی رضایت مشتریان

قسمتی از انقلاب «مشتری گرایی» مستلزم بررسی مجدد ساختارهای سنتی و روش تفکر و کار کردن به طور سنتی است. این الگوی مبتنی بر سلسله مراتب یک سویه رسمی و معمولا کسل کننده است و پویایی و نوآوری را تشویق نمی کند. در این سازمان دارای فرآیند تصمیم گیری از بالا به پایین کارکنان به انجام دادن کاری می پردازند که مدیرانشان از آنان می خواهند در حالی که در فرآیند ایجاد تحول در سازمان پیام باید این باشد که مشتریان مهم تر از مدیرانند اگر قرار باشد مشتری رئیس باشد پس هرم سازمان باید از بالا به پایین باشد.

ایفاکنندگان نقش اصلی در این ساختار کسانی هستند که با مشتریان تماس دارند یعنی کارکنان خط مقدم که به طرز تلقی مشتریان درباره موسسه شکل می دهند برای مشتری این افراد (خدمتگذاران فروشندگان بلیت مامور تحویل کالا و کارکنان پشت پیشخوان) در واقع «سازمان» هستند در ثانی نوع موسسات دغدغه کارکنان خواست مشتریان است نه آنچه مدیران می خواهند.

وظیفه مدیریت این است که در تماس خود با کارکنان الگوها و استانداردهای خدمت را ارائه دهد و کیفیت رفتار و توجه به مشتری را به وجود آورد. اگر وظیفه کارمند خط مقدم این است که قهرمان خدمت باشد نقش مدیر هم این است که ارائه خدمت را رهبری کند.

واقعیت مهم دیگری نیز وجود دارد. کیفیت خدمتی که کارمند خط مقدم ارائه می دهد نه تنها به نحوه اداره افراد خط مقدم بلکه به کیفیت خدمتی که آنان از ادارات داخلی دریافت می دارند وابسته است.

برای روشن تر شدن بحث بهتر است به یک بازنگری در تعریف مشتری دست بزنیم. مشتری کسی است که محصول یا خدمتی برای تحویل به او فراهم می شود. هر فردی در یک سازمان مشتری است و خود او هم مشتریانی دارد. شما اگر با مشتریان بیرونی برخورد نداشته باشید مطمئنا تعداد زیادی مشتری داخلی دارید. دیگر افراد داخل سازمان که به خدمات شما متکی هستند تا کارهای خود را انجام دهند مشتریان شما محسوب می شوند.

زنجیره خدمت به مشتری زنجیره ای است که از طریق محصولات و خدمات فراهم شده به وسیله موسسه شما را به مشتری متصل کند شما و گروهتان شغلتان و هر چه که باشد در این زنجیره حلقه های اتصال هستید.

مدیران باید به این بینش برسند که آنچه برای مشتری خوب است برای کارکنان هم خوب است. کارکنانی که به خوبی به آنان توجه نمی شود به ارائه خدمت خوب به دیگران پایبند نیستند اما اگر هر حلقه ای در این زنجیره قوی باشد و هر فردی خدمت عالی به حلقه بعدی ارائه دهد مشتریان خارج از سازمان از مزایای خدمت عالی بهره مند خواهند شد.

خدمت پیش از اینکه صادر شود باید در درون سازمان وجود داشته باشد و براساس این امر فضای مثبت تشویق آمیز حمایتی و اطمینان بخش است. مدیران باید توجه داشته باشند که مهم ترین عنصر در ایجاد فضای کاری مثبت رفتار شخصی آنان در جایگاه مدیر سازمان بوده و محیط کاری نیز شکل دهنده طرز تلقی کارکنان از کار (رضایت شغلی ) است. بنابراین سرمایه گذاری در آن سرمایه گذاری در عملکرد خدمت به حساب می آید.

نتیجه گیری

برخورداری از کارکنانی متعهد آگاه و وفادار مهم ترین عامل موفقیت در هر سازمان است. اولویت اصلی در هر شرکتی باید جلب و حفظ کارکنان متعهد و شایسته باشد. ناکامی در تحقق این امر به معنای از دست دادن کارآیی عدم رشد و از دست دادن کسب و کار است موفقیت در دنیای رقابتی متعلق به شرکت هایی است که کارکنان متعهد و وفادار را بزرگ ترین سرمایه خود بدانند.

بسیاری از صاحبنظران معتقدند که منابع انسانی تنها مزیت رقابتی هستند که سازمان ها باید با اقدامات مناسب و درست این نیروی بالقوه را به نیروی بالفعل تبدیل کرده و آنان را در جهت سازمان هدایت کنند.

سازمان های فاقد منابع انسانی هرگز نمی توانند به اهداف خود دست یابند. به بیانی دیگر منابع انسانی به منظور حفظ رقابت در بازار نقش کلیدی را ایفا می کنند.

ادراک

ادراک

فرآیندی  است که توسط آن افراد  پنداشتها و برداشتهایی که از محیط خود دارند را تفسیر کرده و به آن معنا می دهند.
فرآیند دریافت و تعبیر و تفسیر محرکهای محیطی می باشند.

خطا های ادراکی:

1-کلیشه ای برخورد کردن
2-اثر هاله ای
3-ادراک دفاعی
4-ادراک گزینشی
5-نظریه های ضمنی شخصیتی
6-فرافکنی
7-اتکای بیش از حد به نخستین بر خوردها

برخورد کلیشه ای (قالبی اندیشیدن):

فرآیندبرخورد کلیشه ای به دسته بندی افراد بر اساس یک یا دو صفت و اسناد ویژگیهایی به آنان بر اساس آن صفات اطلاق می شود.مثال:همه حسابداران آدمهای خشک و رسمی و مقرراتی هستند.

خطاهای هاله ای:
تمایل به تحت تآثیر قراردادن ادراکات خود توسط یک صفت شخصیتی را خطای هاله ای گو یند.برای مثال اگر شخصی خندان و دوست داشتنی باشد ممکن است فرد این شخص را صادقتر از فردی که ترشروست به شمار آورد.

ادراک دفاعی:

گاهی آدمی با محرکهایی بسیار تهدید کننده یا گیج کننده مواجه می شود که از ادراک آنها امتناع  می ورزد.که معمولآ بر اساس یکی از چهار شیوه زیر واکنش نشان می دهد:
1-نفی ادراک
2-تعدیل یا تعریف ادراک تا بار دیگر اعتقاداتش سازگار و هماهنگ گردد.
 3-پذیرش ادراک و تغییر سایر اعتقادات فرد
اذعان بوجود محرکهای تهدید کننده و امتناع از تغییر

ادراک انتخابی(گزینشی):

فرآیند پالایش نظام مند اطلاعات مطلوب آدمی را ادراک انتخابی نامند.
نکته:این فرآیند واکنشی است اکتسابی زیرا فرد از تجربه  
پیشین خود می آموزد که اطلاعات نا مساعد ونا خوشایند را نادیده بگیرد.
 نظریه های ضمنی شخصیتی:
آدمی بر اساس تجربیاتی که از ارتباط با طبقات مختلف مردم به دست آورده است تمایل دارد که سیستمی ایجاد کند که شاخص شخصیت باشد.

فرافکنی:

تمایل  آدمی به انتساب احساسات و ویژگیهایش به دیگران را فرافکنی گویند.
مثال:کافر همه را به کیش خود  
پندارد.
آدمی همیشه دوست دارد احساسات و ویژگیهای منفی خود را به دیگران نسبت دهد.
فرافکنی به عنوان یک سازو کار دفاعی برای حفظ ادراکاز خود عمل میکند.

اثر اولین برخوردها:

هنگامی که آدمی کسانی را برای اولین بار ملاقات میکند برای  
پیش بینی رفتار خود در برخوردهای بعدی تصویر و خاطرهای از آن اشخاص در ذهن مینشاند.
 پذیرش اینکه آثار اولیه تآثیر فوق العاده  وپایدار بر ارزیابیهای آدمی داشته را اثر تقدم یا رجحان می نامند.
اثر رجحان چرایی تآثیر چند روز اول کار را بر نگرش ها و عملکرد کارکنان جدید تشریح میکند.

نتیجه گیری:

مدیر باید این مطلب را بداند که واکنش کارکنان بر اساس  
پنداشت یا برداشت آنان قرار دارد(ونه بر اساس واقعیت)بنابر این مدیران باید به نوع  
پنداشت کارگر یا کارمند به دقت توجه نمایند هم از نظر  
پنداشتی که وی از کارو شغل خود دارد وهم نوع اندیشه ای که درباره شیوه رفتار مدیریت دارد.
اگر یک کارگر یا کارمند شایسته به دلیلی نا درست سازمان راترک کند همانند کسی است که به دلیلی درست سازمان را ترک کرده است. 

تغییر و بهسازی سازمان

دانلود جزوه ارائه سمینار تغییر و بهسازی سازمان

عوامل تغییر سازمانی

پیش بینی تغییر شرایط اقتصادی ، الگو های مصرف مشتریان ، عوامل تکنو لوژیک و علمی و رقابت خارجی، مدیران عالی سازما ن را ناگزیر میسازد که سازمان  خود را ارزیا بی کرده و ایجاد تغییرات اساسی را مورد توجه قرار دهند .

فشارهایی که تغییر را  باعث می شوند 
چهار زمینه اصلی که برای ایجاد تغییر ، فشار بیشتری وارد میکنند عبارتند از:
اشخاص، تکنولوژی ، فرآیند پرورش اطلاعات ارتباطات و رقابت

تکنولوژی

نه تنها تکنولوژی در حال تغییر است ، بلکه سرعت این تغییر رو به افزایش نیز می باشد.
 به عنوان مثال :
در سال 1970 به طور تقریبی تمام دانشجویان  مهندسی  از خط کش  محاسبه استفاده می کردند.
 در حدود سال 1976 خط کشهای محاسبه جای  خود  را به ماشین  حسابها ی  الکترونیکی دادند .
 در اواسط  سالهای  1980  بعضی از دانشگاهها  شروع به دادن  میکرو کامپیوتر به دانشجویان خود کردند .
در سالهای  1990  هیچ دانشجویی بدون  داشتن  کامپیوتر شخصی  نمی توانست  دانشگاه را  به اتمام برساند .
پیشرفت در تکنولوژی  اطلاعات   بدان معنی است  که اطلاعات  بیشتری در سازمانها  ایجاد شده و گردش آن نیز سریعتربوده است . هوش مصنوعی یا کامپیوترها و نرم افزارهایی که می توانند تا حد زیادی مانند انسان فکر کنند و یاد بگیرند در کشفهای زمین شناسی  به کار گرفته شده اند .  بسیاری از کارخانه ها در حال ایجاد  سیستمهایی  هستند که  بتوانند قطعات الکترونیکی   و مواد شیمیایی را در فضا تولید کنند . 


پرورش اطلاعات و ارتباطات :

پرورش  اطلاعات و ارتباطات  به موازات یکدیگر رشد  کرده اند . نسل  جدیدی از کامپیوترها در حال  طراحی است  .
سیستمهای ماهواره ای نیز برای ارسال اطلاعات به کار گرفته  شده اند  امکان استفاده از کامپیوتر و بر قراری ارتباط و مبادله اطلاعات از طریق وسایل جدید ممکن شده است و در آینده اشخاص را از حضور در دفتر کار بی نیاز می کند .
امروزه برگزاری جلسات تصویری  (کنفرانس ویدئویی  ) می تواند موجب صرفه جویی در هزینه ها  نیز باشد .

برای دانلود جزوه اموزشی تغییر و بهسازی سازمان به لینک زیر مراجعه فرمایید:

دانلود کنید.

مراحل استقرار ایزو ISO

مراحل استقرار ایزو ISO

1-قدم اول:
توجيه مديريت ارشد سازمان نسبت به مزايا و مراحل كار و همچنين نقش مديريت ارشد در مراحل مختلف استقرار تا اخذ نتيجه:
از آنجائيكه در ويرايش 2008 استاندارد ايزو 9000 نقش مديريت و به ويژه مديريت منابع از الزامات اصلي مي باشد، بنابراين مرحله توجيه مديريت و كسب اعتقاد و همراهي وي و پشتيباني مستمر او از اهم فعاليتهاي آغازين مي باشد. در صورت كمرنگ شدن تعهد و پشتيباني مديريت، استقرار ايزو اثر بخش نخواهد بود. براي اطمينان از اجراي اثر بخش سامانه كيفيت، مديريت يك نفر از مديران اجرايي (هيات علمي) را به عنوان نماينده مديريت معرفي مي نمايد. اين فرد زير نظر مديريت فعاليت داشته و وظيفه نظارت بر اجراي نظام مديريت كيفيت را به عهده دارد.
2-قدم دوم:
برنامه ريزي منابع مورد نياز براي استقرار سامانه مديريت كيفيت:
توصيه مي شود يك روش اجرايي براي استقرار سامانه تعريف و نقش تمامي افراد درگير در پروژه مشخص شود و افرادي كه به عنوان كميته هاي راهبري، اجرايي، مستند سازي، مميزي داخلي در مراحل استقرار خواهند داشت و نقش ساير واحد ها از قبيل واحد هاي اداري و مالي در برقرار تسهيلات از جمله تامين امكانات اداري، چاپ، تكثير و تامين نيروي انساني مورد نياز مشخص گردد.
3-قدم سوم:
برگزاري آموزش هاي عمومي و   تخصصي:
اين آموزش ها شامل برگزاري سمينارهاي عمومي مديريت كيفيت،   كلاس هاي آشنايي با الزامات و نياز منديهاي استاندارد، مستند سازي و   مميزي خواهد بود.
4-قدم چهارم:
شناسايي فرآيند ها و اهداف و تدوين مستندات مربوطه:
اين مستندات مي تواند شامل نمودار هاي فرآيند ها، نظامنامه، روش هاي اجرايي، دستورالعمل هاي كاري و هر گونه فرم هاي مورد نياز نظام كيفيت باشد.
5-قدم پنجم:
اجراي مستندات و برنامه هاي رسيدن به اهداف:
از آنجائيكه اجراي برنامه هاي رسيدن به اهداف تعريف شده توسط مديريت در تمامي زيربخشها لازم الاجراء مي باشد، لذا اين قدم مي بايد با نظارت مديريت ارشد سازمان يا نماينده مديريت انجام و منابع مورد نياز تخصيص داده شود.
6-قدم ششم:
مميزي داخلي و اندازه گيري فرآيند ها:
اندازه گيري فرآيند ها از طرق مختلف انجام   مي شود. يكي از راه هاي ارائه شده دراستانداردانجام مميزي داخلي است. مميزين داخلي از درون سازمان هستند كه مسئوليت  كنترل و نظارت   بر اجراي برنامه هاي به اهداف را مطابق روش اجرايي مميزي داخلي بر عهده خواهند داشت. در   صورتيكه گزارش مميزين   داخلي نشان  دهنده  عدم اجراي برنامه ها و مستندات باشد، در اين صورت مديريت بايد نسبت به رفع موانع اقدام نموده و با برگزاري جلسات با مديران واحد ها نسبت به توصيه اقدامات اصلاحي و اعلام حمايت و پشتيباني خود اقدام نمايد. در صورتيكه گزارش مميزين داخلي مواردي را در خصوص عدم انطباق نشان ندهد در اين صورت سازمان براي مميزي خارجی (قدم بعدي) آماده مي باشد.
7- قدم هفتم:
انجام مميزي خارجي:
اين مرحله، آخرين مرحله استقرار نظام مديريت كيفيت است. در اين مرحله مميزين شركت گواهي كننده پس از آمادگي اوليه نسبت به حضور در محل سازمان متقاضي اقدام نموده و نسبت به مميزي نظام مديريت مطابق با استاندارد درخواستي اقدام مي نمايند. در صورتيكه برنامه هاي لازم مطابق استاندارد تدوين، اجراء و اثبات شود در اين صورت سازمان براي اخذ گواهي توصيه شده و گواهينامه خود را دريافت خواهد كرد و در غير اين صورت مي بايست در زمان مقرر نسبت به اصلاح خود اقدام نمايد. گواهينامه صادر شده سه سال اعتبار داشته و در طول اين مدت سالي يك يا دوبار به منظور اطمينان از تداوم رعايت الزامات استاندارد نسبت به مميزي هاي مراقبتي اقدام خواهد شد.

مزاياي ثبت سامانه مديريت براي سازمانها:

شرکتها و سازمانها صرفنظر از نوع و اندازه و ميزان سود آوري علاقمندي زيادي براي ثبت سامانههاي مديريتي همچون ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 دارند، زيرا بايد نيازهاي بازار، رضايت مشتري يا نيازمنديهاي قانوني و تجاري را پوشش دهند. اجراي سامانهاتيک و موفق اين استانداردها با هدف ارتقاء بهره وري و کاهش هزينه موجب مي شود سازمانها از قابليت رقابتي بالا برخوردار گردند و به سود آوري برسند.
به علل اساسي علاقمندي سازمانها براي دريافت گواهينامه هاي استاندارد بين المللي ISO عبارتست از:
بهبود فرآيند هاي سازماني
توليد محصول با کيفيت بهتر (در راستاي ماموريت، رسالت و اهداف)
کمک به بازاريابي (معرفي) و فروش (تاثيرگذاري) بيشتر محصول (فعاليتهاي دانشكده) و ايجاد تقاضا (برند و ...)
حصول اطمينان ازبرآورده سازي نيازها و انتظارات مشتريان (جامعه و ...)
آمار ها نشان ميدهد از مزاياي استقرار و ثبت سامانههاي مديريت کيفيت در شرکتها ميتوان به موارد زير اشاره نمود:
83% بهبود کنترل مديريت گزارش
70% بهبود واقعي در ارائه خدمات به مشتريان
64% موفقيت در انعقاد قرارداد فروش و ارائه خدمات
48% افزايش سهم بازار
تعداد زيادي از شرکتها و موسسات دولتي از تامين کنندگان خود درخواست ثبت سامانه مديريتي همچون ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 جهت رعايت حداقل شرايط شرکت در مناقصات و انعقاد قرارداد را دارند. اين موضوع بخصوص براي موسسات و شرکتهايي که تمايل به همکاري با اتحاديه اروپا و کشورهاي عضو تجارت جهاني را دارند از اهميت خاصي برخوردار است. به نحوي که شرط مهم و اساسي در انعقاد قرارداد تامين کننده، ثبت سامانه مديريتي مي باشد.
در حال حاضر در بين صنايع مختلف در داخل کشور ثبت گواهينامه هاي ISO به عنوان يک نيازمندي بديهي جهت حفظ توانايي رقابت و کيفيت محصول و رعايت قوانين و مقررات دولتي به شمار مي آيد.

مزایای استقرار ایزو 

-تضمين دريافت گواهينامه بين المللي با توجه به بازه زماني مورد درخواست
-برگزاري دوره هاي آموزشي مورد نياز (الزامات و مستند سازي – مميزي داخلی) در سه سطح براي پرسنل سازمان با توجه به نقش آنها
-ارائه نرم افزار اتوماسيون اداري ایزو (اولين و تنها نرم افزار اتوماسيون ایزو با 6 ماژول انحصاري)
-طراحي سامانه مديريت با حضور مدير عامل و تعيين فرآيندها
-ارائه نمونه روش هاي اجرايي در صورت تمايل
-ارائه گانت چارت براي پروژه و گزارشات لازم به مديريت
-همكاري در تدوين روش ها و دستورالعمل هاي مورد نياز
-ارائه مشاوره هاي مختلف در صورت نياز
-استقرار سامانه مديريت در سازمان با استفاده از تجربيات قبلي و روز در طراحي مستندات
-طراحي سامانه مديريت با حداقل مستندات لازم
-ارائه خدمات مشاوره به صورت تلفني براي مدت سه سال به صورت رايگان
-ارائه يك دوره آموزشي با عنوان بازآموزي در خصوص سامانه مديريت در هر سال يك بار در مدت اعتبار گواهينامه
-انجام يك نوبت مميزي داخلي در هر سال يك بار در مدت اعتبار گواهينامه
-ارائه راهكار هاي مختلف در خصوص بهبود سامانه مديريت در مدت اعتبار گواهينامه
-تربيت نيروي انساني مورد نياز (نماينده مديريت) جهت هدايت و راهبري سامانه

مزاياي ثبت سامانه مديريت براي سازمانها:

شرکتها و سازمانها صرفنظر از نوع و اندازه و ميزان سود آوري علاقمندي زيادي براي ثبت سامانههاي مديريتي همچون ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 دارند، زيرا بايد نيازهاي بازار، رضايت مشتري يا نيازمنديهاي قانوني و تجاري را پوشش دهند. اجراي سامانهاتيک و موفق اين استانداردها با هدف ارتقاء بهره وري و کاهش هزينه موجب مي شود سازمانها از قابليت رقابتي بالا برخوردار گردند و به سود آوري برسند.
علل اساسي علاقمندي سازمانها براي دريافت گواهينامه هاي استاندارد بين المللي ISO عبارتست از:
بهبود فرآيند هاي سازماني
توليد محصول با کيفيت بهتر
کمک به بازاريابي و فروش بيشتر محصول و ايجاد تقاضا
حصول اطمينان ازبرآورده سازي نيازها و انتظارات مشتريان
آمار ها نشان ميدهد از مزاياي استقرار و ثبت سامانههاي مديريت کيفيت در شرکتها ميتوان به موارد زير اشاره نمود:
83% بهبود کنترل مديريت گزارش
70% بهبود واقعي در ارائه خدمات به مشتريان
64% موفقيت در انعقاد قرارداد فروش و ارائه خدمات
48% افزايش سهم بازار
تعداد زيادي از شرکتها و موسسات دولتي از تامين کنندگان خود درخواست ثبت سامانه مديريتي همچون ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 جهت رعايت حداقل شرايط شرکت در مناقصات و انعقاد قرارداد را دارند. اين موضوع بخصوص براي موسسات و شرکتهايي که تمايل به همکاري با اتحاديه اروپا و کشورهاي عضو تجارت جهاني را دارند از اهميت خاصي برخوردار است. به نحوي که شرط مهم و اساسي در انعقاد قرارداد تامين کننده، ثبت سامانه مديريتي مي باشد.
در حال حاضر در بين صنايع مختلف در داخل کشور ثبت گواهينامه هاي ISO به عنوان يک نيازمندي بديهي جهت حفظ توانايي رقابت و کيفيت محصول و رعايت قوانين و مقررات دولتي به شمار مي آيد.

فهرست ایزو ها

ایزو ۱ مربوط به استاندارد ابزار دقیق هندسی و گرمایشی (شامل وسائل کنترل کننده و حفظ دما)
ایزو ۳ مربوط به رجحان عددی و کاراکتریک
ایزو ۴ مربوط به قوانین پژوهش ای در ثبت عنوانها (عنوان کتابها و نشریات) و انتشارات
ایزو ۷ مربوط به جوشکاری و قلاویز لوله‌ها در فشار و موانع عبور هوا
ایزو ۹ مربوط به اطلاعات و اسناد - ترجمه کاراکترهای Cyrillic (این کاراکترها به زبان‌های روسی و بلغاری وابسته‌اند) به Roman , Slavic و Non-Slavic کاراکتر
ایزو ۱۶ مربوط به صوت شناسی
ایزو ۳۱ مربوط به استاندارهای کمی و مقداری
ایزو ۱-۶۸ مربوط به استاندارهای متریک پیچ و قلاویز
ایزو ۲۱۶ مربوط به اندازه‌های استاندارد کاغذ همانند کاغذهای نوع A۴
ایزو ۲۲۶ مربوط به استاندارهای بلندی صدا براساس منحنی Fletcher
ایزو ۲۲۶:۲۰۰۳ مربوط به استاندارهای بلندی صدا براساس همگنی شدت صدا
ایزو ۱-۲۲۸ مربوط به استاندارهای جوشکاری و مفصل بندی لوله‌ها بر اساس طراحی، تحمل فشار و ابعاد
ایزو ۲۳۳:1984 مربوط به اطلاعات و اسناد - ترجمه کاراکترهای عربی به رومن (Roman)
ایزو ۲_۲۳۳:1993 مربوط به اطلاعات و اسناد - ترجمه کاراکترهای عربی به رومن
ایزو ۲۵۹:1984 مربوط به اطلاعات و اسناد - ترجمه کاراکترهای عبری به رومن
ایزو ۲-۲۵۹:1994 مربوط به اطلاعات و اسناد - ترجمه کاراکترهای عبری به رومن
ایزو ۲۶۲ مربوط به استاندارهای اندازه‌ای و متریک پیچ و مهره
ایزو ۵۰۰ مربوط به استاندارهای تراکتورها
ایزو ۶۳۹ مربوط به کدهای دو یا سه حرفی زبان‌های جهان
ایزو ۱-۶۳۹ مربوط به کدهای دو یا سه حرفی زبان‌های جهان قسمت دوم
ایزو ۲-۶۳۹ مربوط به کدهای دو یا سه حرفی زبان‌های جهان قسمت سوم
ایزو ۳-۶۳۹ مربوط به کدهای دو یا سه حرفی زبان‌های جهان - برای پوشش همه جانبهٔ زبان‌های جهان
ایزو ۶۴۶ مربوط به جهانی سازی دادهای متغییر در ASCII با ۷ بیت
ایزو ۶۵۷ مربوط به ورق‌های گرم فولادی
ایزو ۶۶۸ مربوط به تصریح استاندارهای کانتینرهای کشتی رانی
ایزو ۶۹۰ مربوط به شیوهٔ ارجاء به فهرست و منابع (مربوط به منابع و مآخذ)
ایزو ۷۳۲ مربوط به عکاسی - فیلم‌های نوع ۱۲۰ و ۲۲۰
ایزو ۸۳۸ مربوط به استاندارهای منگنه زدن و صافی ورق‌های کاغذی
ایزو ۸۴۳:۱۹۹۷ مربوط به اطلاعات و اسناد - ترجمه کاراکترهای یونانی به رومن
ایزو ۹۹۹ مربوط به راهنمای فهرست بندی، سازماندهی و نمایش مندرجات

ایزو ۱۰۰۰ مربوط به یکان‌ها و توصیه‌نامه‌های استفاده از تقسیم عددی بر مضرب (الکترونیک و کامپیوتر)
ایزو ۱۰۰۴ مربوط به خاصیت و ترکیب شناسی مرکب‌های مغناطیسی
ایزو ۱۰۰۷ مربوط به فرمت فیلم‌های ۱۳۵ میلیمتری
ایزو ۱۵۳۹ مربوط به زبان برنامه نویسی فرترن
ایزو ۱۶۲۹ مربوط به اصطلاحات و نامگذاری عناصر پلیمری (شیمی)
ایزو ۲۰۲۲ مربوط به فناوری اطلاعات - ساخت بندی کدهای کاراکتریک روشهای الحاقی
ایزو ۲۱۰۸ مربوط به استاندارد جهانی شماره‌گذاری کتاب شابک (ISBN)
ایزو ۲۱۴۵ مربوط به شماره گذاری تقسیم‌های زیر مجموعه‌ها در اسناد نوشتاری
ایزو ۲۱۷۱ مربوط به محصولات گیاهی و آردی
ایزو ۲۲۸۱ مربوط به استاندار ساعت‌های ضد آب
ایزو ۲۵۳۳ مربوط به استانداردهای جو و فشار هوا
ایزو ۲۷۰۹ مربوط به مبادلات اطلاعاتی و پولی از طریق فنآوری اطلاعات
ایزو ۳۰۲۹ مربوط به فیلم‌های ۱۲۶ میلیمتری
ایزو ۳۰۸۲ مربوط به سنگ آهن
ایزو ۳۱۰۳ مربوط به استانداردهای جوشاندن چای براساس حسگرهای چشایی
ایزو ۳۱۶۶ مربوط به کدهای کشورها و زیر مجموعه‌ها (استانها، مناطق و...)
ایزو ۱-۳۱۶۶ مربوط به کد کشورها و مناطق وابسته به آن کشور - اولین توشیح آن در سال ۱۹۷۴
ایزو ۱-۳۱۶۶ آلفا کد ۲ مربوط به کدهای دو حرفی کشورها
ایزو ۱-۳۱۶۶ آلفا کد ۳ مربوط به کدهای سه حرفی کشورها
ایزو ۱-۳۱۶۶ عددی مربوط به کدهای عددی کشورها
ایزو ۲-۳۱۶۶ مربوط به اصول تقسیم بندی زیر مجموعه‌های کشورها
ایزو ۴-۳۱۶۶ مربوط به جانشین شدن به جای کدهای ۱-۳۱۶۶ که در سال ۱۹۹۸ منتشر شده بود
ایزو ۳۲۹۷ مربوط به شماره سریال استاندارد بین‌المللی (ISSN)
ایزو ۳۵۰۶ مربوط به ویژگی‌های مکانیکی جلوگیری از زنگ زدگی - فولاد ضدزنگ
ایزو ۳۶۰۲ مربوط به برگیری (اقتباص‌ها) رومن به ژاپن - کامپیوتر
ایزو ۳۶۳۲ مربوط به استاندارهای برآورد کیفیت زعفران
ایزو ۳۶۳۵ مربوط به اندازه‌ها و سایز بندی لباس‌ها بر حسب جُسه مشتری (مانند Mediom)
ایزو ۳۸۶۴ مربوط به استاندارهای نمایه‌های امنیتی (Safety labels)
ایزو ۳۹۰۱ مربوط به کدهای استاندار ضبط (ISRC)
ایزو ۳۹۷۷ مربوط به استاندارهای توربین‌های گازی
ایزو ۴۱۵۷ مربوط به تقسیم بندی ساختمان (معماری)
ایزو ۱-۳۱۵۷ مربوط به استاندارهای ساخت و ساز و قسمت‌های ساختمان
ایزو ۲-۴۱۵۷ مربوط به شماره گذاری اتاق‌ها
ایزو ۳-۴۱۵۷ مربوط به خصیصه‌های انواع اتاق ساختمان‌ها
ایزو ۴۲۱۷ مربوط به کامپیوتر- کدهای کارنسی یا رقمی
ایزو ۴۸۷۳:۱۹۹۱ مربوط به مبادلات اطلاعاتی - کدهای ۸ رقمی
ایزو ۵۱۶۷ مربوط به اندازه گیری جریان سیار قطع برش عمودی
ایزو ۱-۵۱۶۷ مربوط به اصول کلی و مایحتاج
ایزو ۲-۵۱۶۷ مربوط به دهانه صفحه‌های فلزی
ایزو ۳-۵۱۶۷ مربوط به قطر دهانه لوله‌ها
ایزو ۴-۵۱۶۷ مربوط به استادندارهای دهانهٔ واشرها و لوله‌ها
ایزو ۵۲۱۸ مربوط به استاندارهای جنسیتی
ایزو ۵۴۵۵ مربوط به استاندارهای معیار نقشه کشی - مقیاس
ایزو ۵۷۷۵ مربوط به استانداردهای تایر و آج بیرونی دوچرخه
ایزو ۵۸۰۰ مربوط به سرعت فیلم‌های عکاسی
ایزو ۵۹۶۴ مربوط به راهنمای عرضه و بهبود در بایگانی‌های چند زبانی
ایزو ۵۹۷۱:۱۹۸۱ مربوط به استانداردهای اندازهٔ لباس - جنس نایلون (Nyl
ایزو ۶۱۶۶ مربوط به ساختار کدهای شناسایی و امنیتی جهانی (ISIN)
ایزو ۶۳۴۴ مربوط به استانداردهای پوشش سطوح تراشکاری و پولیش شده- بررسی اندازه تراش
ایزو ۱-۶۳۴۴ مربوط به آزمودن اندازه و سطح تراش
ایزو ۲-۶۳۴۴ مربوط به اندازه و سطح تراش - قسمت دوم macrogrits
ایزو ۳-۶۳۴۴ مربوط به اندازه و سطح تراش - قسمت سوم macrogrits
ایزو ۶۴۲۹ مربوط به فناوری اطلاعات - توابع کنترلی برای کدهای کاراکتری
ایزو ۶۴۳۸ مربوط به مربوط به اطلاعات و اسناد- کاراکترهای آفریقا برای فهرست بندی
ایزو ۶۷۰۹ مربوط به استاندارهای جهانی طول، عرض و ارتفاع جهانی
ایزو ۶۹۴۶ مربوط به اجزا و ترکیبات ساخت و ساز - محاسبه مقاومت گرمایی و عبور گرمایی
ایزو ۷۰۰۱ مربوط به سمبل‌های کامپیوتری عمومی
ایزو ۷۰۰۲ مربوط به تولیدات غذایی کشاورزی
ایزو ۷۰۹۸ مربوط به برگیری (اقتباص‌ها) رومن به چینی - کامپیوتر
ایزو ۷۳۷۲ مربوط به مبادلات تجاری داده‌ها
ایزو ۱-۷۵۰۱ مربوط به استاندارهای کارتهای شناسایی - خوانش ماشینهای کارت خوان
ایزو ۷۷۳۶ مربوط به فضای (اندازه) قرارگرفتن رادیوی ماشین در داخل اتاق ماشین
ایزو ۷۸۱۱ مربوط به استانداردهای کارتهای مالی - همچنین کارتهای اعتباری
ایزو ۷۸۱۱ مربوط به ثبت اطلاعات بر روی کارتهای شناسایی
ایزو ۷۸۱۶ مربوط به کارتهای هوشمند
ایزو ۷۹۴۲ مربوط به هسته‌های کارتهای گرافیکی کامپیوتر
ایزو ۸۰۹۰ مربوط به چرخه‌ها - لغت و واژه شناسی
ایزو ۸۳۷۳ مربوط به صنایع سازنده ربوت
ایزو ۱-۸۵۰۱ مربوط به آماده سازی فولاد برای رنگ کاری و استانداردهای لازم
ایزو ۸۵۵۵ مربوط به سیستم مدیریت محیطی
ایزو ۸۵۵۹:1989 مربوط به طراحی لباس و دیگر وسائل بر اساس ترکیب بدنی انسان
ایزو ۸۵۸۳ مربوط به کارتهای مبادلاتی اقتصادی
ایزو ۱-۸۵۸۳ مربوط به کارتهای مبادلاتی اقتصادی - قسمت دوم، پیغام، عناصر داده‌ها
ایزو ۲-۸۵۸۳ مربوط به کارتهای مبادلاتی اقتصادی - مربوط به روال ثبت کدهای شناسایی موسسه‌ها و نهادها
ایزو ۳-۸۵۸۳ مربوط به کارتهای مبادلاتی اقتصادی - قسمت سوم
ایزو ۸۶۰۱ مربوط به شاخص‌های زمان و تاریخ
ایزو ۸۶۱۳ مربوط به سبک‌ها و روش‌های سند‌های آزاد معماری
ایزو ۸۶۳۲ مربوط به ذخیره سازی فایل‌های گرافیکی در کامپیوتر - فرمت CGM.
ایزو ۸۶۵۱ مربوط به زبان پیوندی سیسنم هسته‌ای گرافیک - کامپیوتر
ایزو ۸۶۵۲ مربوط به فنآوری اطلاعات - زبان‌های برنامه نویسی
ایزو ۸۸۰۵ مربوط به زبان برنامه نویسی سه بعدی برای هسته‌های گرافیکی - زبان برنامه نویسی سی ( C)
ایزو ۴-۸۸۰۶ مربوط به زبان برنامه نویسی سه بعدی برای هسته‌های گرافیکی
ایزو ۸۸۰۷ مربوط به زبان‌های برنامه نویسی سفارش موقتی - اوتوس Lotos
ایزو ۸۸۲۴ مربوط به استاندارهای انتزاعی حاشیه برداری ASN.۱ - کامپیوتر
ایزو ۸۸۲۵ مربوط به رمزگذاری ASN.۱
ایزو ۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای
ایزو ۲-۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای - لاتین ۲
ایزو ۳-۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای - اروپای جنوبی
ایزو ۴-۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای - اروپای شمالی
ایزو ۵-۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای - روسی و بلغاری
ایزو ۶-۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای - عربی
ایزو ۷-۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای - یونانی
ایزو ۸-۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای - عبری
ایزو ۹-۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای- لاتین ۵
ایزو ۱۰-۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای - لاتین ۶ - سازماندهی دوباره لاتین ۵
ایزو ۱۱-۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای - تایلندی
ایزو ۱۳-۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای - لاتین ۷ - بالتیک
ایزو ۱۴-۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای - لاتین ۸ - سلتیک
ایزو ۱۵-۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای - لاتین ۹ - تجدید نظر در لاتین ۱
ایزو ۱۶-۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای - لاتین ۱۰ - جنوب غربی اروپا
ایزو ۸۸۷۹ مربوط به استانداردهای زبان برنامه نویسی اینترنت اس.جی.ام.ال SGML
ایزو ۹۰۰۰ مربوط به استاندارهای مدیریت کیفیت جامع در تولید محیطی
ایزو ۹۰۰۱ مربوط به استانداردهای مدیریت کیفیت
ایزو ۹۰۶۹ مربوط به امکانات پشتبانی کننده از زبان برنامه نویسی اس.جی.ام.ال
ایزو ۹۰۷۵ مربوط به استانداردهای پرس و جو در برنامه نویسی دیتا بیس DATA BASE- پایگاه داده‌ها
ایزو ۹۱۲۶ مربوط به نرم افزار‌های مدل سازی کیفیت
ایزو ۹۱۴۱ مربوط به استانداردهای اتصال داخلی شبکه در سیستم‌های حمل و نقل
ایزو ۲-۹۱۴۱ مربوط به استانداردهای OBD II
ایزو ۹۲۴۱ مربوط به استانداردها و وسائل رفاه کار انسانی (آرگونومی) در سازمان‌ها
ایزو ۹۳۶۲ مربوط به کد‌های هویت ای بانک‌ها - BIC کدها
ایزو ۹۴۰۷ مربوط به اندازه کفش
ایزو ۹۵۴۱ مربوط به فنآوری اطلاعات - مبادلات و استانداردهای فونت
ایزو ۱-۹۵۴۱ مربوط به فنآوری اطلاعات - مبادلات و استانداردهای فونت قسمت اول
ایزو ۲-۹۵۴۱ مربوط به فنآوری اطلاعات - مبادلات و استانداردهای فونت قسمت دوم
ایزو ۳-۹۵۴۱ مربوط به فنآوری اطلاعات - مبادلات و استانداردهای فونت قسمت سوم- شکلک‌ها
ایزو ۹۵۶۴ مربوط به بانک داری - شماره شناسایی فردی یا پین کد در دستگاه‌های خودپرداز
ایزو ۹۵۷۹ مربوط به فنآوری اطلاعات - پایگاه اطلاعاتی برای اس.کیو.ال SQL
ایزو ۹۵۹۲ و ۹۵۹۳ مربوط به عملیات گرافیکی جهت کنترل، تعریف، اصلاح و ذخیره و نمایش داده‌های گرافیکی سلسله مراتبی
ایزو ۹۶۶۰ مربوط به کامپیوتر - فایل‌های سیستمی دستگاه سی.دی رام CD-Rom
ایزو ۹۸۶۹ مربوط به استانداردهای عایق بندی گرمایی
ایزو ۹۸۹۹ مربوط به زبان برنامه نویسی سی
ایزو ۹۹۴۵ مربوط به سیستم‌های قابل حمل و نقل Portabl
ایزو ۹۹۸۴ مربوط به نبدیل کاراکترهای گرجستانی به رومن
ایزو ۹۹۸۵ مربوط به تبدیل کاراکترهای ارمنستانی به رومن
ایزو ۹۹۹۲:1999 مربوط به کارتهای تجاری - کارتهای مدار مجتمع
ایزو ۹۹۹۹ مربوط به کمک‌های فنی به افراد ناتوان و معلول
ایزو ۱۰۰۰۶ مربوط به مدیریت کیفیت - راهنما کیفیت در مدیریت پروژه
ایزو ۱۰۰۰۷ مربوط به مدیریت کیفیت - راهنمای کیفیت در مدیریت اقتضایی
ایزو ۱۰۰۱۲ مربوط به مدیریت سیستمی - لوازم اندازه گیری روند‌ها
ایزو ۱۰۰۲۱ مربوط به سیستم تبادل متنی جهت دار MOTIS
ایزو ۱۰۰۲۶ مربوط به سیستم‌های داخلی باز
ایزو ۱۰۰۷۷ مربوط به پنجره‌های دو جداره - عایق‌های حرارتی
ایزو ۱۰۰۸۹ مربوط به فنآوری اطلاعات - دیسک‌های اپتیکال ۱۳۰ میلی متری
ایزو ۱۰۱۶۰ مربوط به سیستم‌های کتابداری
ایزو ۱۰۱۶۱ مربوط به استانداردهای سیستم‌های کتابداری
ایزو ۱۰۱۷۹:۱۹۹۶ مربوط به شیوه‌های معنی شناسی سند‌ها
ایزو ۱۰۲۰۲:۱۹۹۱ مربوط به کارت‌های تجاری - ساخت دهی امنیتی به اقتصاد
ایزو ۱۰۲۰۶ مربوط به زبان برنامه نویسی پاسکال - بسط داده شده
ایزو ۱۰۲۱۱ مربوط به استانداردهای گرمایی پل‌ها
ایزو ۱۰۲۷۹ مربوط به زبان برنامه نویسی بیسیک
ایزو ۱۰۳۰۳ مربوط به سیستم‌های صنعتی یکچارچه و خودکار
ایزو ۱۰۳۸۳ مربوط به وسائل امنیتی اقتصادی - کدهای مبادلاتی و بازاریابی MIC
ایزو ۱۰۴۸۷ مربوط به استانداردهای سامانه‌های اتصال مسافران ماشین
ایزو ۱۰۶۲۸ مربوط به نمودار جریان کار برای روال‌های ماشین
ایزو ۱۰۶۴۶ مربوط به مجموعه کاراکترهای جهانی
ایزو ۱۰۶۶۴ مربوط به شیوه‌های شش وجهی داخلی اتوموبیل
ایزو ۱۰۹۵۷ مربوط به اطلاعات و اسناد - شماره‌های بین المللی موسیقی ISMN
ایزو ۱۰۹۶۲ مربوط به امنیت وسائل اقتصادی و مالی - کد‌های
ایزو ۱۱۰۶۴ مربوط به طراحی آرگونومیک
ایزو ۱-۱۱۰۶۲ مریوط به اصول طراحی مراکز کنترل
ایزو ۲-۱۱۰۶۲ مربوط به اصول سازماندهی قسمت‌های کنترل
ایزو ۳-۱۱۰۶۲ مربوط به طرح بندی اتاق‌های کنترل
ایزو ۳-۱۱۰۶۲:۲۰۰۴ مربوط به طرح بندی ایستگاه‌های کامپیوتری
ایزو ۳-۱۱۰۶۲:۲۰۰۵ مربوط به وسائل و امکانات محیطی مورد نیاز در مراکز کنترل
ایزو 11172 مربوط به ساختمان فایل های تصویری - MPEG1
ایزو 11170:2003 مربوط به قدرت ماده سیال در وسائل هیدرولیک
ایزو 11179 مربوط به فنآوری اطلاعات - ریجستری های فراداده
ایزو 1-11179:2004 مربوط به چهارچوب بندی ریجستری های فراداده
ایزو 2-11179:2005 مربوط به طبقه بندی ریجستری های فراداده
ایزو 3-11179:2003 مربوط به فرا ریجستری و ساختار پایه ی آن
ایزو 4-11179:2004 مربوط به ساختمان تعریف داده ها
ایزو 5-11179:2005 مربوط به اصول نامگذاری و شناسایی
ایزو 6-11179:2005 مربوط به ثبت و اصلاح
ایزو 11180 مربوط به نشانی یابی پستی
ایزو 11404 مربوط به داده های وابسته زبانی - کامپیوتر
ایزو 11578:19956 مربوط به فنآوری اطلاعات - تبادل اطلاعات و سازگاری بین سیستم های متفاوت با استانداردهای متفاوت OSI
ایزو 11783 مربوط به پروتکل ها و قوانین کشاورزی صنعتی
ایزو 11801 مربوط به فنآوری اطلاعات - اساس عمومی کابل کشی برای مشتریان
ایزو 11898 مربوط به وسایل حمل و نقل جاده ای - شبکه کنترل کننده CAN
ایزو 12006 مریوط به ساختمان های اطلاعاتی
ایزو 13239 مربوط به کنترل سطح بالای پیوند های داده ای HDLC
ایزو 13239 مربوط به اس.کیو.ال چند رسانه ای
ایزو 13250 مربوط به سرفصل نقشه ها
ایزو 13346 مربوط به سرعت و ساختمان داده ها برای رایت
ایزو 13370 مربوط به خصوصیات گرمایشی ساختمان - انتقال گرما از طریق زمین
ایزو 13406 مربوط به وسائل آرگونومی برای کار
ایزو 1-13406:1999 مربوط به وسائل آرگونومی - مقدمه و معرفی
ایزو 2-13406:1002 مربوط به وسائل آرگونومی - پانل های تخت
ایزو 13407:1999 مربوط به طراحی مراکز انسانی برای سیستم متعامل
ایزو 13450 مربوط به فرمت فیلم های 110 میلیمتری
ایزو 13485:2003 مربوط به مدیریت جامع سیستم ها برای طراحی و تولید ابزار پزشکی
ایزو 13490 مربوط به فنآوری اطلاعات - برای دیسک ها و فایل یکبار خوانشی و یکبار بازنویسی
ایزو 1-13567 مربوط به فنون مستندسازی محصولات
ایزو 13568:2002 مربوط به فنآوری اطلاعات - فرمت زی Z
ایزو 13616 شمارگذاری حساب های بانکی IBAN
ایزو 1-13849 اصول عمومی طراحی سیستم های کنترل برای تشکیلات امن و سالم
ایزو 13818 مربوط به فرمت فایل های تصویری - MPEG2
ایزو 14000 مربوط به استانداردهای مدیریت محیطی
ایزو 14001 مربوط به مدیریت محیطی
ایزو 14064 مربوط به گاز های گلخانه ای
ایزو 14230 مربوط به وسائل حمل و نقل جاده ای - سیستم تشخیصی
ایزو 1-14230 لایه های فیزیکی
ایزو 2-14230 مربوط به لایه های پیوند داده ها
ایزو 3-14230 مربوط به استعمال لایه ها و طبقه بندی
ایزو 4-14230 مربوط به لوازم خروج مایع - سیستم به هم پیوسته
ایزو 14443 مربوط به کارت های شناسایی - کارتهای تماسی و مجاورتی
ایزو 14496 مربوط به فرمت فایل های تصویری - MPEG4
ایزو 14644 مربوط به استاندارد های نظارت محیطی - سیستم های تهویه مطبوع
ایزو 1-14644 مربوط به طبقه بندی دستگاه های تهویه مطبوع
ایزو 2-14644 مربوط به آزمایش و نمایش دادن درستی کار
ایزو 3-14644 مربوط به مقیاس ها و میزان های جهانی
ایزو 4-14666 مربوط به میزان های طراحی، ساختمان و شروع کار
ایزو 5-14644 مربوط به عملیات
ایزو 6-14644 مربوط به لغات تخصصی
ایزو 7-14644 مربوط به دستگاه های جداکننده
ایزو 8-14644 مربوط به طبقه بندی ذرات مولکولی ناپاک معلق در هوا
ایزو 9-14644 مربوط به استانداردهای صافی های تمیز کننده
ایزو 14651 مربوط به فنآوری اطلاعات - واخواست رشته ای جهانی
ایزو 1-14698 مربوط به کنترلر های Bio-contamination
ایزو 2-14698 مربوط به سنجش و تفسیر Bio-contamination
ایزو 14850 مربوط به فنآوری اطلاعات - پردازش توزیع باز
ایزو 14755 مربوط به رمز گشایی داده ای ورودی
ایزو 14882 مربوط به زبان برنامه نویسی ++C
ایزو 14915 مربوط به نرم افزار آرگونومیک برای پایانه های چند رسانه ای کاربرها
ایزو 1-14915 مربوط به اصول کلی طراحی
ایزو 2-14915 مربوط به ابزار ناوبری چند رسانه ای
ایزو 1-14915:2002 مربوط به اصول کلی
ایزو 2-14915:2003 مربوط به ابزار ناوبری چند رسانه ای
ایزو 3-14915:2002 مربوط به رجحان رسانه ای و ترکیب
ایزو 14971 مربوط به وسائل پزشکی و دارویی - مدیریت ریسک برای اقلام دارویی و پزشکی
ایزو 14977 مربوط به بسط سیستم بکوس (سامانهي براي توصيف ترکيب يک زبان و قابل استفاده براي عرضه قالبهاي داده اي و زبانهاي رايانه اي)
ایزو 15000 مربوط به زبان های برنامه نویسی اینترنت ای - ebXML نوع ساده شده ی زبان برنامه نویسی اس.جی.اک.ال SGML
ایزو 1-15000 مربوط به پروتکل های هماهنگی
ایزو 2-15000 مربوط به مشخصات خدمات پیغام رسان
ایزو 3-15000 مربوط به ساختار اطلاعاتی ریجیستری
ایزو 4-15000 مربوط به مشخصات خدمات ثبت کردن
ایزو 5-15000 مربوط به مشخصات و امکانات تکنیکی هسته های ebXML
ایزو 15033 مربوط به رویه های مورد نیاز برای پیغام رسانی
ایزو 15099 مربوط به خصوصیات گرمایشی پنجره ها و در ها
ایزو 15189 مربوط به آزمایشگاه های پزشکی - شرایط خاص برای کیفیت و کفایت
ایزو 15288 مربوط به مهندسی سیستم ها - روند گردونه ی حیات سیستم
ایزو 15289 مربوط به مهندسی سیستم و نرم افزار - شامل خود سیستم و گردونه ی حیات نرم افزار ها
ایزو 15291 مربوط به فنآوری اطلاعات - زبان های برنامه نویسی
ایزو 15408 مربوط به معیار های عمومی و معمول - معیار های عمومی برای فنآوری اطلاعات
ایزو 15434 مربوط به بارکد های نوع ماتریسی
ایزو 15444 مربوط به فرمت فایل های تصویری - JPEG 2000
ایزو 15445 مربوط به استانداردهای برنامه نویسی تحت وب - اچ.تی.ام.ال HTML
ایزو 15504 مربوط به نرم افزار فریم ورک (Framework) برای ارزیابی چگونه کارکردن نرم افزارهای سیستم عامل
ایزو 13-15614:2002 مربوط به استانداردها و خصوصیات جوشکاری
ایزو 15686 مربوط به برنامه ریزی خدمات حیاتی در ده بخش
ایزو 15693 مربوط به دستگاه های گیرنده و فرستنده یا ترنسپوندر ها - دستگاه گيرنده يا اداري که به محض دريافت پیغام مخابره ای، به طور خودکار آن را جواب مي دهد
ایزو 15706 مربوط به استانداردهای بین المللی شماره دستگاه های دوگانه صوتی و تصویری
ایزو 15707 مربوط به استانداردهای بین المللی کدگذاری Musical Work
ایزو 15836 مربوط به مجموعه خواص هسته های فرا داده دوبلین ای
ایزو 15897 مربوط به استانداردهای ریجیستر کردن در سیستم عامل یونیکس
ایزو 15924 مربوط به کدهای مورد استفاده در نامگذاری اسکریپت ها
ایزو 15930 مربوط به فرمت فایل های خوانشی - پی.دی.اف PDF
ایزو 15948:2003 مربوط به فرمت فایل های تصویری - پی.ان.جی PNG
ایزو 16500 مربوط به استانداردهای عمومی دستگاه های دیجیتال صوتی و تصویری
ایزو 16071:2003 مربوط به آگونومی در تعامل با سیستم های انسانی
ایزو 16262 مربوط به اسکریپت های شرکت های کامپیوتری اروپا
ایزو 16750 مربوط به وسائل حمل و نقل جاده ای - شرایط محیطی و سازگاری وسائل الکترونیکی
ایزو 16949 مربوط به سیستم مدیریت کیفیت - الزامات مخصوص
ایزو 16982:2002 مربوط به آرگونومی در تعامل با محیط های انسانی
ایزو 17024:2003 مربوط به امکانات و شرایط لازم برای حفظ ایمنی در محیط های کاری
ایزو 17025 مربوط به استانداردهای عمومی برای کفایت در آزمایش - آزمایشگاه ها
ایزو 17776 مربوط به استانداردهای صنایع تولید کننده ی نفت خام
ایزو 17799 مربوط به فنآوری اطلاعات - رمزهای تمرینی برای مدیریت امنیت اطلاعات
ایزو 17894 مربوط به استانداردهای کشتی ها و زیر دریایی ها - لازمه های الکترونیک و رایانه ای
ایزو 7-18000 مربوط به استانداردهای رادیو های و مکانیاب های بی سیم
ایزو 18004 مربوط به استاندارد سازی کدهای کیو.آر QR
ایزو 18009 مربوط به فنآوری اطلاعات - زبان های برنامه نویسی
ایزو 18152:2003 مربوط به آرگونومی و تعامل با سیستم های انسانی - ارزیابی
ایزو 18185 مربوط به استانداردهای بی سیم دریایی برای رادیو ها و مکانیاب های بی سیم
ایزو 18245 مربوط به استانداردهای انتسابی به کدهای بازرگانی - MCC برای عمدتا" خرده فروشی ها
ایزو 18529:2000 مربوط به آرگونومی در تعملات سیستم انسانی - گردونه حیات مراکز انسانی
ایزو 18629 مربوط به استانداردهای زبان برنامه نویسی PSL
ایزو 18629 مربوط به استانداردهای فایل های خوانشی - PDF
ایزو 19011 مربوط به استانداردهای فراهم کننده حسابرسی بر مدیریت محیطی و کیفیت
ایزو 1-19092 مربوط به سیستم های اقتصادی - امنیتی - قالب شیوه امنیتی
ایزو 2-19092 مربوط به سیستم های اقتصادی - امنیتی - هم خوانی پیغام ها و امکانات نهفته
ایزو 19101 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - الگو های مرجع
ایزو 19105 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - متابعت و پیروی و آزمایش
ایزو 19107 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - روش های فاصله ای و فضایی
ایزو 19108 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - روش های گرمایی
ایزو 19109 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - قوانین برای روش های به کارگیری
ایزو 19110 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - اسلوب شناسی خصیصه های فهرست بندی شده
ایزو 1-19111 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - مختصات فضایی
ایزو 2-19111 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - منابع فضایی به وسیله تشخیص دهنده ها
ایزو 19113 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - اصول کیفیتی
ایزو 19114 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - روند های ارزشیابی کیفیت
ایزو 19115 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - فرا داده ها
ایزو 19123 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - اصول پوششی
ایزو 19128 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - سرویس های وب مپ - خدمات نقشه های منتشر شده از طریق اینترنت و یا شبکه های بی سیم
ایزو 19131 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - مشخصات اطلاعات تولیدی
ایزو 19136 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - سیسنم کدگذاری جغرافیایی برای کامپیوتر
ایزو 19501 مربوط به زبان برنامه نویسی یو.ام.ال UML
ایزو 19502 مربوط به ام.ا.اف
ایزو 19503 مربوط به فراداده های مبادلاتی در زبان برنامه نویسی ایکس.اک.ال - XMI
ایزو 19757 مربوط به زبان برنامه نویسی دی.اس.دی.ال DSDL
ایزو 2-19757 مربوط به زبان های برنامه نویسی - ارزیابی دستور زبانی
ایزو 3-19757 مربوط به زبان های برنامه نویسی - ارزیابی روالی
ایزو 19770 مربوط به فنآوری اطلاعات - مدیریت دارایی نرم افزار
ایزو 19790 مربوط به امکانات امنیتی برای مدل های نهفته - FIPS
ایزو 19794 مربوط به فنآوری اطلاعات - تعیین ویژگی های بیولوژیک و زیستی با فرمت انتقال داده های بیولوژیک برای تشخیص هویت
ایزو 1-19794:2006 مربوط به قالب کار
ایزو 2-19794:2005 مربوط به ( FMD ( Finger minutiae data - انگشت نگاری
ایزو 3-19794:2006 مربوط به اطلاعات طیفی انگشت نگاری
ایزو 4-19794:2005 مربوط به اطلاعات انگشت نگاری
ایزو 5-19794:2005 مربوط به اطلاعات صورت اشخاص
ایزو 6-19794:2005 مربوط به اطلاعات عنبیه افراد
ایزو 7-19794:2007 مربوط به اطلاعات سری های زمانی دست خط و امضا
ایزو 8-19794:2006 مربوط به اطلاعات الگوی استخوانی انگشت
ایزو 9-19794:2007 مربوط به اطلاعات آوند ی
ایزو 10-19794:2007 مربوط به اطلاعات هندسی نقاشی سیاه دست
ایزو 20000:2005 مربوط به مدیریت آی.تی
ایزو 20022 مربوط به سرویس های اقتصادی - صنایع اقتصادی جهانی
ایزو 20943 مربوط به فنآوری اطلاعات - روند دستبابی به ریجیسترهای فراداده
ایزو 1-20943:2003 مربوط به عناصیر داده ای
3-20943:2004 مربوط به ارزش و خاصیت های دامنه اینترنتی
ایزو 22000 مربوط به صنایع غذایی - ویژگی های عمومی برای تمام صنایع مرتبت در زنجیره صنایع غذایی
ایزو 22003 مربوط به مدیریت سلامت غذایی - ویژگی ها برای بدن انسان
ایزو 22250 مربوط به زبان معیار توصیفی برای ایکس.ام.ال
ایزو 1-22250:2002 مربوط به معیارهای توصیفی برای هسته های ریلکس RELAX
ایزو 22399:2007 مربوط به امنیت اجتماعی - راهنما برای آمادگی و اجرا
ایزو 23270:2003 مربوط به برنامه نویسی #C
ایزو 23360 مربوط به استانداردهای سیستم لینوکس
ایزو 1-23360 مربوط به ویژگی های عمومی
ایزو 2-23360 مربوط به ساختارمندی IA32 بیت
ایزو 3-23360 مربوط به ساختارمندی IA64 بیت
ایزو 4-23360 مربوط به ساختارمندی AMD64 بیت
ایزو 5-23360 مربوط به ساختارمندی PPC32 بیت
ایزو 6-23360 مربوط به ساختارمندی PPC64 بیت
ایزو 7-23360 مربوط به ساخنارمندی S390
ایزو 8-23360 مربوط به ساختارمندی S390
ایزو 23950 مربوط به استانداردهای کتابخانه ای - قوانین برای جستجو و بازیافت اطلاعات
ایزو 24727 مربوط به کارت های شناسایی - کارت های مدار مجتمع
ایزو 1-24727 مربوط به طراحی و قالب بندی
ایزو 2-24727 مربوط به کارت های اینترفیس عمومی
ایزو 3-24727 مربوط به امکانات و شرایط وصل شدن
ایزو 4-24727 مربوط به مدیریت کننده ی سیستم آی.پی.آی (سیستم های متعامل درونی سیستم عامل)
ایزو 5-24727 مربوط به آزمایش
ایزو 6-24727 مربوط به روند اختیار ثبت برای تصدیق
ایزو 24762:2008 مربوط به فنآوری اطلاعات - فنون امنیتی - راهنما برای مبادلات اطلاعاتی
ایزو 25961 مربوط به تمرینات توصیه شده برای طراحی و شرح نرم افزار
ایزو 26000 مربوط به راهنما هایی درباره مسئولیت های اجتماعی
ایزو 26300 مربوط به فرمت ا.دی.اف - odf.
ایزو 27001 مربوط به فنآوری اطلاعات - فنون امنیتی - سیستم مدیریت امنیت اطلاعات

سامانه‌هاي مديريت كيفيت، سري استانداردهاي ISO 9000

در سال 1987 كميته فني 176 سازمان ايزو (ISOTC/176) ‌سري استانداردهاي ISO 9000 را به جهانيان ارائه نمود.
هدف از تدوين اين سري استاندارد، به وجود آوردن الگويي بين‌المللي براي پياده‌سازي و استقرار سامانه‌هاي مديريت و تضمين كيفيت بوده است كه مورد استقبال فراوان در سطح دنيا قرار گرفت.
سامانه‌هاي مديريت كيفيت به منظور حفظ سطح كيفيت تعريف شده و بهبود كيفيت از طريق اصلاح فرايندها، در سازمان پياده‌سازي مي‌شود. امروزه واحدهاي خدماتي نيز مانند واحدهاي صنعتي، علاقه زيادي به استقرار سامانه كيفيت نشان مي‌دهند.

فوايد استقرار سامانه مديريت كيفي

-سامانه‌هاي مديريت كيفيت به عنوان وسيله‌اي براي به وجود آوردن محصولات منطبق با آنچه از سوي سازمان به مشتري تعهد شده است با توجه به فوايد زير، در سازمان استقرار مي‌يابد. -بررسي مجدد فعاليت‌هاي سازمان بر اساس اهداف سازمان و رفع كاستي‌ها -شفافيت فرايندها و شاخص‌ها در سازمان -جلوگيري از دوباره‌كاري‌ها به واسطه تعريف فعاليت‌هاي برنامه‌ريزي شده و سامانهاتيك -كاهش هزينه‌ها -ايجاد اطمينان و اعتماد در درون سازمان (رده‌هاي مديريتي و كاركنان) -ايجاد اطمينان و اعتماد در برون سازمان (مشتري) و بالطبع قابليت عرض اندام در فضاهاي مختلف تجاري -افزايش توان رقابت در عرصه بين‌الملل
سامانه‌هاي مديريت كيفيت، سري استانداردهاي ISO 9000
در سال 1987 كميته فني 176 سازمان ايزو (ISOTC/176) ‌سري استانداردهاي ISO 9000 را به جهانيان ارائه نمود.
هدف از تدوين اين سري استاندارد، به وجود آوردن الگويي بين‌المللي براي پياده‌سازي و استقرار سامانه‌هاي مديريت و تضمين كيفيت بوده است كه مورد استقبال فراوان در سطح دنيا قرار گرفت.
سامانه‌هاي مديريت كيفيت به منظور حفظ سطح كيفيت تعريف شده و بهبود كيفيت از طريق اصلاح فرايندها، در سازمان پياده‌سازي مي‌شود. امروزه واحدهاي خدماتي نيز مانند واحدهاي صنعتي، علاقه زيادي به استقرار سامانه كيفيت نشان مي‌دهند.
فوايد استقرار سامانه مديريت كيفي
-سامانه‌هاي مديريت كيفيت به عنوان وسيله‌اي براي به وجود آوردن محصولات منطبق با آنچه از سوي سازمان به مشتري تعهد شده است با توجه به فوايد زير، در سازمان استقرار مي‌يابد. -بررسي مجدد فعاليت‌هاي سازمان بر اساس اهداف سازمان و رفع كاستي‌ها -شفافيت فرايندها و شاخص‌ها در سازمان -جلوگيري از دوباره‌كاري‌ها به واسطه تعريف فعاليت‌هاي برنامه‌ريزي شده و سامانهاتيك -كاهش هزينه‌ها -ايجاد اطمينان و اعتماد در درون سازمان (رده‌هاي مديريتي و كاركنان) -ايجاد اطمينان و اعتماد در برون سازمان (مشتري) و بالطبع قابليت عرض اندام در فضاهاي مختلف تجاري -افزايش توان رقابت در عرصه بين‌الملل
سامانه‌هاي مديريت زيست محيطي، سري استانداردهاي ISO 14000
استانداردهاي خانواده ISO 14000 شامل استانداردهاي بين‌المللي در رابطه با سامانه‌هاي زيست محيطي مي‌باشد. اين استانداردها در سال 1996 ميلادي توسط كميته فني 207 سازمان ايزو به وجود آمدند. يك سامانه مديريت زيست محيطي مي‌تواند به عنوان بخشي از سامانه‌هاي جامع مديريت به حساب آيد. اين سامانه‌ها شامل ساختار سازماني، فعاليتهاي طرح‌ريزي، تعريف مسئوليت‌ها، تعيين روش‌ها و فرآيندها و همچنين در اختيارگيري منابع لازم براي تهيه، اجرا، بازنگري و حفظ خط مشي زيست محيطي سازمان است.
سامانه مديريت زيست بر مبناي ISO 14001 به عنوان يك الگوي اجرايي توسط مرجع صدور گواهينامه (CB) مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد.
فوايد استقرار سامانه مديريت محيط زيست -اهميت دادن به جنبه‌هاي زيست محيطي در توليد و يا ارائه خدمات -يكپارچه كردن سامانه‌هاي مديريتي و بهبمود روش‌هاي مديريت -به حداقل رساندن موانع غير تعرفه‌اي تجاري و تسهيل تجارت بين‌الملل با توجه به بها دادن بيشتر به محيط زيست در سازمان‌ها -جلب مشتريان بيشتر و افزايش سهم بازار در سطح بين‌المللي -استفاده بهينه از منابع طبيعي -رعايت قوانين ملي زيست محيطي -حفاظت از محيط زيست و توجه به علائق جامعه در اين ارتباط

بررسی رابطه بين كيفيت زندگی كاری و كنترل شغلی و استرس شغلی با تعداد، شدت و فراوانی بيماريهای جسمی کا

دانلود مقاله مدیریت با عنوان :

بررسی رابطه بين كيفيت زندگی كاری و كنترل شغلی و استرس شغلی با تعداد، شدت و فراوانی بيماريهای جسمی کارکنان

چکیده

  هدف از پژوهش حاضر بررسی رابطه بین کیفیت زندگی کاری و کنترل شغل و استرس شغلی با تعداد، شدت و فراوانی بیماری های جسمی در صنایع شیمیایی فارس بوده است. جامعه ی آماری این پژوهش تمامی کارکنان صنایع شیمیایی فارس بوده اند ، روش نمونه گیری به صورت تصادفی ساده بوده و برای تعیین حجم نمونه  از جدول کرجسی و مورگان (1970) استفاده شد که حجم نمونه 160 نفر به دست آمد. جهت جمع آوری داده ها در این پژوهش از پرسشنامه کیفیت زندگی کاری ، پرسشنامه کنترل شغل ، پرسشنامه استرس شغلی استاینمتز و مقیاس درجه بندی شدت بیماری های جسمی استفاده شد. جهت تجزیه و تحلیل داده های بدست آمده  از روش آماری همبستگی پیرسون استفاده شد که نتایج زیر بدست آمد:
1-    ابعاد کیفیت زندگی کاری ، روابط انسانی در محیط کاری، امنیت شغلی، رعایت حقوق و منزلت انسانی، پیشرفت شغلی، مشارکت، توازن بین کار زندگی، تعهد کاری در تعیین ابعاد کنترل شغل، کنترل زمان، کنترل روش، درخواست نظارت، درخواست حل مسئله، مسئولیت تولید رابطه معناداری وجود دارد .
2- بین ابعاد کیفیت زندگی کاری و استرس شغلی رابطه معناداری وجود دارد.
3- بین ابعاد کنترل شغل و استرس شغلی رابطه معناداری وجود دارد .
4- بین ابعاد کیفیت زندگی کاری و تعداد، شدت و فراوانی بیماریهای جسمی رابطه معناداری وجود دارد.
5- بین ابعاد  کنترل شغل و تعداد، شدت و فراوانی بیماریهای جسمی رابطه معناداری وجود دارد.
6- بین استرس شغلی و تعداد، شدت و فراوانی بیماریهای جسمی رابطه معناداری وجود دارد.


مقدمه

کیفیت زندگی کاری به عنوان بخش مهمی از تجربیات کارکنان در محیط کار از سال 1970 وارد ادبیات شد و در طول چند دهه ای که از پیدایش آن می گذرد از آن به عنوان یک متغیر که بتواند رضایت مندی کارکنان را تأمین کند یاد شدهاست (لاولر ، 1983). در طی سالهای اخیر برنامههای کیفیت زندگی کاری نقش اساسی و مهمی در افزایش بهره وری نیروی انسانی و در نتیجه کارایی و اثربخشی سازمانها و شرکتهای بزرگ بر عهده داشته است. برنامههای استراتژیک ارتقای کیفیت زندگی کاری منابع انسانی در سازمانها یک رویکرد درونگر و گسترده می‌باشد این بدین معنی است که نیروی انسانی کارآمد نقش محوری در تحول سازمان ایفا میکند. در گذشته صرفا زندگی غیر کاری مدنظر و تأکید بوده ولی در جامعه امروزی بهبود کیفیت زندگی کاری یک برنامه جامع ووسیعی است که به منظور جلب رضایت و توجه کارکنان، کمک به آنان جهت مدیریت تغییرات و حفظ کارکنان در سازمان طراحی میشود. نارضایتی از کیفیت زندگی کاری یک مشکل اساسی است که بدون توجه به پست و موقعیت، می تواند کنترل شغلی همه کارکنان را بطور منفی تحت تأثیر قرار دهد. (قدیری بنات، 1388). از جمله کنترل شغلی متغیرهای سازمانی مهمی است که اخیرا مورد توجه روانشناسان صنعتی و سازمانی قرار گرفته است. کنترل شغلی اشاره به باور افراد در مورد اثرگذاری بر محیط کار دارد و لذا ادراکات افراد از محیط کار تأثیر قابل توجهی بر کنترل شغلی اعمال می نمایند و واکنشهای آنها به محیط کار را تحت تأثیر قرار میدهد (اسپکتور ، 1986). همچنین در دهه اخیر موضوع استرس و آثار آن در سازمانها مورد توجه بسیار واقع گردیده است اگر چه در علم پزشکی مساله فشار عصبی و علل و عوارض آن مدتهاست مورد بررسی و تحقیق قرار دارد اما باب این بحث در رفتار سازمانی تازه گشوده شدهاست. استرس اثرات فراوانی بر عملکرد و فعالیتهای اعضای سازمان دارد. مدیران، کارکنان و ارباب رجوع سازمان تحت تاثیر فشارهای عصبی دچار حالات روانی خاصی می شوند و دست به اعمالی می زنند که مستقیما در باز دهی سازمان منعکس می گردد. فشارهای عصبی دارای آثار جسمانی نیز هست و از این طریق به سازمان لطمعات شدیدی می آورد. (الوانی، 1388). همچنین تحقیقات نشان دادهاست که فشار روانی می تواند کارآیی سیستم ایمنی را کم کرده، وبدین سان آمادگی موجود زنده جهت ابتلا به بیماریهای مختلف را افزایش دهد (میلر، راجرز، دبی، ریچ ، 1979).

متن کامل مقاله را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.

بررسی دلالت‌های نظريه‌ها و سبك‌های مديريت در بروز نوآوری

بررسی دلالت‌های نظريه‌ها و سبك‌های مديريت در بروز نوآوری

چكيده

اين مقاله مي‌كوشد با بهره‌گيري از نظريه‌ها و سبك‌هاي گوناگون مديريت، دلالت‌هاي  آنان را در بروز نوآوري در سازمان بررسي كند. بدين‌منظور، ابتدا عوامل مثبت و منفي هر يك از نظريه‌ها، به ترتيب از نظريه‌ي كلاسيك تا نظريه‌ي سيستمي، اقتضايي، سازمان يادگيرنده و آشوب تجزيه و تحليل مي‌شود. سپس دلالت‌ها ونقش و تأثير هريك از اين نظريه‌ها در توليد فكر و پرورش نبوغ كاركنان، به‌ويژه بروز خلاقيت و نوآوري در آنان به تفصيل بيان مي‌گردد. بررسي‌ها و مطالعات نشان مي‌دهند كه براي نوآوري در سازمان، تنها داشتن مدير و كاركنان خلاق ونوآور كافي نيست. علاوه بر آن، ساختار، استراتژي، محيط، فناوري، اندازه و چرخه‌ي حيات سازمان، توان كنترل منابع انساني آن و فرهنگ و نگرش و سبك مديريت نيز بايد مشوق نوآوري باشند و از آن حمايت كنند.
دلالت‌ها حاكي از اين هستند كه نقش و سهم نظريه‌هاي سيستمي و مشاركتي، به‌ويژه نظريه‌ي سازمان يادگيرنده و سبك‌هاي مشاركتي و تفويضي در بروز خلاقيت و نوآوري در افراد و كاركنان سازمان بيش از ساير نظريه‌ها و سبك‌ها است. همه‌ي مباحث مربوط به ماهيت و مفهوم «سازمان يادگيرنده» و سبك‌هاي مشاركتي و تفويضي كمك مي‌كنند كه افراد سازمان به فهم مشتركي از تفكر راهبردي دست يابند و در تجربه و دانش يكديگر سهيم شوند. هم‌چنين افراد و كاركنان سازمان را برمي‌انگيزند كه براي بينش و عمل يكپارچه و منطقي گرد هم آيند و با هم‌فكري و هم‌انديشي، زيرساخت‌هاي لازم را براي نوآوري و تغيير در سازمان فراهم كنند.

متن کامل مقاله بررسی دلالت‌های نظريه‌ها و سبك‌های مديريت در بروز نوآوری در 24 صفحه را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.

تعارض و مدیریت تعارض

تعارض و مدیریت تعارض

فهرست:

چکیده    
مقدمه    
مفهوم تعارض   
جایگاه تعارض در مدیریت    
مراحل تعارض    
منشأ تعارض   
تقسیم بندی تعارض  بر حسب طرفین   
مدیریت تعارض و سبک های آن   
فنون و راهبردهای مدیریت تعارض   
خلاصه   
منابع   
 

چکیده:

در این مقاله ابتدا تعریف تعارض و سپس مفهوم آن شرح داد می شود. و به جایگاه تعارض در مدیریت و همچنین مراحل تعارض و منشأ تعارض را توضیح داده و دروییایان به مدیریت تعارض و راهبردها و فنون مدیریت تعارض اشاره شده است.

مقدمه:

تعارض پدیده ای است که آثار مثبت و منفی روی عملکرد افراد و سازمان ها دارد. که استفاده سازنده از آن باعث افزایش و بهبود عملکرد سازمان و استفاده غیر موثر از آن موجب کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تنش در سازمان می شود. بنابراین درک کامل ماهیت آن و همچنین علل خلق کننده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن می تواند توانایی برخورد و اداره آن، در موفقیت مدیران سازمان نقش ارزنده ای دارد. و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم می سازد.

مفهوم تعارض:

در فرهنگ لغت فارسی تعارض به معنای متعرض و مزاحم یکدیگر شدن، اختلاف داشتن معنی شده. رابینز در تعریفی می گوید: تعارض فرآیندی است که در آن شخص الف به طور عمده می کوشد تا به گونه ای بازدارنده سبب ناکامی شخص در رسیدن به علاقه و اهدافش گردد. و در تعریفی دیگر از رابینز تعارض را عدم توافق بین دو یا چند گروه می داند.

توماس: تعارض را شرایطی می داند که در آن مسائل مورد توجه دو طرف ناسازگار و ناهماهنگ به نظر برسد.

جایگاه تعارض در مدیریت:

3 دیدگاه در مورد تعارض در مدیریت وجود دارد.
دیدگاه اول (نظریه نیستی): که طبق این نظریه هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را یک مجموعه هماهنگ و منسجم می دانند که برای یک منظور مشترک به وجود آمده است از این رو کارکنان و زیردستان هیچ اعتراض به تصمیمات مدیریت ندارد و اگر اعتراض از سوی کارکنان صورت گیرد آنها را ضد ارزش می نامند و خود به خود از سیستم خارج می شوند. در این نظریه تعارض را یک عنصر بد و ناخوشایند می دانند. و معتقداند که همیشه اثر منفی روی سازمان می گذارد. و تعارض را با واژهای چون ویران سازی، تخریب و بی نظمی مترادف    می دانند و چون زیان آور است لذا باید از آن دوری جست.
دیدگاه دوم (روابط انسانی): این نظریه تضاد را یک پدیده طبیعی و غیرقابل اجتناب در همه سازمان ها می دانند و یکی از علل تعارض را در ساختار فیزیکی سازمان می داند. همچنین طرفداران این نظریه عقیده دارند تعارض را نمی توان حذف کرد. حتی در مواردی به زیادی به نفع سازمان است و عملکرد را بهبود می بخشد. به این صورت که تعارض می تواند کیفیت تصمیم گیری در سازمان را بهبود بخشد از این رو موضوع عمده تعارض نیست بلکه چگونگی مهار کردن آن است بنابراین تعارض را بر حسب تأثیری آن بر سازمان به دو نوع سازنده و ویرانگر تعریف کرده اند: تعارض ویرانگرانه ممکن است تأثیر جدی در کاهش توان سازمان برای دست یابی به اهداف خود دارد. و اما تعارض سازنده را بر حسب میزان نوآوری و خلاقیت و انطباق پذیری سازمان ارزیابی می کنند و در واقع دلیل ناکامی بعضی سازمان ها را می توان در هماهنگی بیش از اندازه آنها جستجو کرد. آسودگی ممکن است ناکامی به بار آورد از این بازخورد ویرانگر را باید همیشه مردود شناخت و بازخورد سازنده را ترویج داد.
دیدگاه سوم (تعامل گرایان): در حال حاضر تعارض حول محور دیدگاهی می چرخد که آن را مکتب تعامل گرایان می گویند. اگرچه از دیدگاه روابط انسانی تعارض را باید پذیرفت ولی در مکتب تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تأیید قرار می گیرد که یک گروه هماهنگ و آرام و بی دغدغه مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد. نیز انسان خویش را از دست بدهد و تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد. نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده مدیران    سازمان ها را وادار می کند که در حفظ سطحی معین از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگهدارند که سازمان را زنده و با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگهدارد.

مراحل تعارض:

مرحله اول: مرحله مخالفت بلقوه است. در تعارض پیش زمینه های وجود دارد که یکی از آنها ارتباطات است. اگر در فرآیند ارتباطات نارسای های وجود داشته باشد نه موجب مخالفت و تضاد می شود. ساختار روابط حاکم بین افراد و گروه ها به منظور رسیدن به هدف نیز پیش زمینه تضاد است. و همچنین عوامل فردی نظیر سازگار نبودن شخصیت ها با یکدیگر از دیگر بیش زمینه های که تضاد را فراهم می کند.
مرحله دوم: شناخت و ادراک است. مثلاً شما نظری دارید و دیگری نظر مخالف نظر شما دارد. در آنجا اگر شما تشخیص دهید که این فرد با شما موافق نیست این را تضاد شد (percieved confict) گویند. کاهی کسی نمی گوید با شما مخالف است اما طوری با شما رفتار می کند. که احساس می کنید با شما مخالف است. این را تضاد حس شده (fet confict) می گوییم. این دو نوع تضاد بر یگدیگر اثر می گذارند. گاهی اول احساس می کنیم بعد دنبال اطلاعات می گردیم. و شناخت پیدا می کنیم گاهی برعکس از تعامل این دو تضاد آشکار می شود. که همان مرحله 3 تضاد در رفتار است.
مرحله چهارم: مرحله نتایج است اگر تضاد در حدمتوسط باشد موجب افزایش عملکرد در گروه و در صورت زیاد و کم بودن باعث کاهش عملکرد گروه می شوند.

منشأ تعارض:

از دیدگاه استنین رابینز براساس یافته های تحقیق، دلایل بروز تعارض را به سه دسته کاملاً مجزا تقسیم می کند.

1- اختلاف های شخصی (تفاوت های فرد): اولین منشأ تعارض تفاوت های فردی است که همان رفتار.اخلاق و نظام های مورد ارزش فرد است عواملی از قبیل تحصیلات، سن و ... که خود جرقه تعارض را می زند
2- اختلاف های ساختاری: اختلاف ساختاری موجب عدم انسجام و یکپارچگی اهداف سازمانی- شقوق تصمیم گیری، معیارهای عملکرد، تخصیص منابع، قوانین موجب بروز تعارض در سازمان .
3- اختلاف های ارتباطی: که عدم توافق هایی هستند که از پیچیدگی رفتار ناشی می شوند. معمولاً تعارض درون فردی ناشی از ضعف ارتباط است.

تقسیم بندی تعارض برحسب طرف های تعارض:

در این نوع تقسیم بندی 9 نوع تعارض وجود دارد.

1-    تعارض درون فردی
2-    تعارض میان افراد
3-    تعارض درون گروه
4-    تعارض میان گروه
5-    تعارض میان سازمانها
6-    تعارض میان اشخاص و گروه ها
7-    تعارض عمودی
8-    تعارض افقی
9-    تعارض صف و ستاد
در یک تقسیم بندی دیگر تعارض را به دو صورت پایه ای و عاطفی تقسیم کرده که تعارض پایه ای ناشی از عدم توافق اساسی برای اهداف کار وسائل لازم برای انجام آنها رخ می دهد. و تعارض عاطفی مربوط به مشکلات میان اشخاص است و از احساسات درونی افراد نشأت می گیرد.
و در یک تقسیم بندی دیگر تعارض سازنده و مخرب وجود دارد.
که به عقیده تعامل گرایی بعضی از تعارضات وجود دارند که از اهداف سازمان پشتیبانی می کنند که به این نوع تعارضات، تعارضات سازنده می گویند و برخی دیگر از تعارضات مانع از تحقق اهداف سازمان می شود که به این تعارضات مخرب می گویند. و نکته قابل تأمل آن است که هیچ سطحی از تعارض وجود ندارد که در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد.
پس اینکه تعارض سازنده است یا مخرب بستگی به عملکرد سازمان دارد.
- مواردی که تعارض می تواند سازنده باشد.
1- هنگامی که بتوانند کیفیت تصمیمات را بهبود بخشند.
2- اصلاح یا تعدیل اهداف.
3- زمانی که موجب ابتکار عمل و نوآوری و خلاقیت شود.
4- هنگامی که مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر شود.
5- هنگامی که بتواند جو و محیط سیستم داوری و پدیده تحول را تقویت کند. به عنوان نیروی تحریک کننده و انرژی زا.
و در جایی دیگر دلایل و منبع تعارض را.
1- اهداف و افق های زمانی ناسازگار: عدم هماهنگی بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت، اهداف بخش های مختلف سازمان و اهداف فرد و سازمان می تواند عامل بلقوه ایجاد تعارض باشد.
2- تداخل اختلافات: زمانی که دو مدیر یا دو بخش برای یک فعالیت با کاریکسان اختیارات مشابهی را ادعا می کنند.
3- سیستم ارزیابی و پاداش های ناهماهنگ: اگر سیستم پاداش با سیستم ارزیابی ناسازگار باشد عامل بلقوه ای برای ایجاد تعارض می شود.
4- وابستگی متقابل وظایف: هنگامی که افراد گروهها یا بخشهایی که دارایی وظایفی هستند که وابستگی متقابل با یکدیگر دارند به صورت مستقل و جدا از هم کار کنند.
5- منابع ناکافی: هنگامی که منابع در سازمان ناکافی باشند ممکن است برای دست یابی به آنها تعارض ایجاد شود. (مثلاً وام خرید خودرو که برای هر بخش از سازمان به تعداد محدودی وجود دارد این محدودیت در پرداخت وام خودرو باعث ایجاد تعارض در بین کارکنان آن بخش می شود)
6- مغایرت های منزلتی: این حقیقت که برخی افراد، گروه ها و بخشها داخل سازمان بیشتر از افراد، گروه ها و بخشهای دیگر مورد توجه قرار می گیردند یک عامل اساسی ایجاد تعارض است (مثلاً در سازمانها به بخش مالی و حسابداری بیشتر از سایر بخشها مانند بخش نیروی انسانی رسیدگی می شود از نظر اضافه کار حقوق و مزایا)
مدیریت تعارض و سبک های آن: همانطور که بیان شد تعارض لزوماً امری منفی نیست چنانچه در جهت مقاصد شخصی مورد استفاده قرار گیرد. امری مضر و غیر کارکردی است ولی اگر در جهت مقاصد سازمانی و خلق استعدادها مورد بهربرداری قرار گیرد کارکردی خواهد بود به عبارتی مدیریت تعارض شیوه ای است که تعارض های سازمانی را در خدمت اهداف سازمان قرار می دهد و از جنبه های غیرکارکردی آن می کاهد. و به جنبه های کارکردی آن می افزاید (جونز) . به عبارتی دیگر مدیریت تعارض عمل شناسای و اداره تعارض با یک شیوه معقول عادلانه و کاراست.
پنج سبک مختلف مدیریت تعارض وجود دارد. که می توان روی یک نمودار قرار داد نه در آن بر روی محور افقی نمودار اهداف، علایق، نیازها شخص و محور عمودی اهداف، علایق و نیازهای دیگران وجود دارد. با ترکیب مختلفی از این دو محوره سبک های مختلف مدیریت تعارض بدست می آید.
در اینجا سعی می شود ممختصر به هر یک از این سبک ها پرداخته شود.
1- رقابت: سبکی که در آن فرد دنبال اهداف و علایق خویش بدون توجه به دیگران است. ویژگی های این روش: 1- غیرمشارکتی 2- قدرت مداری است. فرد هر گونه قدرتی را که به نظر برای رسیدن به موقعیت خاص مناسب است به کار می گیرد. (دنیا تجارت امروزی)
2- سازش: این سبک نقطه مقابل رفاقت است.) فرد از علایق و اهداف خویش جهت تحقق اهداف و ارضای نیاز دیگران صرف نظر می کند. ویژگی مهم این روش از خود گذشتگی (ایثار) ولی باز هم مشارکت جویانه است.
3- اجتناب: زمانی که فرد نه علایق و اهداف خود را دنبال می کند. نه علایق و اهداف دیگران را و بیشتر سعی بر آن دارد که از موقعیت تعارض طرف رود یا آن را به تعویق اندازد یا از آن کناره گیری کند.
4- همکاری: این سبک نقطه مقابل سبک اجتناب است. در اینجا همکاری شامل تلاش به منظور کار با دیگر افراد برای یافتن راحلی است که موجب تحقق اهداف هر دو نفر بشود به عبارتی دیگر در این سبک طرفین برای بدست آوردن منافع خود محکم ایستاده اند اما در عین حال خواهان همکاری با یکدیگرند و منافع طرف مقابل را در نظر می گیرند (در این سبک اشخاص موفقیت خود را در موفقیت سایر افراد می دانند).
5- مصالحه: هدف مصالحه یافتن راه حل و تدابیر قابل قبول برای هر دو طرف است که موجب تحقق نسبی منافع و تحقق اهداف هر دو طرف بشود. به عبارتی دیگر این سبک بینابین رقابت و سازش قرار دارد و نسبتاً مشارکت جویانه است. در اینجا طرفین توافق می کنند که از بخشی از مواضع خود کوتاه بیایند و مقداری امتیاز به حریف بدهند و در برابر آن مقداری امتیاز بگیرند. اما نکته مهم در اینجا این است هیچ یک از این سبک ها مردود نیست بلکه برای موقعیت های مختلف می توان از هر یک سبک ها استفاده کرد. نکته ظریف مدیریت تعارضی نیز همین جاست یعنی هنر به کار بردن سبک های مناسب در موقعیت مناسب از طرفی معمولاً در هر فرد یکی از سبک ها فوق غالب است. به گفته مازلف اگر تنها ابراز که شما داریدیک چکش باشد گرایش خواهید داشت که هر مشکلی را به عنوان یک میخ ببینید.
2- برای خود راهبر و برنامه داشته باشد آنچه را که برای شما اهمیت دارد و چرای اهمیت آن را برای خود روش کنید.
در افراد اجداد از مشکلات بدانید. و توجه خود را کاملاً معطوف جریان مذاکره کنید وضعیت طرف مقابل را در نظر داشته باشید و از مهارت های ارتباطی به خوبی استفاده کنید.
. در زیر موقعیت های مناسبی را که می توان برای به کار بردن هر سبک بیان کرد بیان می کنیم
1- موقعیت های مناسب برای به کارگیری سبک رقابت:
-    زمانی که به تصمیمات فردی نیازمند هستیم.
-    زمانی که می دانید حق دارید.
-    زمانی که اقدام سریع و قطعی حیاتی است.
2- موقعیت های مناسب برای سبک سازش:
-    زمانی که مسایل برای شما اهمیت ندارد اما برای طرف مقابل خیلی مهم است.
-    زمانی که شما می فهمید که اشتباه کرده اید.
-    زمانی که رقابت مداوم زیان بخش است و شما بدانید که برنده نمی شوید.
-    زمانی که هماهنگی و ثبات اهمیت ویژه ای دارد.
3- موقعیت مناسب برای سبک اجتناب:
-    زمانی که قست رویاروی با آن را ندارید.
-    زمانی که بستر مناسب نیست.
-    زمانی که شما هیچ شانسی برای بدست آوردن خواسته هایتان ندارید (قطار رفته)
-    وقتی مسایل پیش پا افتاده است. (کی اول برتو)
-    زمانی که دیگران می توانند تعارض به وجود آمده را به صورت مناسب تری حل کنند.
4- موقعیت مناسب برای سبک همکاری:
-    وقتی که شما نمی خواهید مسئولیت کامل کاری را داشته باشید.
-    وقتی سطح بالای از اعتماد وجود دارد.
-    وقتی شما می خواهید تعهد افراد را بدست آورید.
-    وقتی هدف یادگیری است.
5- موقعیت های مناسب برای سبک مصالحه:
-    زمانی که اهداف مهم هستند. اما ارزش این را ندارد که باعث تعارض شود.
-    وقتی طرفین تعارض دارای قدرت برابر هستند.
-    برای دستیابی به توافق موقت در موضوعات پیچیده.
-    به عنوان یک راه حل کمکی زمانی که همکاری و رقابت موفقیت آمیز نیست.
-    وقتی فشار زمان وجود دارد و باید به راه مقتض دست یافت.

فنون و راهبردهای مدیریت تعارض:

در هنگام مواج شدن با تعارض اولین و مهم ترین اقدام تجزیه و تحلیل تعارض است. به گونه ای که برخی معتقدند در صد حل تعارض تجزیه و تحلیل آن است.

در تجزیه و تحلیل تعارض باید به یه سوال پاسخ داد.
-    چه کسی در تعارض است؟
-    منبع تعارض چیست؟
-    سطح تعارض چه میزان است؟ آیا در حد متوسط است؟ یا در حد بالا و محتاج اقدام فوری پس از تجزیه و تحلیل تعارض به حل آن پرداخت، بدین منظور روشهای مختلفی وجود دارد. که برخی از آنها عبارتند از:
1- مذاکر: یکی از فنون حل تعارض است که در آن طرفین تعارض راه حلهای مختلف را به منظور حل تعارض بررسی می کنند تا به راه حلی که برای هر دو قابل قبول است دست یابند به طور کلی دو نوع تعارض وجود دارد. 1 مذاکره توزیعی و 2 مذاکره تلفیقی.
الف) مذاکره توزیعی که به آن رقابتی نیز گفته می شود. علایق و خواسته های یک شخص در مقابل شخص مقابل قرار دارد و یکی از طرفین می برد و دیگری می بازد به عبارتی رویکرد برد-باخت حاکم است. راهبرد های غالب در این روش، زور، تقلب و امتناع از اطلاع رسانی صحیح است.
ب) مذاکره تلفیقی که به آن مشارکتی نیز گفته می شود. هدف برد-برد است.
در اینجا خواسته غالب به حداکثر رساندن نقاط مشترک است و راهبرد حاکم، مشارکت حل مسئله متقابل و اطلاع رسانی صحیح است. این نوع مذاکره ایجاد کننده ارزش نیز نامیده می شود به منظور اینکه مذاکره به مذاکره تلفیقی تبدیل شود رعایت موارد زیر ضروری است.
1- خودتان را به سوی رویکرد برد-برد سوق دهید.
2- برای خودتان و برنامه داشته باشید آنچه را که برای شما اهمیت دارد و چرای اهمیت آن را برای خود روشن کنید.
3- افراد را جدا از مشکلات ببینید.
4- توجه خود را کاملاً معطوف جریان مذاکره کنید. وضعیت طرف مقابل را در نظر داشته باشید 5- از مهارتهای ارتباطی به خوبی استفاده کنید.
6- گزینه های را برای سود دوجانبه و توجه خود را معطوف آنچه که عادلانه است سازید.

خلاصه:

تعارض امری اجتناب ناپذیر در زندگی فردی و سازمانی امروز است که به شکلهای مختلف درون فردی، بین فردی، درون گروه و بین گروه و درون سازمانی ظهور می کند.

برعکس تصور منفی که در زمینه تعارض وجود دارد. تعارض ضرورتاً امری منفی نیست بلکه حد متوسطی از آن می تواند موجب بالا بردن سطح عملکرد شود آنچه در زمینه تعارض اهمیت دارد. نحوه رویاروی و مواجهه با آن است که به طور کلی 5 شیوه در این زمینه وجود دارد که از آن به عنوان سبک های مدیریت تعارض یاد می شود. این سبک ها عبارتنداز رقابت، اجتناب، سازش، همکاری و مصالحه نکته مهم آنکه هیچ یک از این سبک ها مردود نیست و با توجه به موقعیت تعارض باید نوع سبک برخورد را انتخاب کرد علاوه براین در حل تعارض، ابتدا باید به تجزیه و تحلیل آن پرداخت سپس از فنون مختلف که در این زمینه وجود دارد از قبیل مذاکره، میانجیگری و داوری و مانند آن برای حل تعارض استفاده کرد.

منابع:

1-    وتن، دیوید وکمرون، مدیریت تعارض، ترجمه سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد
2-    رفتار سازمانی، مورهدی گریفین
3-    مروارید پنهان، ناصر فتحی / علیرضا شعبانی

انضباط در سازمان

انضباط در سازمان با رويکردی نو :               
مقدمه:
مطالعات نشان مي دهد که براي فعاليت تمامي گروه هاي سازماني وجود انضباط امري ضروري است. اعضاي هر گروه بايد ميل و خواسته هاي شخصي خود را کنترل کنند و براي نفع همگاني،همکاري کنند.به عبارتي ديگر آنها بايد خودشان را به نحوي منطقي با کدهاي رفتاري تدوين شده توسط مديريت سازمان تطبيق دهند و از اين طريق با اهداف سازماني،سازگاري يابند. اگر اعضاي يک سازمان،شرکت،اتحاديه و يا يک ملت توسط برخي از قوانين و مقررات حاکم بر آن اجتماع پذيرفته نشوند،آن سازمان با تهديد و نابودي روبرو خواهد بود و بروز هرج و مرج قطعي خواهد شد.در يک سازمان،مهارت در ايجاد يک فضاي سالم انضباطي از مهمترين ويژگيهاي مسئولان آن سازمان است.برخي از مسئولان قادرندميزان تمايل به تطبيق با قوانين و مقررات سازمان را در بين کارکنان خود وسعت بخشند.برخي کارکنان بدون اعمال قدرت ظاهري سرپرستان و مسئولان،خود همکاري و ســـــــازش مي کنند و حتي خود را با مقررات تطبيق مي دهند.از ســوي ديگر برخي از مسئولان فقط به گونه اي مي توانند عمل کنند که توسط اکثر افرادبه نظر نوعي تنبيه يا تهديد مي آيد و گروهي ديگر هم افراد را آزاد مي گذارند که هر آنچه را که مايلند انجام دهند و تخلفات ظاهري از قوانين را هم با ديده اغماض مي نگرند.(حاجي کريمي،1379، ص488)
تعريف انضباط :
انضباط درفرهنگ لغات مترادف با مفهوم هايي نظير تربيت،کنترل،نظم و نظارت،حس فرمانبرداري،خوي اطاعت و نظير آنها آورده شده است. از مجموع اين مفاهيم مي توان نتيجه گرفت که انضباط عبارت است از اعمال تربيتي که باعث ايجاد نظم در کار و حس انجام وظيفه طبق موازين تعيين شده،در افراد مي شود و تخطي از آنها کارکنان را با نوعي تنبيه روبرو مي سازد.

در اغلب متوني که با مديريت منابع انساني ارتباط دارند، انضباط مترادف با دسيپلين به مفهوم تنبيه آورده شده است که از اين ابزار تنها زماني بايد استفاده شود که ساير اقدامات با شکست مواجه شده باشند. (ميرسپاسي، 1366،ص 437)

متن کامل مقاله مدیریت انضباط در سازمان را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.

مديريت اطلاعات با رويكرد مديريت اقتضايی

مديريت اطلاعات با رويكرد مديريت اقتضايی : چالش های مديريت در عصر اطلاعات

سعيد ميرشاهي/ كارشناس ارشد ارتباطات اجتماعي

چكيده:

اقتصاد اطلاعاتي با گسترش تكنولوژي هاي نوين ارتباطات و اطلاعات طي دهه هاي اخير نقش عمده اي در تحولات جوامع ايفا كرده است و اساس فعاليت هاي اقتصادي را كه در گذشته بر محور فعاليت هاي توليدي استوار بود به فعاليت هاي مبتني بر اطلاعات و دانش سوق داده است؛ به گونه اي كه قدرت شركت هاي عمده، در سطوح ملي و فراملي در گرو توان آنها در نظم بخشيدن به اطلاعات و دانش مي باشد. اكنون نظام هاي اطلاعات مديريت بيش از هر زمان ديگري در راس توجه مديران قرار دارد و مديريت بدون اطلاعات و تكنولوژي هاي اطلاعاتي بي معنا خواهد بود.
در مديريت عصر جديد كه بر محور مديريت اطلاعات و دانش استوار است، آگاهي از ظهور فناوري هاي نوين ارتباطي و كاربرد آنها براي پيشبرد اهداف سازمان از ضرورت هاي اساسي به شمار مي رود. مديريت اطلاعات باعث شكل گيري سازمان هاي مجازي شده است و اين امر تغيير و تحولات بسياري را در مدل سازماني شركت ها و مهارت هاي مديران پديد آورده؛ به گونه اي كه تعابيري همچون دولت الكترونيكي، تجارت الكترونيكي، مديريت الكترونيكي و ... در ادبيات مديريت ظهور نموده است. اين بحث چه در زمينه عام مديريت و يا شاخه هاي آن مانند مديريت رسانه ها- كه نقش بارز مديريت اطلاعات در آن مشهود است- مي تواند مطرح شود.
در اين مقاله قصد بر اين است كه با رويكرد مديريت اقتضايي كه اساس آن را هماهنگي با تحولات پر شتاب زمان و ارائه ديدگاه هاي مديريتي مبتني بر روز تشكيل مي دهد، نقش تكنولوژي هاي ارتباطات و اطلاعات را در تغيير فرايندهاي مديريتي شامل برنامه ريزي، سازماندهي، بكارگيري منابع انساني، هدايت و رهبري، كنترل و نظارت، بودجه بندي و... مورد بررسي قرار دهد. به تعبير بهتر، اين مقاله بر اين فرض استوار است:
بين انقلاب اطلاعات در مديريت و  تغيير مهارت هاي مديران رابطه وجود دارد.
اين امر بدان معناست كه ورود به عصر اطلاعات و جامعه شبكه اي كه به شكل گيري   سازمان هاي مجازي نيز منجر شده است، ضرورت ارزيابي مجدد ساختارها و فرايندهاي مديريتي را مطرح مي سازد. البته اين باور هم وجود دارد كه مديران خوب و موفق امروزي مي توانند مديران خوب و موفق عصر جامعه شبكه اي هم باشند.
 كليد واژه ها: اقتصاد اطلاعاتي، سازمان هاي مجازي، سيستم يكپارچه اطلاعات مديريت، تكنولوژي هاي اطلاعاتي، مديريت اقتضايي، مهندسي مجدد، ساماندهي اطلاعات

پيتر دراكر در اوايل دهه 1960 گفته است همچنان كه ما از يك اقتصاد كالايي به اقتصاد اطلاعاتي تغيير وضعيت داده ايم، دانش، اساس اقتصاد نوين را تشكيل داده است. امروزه چيزي پيش پا افتاده خواهد بود كه بگوييم ما با جامعه اي سرو كار داريم كه مشخصه بارز آن... اين است كه دانش و  سازمان، آفرينندگان اصلي ثروت مي باشند. (وبستر،30، 1383) و سپس اين ايده كه «اطلاعات» مفهومي است كه از اهميت فزاينده اي براي جامعه برخوردار است در دهه 1970 در آثار دانشمنداني چون دانيل بل (1973) و مارك پرات(1976) ديده مي شود كه به روندهاي بزرگ نظير كارگران اطلاعاتي و طبقه معرفتي و تكنولوژي فكري توجه كرده اند. (شكرخواه،21،1384)
از مهمترين مشخصه هاي پيشرفت و كارآيي سازمان در عصر حاضر، بهره برداري كارآمد از اطلاعات است. چگونگي و روش گردآوري اطلاعات، مديريت و كاربرد اطلاعات، سرنوشت شكست يا پيروزي يك سازمان را رقم مي زند؛ به نحوي كه امروزه اطلاعات فراتر از مواد اوليه، سرمايه، نيروي انساني و ماشين آلات به اساسي ترين ركن در توليد تبديل شده است و از آن با عنوان قدرت و ثروت سازمان ياد مي كنند. بنابراين سازمان هاي موفق، سازمان هايي هستند كه اطلاعات را به عنوان منبع تعيين كننده و سرنوشت ساز در تصميم گيري تلقي  مي كنند و مديريت بهينه اطلاعات را براي بهبود گردش فعاليت ها ضروري مي دانند.
نگرش نوين مديريتي بر اثر جهاني شدن بازارها ، سرعت تغييرات، پيچيدگي رقابت و سيل عظيم توليد و گردش اطلاعات در عصر حاضر، سازمان را ملزم به نگرش مجدد در عملكرد، ساختار و فعاليت هاي خود مي كند. اين ديدگاه ها به امر جمع آوري، پردازش اطلاعات، يكپارچه كردن، تسهيل در انجام وظايف سازماني با استفاده از دستاوردهاي فناوري اطلاعات و ارتباطات و بهره مندي از وجود شبكه هاي عظيم كامپيوتري و پايگاه هاي اطلاعاتي متعدد براي اتصال بخش هاي مختلف سازمان به يكديگر و در نهايت ايجاد «شبكه هاي سازماني» تاكيد دارند. (خسروي،68)
اكنون بهره وري و توان رقابتي واحدها يا كارگزاران اقتصاد اطلاعاتي – كه سازمان ها يكي از اين كارگزاران محسوب مي شوند- اساسا به ظرفيت توليد، پردازش و كاربرد موثر اطلاعات مبتني بر دانش بستگي دارد و فعاليت هاي اصلي توليد، مصرف و پخش و اجزاي آن همچون سرمايه، كار، مواد خام، مديريت اطلاعات، تكنولوژي و بازار در مقياسي جهاني سازماندهي شده است. (كاستلز،7،1380)

مديريت اقتضايي و سازمان هاي مجازي
مديران سازمان ها براي ادامه حيات خود در قرن حاضر بايد مجموعه اي از قواعد و دستورالعمل هاي روزآمد را درذهن بپرورانند؛ چرا كه ظهور فناوري هاي جديد مانند اينترنت، شركت ها را دچار تحولات اساسي نموده و اين امر همچون انقلابي به هر گوشه اي از جهان تسري يافته است. وجود سازمان هاي مجازي يكي از جلوه هاي بارز اين تحولات به شمار مي رود.
سازمان مجازي، سازماني است كه همه كارمندان وراي مرزها و محدوديت ها با يكديگر همكاري مي كنند كه اين مرزها مي تواند جغرافيايي يا سازماني باشد و معمولا مسير ارتباطي آنان به وسيله «تكنولوژي اطلاعات» تسهيل مي شود.
در اين رابطه تكنولوژي اطلاعات آميزه اي از سخت افزارها و نرم افزارهاي رسانه اي و شبكه اي و اصلي ترين حامل هاي توليد، گردآوري، مخابره و نمايش هستند. (شكرخواه،23،1384)

يك تعريف جامع سازمان مجازي را اين گونه توصيف مي كند:
«سازمان هاي مجازي به صورت موقت براي تركيب و بكارگيري توانايي هاي خاص اعضاي آن سازمان ها به وجود آمده و باعث افزايش بهره وري و استفاده سريع از فرصت هاي خاص براي ارائه محصولات يا خدمات خاص مي شود و معمولا بعد مسافت به وسيله تكنولوژي اطلاعات جبران مي شود.» (فخرالديني،48،1380)
با توجه به تعاريف متعدد از سازمان هاي مجازي مي توان نكات برجسته اين تعاريف را در موارد زير خلاصه نمود:
-    اطلاعات محور اصلي شركت هاي مجازي خواهد بود.
-    انعطاف پذيري مهم ترين ويژگي سازمان مجازي است.
-    ويژگي اصلي سازمان مجازي، عدم لزوم همجواري فيزيكي براي ارائه خدمات از سوي افراد سازمان است. به عبارت ديگر سازمان وجود دارد اما قابل رويت نيست و در واقع يك شبكه است نه يك دفتر. (همان،48)
سازمان هاي مجازي دربرگيرنده شبكه هاي متنوع سازماني وراي زمان و مكان به شمار مي آيند كه در آنها مي توان از روش هايي مانند تيم هاي چند منظوره، سفارش از بيرون سازمان، ارتباطات درون سازماني و... براي مديريت بهتر استفاده كرد. تكنولوژي هاي اطلاعاتي اجازه مي دهند چنين فعاليت هايي آسانتر شود و گسترش يابد.
ابزار كليدي در سازمان هاي مجازي، ارتباطات و ميزان اثربخشي تكنولوژي اطلاعات است و از ديدگاه نويسنده كتاب «تيم هاي سازماني» مي توان گفت براي هر ارتباطي يك زمينه رواني وجود دارد و با توجه به اينكه سازمان هاي مجازي توسط تكنولوژي هاي نوين حمايت مي شوند هم اكنون چالش هاي رواني، 90 درصد و تكنولوژي ها، 10 درصد مشكلات سازمان هاي مجازي را تشكيل مي دهند. (همان،48)
تكنولوژي هاي اطلاعاتي منجر به كاهش هزينه هاي بكارگيري كامپيوتري و وسايل ارتباطي شده و موانع و هزينه تجارت را كاهش داده مثلا اينترنت به منزله يك ساختار جديد ارتباطاتي  و اطلاعاتي است كه از طريق آن به طور همزمان، اطلاعات، آمار و تصاوير به تمام دنيا منتقل مي شود و اكثر كشورها، رقابت را از صنايع سنگين كاربر به صنايع دانش بر و خدمات متكي بر تكنولوژي كشانده اند. (بهكيش،349،1380)
اين پديده را در سازمان هاي مجازي مي توان به وضوح مشاهده كرد؛ چرا كه به تسهيل روابط و بعد مسافت براي ارائه خدمات توسط تكنولوژي هاي اطلاعاتي در سازمان هاي فوق با خصلت فرامرزي، فرامكاني و فرازماني اشاره دارد. بديهي است كه مديريت اقتضايي مي تواند تحولات اساسي را در مهارت هاي مديريتي و ساختار سازمان ها راهبري كند.
نگرش هاي نوين در مديريت كه ارزشيابي سازمان توسط مديران را بر اساس اطلاعات موثق ميسر مي داند نيز بر پايه مديريت اطلاعات استوار است. اين نگرش ها را حداقل مي توان در دو دسته طبقه بندي كرد: (منوريان،8-107)
1-    نگرش مديريت مبتني بر انتظارات (MBE): اين نگرش مدير را تشويق مي كند تا امر هدايت و رهبري را بر اساس انتظارات به انجام رساند.
2-    نگرش مديريت مبتني بر هدف (MBO) : اين نگرش، مدير و اعضاي سازمان را تشويق مي كند تا به تدوين اهداف يكپارچه براي توسعه فردي و عملكرد شغلي همت گمارند تا از اين اهداف به عنوان معياري براي اندازه گيري عملكرد آينده بهره گيرند.
در اين راستا با توجه به ويژگي هاي سازمان هاي مجازي و نقش تكنولوژي هاي اطلاعاتي در آن، ارزشيابي اعضاي سازمان بهتر و دقيق تر انجام مي شود.

خصوصيات مديريت اثربخش در سازمان هاي مجازي
الگوي نظام هاي مديريت نشان مي دهد كه براي انجام دادن وظايف مديريت و پيوند سازمان با محيط بيروني آن نياز به ارتباطات صحيح است و از آنجا كه ارتباطات بر اساس اطلاعات بنا شده است و بدون آن معنا نمي يابد، نظام اطلاعات مديريت، اين پيوند سازماني را فراهم آورده و امكان پذير مي سازد. در واقع توجه به اطلاعات در نظام مديريت همراه با پردازش پيشرفته آن منجر به كاهش محدوديت هاي گذشته شده است و مديران امروز دريافته اند كه به جز حسابداري، به هر گونه اطلاعات درباره مسايل اجتماعي، اقتصادي، سياسي  و محيط فني كه بايد در آن كار كنند و همچنين اطلاعات در زمينه كاركردهاي داخلي نياز دارند. بدين جهت تكنولوژي هاي اطلاعاتي با افزايش پژوهش عمليات در پيوند با داده هاي آماري وابسته به بازاريابي، رقابت، توليد و توزيع، هزينه توليد، دگرگوني هاي فن شناسي و توسعه بهره وري كار و رسيدن به اهداف قرار گرفته اند. پايه گذاري واحدهاي خدمات اطلاعاتي و خبري هوشمند و ايجاد پيشه تازه كارشناسان اطلاعاتي توسط مديران از پيامدهاي نظام اطلاعات مديريت به شمار مي رود. (كونتز و ديگران،467،1370)
با توجه به خصوصيات نظام هاي اطلاعات در مديريت، مديراني مي توانند موفقيت سازمان را به همراه آورند كه از الگوي مديريت اقتضايي و مبتني بر روز پيروي كنند.      بر اساس مديريت اقتضايي كه از پيامدهاي ايجاد مديريت سيستمي است، «تصميم گيري مدير بستگي به شرايطي دارد كه بخشي از آن در سوپر سيستم ها و بخشي از آن در ساب سيستم هاست. از اين ديدگاه، هيچ چيز ثابتي وجود ندارد و همه چيز ممكن است تغيير پيدا كند، لذا مديريت، مبتني بر ديدگاه هاي روز است». (فرهنگي،جزوه درسي كارشناسي ارشد،81-1380) اين شرايطِ تصميم گيري در مديريت، براي جامه عمل پوشاندن به اهداف، بحث مهارت هاي مديريتي را مطرح مي سازد.
تغيير مهارت هاي مديريتي خصوصا در حوزه تصميم گيري با توجه به معيارهاي عصر جديد، مديران را با چالش هايي روبرو ساخته است و اين چالش ها موجب پديد آمدن خصوصيات ويژه اي براي مديران جامعه اطلاعاتي در سازمان هاي مجازي گرديده كه از آن تحت عنوان «مديريت اثربخش» ياد مي شود.
10 خصوصيت مديريت اثربخش در سازمان هاي مجازي عبارتند از: (فخرالديني،50،1380)
1- سرعت
2- بكارگيري نيروي انساني ماهر
3- مهارت هاي همكاري
4- آزادي عمل
5- نظم
6-ارتباطات خوب
7- مديريت رضايت مندي
8- تمركز بر نياز مشتري
9- رهبري از طريق نظارت
10- مديريت دانش به معناي مجموعه روش ها و فنوني كه طي آن تعدادي از افراد متخصص دور هم جمع مي شوند و دانش خود را به اشتراك گذاشته و دانش جديدي به وجود مي آورند.
براين اساس عوامل موثر بر روند مجازي شدن سازمان ها كه ضرورت آن را در دنياي امروز به اثبات مي رساند، شامل موارد زير است:
1-    مديريت
2-    منابع انساني
3-    حمايت دولت
4-    مباحث مالي
5-    تكنولوژي و فناوري



پيامدهاي ITC و مهارت هاي مديريت
ساختار وجودي مديريت نوين را اقتصاد اطلاعات شكل مي دهد و مديريت مبتني بر اين ساختارها، طبعا ويژگي هاي خاص خود را مي طلبد. در واقع رويكرد مديريت اقتضايي ايجاب مي كند كه نتايج حاصل از تاثير فناوري هاي نوين را بر مديريت سازمان- چه مدير و چه سازمان- به عنوان عناصر تفكيك ناپذير يك سيستم دريابيم.
از ويژگي هاي تحول روند سازماني از صنعت گرايي به اطلاعات مداري مي توان به موارد زير اشاره نمود: (كاستلز،11،1380)
نظام عرضه بهنگام، كنترل كامل كيفيت در روند توليد، مشاركت كارگران در تصميم گيري در بخش توليد، پاداش براي عملكرد گروهي، سلسله مراتب هاي ساده، مدل هاي تعاوني، ساختار افقي توليد در برابر ساختار عمودي، الگوهاي انگيزشي و مسئوليت آفرين، اهميت ابتكار انساني، يادگيري از طريق انجام كار و مبادله دانش در محيط كار، شكل گيري شركت هاي مولد دانش مبتني بر تعامل سازماني ميان دانش آشكار و دانش ضمني در جهت نوآوري با استفاده از ظرفيت ذخيره سازي كامپيوتري و سرانجام مدل اعطاي پروانه توليد، پيمانكاري فرعي تحت نظر شركت مادر.
تحول مدل سازماني شركت ها از تاثيرات عمده اين تكنولوژي هاست. دگرگوني اصلي را مي توان به عنوان گذار از ديوانسالاري هاي عمودي به شركت افقي توصيف كرد. شركت افقي ظاهرا با هفت گرايش عمده مشخص مي شود: (همان،12)
-    سازماندهي حول محور فرايند توليد نه بر حسب وظايف
-    سلسله مراتب ساده
-    مديريت گروهي
-    سنجش عملكرد بر اساس رضايت مشتري
-    اعطاي پاداش ها بر اساس عملكرد گروهي
-    به حداكثر رساندن تماس ها با فروشندگان و مشتريان
-    اطلاعات، آموزش و بازآموزي كاركنان در همه سطوح
اين مدل با صرفه جويي در نيروي كار، از آميزه اي از اتوماسيون، كنترل كامپيوتري كارگران، واگذاري كار و كاهش هزينه هاي توليد بهره مي برد. شركت داراي ساختار افقي يك شبكه پويا، داراي برنامه ريزي راهبردي متشكل از واحدهاي خودبرنامه ريز و خودراهبر مبتني بر تمركز زدايي، مشاركت و هماهنگي است.
وجود منابع مختلف درباره نقش ITC در جامعه امروز، ما را نسبت به تاثيرات گوناگون اين تكنولوژي ها آگاه مي سازد. در اين رابطه هرگاه سخن از تكنولوژي مي شود بحث تاثيرات يا پيامدهاي اين تكنولوژي ها و مديريت آنها مطرح مي شود. پيامدهاي مثبت حاصل از اين فناوري ها را مي توان در موارد زير دانست:
1-    تسهيل ارتباط درون سازماني و برون سازمان: مديران نياز ندارند لزوما اطلاعات بيشتري داشته باشند، بلكه گونه اي اطلاعات دقيق در شكل درست براي آنان لازم است. تكنولوژي هاي اطلاعاتي تسهيل كننده ارتباطات درون و برون سازمان هستند. (كونتز و ديگران،475،1370)
2-    ايجاد زبان مشترك بر اثر ديجيتالي شدن: ايجاد، توزيع و پردازش اطلاعات در سازمان ها، زبان مشترك و در نتيجه فهم مشتركي را فراهم آورده است كه همنگرايي در بازارها و خدمات را تسهيل مي كنند. در واقع توسعه روزافزون فناوري اطلاعات، سيستم هاي اطلاع رساني و در راس همه آنها اينترنت موجبات لزوم رويكرد به راهكارهاي اين سيستم ها مانند تجارت الكترونيكي، دولت الكترونيكي، مديريت الكترونيكي و دانشگاه هاي مجازي را فراهم آورده است.
3-    شناسايي بهتر و دقيق تر نقاط قوت و نقاط ضعف سازمان و نيز شناسايي فرصت ها و تهديد هاي بيرون از سازمان: مدير از اين طريق به بهترين نحو، عمل اطلاع يابي، اطلاع رساني و پاسخگويي به مخاطبان را به انجام مي رساند.
4-    تسهيل روند اطلاع مداري توسط مديران بر پايه سه محور اطلاع ياب بودن،       اطلاع شناس بودن و اطلاع رسان بودن: اطلاع يابي(كوشش در جهت تهيه و توليد اطلاعات با استفاده از تلكس،كامپيوتر و تكنولوژي هاي نوين)، اطلاع شناسي(كوشش در جهت تنظيم و تدوين اطلاعات)، اطلاع رساني(كوشش در جهت توزيع و تبيين اطلاعات) با استفاده از سرعت، صحت و دقت فناوري هاي نوين اطلاعات و ارتباطات امكان پذير مي گردد. (يحيايي ايله اي، 1380، فصل نهم)
البته تكنولوژي هاي اطلاعاتي و ارتباطاتي، پيامدهاي منفي نيز براي مديريت سازمان ها ايجاد مي كنند و در واقع مديريت در عصر اطلاعات با چالش هايي روبرو خواهد بود كه در صورت نبود برنامه ريزي و سازماندهي دقيق و به طور كلي فقدان مديريت اثربخش، تهديد جايگزين فرصت خواهد شد.
فرهنگي، استاد مديريت، در همايش ارتباط و جامعه، تهديدهاي ناشي از مديريت در جامعه اطلاعاتي خصوصا در سازمان هاي رسانه اي را در عواملي همچون بيكاري تكنولوژيك مي داند. به نظر وي جهاني شدن، ارتباطات گسترده، نوع نظام اداري و حركت به سمت خصوصي سازي و عدم تمركز، شكل گيري سازمان هاي مجازي و... چالش هاي مديريت در عصر اطلاعات هستند. اينها زماني تهديد تلقي مي شوند كه آمادگي لازم براي درك آن موجود نباشد؛ چرا كه:«ما اگر توانا نيستيم، محكوم به فناييم» (ميرشاهي،7،1380)


مهندسي مجدد سازمان ها در عصر اطلاعات
يكي از مباحث بسيار مهم در رابطه با ارزيابي مجدد شيوه ها، ساختارها و فرايندهاي مديريتي «نظريه مهندسي مجدد» سازمان هاست. اين نظريه با درنظر گرفتن دگرگوني هاي بنيادين و تغييرات ريشه اي در امر مديريت، تحولات تدريجي را نفي مي كند و به آنچه بايد باشد، تمركز دارد. به عبارت ديگر مهندسي مجدد سازمان ها، مجموعه كارهايي است كه يك سازمان براي تغيير پردازش ها و كنترل هاي دروني خود انجام مي دهد تا از ساختارهاي عمودي و سلسله مراتبي به ساختارهاي افقي، ميان فعاليتي، مبتني بر گروه و سطح تبديل شود؛ به طوري كه در آن همه پردازش ها براي جلب رضايت مشتريان صورت گيرد.
اين نظريه براي اولين بار توسط انستيتو تكنولوژي ماسا چوست(MIT) در قالب طرح مطالعاتي مديريت در دهه 90 انجام شد و از سوي مايكل همر و با همكاري جيمز شامپي به عنوان نظريه تبيين شد. (شريفي كلويي،82،1379)
نظريه مهندسي مجدد كه ديدگاهي مدرن و انقلابي در مديريت است، يكي از سه ركن اصلي خود را فناوري اطلاعات مي داند. اين تفكر كه به صورت«بازانديشي مجدد و ريشه اي فرايندهاي تجاري براي نيل به بهبود در معيارهاي سازماني از قبيل هزينه، كيفيت و خدمات»تعريف شده، سه عامل حياتي را در مجموعه فعاليت هاي خود «فناوري اطلاعات، فرايند و منابع انساني» برمي شمارد. (خسروي،69)
اين نظريه محصول رويكردهاي مديريتي اخير شامل مديريت كيفيت جامع (TQM)، رقابت بر مبناي زمان، تمركز بر روي مشتريان و جديدترين آن، مهندسي مجدد    پردازش ها(BPR) است و تفاوت آن با ساير رويكردها در دگرگوني بنيادي و بهبود اساسي است كه در نحوه انجام فعاليت هاي سازمان به ارمغان مي آورد و اجرا و استقرار آن به مراتب پيچيده تر از ساير رويكردهاي مديريتي است. (شريفي كلويي،82،1379)
مهندسي مجدد يك رويكرد كل نگر است كه طي فرايندي، رقابت سازمان را با      پردازش هاي دروني و كاركنان آن مرتبط مي كند. اين ارتباط با بكارگيري تازه ترين و در دسترس ترين «فناوري اطلاعات و ارتباطات» برقرار مي شود. در اين فرايند چهار گام اساسي عبارتند از: (همان)
1-    بدانيد چه مي خواهيد بكنيد.
2-    برنامه ريزي
3-    اجرا
4-    كنترل و ارزيابي
پيمودن اين گام ها جز با بهره مندي از فناوري هاي نوين امكان پذير نخواهد بود.
از ديدگاه تفكر مهندسي مجدد، استفاده از شبكه هاي يكپارچه كامپيوترهاي شخصي به تسهيل فرايندهاي مديريتي در قالب موارد زير منجر شده است:
-    كليه فرايندهاي مرتبط با مديريت منابع انساني از كاغذي بودن به سمت الكترونيكي شدن پيش مي رود.
-    مديران منابع انساني، با استفاده از سيستم هاي خبره گزينشگر كارمند و شبكه هاي جهاني كامپيوتري سريع تر، كارمندان با صلاحيت را انتخاب مي كنند.
-    آموزش كاركنان با وجود سيستم هاي نوين ويدئويي بر روي كامپيوترهاي شخصي كاركنان به صورت بهنگام انجام مي گيرد.
-    سيستم هاي پردازشگر خبره، بخش قابل توجهي از پردازش هاي تخصصي و     تصميم گيري هاي مشاوران خبره را برعهده مي گيرند كه اين امر موجب توزيع خبرگي در سازمان، كاهش هزينه تصميم گيري و بهبود هماهنگي در تصميمات      مي شود. (خسروي،69)

كاركرد اطلاعات و  مديريت كيفيت برتر
با توجه به اينكه كاركرد مهم اطلاعات يا تكنولوژي هاي اطلاعاتي در سازمان، ارتقاي كيفيت برتر در زمينه توليد، توزيع و ارائه خدمات به مشتريان است، تبيين اصول كيفيت برتر در محيط كار از نظر نقش فناوري هاي نوين در آن حايز اهميت است.
تاكاشي اوسادا در كتاب «پنج اصل براي دستيابي به كيفيت عالي در محيط كار»كه همان S5 ژاپني است، اين اصول را مجموعه فعاليت هايي مي داند كه براي ايجاد محيطي سازمان يافته، مرتب، پاكيزه، استاندارد و با انضباط براي كار تاكيد دارد. اين اصول عبارتند از:

1-    ساماندهي
2-    نظم و ترتيب
3-    پاكيزه سازي
4-    استاندارد سازي
5-    انضباط
با يك نگاه سطحي و ساده مي توان نقش اطلاعات را در ايجاد، حفظ و تداوم اصول دستيابي به كيفيت برتر در سازمان ها دريافت.
در اين ميان از آنجا كه اصل «ساماندهي» به معناي عام آن مي تواند ساير اصول را نيز شامل شود و از طرف ديگر مهم ترين اصل براي دستيابي به كيفيت برتر مي باشد، بازكاوي نقش «ساماندهي اطلاعات» در سازمان توسط مديران رده هاي بالا تا پايين با توجه به نيازهاي سطوح مختلف مديريتي امري مهم و ضروري به شمار مي رود.
اگر سازماندهي را«استفاده عقلايي و بهينه از اجزاي سازمان، به نحوي كه مديريت با كمترين هزينه و بيشترين كارآيي و اثربخشي، به اهداف سازمان دست يابد» (فرهنگي،جزوه درسي،81-1380) تعريف كنيم و از سوي ديگر اطلاعات را خون جاري در شريان سازمان كه به دستگاه عصبي سيستم يعني مدير ان ارشد، مديران مياني و مديران اجرايي منتقل   مي شود، بدانيم، آن گاه نياز به ساماندهي اطلاعات در سازمان بيشتر آشكار مي شود. بر اين اساس مي توان ساماندهي اطلاعات را اين گونه تعريف كرد:
«ساماندهي اطلاعات به معناي تشخيص اطلاعات ضروري از غير ضروري، حذف اطلاعات زايد به منظور كاهش مضرات ناشي از اضافه بار اطلاعاتي و استفاده بهينه از اطلاعات موجود براي پيشبرد اهداف سازمان است. (تعريف پيشنهادي)
با اين تعريف، شناخت نياز اطلاعاتي بخش هاي مختلف سازمان و پايه ريزي نظام تدوين اطلاعات از گام هاي اساسي جهت بكارگيري اطلاعات است. نياز اطلاعاتي را مي توان به سه دسته استراتژيك، تاكتيكي و تكنيكي طبقه بندي نمود كه مديران ارشد به اطلاعات استراتژيك براي سياستگذاري هاي بلند مدت، مديران مياني به اطلاعات تاكتيكي جهت طراحي تاكتيك هاي اجرايي و مديران اجرايي يا سطوح سرپرستي به اطلاعات خام سطوح تكنيكي نيازمندند.
بنابراين در راه ساماندهي اطلاعات پيمودن دو گام اساسي لازم است: (خسروي،70)
1-    دستيابي به اطلاعات
2-    پردازش اطلاعات يا استخراج انديشه ها و پيام هاي نهفته در اطلاعات
همچنين مسئله مهم، صحت و دقت اطلاعات و كنترل صحت، دقت و پويايي آن است. بدين منظور «سيستم هاي يكپارچه اطلاعات مديريت» (MIS) با هدف استفاده بهينه از فناوري ارتباطات و اطلاعات طراحي مي شوند.

مزايا و معايب سيستم هاي يكپارچه اطلاعات مديريت:
سيستم يكپارچه اطلاعات مديريت، ابزاري در جهت ساماندهي و بهينه سازي اطلاعات است و استفاده از اين سيستم به عنوان فناوري نوين در سازمان به دلايل مزاياي بي شمار آن     مي تواند مفيد باشد. مهم ترين مزاياي ناشي از اجراي اين سيستم عبارتند از: (همان)
-    سطوح سازماني كمتر و حيطه نظارت گسترده تر و دستيابي به ساختار سازماني مسطح
-    يكپارچه سازي اطلاعات
-    بهينه سازي تعداد كاركنان، افزايش كارآيي نيروها و بهره مندي از حداكثر توانايي آنها
-    عدم تمركزگرايي سازماني و كاهش هزينه ها
-    اتوماسيون و كاهش عمليات دستي
-    افزايش سرعت و سادگي كار
-    ايجاد انسجام و پويايي در سازمان با حداقل كنترل و نظارت غير مستقيم مدير
استفاده از سيستم يكپارچه اطلاعات مديريت، معايبي را نيز به دنبال دارد كه مهم ترين آنها عبارتند از: (همان)
-    عدم انطباق طراحي سيستم با عمليات به وسيله طراحان ناآشنا كه نتيجه آن     اضافه بار اطلاعاتي و مشكلات حاصل از نگهداري سيستم است.
-    ناتواني در ارائه گزارش هاي موردي و خاص و ارائه گزارش هاي خارج از روال در عملكرد روزمره سيستم.
-    عدم هوشمندي و خلاقيت سيستم ها به گونه اي كه با تغيير شيوه هاي عملياتي قادر به پاسخگويي به سوالات قبلي نيستند.
-    وجود موانع رواني، مقاومت، عدم پذيرش و كارشكني نيروي انساني.
به عبارت ديگر مهم ترين موانع توسعه مديريت اطلاعات، خصوصا در عصر تكنولوژي هاي نوين و سازمان هاي مجازي عبارتند از: (همان)
1-    عدم وجود زيرساخت هاي مناسب سخت افزاري و نرم افزاري
2-    نحوه نگرش مديران نسبت به كاركنان و تكنولوژي(حفظ ساختار، كنترل و فرمان و عدم درك تكنولوژي)
3-    عدم تمايل افراد به انعطاف پذيري در شغل
نقش مديريت سازمان ها در مقابله با اين مشكلات ياري رساندن به كاركنان براي كسب مجموعه اي از مهارت هاي زير است:
سواد رايانه اي، زبان هاي خارجي، كار تيمي و مسايل مربوط به ارتباطات.
همچنين مشكلات موجود در سيستم هاي MIS، طراحان سيستم ها را به سمت طراحي سيستم هاي جزيره هاي اطلاعاتي سوق داده است كه جمع آوري اطلاعات و نيز گردش مكانيزه آن را فقط در بخش هايي كه آمادگي  و استعداد بيشتري را دارا هستند، توصيه     مي كند. لذا طراحان، معتقد به طراحي بر اساس روش توسعه تدريجي نرم افزارها هستند و استقرار و بكارگيري خدمات سيستم يكپارچه اطلاعات مديريت را به صورت تدريجي مناسب مي دانند.
نتيجه آنكه در عصر اطلاعات و مجازي شدن سازمان ها، مديران موفق، مديراني خواهند بود كه بر اساس رويكرد «مديريت اقتضايي» يعني مديريت بر پايه ديدگاه هاي مبتني بر روز پيش روند و با تغيير در دانش، نگرش، رفتارهاي فردي و رفتارهاي جمعي اعضاي سازمان به ارتقاي آگاهي و آموزش افراد در جهت بهره مندي از تكنولوژي هاي اطلاعات براي دستيابي به اهداف سازمان همت گمارند و نقش انكار ناپذير اين فناوري هاي نوين را در فرايندها و ساختارهاي مديريتي مدنظر داشته باشند.
مديريت موفق هزاره سوم صرفا با دانستن توانمندي هاي تكنولوژي هاي نوين اطلاعات و ارتباطات در امر تسهيل ارتباطات درون و برون سازمان حاصل نمي شود بلكه ارزيابي مجدد روش هاي كاري، ساختارها و فرايندهاي مديريتي همگام با تحولات پر شتاب عصر حاضر، مفيد و ضروري به نظر مي رسد.


منابع:
-    اوسادا، تاكاشي، پنج اصل براي دستيابي به كيفيت عالي در محيط كار، ترجمه عليرضا علينقي، احمد رضا زينت بخش
-    بهكيش،محمد مهدي، اقتصاد ايران در بستر جهاني شدن، نشر ني، 1380
-    خسروي، طاهره، مهندسي اطلاعات؛ضرورت همراهي با دنياي پرشتاب تحولات، مجله صنايع، شماره 25 و 26
-    شريفي كلويي، منصور، مهندسي مجدد(مطالعه موردي)، مجله مديريت و توسعه، شماره 7، 1379
-    شكرخواه، يونس، جامعه اطلاعاتي؛چند ديدگاه بنيادي، فصلنامه رسانه، سال شانزدهم، شماره 2، شماره پياپي،62، تابستان 1384
-    فخرالديني، حيدر، ويژگي هاي سازمان مجازي، مجله تدبير، شماره 117، آبان ماه 1380
-    فرهنگي، علي اكبر، جزوه مديريت رسانه ها، كارشناسي ارشد، دانشگاه تهران،     81-1380
-     كونتز، هرولد و ديگران، اصول مديريت، ترجمه محمد علي طوسي و ديگران، انتشارات مركز آموزش مديديت دولتي، 1370، جلد دوم
-    منوريان، عباس، مديريت بر مبناي انتظارات(MBE)، قدرت پيشگويي مثبت
-    ميرشاهي، سعيد، همايش ارتباط و جامعه، فصلنامه هنر هشتم، پاييز 1380
-    وبستر، فرانك، نظريه هاي جامعه اطلاعاتي، اسماعيل قديمي، انتشارات قصيده سرا، 1383، چاپ سوم
-    يحيايي ايله اي، احمد، مباني روابط عمومي، انتشارات آذر برزين، زمستان 1380

تأثیر ساختار سازمان(تمرکز، پیچیدگی و رسمیت) بر رضایت شغلی کارکنان

تأثیر ساختار سازمان(تمرکز، پیچیدگی و رسمیت) بر رضایت شغلی کارکنان

(مطالعه موردی کارکنان دانشگاه شهید چمران اهواز)
نویسنده: زینب طولابی -  محمدعلی منتیان

چکیده

زمینه و هدف: رضایت شغلی نشان دهنده نگرش کارکنان نسبت به شغل خود از جنبه های مختلف است.سه دسته متغیر ماهیتی،سازمانی و فردی برای تاثیر روی رضایت شغلی شناخته شده اند که  از میان  متغیرهای سازمانی، ساختار سازمانی و سه بعد اصلی آن یعنی تمرکز،رسمیت و پیچیدگی بر روی رضایت کلی از شغل و ابعاد آن (رضایت از ماهیت کار،سرپرست و... ) مورد بررسی قرار گرفته¬اند.هدف بررسی تأثیر این سه بعد ساختار بر روی رضایت  شغلی کارکنان است.
روش بررسی : این پژوهش،مطالعه ای کاربردی  و از نوع توصیفی-تحلیلی می باشد.جامعه آماری شامل 156 نفر از کارکنان دانشگاه شهید چمران اهواز بود و برای گرد آوری اطلاعات از پرسشنامه استفاده گردید.پایایی آن با استفاده از معیار آلفای کرونباخ (90.=α ) تعیین گردید.داده ها با استفاده از نرم افزار SPSS  نسخه 16 و از طریق روش های آمار توصیفی و ضریب همبستگی اسپیرمن و تحلیل رگرسیون چند گانه مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند.
یافته ها : یافته های این مطالعه نشان داد که ساختار سازمانی دانشگاه شهید چمران اهواز از رسمیت و پیچیدگی بالایی برخوردار است و سطح تمرکز آن متوسط می باشد.نتایج نشان داد که متغیر رسمیت بر رضایت شغلی کارکنان دانشگاه تأثیر دارد و همچنین بین متغیرهای تمرکز و پیچیدگی با رضایت شغلی کارکنان ارتباط معناداری یافت نشد و معلوم گشت که تنها 32 درصد از رضایت شغلی با سه متغیر ساختاری ما (رسمیت، تمرکز و پیچیدگی) تبیین گردید.


1- مقدمه       
سازمان سیستمی اجتماعی است که حیات و پایداری آن وابسته به وجود پیوند قوی میان اجزا و عناصر تشکیل دهنده ی آن است. نیروی انسانی جزء جدایی ناپذیر و از مهم¬ترین ابزارها برای پیشبرد اهداف در هر سازمانی است و مطالعه رضایت کارکنان در محیط کار به دلیل اهمیت زیاد نیروی انسانی درمقایسه با سایر منابع درون سازمانی حائز اهمیت است.(هات ،2006)
رضایت شغلی یکی از سازه هایی است که در ادبیات مدیریت و رفتار سازمانی بیشتر مورد بررسی و اندازه گیری قرار گرفته است . اهمیت رضایت شغلی به دلیل رابطه آن با دیگر پیامدهای سازمانی ، شامل : غیبت ، تعهد سازمانی ، جابجایی شغلی و عملکرد است . با توجه به تأثیر سریع تغییرات محیطی بر روی سازمانها و شکل گیری تغییرات سازمانی این الزام ایجاد شده است که چگونگی حفظ کارکنان ، تعهد و رضایت شغلی آنان را درک کنیم .(اسمیت ،1992)  رضایت شغلی برای مدت طولانی یک موضوع مهم در تحقیقات سازمان بوده است. (هووپک ، 1935) به طوری که  بررسی ها در این زمینه نشان می دهد که از سال 1976 به بعد در این مورد بیش از 3000 مطالعه انجام شده است( ا صل سلیمانی و دیگران،1386).رضایت شغلی از یک بعد به باور کارکنان از جنبه های مختلف و از طرف دیگر به ابعاد شغل مانند رضایت از طریق ارتباطات، همکاران، قدرشناسی و ... تأکید می کند (جکسون   و کوور  ،2002 ؛ لئو  ودیگران،2005). برپایه ی فراتحلیل 44 پایان نامه مقطع کارشناسی ارشد و دکترا در دانشگاه های تهران با موضوع رضایت شغلی نتیجه گرفته شد که در مطالعات رضایت شغلی می توان 3 گروه متغیر را تشخیص داد، گروه متغیرهای ماهیتی، سازمانی و فردی ( ازکیا و توکلی ، 1385). ابعاد سازمانی مورد مطالعه در رضایت شغلی به ویژگی های محیط کار و زمان انجام تحقیق بستگی دارند.

بطور کلی رضایت شغلی موضوعی است که تا حدود زیادی مربوط به برداشت های شغلی افراد است و نمی توان بطور مطلق و مستقل درباره ی آن اظهارنظر کرد.اصولاٌ عبارت رضایت شغلی مفهومی است که عوامل مختلفی در شرایط مختلف برآن تأثیر می گذارند مانند همکاران،شرایط اقتصادی، ساختارسازمانی،فقدان تلاش وتنوع در شغل، عدم توازن بین شرایط احراز شغل و خصوصیات تجربی و تحصیلی شاغل، فقدان نظام قدرشناسی و ارزشیابی(فقهی فرهمند،1381).بنابراین  یکی از عوامل مهم تأثیرگذار بر رضایت شغلی ساختار سازمانی است.  در این مطالعه ما روی ابعاد سازمانی رضایت شغلی و رابطه آن با ساختار سازمان (رسمیت، پیچیدگی و تمرکز) تمرکز داریم؛ که اغلب در مطالعات تاکنون این متغیرهای اثرگذار روی رضایت شغلی مورد توجه قرار نگرفته اند (آننیک ویلم  و دیگران، 2007).

برای دانلود مقاله مدیریت با عنوان : تأثیر ساختار سازمان(تمرکز، پیچیدگی و رسمیت) بر رضایت شغلی کارکنان به لینک زیر مراجعه فرمایید:

دانلود کنید.

مهندسی فروش و بازاریابی

مدیریت بازاریابی - مهندسی فروش

مقدمه

هدف تمام شركتهای انتفاعی، افزایش فروش سودآور از طریق ارضای نیازها و خواسته های بازار و مصرف كنندگان در بلندمدت است. مدیریت فروش در رسیدن به این هدف نقش مهمی را در مجموعه فعالیتهای بازاریابی ایفا می كند.
فروشندگان امروز بیش از گذشته قدرتی پویا در دنیای تجارت محسوب می شوند و تلاشهای آنها اثر مستقیم بر فعالیتهای متنوع و مختلف شركت دارد.آنها محصولات شركت را به مشتریان معرفی می كنند، سفارشات فروش را كه منجر به ارسال محصولات برای مشتریان می شود دریافت می كنند. موقعیت محصولات شركت را در بازار حفظ می كنند، وضعیت رقبا را ارزیابی می كنند و نهایتاً زمینه های موفقیت و پیشرفت شركت را فراهم می آورند. شركتها برای فروش محصولات خود شیوه مناسبی را اتخاذ می كنند. آنها یا از فروشندگان مستقیم خود برای فروش استفاده می كنند و یا برای این منظور از فروشندگان قراردادی استفاده می كنند. در هر دو شیوه، مدیران فروش بایستی مدیریت بر فروش و نیروی فروش را جدی بگیرند.
مدیریت فروش چیست ؟
مدیریت فروش از مباحثی است كه در سا لهای اخیر مطرح شده و بیشتر به برنامه ریزی، سازماندهی،  هدایت و كنترل نیروی فروش تاكید می كند.


برای درك و اهمیت مدیریت فروش، ابتدا باید مشخص كرد فروش چیست ؟

فروش عبارتست از كمك كردن به مشتری به منظور خرید چیزی كه آنرا برای رفع نیازهای خود می خواهد. فروش عبارتست از فرآیندی كه دارای سه مرحله زیر است:

1.       درك نیازهای مشتری
2.       ارائه راه حلی برای رفع این نیازها
3.       كسب رضایت مشتری
كالاها و خدمات توسط شركتها تولید شده و روانه بازار می گردند و با انجام عملیات فروش توسط فروشندگان بدست خریداران رسانده می شوند. فروشندگان نقش پل ارتباطی بین تولید كننده و مصرف كننده را بازی می كنند، لذا فعالیتهای فروشندگان می‌بایست توسط مدیران فروش به نحوی مقتضی، برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و كنترل شود.

وظایف مدیر فروش چیست؟

اساساً وظایف مدیر فروش نیز همانند هر مدیر دیگری شامل برنامه ریزی، سازماندهی، گزینش نیروی انسانی و انگیزش، هدایت و كنترل نیروهای تحت سرپرستی خود می باشد.
مدیر فروش باید اهداف فروش را مشخص كند و این اهداف را با اهداف بازاریابی و اهداف كل شركت هماهنگ سازد. مجموع این عوامل موجب می گردد تا تیم فروش با یكدیگر به خوبی همكاری نموده و در جهت اهداف شركت به نحو موثری حركت نمایند.
فرآیند مدیریت یا مهندسی فروش  ( سئوال امتحانی)
1-تعریف و ایجاد پایگاه اطلاعاتی به منظور جمع آوری اطلاعات مربوط به فروش
2-تحلیل اطلاعات و بدست آوردن روندهای مختلف
3-پیش بینی فروش های آتی بر اساس روندهای قبلی
4-تعیین سهمیه و مناطق فروش
5-تعیین فروشندگان و عاملین فروش

مهندسي فروش در بازار امروز

مهندسي فروش را به عنوان دانشي نوظهور، مي‌توان حاصل پيشرفت و گسترش تكنولوژيك دانش جوامع بشري‌، تنوع و تعدد محصولات، مشابهتهـاي فني و تكنيكي كالاها و رقابت نزديك شركتهاي مختلف در دهه هاي اخير دانست . اگر چه اطلاع رساني وسيع و همه جانبه رسانه هاي فراگير و ظهور و حضور ابزارها و ترفندهاي متنوع تبليغاتي‌، به كمك افزايش فروش كالاهاي فوق العاده فني و پيچيده آمده اند، بسياري از اجناسي كه در بازار محصولات فني يافت مي شوند‌، كالاهايي اند كه فروشنده نيازبه دانش وسيع تكنيكي دارد و به عبارتي ، تنها با از بر كردن مشخصات استاندارد فني اين گونه كالاها ، نمي توان خريداران را متقاعد به خريد و خريد مجدد و مشتري دائمي شدن كرد . در مهندسی فروش اهداف مشترك و یكسانی وجود دارد. شناساندن شركت در یك بازار فروش و اجرای استراتژی‌های كلان مدیریت مثل نفوذ در بازار یا ارایهء محصول جدید، ایجاد زمینه برای گرفتن سهم بیش‌تری از بازار موجود، یافتن راه‌های تجاری جدید، آزمایش محصول جدید در بازار فعلی، بررسی واكنش‌های مردم كه آیا از محصول خوششان نمی‌آید یا آن را خواهند خرید؟ و در نهایت پیگیری برای گرفتن سفارش جدید و زمینه‌سازی برای سفارش‌های بعدی از آن جمله هستند.
مهندسي فروش از يك ديدگاه معادل با تصميم گيري است يعني نوعي تصميم گيري است با اين تفاوت كه مهندسي فروش نسبت به تصميمات موردي و ثانويه بالاتر و اساسي تر است. مهندسي فروش قاعده اي كلي است كه بايد بر قوانين و آيين نامه ها اشراف داشته باشد مهندسي فروش خود نوعي تصميم است تصميم اوليه كلي و بنيادي و فراگير كه پس از جمع بندي افكار و تصميمات فراوان ديگر اتخاذ مي شود.

ويژگي هاي يك سازمان با  مهندسي فروش حرفه ای

1-    پويايي
2-    تداوم و استمرار
3-    انعطاف پذيري
4-    پاسخگويي
5-    تحليلگري
6-    خلاقيت
7-    جريان عمل پذيري
8-    تمركز
9-   تغيير پذيري و ايجاد تغيير

دامنه کاربرد مدیریت  مهندسی فروش در سازمان

با بهره گیری از نرم افزار مدیریت مهندسی فروش امکان مدیریت صحیح برروی سه عنصر اصلی یعنی مشتری ، فعالیت ومنابع انسانی و همچنین انجام فعالیتهای برنامه ریزی شده با مشتریان، کنترل روند فعالیت های انجام شده با مشتری و طبقه بندی مشتریان در مراحل مختلف فرآیند فروش( بازارهدف –بازاربالقوه – پروژه -پشتیبانی و ... ) و در نهایت استخراج گزارشات ونمودارهای کاربردی بمنظور ارزیابی کارایی بهره وری و همچنین عارضه یابی درعملکرد واحدفروش، میسر میگردد.

در تعيين شناخت مهندسان فروش و بازاريابي به مسائل زير توجه شود:

1-    در نظر گرفتن ارزيابي هاي ذهني و عيني شركت هاي مهندسي فروش، بازاريابي و برندسازي
2-    لزوم توجه به پيش فرضهاي مهندسان فروش و بازاريابي قبل از تصميم و پيامدهاي بعد از تصميم
3-    سرعت عمل مهندسي فروش، بازاريابي و برندسازي
4-    ابتكار و خلاقيت
5-    ضرروت توجه به تنوع و رشد نيازهاي سازمان به توجه به توانايي هاي مهندسان فروش و بازاريابي
6-    كشش به علوم وتكنولوژي و توجه آنها به اين موضوع در مهندسي فروش، بازاريابي و برندسازي
7-    توجه به ارزشهاي سازمان و مهندسان فروش و بازاريابي
8- نقش زيرگروههاي مهندسان فروش و بازاريابي در ارايه مهندسي فروش، بازاريابي و برندسازي به سازمانها

وظایف مهندسي فروش

مهندسي فروش، فعاليتي كاملا خلاقانه در حيطه بازاريابي است. اين فلسفـه در تجارت و فروش به اين معناست كه بايد همواره درباره آنچه بر نام تجاري محصول يا بازار اثر مي گذارد دوباره انديشي شود.
 براي پيدا كردن راههاي جديد ورود به آينده و ساختن محصوﻻت و محيط هاي تازه كه منافع آن متوجه ما باشد نه رقيبان، بايـد موقتـا هرچــه در ذهن داريم را خارج كنيم و ذهن خود را صفر كنيم; انديشه هاي سال قبل خود را نابود كرده و با خلاقيت به بازآفريني و ابداع دست بزنيم.
خلاقيت به معناي تغيير در رفتار ديروز است نه انتقاد از رفتـار گذشـته و مهندســي فــروش بـر مبناي خلاقيــت فـردي در فـروش شكل گرفتـه است.

معرفي واحد مهندسي فروش

برقراري تماس و ارتباط فني و مهندسي با مشتريان و مصرف كنندگان محصولات یک شركت و همچنين حفظ و توسعه اين ارتباطات براي دريافت انتظارات و خواسته ها و پيشنهادات مشتريان و در نهايت معرفي و مديريت فني و مهندسي محصولات توليدي و جديد شركت يكي از اصلي ترين اهداف شكل گيري واحد مهندسي فروش ميباشد.
اهدافی  از قبيل تامين خدمات فني و مهندسي و مشاوه اي جهت رفع نيازهاي مشتريان و دستيابي به اطلاعات فني و مهندسي مرتبط با محصولات شركت در بازار بمنظور بررسي و تحليل و بكارگيري در سياستهاي مربوط به عرضه و اصلاح محصول ، توقف توليد ، نامگذاري و ضمانت نامه محصولات و تدوين مشخصه هاي فني محصولات جديد در یک شركت تولیدی می باشد  كه بصورت خلاصه ذيل در شرح وظايف واحد مهندسي فروش قرار گرفته است.
1- تماس و ارتباط فني و مهندسي با مصرف كنندگان
2- دستيابي به اطلاعات فني و مهندسي محصولات شركت در بازار
3- تامين خدمات فني و مهندسي پس از فروش
4- تنظيم و اجراي برنامه هاي آموزشي ، ترويجي و مشاوره اي جهت مشتريان
5- ارزياب و برآورد خسارت وارده به مشتريان در زمينه مصرف محصولات شركت
6- محاسبات مهندسي و تعيين مشخصات مواد و تدوين مشخصات فني محصولات

 قابلیت های مهم سیستم مدیریت مهندسی فروش

 
     امکان بهره گیری از کارتابل کاری روزانه بمنظور انجام فعالیت های بموقع با مشتری وهمچنین کنترل و انجام فعالیت های انجام نشده ازقبل.
     امکان برنامه ریزی فعالیت بعدی با مشتری درانتهای فعالیت انجامی بمنظور حفظ و کنترل زنجیره فعالیت های پیوسته.
     امکان ثبت و نگهداری انواع فعالیتهای انجام شده در روز ، از قبیل فعالیتهای اداری بازاریابی ( برای مثال ارسال کاتالوگ،معرفی تلفنی محصول،دریافت مستندات فنی،پیگیری فروش مجدد و...) ، فعالیت های اجرایی بازاریابی (برای مثال معرفی حضوری محصول،مشاوره محصول،تحویل نمونه محصول،نصب وراه اندازی محصول،آموزش محصول و...) ،فعالیت های پشتیبانی (برای مثال نصب مجدد محصول،رفع اشکال محصول،بازدید ازمحصول،اعلام اشکال محصول و...) و غیره
     امکان ثبت و نگهداری انواع فایلهای وابسته ( متن ، تصویر ، صوت و ... ) بر روی فعالیتهای انجام شده.
     امکان تعریف انواع گروههای تجزیه و تحلیل و تعیین شاخصهای ارزیابی بر روی مشتریان .
   
     امکان تعریف ، ثبت و نگهداری هر نوع اطلاعات جانبی با ارزش از مشتریان و استخراج گزارشات مورد نیاز.
     امکان بهره گیری از سرویس هشدار دهنده زمان انجام یک فعالیت
   
     امکان لیست گیری از مشتریان بایگانی شده .
   
     اعلام برنامه هفتگی و ماهیانه از فعالیتهای برنامه ریزی شده با مشتریان
     امکان کنترل روند فعالیتهای انجام شده با مشتری
   
     تهیه نمودارهای ارزیابی برروی شاخصهای طراحی شده فعالیتها
     تهیه نمودار های ارزیابی عملکرد کارشناسان فروش
     تهیه نمودار کنترل روند فعالیتهای انجام شده دریک سال به تفکیک ماه

ابعاد مهندسي فروش

مهندس فروش دريك تعريف ساده كسي است كه اطلاعات فني و تكنيكي كافي در مورد محصولي كه قصد فروش آن را دارد ، داشته باشد و دراين مورد ، آموزشهاي لازم را ديده باشد. موفقيت يك مهندس فروش در درجه اول به وسعت دانش فني وي و در درجه دوم به تلاش وي براي به روز نگه داشتن اين دانش باز مي‌گردد.
از طرف ديگر فروشندگي شخصي‌، كه مهندسي فروش با آن ارتباطي تنگاتنگ دارد شامل طيف بسيار وسيعي از فعاليتهاي گوناگون مي شود كه حتي گاهي اوقات با هم كاملا متفاوت‌اند . اين فعاليتهاي گوناگون از كارهايي مثل تحويل كالا به مشتري و دريافت سفارش‌، كه ممكن است در محل فروشگاه اتفاق افتد يا در محيط بيرون از سازمان ، تا ايجاد شهرت و اعتبار براي شركت توليد كننده را در بر مي گيرد .

مراحل اصلي مهندسي فروش

۱) تعيين مشتريان واجد شرايط :
كه به مفهوم مشتري يابي است و مشتريان بالقوه و واجد شرايط را نشان مي كند.براي فروش هر كالا مهندس فروش بايستي با تعداد زيادي مشتري بالقوه ارتباط برقرار كند .براي پيدا كردن مشتريان بالقوه مي توان نام و نشاني آنها را از مشتريان فعلي گرفت. نوشتن مقالات و يا ارائه سخنراني در محلهايي كه جلب توجه مي نمايد و استفاده از شركتهايي كه مشتريان بالقوه در آنها حضور دارند ، استفاده از روزنامه‌ها و مجلات راهنما و سود بردن از تلفن و پست و در نهايت حضور سرزده در دفاتر مختلف در اين حيطه اثر گذارند.
۲) تماس اوليه :
قبل از اين مرحله مهندس فروش بايستي نهايت اطلاعات را در مورد شركت خريدار به دست آورد‌. اطلاعاتي نظير نيازهاي سازمان ، افرادي كه در امر خريد اثر دارند ، خصوصيات و سبك زندگي آنها.بعد مهندس فروش اهداف خود را بروشني تعريف مي كند كه مي تواند تنها محك زدن مشتري باشد يا ايجاد ارتباط عميقتر يا در نهايت فروش آني به او .
۳) تماس اصلي:
مرحله بعد تماس اصلي است كه اثر اوليه اي را كه روي خريدار مي گذارد و از اهميت بالايي برخوردار است و مي‌تواند به يك رابطه بلند مدت منجر شود.

۴) معرفي كالا:
كه در واقع مي تواند با ارائه شرحي از تاريخچه محصول از ابتدا تا به حال شروع شود و سپس در مورد مزايا و معايب كالا توضيح داده مي شود.براي اين كار مهندس فروش مي تواند متني را از قبل آماده كند كه از حداقل اثر بخشي برخوردار است . در روش ديگر كه مهندس فروش با برآورد نيازهاي خريدار خود را آماده كرده است‌، دست روي اين نيازها مي گذارد و با پيروي از يك طرح كلي كالا را معرفي مي كند. در روش سوم مهندس فروش ذهنيت خود را بر ايجاد رضايت خاطر در مشتري تنظيم مي كند و فرصت كافي به مشتري مي دهد .
5) بررسي ايرادات :
مشتريان چون معمولا پول زيادي براي كالا مي پردازند همه جنبه ها را در نظر مي گيرند و ممكن است سوالات متعددي طرح كنند. اين سوالات مي توانند جنبه رواني داشته باشند يا جنبه فني و اينجاست كه در پاسخ به مشكلات فني ، دانش تكنيكي و تسلط مهندس فروش جلوه گر شده و كار وي را متمايز مي كند . در واقع بخش مهمي از تمايز بين مهندس فروش و فروشنده معمولي در پاسخهاي تخصصي‌، دقيق و قانع كننده اي است كه مهندس فروش در همين مواقع ارائه و فروش را محقق مي كند.
۶) انعقاد قرارداد فروش :
مهندس فروش كاركشته با تيزبيني ، همراهي با طبيعت فروش وطمانينه و مثبت انديشي زمان مناسب براي ارائه پيشنهاد معامله را درك و با اعتماد به نفس آن را مطرح مي‌كند. ديدن علائمي مثل تاييد حرفهاي فروشنده با سر توسط مشتري يا پرسش در مورد شرايط اعتبار خريد و قيمت و تخفيفها معمولا علائمي هستند كه نشانگر تمايل خريدار به انجام معامله است.

۷) آخرين مرحله از مهندسي فروش پيگيري است.
اطمينان يافتن از اجراي صحيح عمليات نصب و حمل و تامين خدمات مورد نياز مشتري و پرسش از مشتري در مورد رضايت مندي اش در اين مرحله از اهميت برخوردار است و مشتري را براي خريد مجدد مشتاق مي‌كند .

اهرمهای روانی و تکنیکی براي رسيدن به اهداف مهندسي فروش

▪ صبر وشكيبايي :
براي فعاليتهاي مهندسي فروش بايد مدت زمان بيشتري از آنچه محتمل است در نظر گرفت . معمولا فعاليتهاي تجاري و بويژه فروش كالاهاي صنعتي و خاص ، يك شبه نهايي و اجرايي نمي شوند.
▪ نام گذاري مناسب :
اين مسئله كمك شاياني به موفقيت مهندسي فروش مي‌كند. در هنگام نام گذاري ، بهترين حالت آن است ، نامي را برگزينيم كه مطمئن باشيم براحتي در ياد مي ماند و تلفظش آسان است و حتي زماني كه مشتري محصول شركت ديگري را انتخاب مي كند ، از تفاوت و برتري محصول ما با خبر است. بايد مشتريان محصولات فني ، كيفيت بالا را با نام كالاي ما مترادف بدانند و به عبارتي بايد در ذهن مشتريان سرقفلي ايجاد كرده باشد. انتخاب نام مناسب منجر به کاهش هزینه های بازایابی ، افزایش قدرت چانه زنی و مذاکره کانال توزیع در قبال مشتریان بالقوه می شود .
 حالت رواني رقابت درون سازمان‌:
تنها راه به دست آوردن بازار آينده ، چالش بنيادين ، در درون خود و در زمان حال است. مهندس فروش بايد هميشه با انديشه هاي خود و استرتژي هاي تثبيت شده چالش داشته باشد و رقابتي سالم را در درون شركت پايه گذاري كند .

▪ شناسايي رقباي بالقوه :
مهندسي فروش هميشه با نو آوري و خلاقيت و ارائه محصولات و كالاهاي فني برتر از طـــرف تازه واردهـــا مواجه است كه در اين زميــنه بايد از بانك‌هاي اطلاعاتي‌، نرم‌افزارهاي تجاري‌، كتابخانه‌ها، اينترنت‌، مشتريان ، مجلات تخصصي‌، كتب تخصصي مرتبط ، خبرنامه هاي تخصصي و آرشيو شركتها سود برد.
▪ برآورد بازار هدف:
مهندس فروش بايد ميزان مصرف كل و نسبت آن به واردات ، ميزان توليد داخلي، توليد شركتهاي خارجي حاضر در بازار را بررسي كند وهمچنين نسبت كل بازار به فروش شركت خود را بداند و ارزيابي دقيقي از وضعيت داشته باشد .
▪ مشتري مداري رواني :
مهندس فروش باستي از نظر رواني و روحي حالت خدمت به مشتريان را داشته باشد چون امروزه در بازار نوعي مردم سالاري حاكم است و مصرف كنندگان انتخابهاي متعددي دارند. بنابراين مهندس فروش بايد بـا آنان همراه باشد و در مورد انتخاب كالاي درست كمك حالشان باشد .
▪ يافتن بازاريابان حرفه اي موجود در بازار :
مهندسي فروش هميشه با كمبود نيروي كاركشته روبروست، چرا كه بسياري از افرادي كه در زمينه كالاي شركت متخصص فني هستند و از نظر تكنيكي مسلط به كالا هستند علاقه اي به كار فروش ندارند پس مديريت فروش و مهندسان فعلي فروش بايد بهترين افراد را شناسايي كنند و به كار گيرند.

براي كاركنان پرونده بهداشتي تشكيل دهد

برابر مفاد قانون، كارفرما هيچگونه مسئوليتي در قبال درمان كاركنان ندارد ولي تشكيل پرونده‌هاي بهداشتي سبب روشن شدن سير بيماري شغلي كاركنان و فراهم‌شدن تمهيدات لازم براي برنامه‌ريزيهاي پيشگيرانه مي‌شود. با تشكيل پرونده‌ بهداشتي امكان برنامه‌ريزي معاينات ادواري كاركنان و جلوگيري از بروز اپيدمي‌ها و ناهنجاري‌ها قبل از مزمن شدن آنها به وجود مي‌آيد. در محيط كار بعضي مواقع حوادثي بروز مي‌كند كه ريشه‌يابي آنها بدون تشكيل پرونده بهداشتي امكانپذير نيست. مثلاً ناراحتي ديسك كمر بين مهره‌هاي ۴ و ۵ در اثر سايش و يا فشار مزمن، ولي به صورت ناگهاني با برداشتن يك جسم ظاهر مي‌شود. هرگاه پرونده بهداشتي وجود نداشته باشد فرد مزبور مي‌تواند اين موضوع را به عنوان حادثه ناشي از كار اعلام و مشكلات و پيگرد‌هاي جدي ايجاد كند.

تصویر ذهنی در خدمت مهندسی فروش
 
برای موفقیت در بازار باید پیدا كرد كه چه چیز مطلوب است و همان را عرضه كرد یا این‌كه به این نكته پی برد كه چه چیز را می‌توان عرضه و آن را محبوب كرد. تصویر ذهنی‌ای كه از كالا در ذهن مشتریان تداعی می‌شود ارتباط مستقیمی با فروش بالا و موفقیت مهندسی فروش دارد. اگر در نظر داریم كه حجم فروش را با كم كردن قیمت محصولات بالا ببریم، نباید در پی القای كالایمان به عنوان كالایی لوكس و تجملاتی باشیم. تصویر ذهنی روشی كاملا علمی و سیستماتیك دارد و برای انجام آن باید به صورت علمی تحقیق كرد و با عناصر موثر در ساخت تصویر ذهنی مناسب به هدف مورد نظر رسید;

۱) تصویر علامت تجاری:
جوهره و هستهء اصلی یك نام تجاری علامت تجاری است. مثلا علامت تجاری مرسدس بنز یا جعبه‌های زردرنگ كداك كه طی سالیان دراز مردم به این نتیجه رسیده‌اند كه بسته‌بندی زرد، علامت كیفیت بالا در عكاسی است.
۲)تصویر كارایی محصول:
ارزش افزوده و خدمتی است كه كالا قرار است انجام دهد; مثلا در مورد كداك سرعت و كیفیت عكس و تصویر مدنظر است.
۳) تصویر اجتماعی:
در واقع تلاشی است برای یافتن یك زمینهء مشترك با بازار هدف و مشتریان بالقوه و بالفعل. می‌خواهیم به آن‌ها بگوییم علایق ما با شما یكی است و ما محصولاتی داریم كه شما به آن علاقه‌مند هستید.
۴) تصویر بازار هدف:
در مورد آن است كه كدام دسته از مصرف‌كنندگان محصول مورد نظر را دوست دارند و از آن استفاده می‌كنند. هدف آن است كه بازار هدف تبلیغات را ببینند و بگویند كسانی كه در آن تبلیغ هستند را دوست دارم چون شبیه به من هستند.
۵) تصویر نحوهء استفاده:
این‌كه محصول چگونه است و چگونه مصرف می‌شود كه كاملا بسته به مشتری و مخاطب متفاوت است. مصرف‌كنندگان بالاخره از شركت و محصول شما تصویری پیدا خواهند كرد. خواه آگاهانه در ایجاد آن تلاش كرده باشید خواه خیر. محل‌های توزیع و بسته‌بندی و حتی بی‌نزاكتی كسانی كه به تلفن‌ها پاسخ می‌دهند بر تصویری كه در ذهن مخاطب از شما ساخته می‌شود و بر تصمیم برای خرید یا عدم خرید اثر خواهد گذاشت. در بحث مهندسی فروش قبل از هر چیز برای این‌كه یك تصویر واضح از جایگاه خود و محصول خود در ذهن مصرف‌كننده ایجاد كنیم، باید به یك تصویر واضح در ذهن خود برسیم.

فعاليت ها و وظايفي كه يك مهندس فروش را در حرفه اش موفق مي كند، مي توان بدين شرح عنوان كرد :

1-      وي بايد در مورد كاﻻ يا خدمتي كه ارايه مي دهد احاطه كافي داشته و با آموزش هاي فني كه ديـده و بـا داشـتن اطﻼعـات جـامع در مورد محصول يا خدمت در سطح باﻻيي از مهارت هاي فني، قادر باشد حتي با سطوح باﻻي فني شركت مشتري ارتباط برقرار كند. بعنوان يك اصل مهم تلقي مي گردد.
2-      وي بايد از نقاط قوت و ضعف محصولات ديگر رقبا كه در بازار وجود دارد اطاعات و درك فني كافي داشته و از آن بعنوان يك فرصت براي محصولات يا خدماتي كه ارايه مي دهد استفاده نمايد.
3-      وي بايد درك خوب از شرايط اقتصادي و اجتماعي كشور داشته باشد.
4-      وي بايد حتي با ايجاد ارتباطات خود با شركت هاي مشتري درك خوبي از زمينه فعاليت شركت و شرايط اقتصادي آنها بدست آورد. تا بتواند حتي به آن شركت ها نيز بعنوان يك مشاور در زمينه خريد محصولات مورد نظر كمك نمايد. تا شركت مشتري در خصوص خريد محصول دچار تضرر نشود كه اين عامل نيز مي تواند به ماندگاري مشتري و جذب ديگر مشتريان در بازار  كمك بسياري به شركت نمايد.
5-      در آخر صداقت در فروش و زمان تحويل ، چگونگي تحويل و ارائه خدمات توسط شركت در خصوص محصولات بايد وجود داشته باشد كه يكي از عوامل مهم در جذب  مشتري در بازار كه  باعث بالابردن سهم بازار مي شود.

از دیدگاه مهندسی فروش مسایلی که می تواند فروشنده را به موفقیت برساند :

يک فروش به یادماندنی
یکی از مسایل مهمی که فروشنده را به موفقیت می‌رساند، این است که بتواند فروش را در ذهن مشتری خاطره‌‌انگیز و به یاد ماندنی کند. براین اساس، چگونگی نوع برخورد و صحبت با مشتریان و فنون شروع و خاتمه مذاکره، بسیار مهم و تاثیرگذار خواهد بود. در ادامه پنج نکته کلیدی برای پایدارتر کردن تاثیر صحبت‌هایتان در ذهن مشتری ذکر می‌شود که به کارگیری آن برای انجام یک « فروش به یادماندنی» ضروری است.
شروع تاثیرگذار
قانون «اولین برخورد، موثرترین برخورد است» را همیشه در ذهن داشته باشید. برای تاثیرگذار بودن شروع، نیازی به صحبت کردن با صدای بلند یا حرکت‌های تند نیست بلکه باید طوری صحبت را آغاز کرد که شور، اشتیاق و علاقه را به خریدار منتقل کند. وقتی ما به عنوان فروشنده، واقعا مشتاقانه و با علاقه‌مندی در مورد کالا یا محصولاتمان صحبت می‌کنیم، این اشتیاق به خریدار منتقل می‌شود.در فروش‌هایی که فقط یک ملاقات لازم است، باید بتوانیم مخاطب را به سرعت و بلافاصله وارد گفت‌وگوی فروش کنیم. هر چند پرسیدن نام مشتری و تکرار آن در طول ملاقات برای ایجاد فضایی دوستانه مفید است، اما باید سعی کنیم اولین جملات ما متمایز از دیگر فروشندگان باشد. در جلسات فروش با مشتریانی که قبلا با آن‌ها آشنا شده‌اید و نام و عادت‌های خرید آن‌ها را می‌دانید، مشتری را به اسم خطاب کنید. ضمن این که در جست‌وجوی راه‌های جدید و خلاقانه‌تری برای احوالپرسی و شروع صحبت باشید و از صحبت‌های دیگران الگوبرداری نکنید.
تکرار عالمانه
فروشندگان حرفه‌ای سعی می‌کنند با شناسایی نیازهای مشتری و تکمیل تصویر ذهنی او، نکاتی را که برای او بهتر است و به آن‌ها نیاز دارد، بیش‌تر تکرار کنند.فراموش نکنیم که برای تاثیرگذاری قوی روی حافظهء مشتری باید نیازهای اطلاعاتی او را با جملات مناسب تامین کنیم و با تکرار پی در پی جملات رضایت او را جلب کنیم تا خریدار به نقطه تصمیم‌گیری برای خرید برسد. پس باید به صحبت‌های مشتری به دقت گوش دهیم و سعی کنیم دلیل واقعی مراجعه او را دریابیم. پرسیدن سوالات مکمل برای تشخیص نیاز واقعی مشتری ضروری است، زیرا ممکن است مشتری نتواند به طور واضح خواسته خود را بیان کند.
تاکید عاقلانه
اگر بتوانیم ویژگی‌های اصلی و مزایای محصولمان را به شیوه‌ای نامتعارف یا سرگرم‌کننده به مشتری معرفی کنیم، تاثیرگذاری قوی‌تری خواهد داشت و مدت‌های زیادی مغز و ذهن مشتری را درگیر خواهد کرد. گاهی وقت‌ها روش‌ها به قدری مبتکرانه و جالبند که خریدار تا سال‌ها بعد هم آن‌ها را فراموش نمی‌کند. در واقع محصول ما هر قدر هم که معمولی باشد، با کمی اندیشیدن و خلاقیت می‌توانیم آن را به نحوی به مشتری معرفی کنیم که اشتیاق او را برای خرید تحریک کنیم.

مشارکت صمیمانه
به طور معمول، فروشندگان به نمایش کالاها و خدمات به مشتری بسنده می‌کنند و تمایل به امتحان محصول توسط مشتری ندارند و یا بارها دیده شده که فروشندگان ابتدا با بیان پرسش‌هایی از خرید مشتری اطمینان حاصل می‌کنند و بعد محصول را جهت امتحان در اختیار مشتری قرار می‌دهند. در حالی که موثرترین روش این است که تلاش کنیم تا مشتری کالا را حتما امتحان کند و به نوعی خدمات ما را تجربه کند.هر فروشنده بسته به نوع محصولی که می‌ فروشد، می‌تواند راه‌های ابتکاری جالبی برای مشارکت دادن مشتری و خرید و ایجاد فرصت امتحان محصول پیدا کند.
پایان به یادماندنی
ما به عنوان یک فروشنده باید بهترین برنامه خود را برای پایان جلسه فروش نگه داریم و آن را با زیبایی تمام اجرا کنیم; جلسه را در نقطه اوج خود به پایان ببریم و خاطره‌ای فراموش ناشدنی و جاودانه برای خریدار بیافرینیم.در این مرحله بیان جملاتی که روحیه و اعتماد به نفس را در مشتری تقویت می‌کند و رضایت حاصل از خرید را در او افزایش می‌دهد، الزامی است. مثلا بیان جمله «اگر من هم به جای شما بودم، همین تصمیم را می‌گرفتم» باعث می‌شود که مشتری با احساس مثبت از شما جدا شود و این پیام مثبت را که «کار خوبی کرده‌ام که موجب رضایتم شده است» را در ذهن خود مرور می کند و به این ترتیب علاقه‌مندی‌اش برای مراجعه مجدد بیش‌تر می‌شود.

رفتار سازماني

مباني رفتار سازماني
استيفن پي . رابينز

خلاصه ای از كتاب: مترجمان :‌دكتر علي پارسائيان ، دكتر محمد اعرابي-

هرگاه من از مدیران می خواهم مسائلی را که پیوسته با آن رو به رو می شوند ، بیان کنند همواره به پاسخ هایی مشابه دست می یابم. بیشتر این مدیران به مسائل (( انسانی )) اشاره می کنند. آنها درباره مهارت اندک مدیران در ایجاد رابطه با کارکنان و نیز ضعف زیردستان در ایجاد ارتباط با مقامات ارشد ، نداشتن انگیزه ، تضاد و تعارض بین کارکنان در واحد و دایره سازمان ، مقاومت کارکنان در تجدید سازمان دوایر و مسائل و مشکلات مشابه صحبت می کنند.

از آنجا که کار مدیر این است که بتواند کارها را به وسیله و از مجرای دیگران ( روسا ، همقطاران و زیردستان ) انجام دهد ، بنابراین داشتن مهارت های لازم در مورد رفتار انسانی اهمیت و ارزش زیادی دارد و برای حل چنین مساله هایی ، یک دارایی ارزشمند و ضروری به حساب می آید. هدف از نگارش کتابی که پیش رو دارید کمک به مدیران در جهت پرورش و توسعه ی مهارت های لازم در زمینه رفتار با افراد و انسان هاست.
رفتار سازمانی عبارت است از مطالعه منظم ( سیستماتیک ) ، عملیات ، اقدامات ، کارها و نگرش- های افرادی که سازمان را تشکیل می دهند.
هریک از ما می کوشیم تا هر پدیده ای را بر اساس قضاوت شهودی خود مورد بررسی قرار دهیم. برای مثال ، یکی از دوستان دچار سرماخوردگی می شود و بلافاصله ما به او یادآور می شویم که (( جناب ، شما غذای مناسب نخورده اید ، لباس مناسب نپوشیده اید ، یا می گوییم ، هر سال به هنگام تغییر فصل ، مردم دچار سرماخوردگی می شوند.)) واقعیت این است که نمی دانیم چرا سرما خورده است ، ولی این نمی تواند ما را از ابراز نظر و قضاوت شهودی بازدارد.

در رشته ی رفتار سازمانی سعی می شود تا مطالعه یا بررسی منظم ( سیستماتیک ) جایگزین قضاوت شهودی شود ؛ یعنی ، کاربرد مدارک و شواهد علمی که در شرایط کنترل شده جمع آوری می گردد، به شیوه ای معقول و حساب شده مورد سنجش و ارزیابی قرار می گیرد و در رابطه با هر معلولی در پی علت برمی آید. بدیهی است که وجود چنین هدفی باعث می شود که به نتایجی درست و صحیح دست یابیم. بنابراین رشته ی رفتار سازمانی ( تئوری ها ، نتایج و ره آوردهای آن ) بر تحقیقات و پژوهش های گوناگونی که به صورت منظم سیستماتیک ، طرح ریزی شده ، قرار دارد.

در رفتار سازمانی چه چیز به صورت منظم مورد مطالعه قرار می گیرد؟ در پاسخ باید گفت : عملیات ، اقدامات ( یا رفتارها ) و نگرشهای افراد انسانی ! ولی هر عمل ، اقدام و نگرشی مورد مطالعه قرار نمی گیرد. این امر ثابت شده است که در رابطه با عملکرد فرد ، سه عامل نقش اساسی دارند : تولید ( بهره وری ) ، غیبت و جابه جایی کارکنان. درباره ی میزان تولید ، بازده یا بهره وری مساله بسیار روشن است. تردیدی نیست که مدیران همواره به کمیت و کیفیت تولید کارکنان توجه می کنند ، حال آن که غیبت و جا به جایی کارکنان ( به ویژه هنگامی که به نرخ بسیار بالا باشد ) بر میزان بازده یا تولید کارکنان اثر معکوس دارد. از نظر میزان غیبت کارکنان نمی توان به صورتی روشن مشخص نمود که اگر فرد در سر کار خود حاضر نباشد ، می توان دارای بازدهی یا تولید باشد یا خیر ؟ گذشته از این ، نرخ بالای جا به جایی کارکنان موجب افزایش هزینه ها می شود و سازمان مجبور می گردد که همواره افرادی با تجربه کمتر را در پست های سازمانی بگمارد.
همچنین در رفتار سازمانی به موضوع (( رضایت شغلی افراد )) توجه زیادی می شود ، و آن نوعی (( نگرش )) است. مدیران همواره به سه علت به موضوع (( رضایت شغلی افراد )) توجه می کنند. نخست ، می توان بین میزان رضایت شغلی فرد و تولید یا بهره وری یک رابطه مستقیم مشاهده کرد. دوم ، چنین به نظر می رسد که رضایت شغلی فرد با میزان غیبت و جا به جایی کارکنان رابطه ی معکوس داشته باشد. سرانجام ، می توان استدلال کرد که مدیران در برابر کارکنان خود احساس مسئولیت انسانی می نمایند و باید از نظر عاطفی آنها را ارضا نمایند.
واژه ی سازمان در آخرین بخش تعریفی که از رفتار سازمانی به عمل آوردیم ، قرار دارد که باید آن را توضیح داد. رشته های علمی ، مثل جامعه شناسی و روان شناسی از جمله رشته های شناخته شده ای هستند که به هنگام مطالعه ی رفتار مورد توجه قرار می گیرند ، ولی در مطالعه ی این رشته های علمی تنها به مسائل مربوط به کار توجه نمی شود. برعکس ، در رفتار سازمانی ، رفتار فرد یا گروه ، در رابطه با کار، از اهمیت ویژه ای برخوردار است و همین امر باعث می شود که موضوع (( سازمان )) مطرح شود. سازمان یک ساختار رسمی از کارهای هماهنگ برنامه ریزی شده و مستلزم وجود دو یا چند نفر است تا یک هدف مشترک یا معمولی را تامین نمایند. از ویژگی های سازمان وجود سلسله مراتب اختیارات و نوعی تقسیم کار است. بنابراین رفتار سازمانی در برگیرنده رفتار فرد در سازمان های مختلف تولیدی و خدماتی ، خواهد بود. در سازمان هایی چون مدرسه ، بیمارستان ، کلیسا ، واحدهای ارتش ، سازمان خیریه و سازمان های دولتی همین مساله مطرح است.
رفتار سازمانی یک رشته کاربردی از علوم رفتاری است ، و در نتیجه ، بر پایه ی چندین رشته ی علوم رفتاری قرار دارد. روان شناسی ، جامعه شناسی ، روان شناسی اجتماعی ، مردم شناسی و علوم سیاسی از جمله رشته های اصلی هستند که در این زمینه نقش حیاتی ایفا می کنند. به زودی مشاهده خواهیم کرد که روان شناسی در سطح خرد و سایر علوم در سطح کلان نقش اصلی ایفا
می کنند. در نموار 1-1 رشته های علمی که در رفتار سازمانی نقش دارند ، ارائه شده است.
روان شناسی . روانی شناسی علمی است که در پی سنجش، توجیه ، برشمردن علت و گاهی درصدد تغییر رفتار افراد انسانی و برخی از حیوانات برمی آید.
در گذشته روان شناسان صنعتی بیشتر وقت خود را صرف مسائلی چون خستگی ، کسالت و سایر عوامل ذی ربطی می کردند که به شرایط کار مربوط می شد و می توانست باعث کاهش کارایی افراد گردد. به تازگی آنها کوشیده اند به موضوع هایی چون پنداشت ، ادراک ، شخصیت ، یادگیری، آموزش و رهبری موثر ، نیازها و نیروهای انگیزشی ، رضایت شغلی ، فرآیندهای تصمیم گیری ، ارزیابی عملکرد ، سنجش نوع نگرش افراد ، شیوه های گزینش کارکنان ، طرح ریزی شغل و تنش- های کار بپردازند.
جامعه شناسی . روان شناسان به فرد توجه می کنند ولی جامعه شناسان سیستم اجتماعی را که فرد در آن نقش هایی ایفا می نماید ، مورد توجه قرار می دهند یعنی ، در جامعه شناسی افراد در رابطه با همکاران مورد مطالعه قرار می گیرند.
روان شناسان اجتماعی.  روان شناسان اجتماعی یکی از زیر مجموعه های روان شناسی است که در آن دو رشته علمی روان شناسی و جامعه شناسی درهم آمیخته می شوند. در این رشته ی علمی به اعمال نفوذ افراد بر یکدیگر توجه می شود.
مردم شناسی . مردم شناسی عبارت است از مطالعه و تحقیق درباره علومی که می توان بدان وسیله درباره افراد انسانی و فعالیت های آنان مطالبی آموخت.
علوم سیاسی . اگرچه درباره ی نقشی که علوم سیاسی در زمینه ی پیدایش رفتار سازمانی پیدا کرده حق مطلب ادعا نشده است ، ولی باید اذعان کرد که در امر درک رفتار در سازمان از این رشته علمی استفاده های زیادی شده است.
هنگامی که درصدد بر می آییم به این پرسش پاسخ دهیم که چرا فرد یا گروه کاری را انجام دادند ، در واقع به دنبال بیان یا توجیه هدف هستیم. شاید از دیدگاه مدیریت ، کم اهمیت ترین این هدف ها
( از بین 3 هدف بالا ) توجیه هدف ، باشد ، زیرا پس از یک واقعیت رخ می دهد ولی اگر قرار باشد که ما درصدد درک این پدیده برآیییم ، باید کار خود را با توجیه آن شروع کنیم. سپس می توانیم برای تعیین علت ، از این شیوه ی استدلال ( درک هدف ) استفاده نماییم.
هدف از پیش بینی توجه به رویدادهای آینده است. از این رو ، مدیریت درصدد برمی آید تا مشخص کند که نتیجه ی یک اقدام خاص چه خواهد بود. مدیر یا رئیس یک واحد تولیدی کوچک که
می خواهد کارکنان خود را مورد ارزیابی قرار دهد و ببیند واکنش آنان نسبت به نصب یک دستگاه جدید خودکار چیست ، در واقع درصدد پیش بینی بر می آید.
برای بهبود کیفیت و افزایش تولید یا بهره وری باید برنامه هایی را مثل کنترل کیفیت کامل و بازسازی اجرا کرد تا به موجب آنها افراد و کارکنان تشویق شوند که در امور مشارکت فعال نمایند.
در نمودار 1-2 مدیریت کیفیت جامع ارائه شده است و اساس و پایه ی فلسفه ی آن در کسب یا جلب رضایت مشتری قرار دارد که در این راه باید کیفیت محصول را بهبود بخشید. کاربرد مدیریت کیفیت جامع در رفتار سازمانی بسیار مورد توجه است ، زیرا اجرای چنین برنامه ای باعث می شود که کارگر یا کارمند در آنچه می خواهد انجام دهد ، دوباره بیندیشد و در فرآیند تصمیم گیری های واحد یا سازمان خود مشارکت فعال داشته باشد.
تحقیقات بسیار زیادی درباره نظریه تعیین هدف انجام شده و شواهد و مدارک زیادی درباره ی تایید این تئوری در دست است . ولی این پرسش مطرح است که شخص مدیر چگونه می تواند در مرحله عمل این تئوری را به اجرا درآورد ؟ بهترین پاسخی که می توان به این پرسش داد چنین است : مدیریت مبتنی بر هدف را به اجرا درآورید.

مدیریت مبتنی بر هدف چیست؟

در مدیریت مبتنی بر هدف به مشارکت افراد در تعیین هدف تاکید می شود. این هدف ها باید قابل لمس ، قابل تایید و قابل سنجش یا اندازه گیری باشند.
تردیدی نیست که ارزش مدیریتی مبتنی بر هدف در این است که می توان بدان وسیله هدف های کوچک سازمانی را به صورت هدف های خاص ، برای واحد سازمان و اعضای آن در آورد. مدیریتی مبتنی بر هدف ایجاب می کند که سازمان را به صورت واحدها و اجزای کوچک تر در آورد.
از آنجا که مدیران واحدهای رده ی پایین تر سازمان در تعیین هدف های مربوطه مشارکت می کنند ، باید گفت مدیریت مبتنی بر هدف ، در سازمان ، مسیر پایین به بالا می پیماید ، و نه مسیر بالا به پایین. ولو سلسله مراتب هدف ها باعث می شود که بین هدف های یک سطح سازمان با هدف های سطح دیگر سازمان ارتباط برقرار شود. از نظر فرد کارگر یا کارمند مدیریت مبتنی بر هدف باعث می شود که هدف های فردی یا شخصی قابل اجرا ارائه گردد. از این رو ، هر شخص در تعیین هدف های سازمانی نقشی خاص ایفا می کند. اگر همه ی افراد بتوانند به هدف های خود دست یابند ، در آن صورت هدف واحد و در نتیجه ی هدف کل سازمان تامین خواهد شد.
در مدیریت مبتنی بر هدف چهار رکن مشاهده می شود : تعیین هدف یا هدف های مشخص ، تصمیم- گیری مشارکتی ، تعیین زمان مشخص و بازخور نمودن نتیجه عملکرد در مدیریتی مبتنی بر هدف ، هدف ها باید به صورتی روشن بیان شوند و مشخص گردد که چگونه به اجرا در می آیند.
در مدیریت مبتنی بر هدف ، هدف ها تنها به وسیله ی رئیس تعیین نمی شود تا پس از آن به زیر دستان ارائه گردد. در مدیریت مبتنی بر هدف افراد و کارکنان در تعیین هدف ها مشارکت می کنند. رئیس ، مقام ارشد و زیردستان به صورت مشترک هدف ها را تعیین می نمایند و درباره ی شیوه ی سنجش و اندازه گیری آنها به توافق می رسند.
هر هدفی باید در یک دوره ی زمانی مشخص تامین شود و کار مورد نظر تکمیل گردد. این دوره- های زمانی اصولا ً سه ماهه ، شش ماه یا یک ساله اند. بنابراین مدیران و زیر دستان با هم هدفهای خاص و دوره های زمانی مشخص ( برای تامین آن هدف ها ) را تعیین می کنند.
آخرین رکن مدیریت مبتنی بر هدف بازخور نمودن نتیجه ی عملکرد است. در مدیریت مبتنی بر هدف ، تلاش مداوم مشاهده می شود تا از طریق بازخور نمودن نتیجه ی عملیات ، سازمان در جهت نیل به هدف گام بردارد ، بدین وسیله هریک از افراد و کارکنان می توانند بر نوع فعالیت و کار خود نظارت کنند و در صورت انحراف اقدامات خود را اصلاح نمایند. بازخور نمودن مستمر نتایج و ارزیابی رسمی مدیریت سازمان که به طور مرتب از عملکردها صورت می گیرد ، اقداماتی است که مسیری پایین به بالا و بالا به پایین را (در سازمان) می پیماید. برای مثال ، معاون رئیس هدفهایی را برای کل فروش و نیز برای هریک از اقلام محصول تعیین می کند. او به صورت دائم روند فروش را تحت نظارت دارد و مراقب است که هدف های هر بخش و یا دایره فروش به موقع ( در زمان مقرر ) تامین می شود یا خیر . به همین شیوه مدیر فروش ناحیه هم هدف هایی دارد که او هم به همین گونه عمل می کند. بازخور نمودن نتایج بر حسب میزان فروش و مقدار عملکرد باعث می شود که افراد از میزان کار و فعالیت خود آگاه شوند. در گردهمایی های رسمی که به منظور ارزیابی عملکردها تشکیل می گردد ، مقامات ارشد و زیردست می توانند میزان پیشرفت امور را بررسی نمایند و نسبت به روند فعالیت های آتی تصمیمات تازه ای بگیرند.
ساختار سازمانی چیست؟
استفاده از ساختار سازمانی کارها را به صورت رسمی ، تقسیم ، گروه بندی و هماهنگ می کنند. برای مثال ، از گذشته های دور شرکت جانسون و جانسون فعالیت ها را به واحدهای نیمه مستقل واگذار کرده ، امور را بر حسب نوع محصول سازماندهی نموده و به مدیران واحدهای مختلف آزادی عمل نسبی ( از نظر تصمیم گیری ) داده است.
هنگامی که مدیران درصدد طرح ریزی ساختار سازمان بر می آیند باید به شش عامل یا رکن اصلی توجه کنند. اینها عبارت اند از : تقسیم کار ، گروه بندی کارها ، زنجیره فرماندهی ، حوزه یا قلمرو کنترل ، تمرکز و عدم تمرکز و سرانجام رسمی نمودن کارها.
مقصود از تقسیم کار این است ؛ به جای این که تمام کار به وسیله یک نفر انجام شود باید آن را به مراحل متعدد تقسیم کرد و هر مرحله را به عهده فردی خاص گذاشت . در واقع ، افراد تنها در انجام بخش محدود یا خاصی از کار تخصص پیدا می کنند و نه در همه کارها.
در آخرین سال های دهه 1940 ، در بیشتر شرکت های تولیدی و شرکت های صنعتی ، کارها را به صورتی دقیق تقسیم کردند. مدیریت این را به عنوان وسیله ای مناسب برای به کارگیری مهارت کارکنان به صورت کارآ ، مورد توجه قرار داد. در بیشتر سازمان ها ، کارها باید به صورتی دقیق تقسیم شود و افراد در رشته های خاص دارای مهارت های بالایی شوند ، و در برخی از موارد هم نیازی به آموزش و یادگیری مهارت بالا نیست. اگر کارگری همه مهارت های لازم را بیاموزد ، در نتیجه ، کارگر در پست مزبور باید در سطحی پایین تر از مهارت مورد نیاز کار کند ( مگر زمانی که نوع کار به مهارت زیاد نیاز داشته باشد یا کار بسیار پیچیده باشد) . از آنجا که معمولا ً دستمزد کارگر ماهر به مراتب از کارگر بدون مهارت بیشتر است ، در آن صورت باید به یک کارگر بسیار ماهر حقوق بالایی داد و برعکس ، دیگری را به کارهایی گماشت که نیاز به مهارت بالا ندارد ، و بدین وسیله کارآئی سازمان ، در استفاده منابع ، کاهش می یابد.
همچنین مدیران باید به سایر جنبه های کارآئی سازمان ، که از طریق تقسیم کار ، به دست می آید ، توجه کنند . تکرار باعث می شود که مهارت شخص بهبود یابد و بتواند کاری را به صورت موفقیت- آمیزتر انجام دهد . اگر کارگر مهارت لازم را داشته باشد به هنگام تغییر نوع فعالیت ، وقت بیشتری صرف کنار گذاردن وسایل می نماید و سریعتر می تواند خود را آماده انجام کار دیگری بکند. آنچه اهمیت کمتری ندارد ، دیدن دوره های آموزشی و فراگیری تخصص است که می تواند کارآئی سازمان را افزایش دهد. اگر سازمان درصدد برآید تا افرادی را استخدام نماید و به آنان آموزش دهد که کارهای تکراری را انجام دهند، در مقایسه با آموزش دادن افراد برای کارهای مختلف و گوناگون هزینه کمتری به مصرف می رسد . این به ویژه در مواردی صادق است که نوع کار پیچیده است و نیاز به تخصص بالایی دارد. برای مثال ، اگر قرار بود برای تولید یک هواپیمای کامل ( از نوع آموزشی ) یک نفر تمام کارها را انجام دهد ، تقریبا ً یک سال طول می کشید که یک چنین هواپیمایی تولید شود. سرانجام ، تقسیم کار باعث افزایش کارآئی و بهره وری می گردد و بدان وسیله می توان افراد را تشویق به خلاقیت و نوآوری ( برای ارائه راه های بهتر ) نمود.
امروزه کنونی همه ی مدیران تقسیم کار را پدیده ی منسوخ شده به حساب نمی آورند ، ولی آن را به عنوان یک منبع پایان ناپذیر افزایش تولید هم تلقی نمی کنند. مدیران دریافته اند که در برخی از موارد تقسیم کار موجب صرفه جویی های اقتصادی می شود و اگر در این راه زیاده روی کنند مسائل و مشکلاتی را به بار می آورد. برای مثال ، می توان مشاهده کرد که در ساندویچ فروشی مک دونالد کارکنان دارای مهارت های مختلف در فروش ، بسته بندی و عرضه محصول هستند و در بسیاری از سازمان های بهداشتی هم افرادی را مشاهده می کنیم که دارای تخصص های مختلف می باشند. از سوی دیگر برخی دیگر از شرکت ها ( برای مثال ، شرکت ساترن ) توانسته اند با گسترده تر نمودن دامنه کارها و کاهش تخصص به موفقیت چشم گیری دست یابند.
پس از تقسیم کارها ، سازمان باید مجموعه ای از کارها را در یک گروه قرار دهد و سپس گروه ها را هماهنگ نماید. از این رو ، سازمان از طریق تشکیل دوایر یا گروه های ویژه ، کارها را به گروه های مختلف و تا حدی تخصصی تقسیم می کند.
یکی از راه های شناخته شده این است که کارها را بر حسب وظیفه گروه بندی کرد. مدیر یک واحد تولیدی ، کارهای واحد را به صورت زیر طبقه بندی می کند : مهندس ، حسابداری ، تولید ، کارگزینی و خرید. بدیهی است که تشکیل دوایر بر حسب نوع وظیفه در بسیاری از سازمان ها کارساز واقع می شود. برای نشان دادن هدف ها و فعالیت های سازمان وظایف تغییر خواهند کرد. امکان دارد یک بیمارستان دوایری را برای کار پژوهش ، مراقبت از بیماران ، حسابداری و از این قبیل به وجود آورد. مزیت عمده این شیوه گروه بندی این است که می توان با دسته بندی کردن افراد متخصص بر میزان کارآئی افزود. چون کارها به صورت دوایر در آید ، سازمان می تواند با گماردن افرادی که دارای مهارت های مشابه هستند ( در واحدهای مشابه ) به گونه های مختلف صرفه جوئی های اقتصادی نماید.
می توان با توجه به نوع محصول هم کارها را گروه بندی کرد و دوایری را به وجود آورد. برای مثال ، در شرکت فرآورده های نفتی سان ، هریک از سه محصول عمده شرکت ( سوخت ، روغن و داروهای شیمیایی ) زیر نظر یک مقام مسئول و یک معاون گذارده می شود که وی در آن کار تخصص دارد و مسئول همه ی کارهایی است که در آن خط تولیدی انجام می شود. برای مثال ، هریک از آنان مسئول تولید و بازاریابی گروه مربوطه است. از مزیت های اصلی این شیوه ی گروه بندی ، بالا بردن میزان مسئولیت در مورد عملکرد است ، زیرا همه ی فعالیت های مربوط به یک محصول خاص زیر نظر و هدایت یک مدیر قرار می گیرد.

اگر کارهای یک سازمان به صورت ارائه خدمات باشد ( و نه تولید محصول ) می توان گروه های مستقلی تشکیل داد. برای مثال در یک سازمان حسابرسی دوایری برای امور مالیاتی ، مشاوره ، حسابرسی و از این قبیل وجود دارد. هریک خدمات مشخصی را ارائه می کند و زیر نظر یک مسئول یا مدیر واحد اداره می شود.

همچنین سازمان ها فعالیت های خود را بر مبنای منطقه ی جغرافیایی هم گروه بندی می کنند. برای مثال ، برخی از سازمان های بزرگ برای منطقه ها غرب ، جنوب ، غرب میانه و شرق ( آمریکا ) مدیرهای فروش جداگانه دارند. در واقع هریک از این منطقه ها به صورت دایره ای از سازمان است که بر اساس منطقه ی جغرافیایی سازمان یافته است. اگر فعالیت های سازمان در حوزه ی بسیار وسیعی ، از نظر جغرافیایی ، پراکنده باشد در آن صورت یکی از راه های مناسب برای گروه بندی کارها این است که آنها را بر حسب منطقه های جغرافیایی گروه بندی کرد.
و باز شیوه ی دیگر از گروه بندی ( تشکیل دایره ) وجود دارد که سازمان بر حسب نوع مشتری گروه بندی می شود. برای مثال ، فعالیت های فروش در یک دفتر مستقر می گردد و باز این دفتر به صورت سه اداره در می آید که آنها عبارت اند از : خرده فروشی ، عمده فروشی و مشتریان دولتی . یک دفتر حقوقی بزرگ فعالیت های خود را بر حسب نوع کارهایی که به انواع مشتریان ارائه می کند ، گروه بندی می نماید. مقصود این است که در هر واحد یا دایره به مسائل خاصی می گردازند ، کارکنان هر دایره در امور ویژه ای تخصص دارند و مشتریان ، با توجه به نوع مساله یا مشکلی که دارند باید به دایره یا واحد مربوطه مراجعه کنند.

زنجیره ی فرماندهی

در دهه ی 1970 موضوع زنجیره ی فرماندهی به صورت یکی از پایه های اصلی طرح ریزی در سازمان ها درآمد. همان گونه که مشاهده خواهیم کرد در زمان حاضر این پدیده اهمیت خود را تا حد زیادی از دست داده است. ولی مدیران سازمان های کنونی ، به هنگام طرح ریزی سازمان و تعیین ساختار نباید از کاربرد این پدیده غافل بمانند.

مقصود از زنجیره فرماندهی یک خط ناگسسته از اختیارات سازمانی است که از اهرم سازمان به پایین ترین سطوح کشیده می شود و به روشنی مشخص می شود که افراد در برابر چه کسانی مسئول هستند و گزارش کار خود را باید به چه کسانی بدهند. وجود زنجیره فرماندهی باعث می شود که کارمند بتواند برای این گونه پرسش های خود پاسخ هایی را بیابد. (( اگر من مساله ای داشتم به چه کسی مراجعه کنم؟ )) و (( من در برابر چه کسی مسئول هستم ؟ )) به هنگام بحث درباره ی زنجیره فرماندهی باید به دو موضوع دیگر هم توجه کرد. آنها عبارت اند از اختیارات سازماندهی و وحدت فرماندهی. مقصود از اختیارات سازمانی حقوق و اختیاراتی است که شخص به هنگام احراز پست مدیریت دارای این دسته از حقوق و اختیارات می شود ، می تواند دستوراتی را بدهد و انتظار دارد که دستوراتش اجرا شود. سازمان برای ایجاد هماهنگی برای هریک از مدیران ، در زنجیره ی فرماندهی ، پست یا محلی را تعیین می کند و با دادن مسئولیت ها ، اختیاراتی را هم به آنان می دهد.
زمان می گذرد و با گذشت زمان طرح های سازمانی هم دستخوش تغییراتی میشوند. در زمانی کنونی زنجیره ی فرماندهی ، اختیارات سازماندهی و وحدت فرماندهی به اندازه گذشته اهمیت ندارند زیرا پیدایش کامپیوتر موجب شده است که سازمان ها در ساختارهای خود تغییراتی بدهند و به کارکنان اختیارات بیشتری داده شود. در حال حاضر یک کارگر یا کارمند جزء می تواند ظرف چند ثانیه به اطلاعاتی دست یابد که بیست سال پیش تنها در اختیار مدیران ارشد قرار می گرفت.

حوزه کنترل

آیا یک مدیر چند نفر ( کارگر ، کارمند یا زیردست ) باید داشته باشد تا کار به صورتی موثر و با راندمانی بالا ارائه شود اهمیت حوزه کنترل ( قلمرو کنترل ) در این است که می توان بدان وسیله تعداد سطوح و مدیران سازمان را مشخص کرد. اگر سایر عوامل تغییر نکند ، هر قدر حوزه ی کنترل گسترده تر باشد کارآئی سازمان افزایش می یابد.
چنانچه حوزه یا قلمرو کنترل کوچک باشد ، مدیر یا سرپرست می تواند کار تعداد انگشت شماری کارگر یا کارمند را کنترل کرده و بر آنها نظارتی دقیق نماید. ولی حوزه یا قلمرو کوچک دارای سه عیب بزرگ است . نخست همان گونه که بیان نمودیم حقوق مدیریت افزایش می یابد ، دوم ، ارتباطات عمودی در سازمان پیچیده تر می شود و این امر باعث می شود تا کارها با کندی بیشتری انجام شود. سوم ، حوزه یا قلمرو کوچک باعث می شود ، کارمندی که شاهد نظارت و سایه ی دائمی رئیس بر سر خود است دارای هیچ گونه اختیار یا آزادی عملی نباشد.

تمرکز و عدم تمرکز

در بعضی از سازمان ها ، مدیران ارشد همه ی تصمیمات را می گیرند. مدیران رده ی پایین تنها مجری دستوراتی هستند که از مقامات بالا به آنها داده می شود. در انتهای دیگر طیف ، سازمان هایی وجود دارند که تصمیمات در سطوح پایین سازمان و در محل اجرایی گرفته می شود. سازمان هایی که در گروه اول قرار می گیرند بسیار متمرکز و سازمان هایی که در گروه دوم قرار می گیرند غیر متمرکز هستند.
مقصود از تمرکز ، میزان یا درجه ای است که تصمیم گیری در نقطه خاصی از سازمان متمرکز است . این اصل تنها در مورد اختیارات رسمی سازمان ها صدق می کند ؛ یعنی حقوق و اختیاراتی که در محتوا و بطن پست سازمانی قرار دارد. اصولا ً گفته می شود اگر سازمان به گونه ای است که مدیران رده ی بالا می توانند همه ی تصمیمات را بگیرند ، در آن صورت سازمان متمرکز به حساب می آید. برعکس هر قدر کارکنان رده ی پایین تر بتوانند در امور تصمیم گیری دخالت کنند و اختیاراتی در این زمینه داشته باشند سازمان بیشتر غیر متمرکز می گردد.
ساختار سازمان های متمرکز و غیر متمرکز تفاوت های زیادی دارند. در یک سازمان غیر متمرکز مسائل به سرعت حل می شوند ، برای حل مساله و تصمیم گیری از تعداد افراد بیشتری نظرخواهی می شود کارکنان و اعضای سازمان کمتر احساس از خود بیگانگی می کنند و خود را به عنوان عضوی فعال از یک موجود زنده ( سازمان ) به حساب می آورند.
با توجه به تلاش هایی که در سال های کنونی به عمل می آید و مدیران می کوشند تا سازمان ها را انعطاف پذیر نمایند ، فرآیند تصمیم گیری ها به سوی غیر متمرکز شدن پیش می رود. در
سازمان های بزرگ ، مدیرانی که با امور جاری سر و کار دارند ( در مقایسه با مدیران ارشد ) از مسائل و دانش ذی ربط آگاهی های بیشتری دارند. در شرکت های بزرگی مانند سیرز به مدیران فروشگاه ها ، در مورد نوع و مقدار جنسی که باید عرضه نمایند ، اختیارات زیادی داده شده است تا آنها بتوانند با رقبای محلی دست و پنجه نرم کنند. به همین شیوه ، بانک مونترال که در کانادا 1164 شعبه دارد ، شبعه ها را زیر نظر 236 منطقه قرار داده و از نظر جغرافیایی فعالیت ها را تفکیک نموده است. هر منطقه یک رئیس دارد و او میتواند ظرف بیست دقیقه رانندگی ، خود را به هر شعبه ای برساند. رئیس هیئت مدیره بخش اروپایی ای بی ام فعالیت های اروپا را به 200 واحد مستقل درآورده است و هر واحد سود خود را جداگانه محاسبه می کند و می تواند برای کارکنان برنامه های تشویقی به اجرا درآورد. به گفته ی مسئول بخش اروپایی شرکت : (( در گذشته همانند ارتش عمل می کردیم و کارها را از بالا اداره می نمودیم ، اینک می کوشیم تا واحدهایی را به وجود آوریم که هریک بتواند خود را اداره کند. ))

رسمی بودن

مقصود از رسمی بودن درجه یا میزان استاندارد بودن کارهای سازمان است. اگر کاری بسیار رسمی باشد ، در آن صورت فردی که آن کار را انجام می دهد دارای اختیارات بسیار اندکی است و باید کار را به همان شیوه که مشخص شده است ، در زمان مقرر و با روشی خاص انجام دهد. از افراد انتظار می رود که همیشه به همان گونه عمل کنند که نتیجه به صورتی مشخص و همانند باشد بود. در چنین حالتی شرح وظایف مشخص شده است ، قوانین و مقررات زیادی وجود دارد و برای شیوه انجام امور روش های بسیار دقیق و مشخص در نظر گرفته شده که سرانجام کار به صورت بسیار رسمی انجام می شود. ولی اگر میزان رسمیت کارها کم باشد ، رفتار کارگر یا کارمند تا حدی برنامه ریزی نشده خواهد بود و فرد دارای آزادی عمل زیادی خواهد شد. میزان آزادی عمل فرد با نوع رفتار او در کاری که به صورت دقیق برنامه ریزی شده است ، رابطه معکوس دارد. بنابراین هر قدر کارها بیشتر استاندارد باشد ، به هنگام تصمیم گیری و در مورد شیوه انجام کار به هیچ وجه از کارگر یا کارمند نظرخواهی نمی شود و حتی او نمی تواند در مورد شیوه های دیگری ( برای انجام آن کار ) بیندیشد.
میزان رسمی بودن در سازمان های مختلف فرق می کند. برای مثال بعضی از کارها به گونه ای است که فرد از آزادی عمل زیادی برخوردار است. نماینده ی کتابفروشی های که جهت معرفی کتابهای تازه انتشار یافته به استادان دانشگاه مراجعه می کند ، در کار خود ، از آزادی عمل زیادی برخوردار است . او نباید برای فروش هیچ استاندارد خاصی رعایت کند و تنها در پایان هفته باید گزارش کار خود را با پیشنهادات خاص یا سفارش خرید برای عنوان های جدید به شرکت ارائه نماید. انتهای دیگر طیف کارکنان واحد تولید کتاب هستند که در همان سازمان به کار مشغول اند. آنها باید ساعت 8 صبح در محل کار حاضر باشند و اگر اندکی تاخیر کنند جریمه خواهند شدو به هنگام کار هم باید مقررات دقیقی را رعایت نمایند.

ارزیابی عملکرد سازمانی

ارزيابي و توزين عملكردهاي سازماني و فردي از نخستين مختصات سازمان‌هاي پويا و كاراست. نظام‌هاي ارزيابي، نگرشي دو سو به كاركنان و سازمان دارد. از حيث كاركنان، نقش ارائه بازخورد به‌منظور آگاهي از نحوه انجام وظايف در راستاي رشد، پرورش و بهبود عملكرد آنها دارد و از حيث سازمان، توجه آن معطوف به اثربخشي و كارايي فعاليت‌هاي سازمان و تحقق اهداف است. در نتيجه اين ديدگاه مهم سبب شده است تا سازمان‌ها و بنگاه‌ها به تكاپو بيفتند تا رويكردها و مدل‌هايي را براي ارزيابي و بازنگري عملكرد خود طراحي و مورد استفاده قرار دهند.

------------

تعاريف مختلفي از نظام ارزيابي عملكرد ارائه شده است، ازجمله: ارزيابي عملكرد به مجموعه اقدامات و اطلاعاتي اطلاق مي‌شود كه به‌منظور افزايش سطح استفاده بهينه از امكانات و منابع براي دستيابي به هدف‌ها، به شيوه‌اي اقتصادي توأم با كارايي و اثربخشي انجام مي‌شود، به‌‌طوري‌كه ارزيابي عملكرد در بعد «نحوه استفاده از منابع» اساساً درقالب شاخص‌هاي كارايي بيان مي‌شود. اگر در ساده‌‌ترين تعريف، نسبت داده به ستاده را كارايي بدانيم، نظام ارزيابي در واقع ميزان كارايي تصميم‌هاي مديريت درخصوص استفاده از منابع و امكانات را مورد سنجش قرار مي‌دهد كه عمده‌ترين شاخص آن، صرفه اقتصادي يا بهينه بودن فعاليت‌هاست. ازسوي ديگر، ارزيابي عملكرد در «بعد سازماني» معمولاً متعارف اثربخشي فعاليت‌هاست. منظور از اثربخشي، ميزان دستيابي به اهداف و برنامه‌ها با ويژگي كارا بودن فعاليت‌ها و عمليات است.

ديدگاه‌هاي سنتي و نوين در ارزيابي عملكرد

نظام ارزيابي عملكرد را مي‌توان از زواياي متفاوتي مورد بررسي قرار داد. دو ديدگاه مهم درخصوص ارزيابي عملكرد وجود دارد: 1) ديدگاه سنتي 2) ديدگاه نوين. در ديدگاه سنتي، مهم‌ترين هدف ارزيابي، قضاوت و ارزيابي عملكرد است، درحالي كه در ديدگاه مدرن، فلسفه ارزيابي بر رشد و توسعه و بهبود ظرفيت ارزيابي شونده متمركز شده است.

ساير تفاوت‌هاي اين دو ديدگاه را مي‌توان به‌صورت زير بيان كرد:

نقش ارزيابي‌كننده: در ديدگاه سنتي، نقش قضاوت و اندازه‌گيري عملكرد (قاضي) و در ديدگاه نوين، ارزيابي‌كننده نقش هادي، مشورت‌دهنده و تسهيل‌كننده عمليات و عملكردها است.

دوره ارزيابي: در ديدگاه سنتي، تمركز بر عملكرد گذشته قرار گرفته است، ولي در ديدگاه مدرن، تمركز بر ديدگاه آينده و بهبود امور است.

هدف: در ديدگاه سنتي، هدف كنترل ارزيابي‌دهنده و مچ‌گيري است و اعمال سبك دستوري و محاكمه‌اي از ويژگي‌هاي بارز آن به‌شمار مي‌آيد، درحالي كه در ديدگاه مدرن، هدف آموزش، رشد و بهبود بهسازي افراد و سازمان اهداف است.

اسپف و همكاران، تفاوت‌هاي دو ديدگاه فوق را در ابعادي به شرح جدول يك مطرح كرده‌اند.

ارزيابي دستگاه‌ها و كاركنان براساس نگرش نوين در مقايسه با نگرش سنتي، از تفاوت‌هاي اساسي در ابعاد مختلف برخوردار است. پيامد وجود نظام ارزيابي مبتني بر ديدگاه نوين، بهبود رضايت، ارتقاي سطح كاركرد و درنهايت اثربخشي فعاليت‌هاي سازمان خواهد بود. ديدگاه نوين در ارزيابي دستگاه‌هاي دولتي بسيار مورد استفاده قرار گرفته است. مطالعه‌اي كه در اروپا انجام شده است، حكايت از گرايش فزاينده ارزيابي‌كنندگان سازمان‌هاي دولتي به ديدگاه نوين دارد. با توجه به نتايج حاصل از مطالعات مسئولان ارزيابي دستگاه‌هاي دولتي، ديدگاه نوين بهتر از ديدگاه سنتي است.

در‌صورتي‌كه اهداف اساسي مرتبط با انجام ارزيابي در راستاي رشد و توسعه بهبود عملكرد و فعاليت‌هاي سازمان و افراد آن بوده و پديده قضاوت و مچ‌گيري در آن جايگاهي نداشته باشد، سازمان‌ها خود به استقرار نظام ارزيابي مي‌روند و به‌طور مستمر براي بهبود مكانيزم‌هاي آن تلاش مي‌كنند. برآيند اين تلاش‌ها، ايجاد خودارزيابي در سازمان‌هاست كه پيامد وجود چنين نگرشي مالاً رشد، توسعه عملكرد و نهايتاً تحقق سريع‌تر و بهتر اهداف سازماني است.

مدل‌هاي نوين ارزيابي عملكرد سازمان

1- مدل سينك و تاتل (1989)

در اين مدل، عملكرد يك سازمان ناشي از روابط پيچيده بين هفت شاخص عملكرد به شرح زير است:

1- اثربخشي، كه عبارت است از «انجام كارهاي درست، در زمان مناسب و با كيفيت مناسب». در عمل، اثربخشي با نسبت خروجي‌هاي واقعي بر خروجي‌هاي مورد انتظار معرفي مي‌شود.

2- كارايي، كه معناي ساده آن «انجام درست كارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعي تعريف مي‌شود.

3- كي، كه مفهومي گسترده دارد و براي ملموس‌‌تر كردن مفهوم كيفيت، آن را از شش جنبه مختلف بررسي و اندازه‌گيري مي‌كنند.

4- بهره‌وري، كه با تعريف سنتي نسبت خروجي به ورودي معرفي شده است.

5- كيفيت زندگي كاري، كه بهبود آن كمك زيادي به عملكرد سازمان مي‌كند.

6- نوآوري، كه يكي از اجزاي كليدي براي بهبود عملكرد است.

7- سودآوري، كه هدف نهايي هر سازماني است.

اگرچه نسبت به زمان ارائه اين مدل، تغييرات بسياري در صنعت رخ داده است، اما همچنان اين هفت شاخص از اهميت بالايي در عملكرد سازمان برخوردارند. با وجود اين، اين مدل داراي يكسري محدوديت‌هاي اساسي نيز هست. به‌عنوان مثال، در اين مدل به «انعطاف‌پذيري» كه يكي از ضروريات بازارهاي دهه اخير است، توجهي نمي‌شود. همچنين محدوديت ديگر مدل بي‌توجهي به مشتريان سازمان است.

2- ماتريس عملكرد (1989)

«كيگان» در سال 1989 ماتريس عملكرد را معرفي كرد. نقطه‌قوت اين مدل آن است كه جنبه‌هاي مختلف عملكرد سازماني، شامل جنبه‌هاي مالي و غيرمالي و جنبه‌هاي داخلي و خارجي را به‌صورت يكپارچه موردتوجه قرار مي‌دهد. اما اين مدل به‌خوبي و به‌صورت شفاف و آشكار، روابط بين جنبه‌هاي مختلف عملكرد سازماني را نشان نمي‌دهد.

3- هرم عملكرد (1991)

يكي از نيازهاي هر سيستم ارزيابي عملكرد، وجود يك رابطه شفاف بين شاخص‌هاي عملكرد در سطوح سلسله مراتب مختلف سازمان است، به‌گونه‌اي كه هر يك از واحدها براي رسيدن به اهداف يكسان تلاش كنند. يكي از مدل‌هايي كه چگونگي ايجاد اين رابطه را در بر مي‌گيرد، مدل هرم عملكرد است. هدف هرم عملكرد، ايجاد ارتباط بين استراتژي سازمان و عمليات آن است. اين سيستم ارزيابي عملكرد، شامل چهار سطح از اهداف است كه بيان‌كننده اثربخشي سازمان و كارايي داخلي آن است. در واقع اين چارچوب، تفاوت بين شاخص‌هايي را كه به گروه‌هاي خارج سازمان توجه دارند (مانند رضايت مشتريان، كيفيت و تحويل به‌موقع) و شاخص‌هاي داخلي كسب‌وكار (نظير بهره‌وري، سيكل زماني و اتلاف‌ها) آشكار مي‌كند.

ايجاد يك هرم عملكرد سازماني، با تعريف چشم‌انداز سازمان در سطح اول آغاز مي‌شود كه پس از آن، به اهداف واحدهاي كسب‌وكار تبديل مي‌شود. در سطح دوم، واحدهاي كسب‌وكار به تنظيم اهداف كوتاه‌مدتي نظير سودآوري و جريان نقدي و اهداف بلندمدتي نظير رشد و بهبود وضعيت بازار مي‌پردازند (مالي و بازار). سيستم‌هاي عملياتي كسب‌وكار، پل ارتباطي بين شاخص‌هاي سطوح بالا و شاخص‌هاي عملياتي روزمره هستند (رضايت مشتريان، انعطاف‌‌پذيري و بهره‌وري). درنهايت، چهار شاخص كليدي عملكرد (كيفيت، تحويل، سيكل كاري و اتلاف‌ها) در واحدها و مراكز كاري و به‌شكل روزانه استفاده مي‌شوند.

مهم‌ترين نقطه قوت هرم عملكرد، تلاش آن براي يكپارچه‌سازي اهداف سازمان با شاخص‌هاي عملكرد عملياتي است. اما اين رويكرد هيچ سازوكاري براي شناسايي شاخص‌هاي كليدي عملكرد ارائه نمي‌دهد و همچنين مفهوم بهبود مستمر در اين مدل وجود ندارد.

4- كارت امتيازدهي متوازن (1992)

يكي از مشهورترين و شناخته شده‌‌ترين مدل‌هاي سيستم ارزيابي عملكرد، مدل «كارت امتيازدهي متوازن» است كه توسط «كاپلن و نورتن» در سال 1992 ايجاد و سپس گسترش و بهبود يافته است. اين مدل، پيشنهاد مي‌كند كه به‌منظور ارزيابي عملكرد هر سازماني، بايد از يك‌سري شاخص‌هاي متوازن استفاده كرد تا از اين طريق، مديران عالي بتوانند يك نگاه كلي از چهار جنبه مهم سازماني داشته باشند. اين جنبه‌هاي مختلف، پاسخگويي به چهار سوال اساسي زير را امكان‌پذير مي‌كند:

1- نگاه‌ها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالي)

2- در چه زمينه‌هايي بايد خوب عمل كنيم؟ (جنبه داخلي كسب‌وكار)

3- نگاه مشتريان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتري)

4- چگونه مي‌توانيم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهيم؟ (جنبه يادگيري و نوآوري)

كارت امتيازدهي متوازن، شاخص‌هاي مالي را كه نشان‌دهنده نتايج فعاليت‌هاي گذشته است، در بر مي‌گيرد و علاوه بر آن، با درنظرگرفتن شاخص‌هاي غيرمالي كه به‌عنوان پيش‌نيازها و محرك عملكرد مالي آينده هستند، آنها را كامل مي‌كند. «كاپلن» و «نورتن» معتقدند كه با كسب اطلاع از اين چهار جنبه، مشكل افزايش و انباشت اطلاعات ازطريق محدود كردن شاخص‌هاي مورد استفاده از بين مي‌رود. همچنين، مديران مجبور خواهند شد تا تنها بر روي تعداد محدودي از شاخص‌هاي حياتي و بحراني تمركز داشته باشند. به‌علاوه، استفاده از چندين جنبه مختلف عملكرد، از بهينه‌سازي بخشي جلوگيري مي‌كند.

مهم‌ترين نقطه ضعف اين رويكرد، اين است كه به‌منظور ارائه تصويري كلي از عملكرد به مديران عالي سازمان طراحي شده است. بنابراين، نه‌تنها به سطوح عملياتي سازمان نمي‌پردازد، بلكه حتي اين قابليت را نيز ندارد. همچنين چارچوب كارت امتيازدهي متوازن، به‌عنوان ابزاري كنترلي و نظارتي ايجاد شده است و به بهبود توجه‌اي ندارد.

 5- تحليل ذي‌نفعان (2001)

طراحي سيستم ارزيابي عملكرد با شناخت اهداف و استراتژي‌هاي سازمان شروع مي‌شود و به همين دليل است كه كارت امتيازدهي متوازن، طراحي سيستم ارزيابي عملكرد را با اين سوال شروع مي‌كند كه: «خواسته‌هاي سهامداران ما چيست؟» در واقع مدل كارت امتيازدهي متوازن، به‌طور ضمني فرض مي‌كند كه تنها سهامداران هستند كه بر اهداف سازمان اثرگذارند و ديگرذي‌نفعان در تعيين اهداف نقشي ندارند. به بيان ديگر، اين مدل، تاثير ديگرذي‌نفعان بر سازمان را ناديده گرفته است. بي‌توجهي به تفاوت‌هاي اثرگذاري ذي‌نفعان مختلف در محيط‌هاي مختلف، يكي از دلايل اساسي عدم موفقيت برخي شركت‌هاي بزرگ در استفاده از اين مدل است.

ذي نفعان كليدي، بر سازمان كنترل مستقيم دارند و خواسته‌هاي آنها در اهداف سازمان متبلور مي‌شود (مانند سهامداران) و ذي‌نفعان غيركليدي از سازوكارهاي خارجي نظير بازار و فرهنگ براي حفظ منافع خود استفاده مي‌كنند و در هدف‌گذاري اثرگذار نيستند (مانند مشتريان).

اهداف سازمان، نمايانگر انتظارات و تمايلات ذي‌نفعان كليدي است و ذي‌نفعان كليدي تمام قدرت را از طريق ساختار حاكميت سازمان براي هدف‌گذاري اعمال مي‌كنند و ذي‌نفعان غيركليدي چندان در هدف‌گذاري قدرتمند نيستند و در عوض از طريق سازوكارهاي خارجي بر روي استراتژي‌هاي سازمان اثرگذارند و از اين طريق، چگونگي رسيدن به اهداف با توجه به محيط خارجي را مشخص مي‌كنند. ازاين‌رو، سيستم ارزيابي عملكرد از استراتژي‌ها شروع شده و به‌عنوان پلي بين رفتار مديران و انتظارات ذي‌نفعان عمل مي‌كند.

6- مدل تعالي سازمان

يكي ديگر از چارچوب‌هاي اندازه‌گيري شناخته شده كه به‌صورت گسترده‌اي مورد استفاده قرار مي‌گيرد، مدل تعالي سازمان است. اين چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است كه به‌صورت كلي به «توانمندسازها» و «نتايج» تقسيم مي‌شود. توانمندسازها عبارتند از: رهبري، كاركنان، سياست‌ها و استراتژي‌ها، منابع و ذي‌نفعان و فرآيندها. نتايج عبارتند از: نتايج حاصل از افراد، نتايج حاصل از مشتريان، نتايج حاصل از جامعه و نتايج كليدي عملكرد. تئوري سازنده و پشتيبان اين چارچوب است كه توانمندسازها مانند اهرم‌هايي هستند كه مديران مي‌توانند از آن براي رسيدن سريع‌تر به نتايج آتي استفاده كنند.

يكي از نقاط ضعف اين مدل، مشكل عملياتي كردن آن است، چراكه عبارت‌ها و مفاهيم به‌كار رفته در اين مدل، به‌قدري كلي است كه به گونه‌هاي مختلفي مي‌توانند تفسير شوند و هر سازماني قادر خواهد بود با اين سرعنوان‌ها، شاخص‌هاي ارزيابي متفاوتي را ايجاد كند.

 7- چارچوب مدوري و استيپل (2000)

اين مدل، يكي از چارچوب‌هاي جامع و يكپارچه براي مميزي و ارتقاي سيستم‌هاي ارزيابي عملكرد است. اين رويكرد شامل شش مرحله به‌هم مرتبط است. مانند اغلب چارچوب‌هاي ديگر، نقطه آغاز اين مدل نيز تعريف استراتژي سازمان و عوامل موفقيت آن است ( گام1). در گام بعدي، الزام‌هاي راهبردي سازمان با شش اولويت رقابتي كه عبارتند از كيفيت، هزينه، انعطاف‌پذيري، زمان، تحويل به‌موقع و رشد آينده، مطابقت داده مي‌شوند (گام2). سپس انتخاب شاخص‌هاي مناسب با استفاده از يك چك‌ليست كه شامل 105 شاخص با تعاريف كامل است، آغاز مي‌شود (گام3). بعد از آن، سيستم ارزيابي عملكرد موجود، مميزي مي‌شود تا شاخص‌هاي مورد استفاده فعلي شركت شناسايي شوند (گام4). در گام بعد، به چگونگي به‌كارگيري واقعي شاخص‌ها پرداخته مي‌شود و هر شاخص با هشت جزء تشريح مي‌شود كه عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئوليت و بهبود (گام5). مرحله آخر به بازنگري‌هاي دوره‌اي سيستم ارزيابي عملكرد شركت مي‌پردازد (گام6).

چارچوب فرآيند كسب‌وكار (رويكرد سيستمي)

چارچوب‌هايي وجود دارند كه مديران را تشويق مي‌كنند تا به جريان‌هاي افقي اطلاعات در بين سازمان توجه بيشتري كنند. براي مثال، مي‌توان «فرآيندهاي كسب‌وكار» را نام برد كه توسط «براون» در سال 1996 پيشنهاد شده است. اين چارچوب، بسيار مناسب و كاربردي و داراي رويكرد سيستمي است، چراكه تفاوت بين شاخص‌هاي ورودي، فرآيند، خروجي و نتايج را برجسته كرده است. براساس اين مدل در يك سازمان، ورودي‌ها، فرآيند، خروجي‌ها و نتايج براي تعيين شاخص‌ها و ارزيابي عملكرد عبارتند از:

ورودي‌ها: كارمندان ماهر و باانگيزه، نيازهاي مشتريان، مواد خام، سرمايه و واحدهاي سازماني و...

فرآيند: خدمات مورد انتظار، گواهي محصولات، توليد محصولات، تحويل محصولات و...

خروجي‌ها: محصولات، خدمات، نتايج مالي و...

نتايج: برطرف كردن نيازهاي مشتريان، جلب رضايت مشتريان و...

ازاين‌رو به‌منظور ارزيابي عملكرد سازمان، بايد شاخص‌هاي مناسب باتوجه به نواحي توضيح داده شده در بالا استخراج شود. اگرچه اين مدل از نظر مفهومي موردپذيرش است و بدون‌شك روشي مفيد براي تشريح تفاوت بين شاخص‌هاي ورودي، فرآيند، خروجي و نتايج است، اما اين مدل در يك سر پيوستاري قرار گرفته است كه از چارچوب‌هاي متمركز بر سلسله‌مراتب تا چارچوب‌هاي فرآيندي كشيده شده است. به عبارت ديگر، در اين مدل سلسله مراتب به‌كلي ناديده گرفته شده است.

جدول شماره(1): تفاوت‌هاي ديدگاه سنتي و نوين ارزيابي عملكرد (دفتر ارزيابي عملكرد ،1380)

ويژگي‌ها	معطوف به قضاوت (يادآوري عملكرد)	معطوف به رشد و توسعه (بهبود عملكرد)
نقش ارزيابي‌كننده	قضاوت و اندازه‌گيري عملكرد (قاضي)	مشورت‌دهنده و تسهيل عملكرد
دوره ارزيابي	گذشته	آينده
استانداردهاي ارزيابي	نظر سازمان و مديران مافوق	خود استانداردگزاري
هدف عمده ارزيابي	كنترل ارزيابي‌شونده	رشد و توسعه ظرفيت ارزيابي‌شونده
خروجي نظام	كنترل عملكرد	رشد، توسعه و بهبود عملكرد
پيامدهاي ارزيابي	تعيين و شناسايي موفق‌ترين و اعطاي پاداش مالي به مديران	ارايه خدمات مشاوره به‌منظور بهبود مستمر و روزافزون فعاليت‌ها (ايجاد انگيزش مستمر براي بهبود كيفيت و خدمات و فعاليت‌ها)
سبك مصاحبه بعد از ارزيابي	دستوري (شبيه به محاكمه)	گفت‌وگو

 

فرآیند تحلیل سلسله مراتبی AHP

فرآیند تحلیل سلسله مراتبی
AHP

چکیده
روش تصمیم گیري سلسله مراتبی یکی از پر کاربردترین ابزارهاي تصمیم گیري چند معیاره می باشد. دامنه تنوع زمینه هاي استفاده از فرایند تحلیل سلسله مراتبی تاکنون بسیار گسترده بوده است. وایدیا و کومار، در مقاله خود کاربردهاي فرایند تحلیل سلسله مراتبی را در زمینه هاي انتخاب (مثلا انتخاب نرم افزار)، ارزیابی (مثلا ارزیابی عرضه کننده ها)، تحلیل هزینه- مزیت، تخصیص (مثلا تخصیص مکان)، برنامه ریزي و توسعه، اولویت بندي و رتبه بندي، تصمیم گیري، پیش بینی، برنامه ریزي استراتژیک و زمینه هاي مرتبط و ... دسته بندي و بیان نموده اند
مقاله مذکور همچنین استفاده از فرایند تحلیل سلسله مراتبی را براي تخصیص منابع در حوزه هاي مختلف تولیدي، سیاسی، دولتی، مهندسی، آموزش، استخدام و ... گزارش کرده است که در برخی ازاین کاربردها، ابزار یا ابزارهاي دیگري از قبیل برنامه ریزي هدف یا برنامه ریزي خطی نیز در کنار فرایند تحلیل سلسله مراتبی استفاده شده است.
در نهایت می توان گفت همانطور که تصمیم گیري جزو جدانشدنی مدیریت است، فرآیند تحلیل سلسله مراتبی نیز به بخشی جدانشدنی از فرآیند تصمیم گیري بدل شده است.

امروزه مدل ها و روشهاي کمی نقشی کلیدي در حل مسائل دارند. استفاده موفق از روشهاي کمی می تواند منجر به پاسخی به نیاز بشر براي راه حل هاي دقیق، قابل اطمینان و اقتصادي با صرف زمان معقول گردد. در این میان AHP بررسی مسائل کیفی است که معیاري براي اندازه گیري ندارند و همواره در تصمیم گیریهاي ما همراه مسائل کمی ظاهر می شوند. این روش همچنین پیچیدگی هاي ناشی از تاثیر عوامل مختلف بر مسئله را با تمرکز مرحله به مرحله
یک مسئله چند بعدي را به یک بر این عوامل و سپس ترکیب کردن نتایج این بررسی ها حل می کند. در واقع AHP مسئله یک بعدي تبدیل می کند و تصمیم گیري هاي پیچیده و تو در تو را قابل فهم و مقایسه می کند.

متن کامل جزوه اموزشی فرآیند تحلیل سلسله مراتبی را ازلینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.

بیماری هلندی

بیماری هلندی چیست؟

دکتر همایون فریور چندی پیش در یک سخنرانی در موسسه‌ی مطالعات دین و اقتصاد، به بررسی "بیماری هلندی" و تاثیر آن در اقتصاد ایران پرداخت.

متن کامل سخنرانی این محقق اقتصاد به شرح زیر است:

«در سال ‌١٩٥٩برای اولین بار در هلند ذخایر گاز کشف گردید، این موضوع منتهی به افزایش درآمدهای ارزی در هلند، و تقویت بی سابقه پول ملی آن کشور گردید. ولی این فرصت به دلیل ایجاد یک رونق بخشی در اقتصاد Booming Traded Sector Economy و پیش ران شدن آن، و بطور طبیعی جابجایی منابع اقتصادی از دیگر بخش‌ها به بخش مزبور، مزیت تولید دیگر کالاهای صنعتی هلند را تضعیف نمود و یک بخش کاذب پر رونق دیگری را که از قابلیت مبادله با اقتصاد جهانی تهی بود، شکل بخشید. این عارضه در رونق صادراتی برخی کشورها نیز به مانند انگلستان در تولید و صادرات نفت و استرالیا در عرصه تولید مواد معدنی در دهه ‌٦٠ و ‌٧٠ مشاهده گردید.

نام علمی مناسبی که می‌توان بر بیماری هلندی نهاد، « رونق در اقتصاد کالاهای مبادله پذیر » است که متضایف با « رخوت در اقتصاد بخش کالاهای صنعتی صادراتی » خواهد بود. قابل توجه است که این عارضه به‌لحاظ آسیب شناختی با توجه به برون زا بودن درآمد حاصله، در شرایط خاصی از تعامل با اقتصاد بیرونی، تبدیل به پیشران اقتصاد داخل می‌گردد، که به آن خواهیم پرداخت.
این بیماری در اقتصاد ایران ناشناخته نمانده است، و اقتصاد دانان بهترین شاهد آن را تحولات دهه پنجاه اقتصاد ایران می‌دانند. فهم این اصطلاح در عرصه نخبگان اقتصادی محدود نمانده، و حتی در گفتمان نخبگان و جریانات سیاسی نیز در حدود یک کابوس اقتصادی به این اصطلاح توجه شده است.
ساختار ایجاد بیماری هلندی
در یک اقتصاد فرضی به مانند ایران تولید ناخالص ملی فارغ از توان خرید بطور تقریبی ‌٢٠٠ میلیارد دلار به قیمت‌های جاری می‌باشد. با صرف نظر از قیمت‌های جاری انرژی مصرفی در کشور، عواید حاصل از صادرات نفت در کشور اگر ‌٦٠ میلیارد دلار باشد، نسبت این درآمد به تولید ناخالص ملی حدود GNP ‌٣٠% خواهد بود.
ویژگی تنها بخشی از اقتصاد منابع طبیعی یعنی نفت که جزء منابع تجدید‌ناپذیر جهان می‌باشد، ارزش افزوده فوق العاده بالای آن است که مثلاً ‌٤ دلار سرمایه‌گذاری به ازای هر بشکه، بیش از ‌٥٠ دلار سود خالص حاصل می‌نماید و چنین سرمایه‌گذاری سودآوری حتی در بخش‌های پیش رو کشورهای صنعتی کمتر مورد شناسایی است. در قالب یک محاسبه ساده اقتصاد خرد، برای تحصیل ‌١ دلار ارز خارجی، کافیست که ‌٨ سنت در این بخش سرمایه‌گذاری گردد. این ‌٨ سنت شامل سخت افزار، تجهیزات، دانش فنی، دیگر مواد، و حتی هزینه‌های نیروی انسانی (هزینه‌های جاری) است که به دلیل کم اهمیت بودن هزینه‌های دستمزد می‌توان آن را از مدل حذف نمود. البته لازم به ذکر است که هزینه‌های استخراج از هر منطقه به منطقه دیگر (بخصوص مقایسه خشکی و آب) متفاوت است، و ثانیاً در این مقایسه، هزینه‌های اکتشاف لحاظ نشده است.
در چارچوب یک اقتصاد فرضی، اگر بنا باشد که کشوری از اقتصاد جهانی ‌٥٠ میلیارد دلار ارز بدست آورد، به چه میزان زیربناهای اقتصادی، مزیت‌های مناسب نیروی انسانی، مدیریت و کارآفرینی و تعامل مناسب بخش‌های اقتصادی، و حتی نفوذ از طریق سیاست خارجی مناسب جهت ایجاد فرصت کسب و کار و به یک معنا تجهیز کامل اقتصاد ملی و تحول در همه بخش‌های آن را باید تجربه نماید؟! به بیان دیگر برای نیل به چنین هدفی، لازم است که اقتصاد ملی به کارایی لازم گستره عوامل تولید و یک گردش مالی عمیق در عرصه اقتصاد داخلی و خارجی نایل گردد. ولی درآمد برون زایی بنام نفت، تمامی فرایندهای عادی نیل به چنین سطحی از کارایی اقتصاد خرد – مجموعه بنگاه‌ها – و اقتصاد کلان – محیط مناسب کسب و کار – را در حاشیه قرار می‌دهد، و شکل‌گیری نهادی عالی در هدایت توسعه ملی که مهمترین عامل و ضامن توسعه پایدار در کشور می‌باشد را غیر ضروری می‌سازد. به گفته دیگر پیشرانه یک بخش اقتصاد خرد، به دلیل ویژگی بازار جهانی محصول خروجی آن، به اندازه کلیت اقتصاد کلان تأمین ارز می‌نماید، و بدون استحاله گسترده و فراگیر در مجموعه کلان، اقتصاد کشور مواجهه با مرحله‌ای از پر یابی ارز را تجربه می‌نماید.
بیخود نیست که برخی از اقتصاددانان در مقام بررسی می‌گویند که اتکاء صنعت نفت به سرمایه و نیروی کار قابل صرف نظر کردن است. بنابراین به صورت غیر قابل گریزی بلحاظ نظری می‌توان باور داشت که اقتصاد نفت بر اقتصاد ملی از جنبه ضابطه ملی قابلیت سوار شدن ندارد، و وجه استحقاقی اقتصادی نفت به لحاظ مالکیت درآمد ذیربط در چارچوب سیاسی و ساختار قدرت در اقتصاد سیاسی جهان قرار می‌گیرد. بعد از کسب چنین درآمد عظیمی که مثلاً ‌٣٠% GNP را تشکیل می‌دهد، این سؤال مهمتر ضرورت می‌یابد که با این درآمد چگونه باید مواجه گردید؟ آیا باید این درآمد را ذخیره نمود؟ آیا باید آن را تبدیل به کالا نمود و مصرف را بالا برد تا بازار داخل گسترش یابد؟ آیا باید زیر بناهای اقتصادی را گسترش داد؟ آیا باید آن را تبدیل به صنعت نمود؟ و آیا آصولاً این درآمد برای هر اقتصادی قابل هضم است؟
طیف کشورهای مختلف پاسخ‌های متفاوتی را به این موضوع داده اند، در یک سوی کشورها، اقتصادهای صنعتی است که امکان هضم چنین درآمد عظیمی در اقتصاد خود را مضّر تشخیص داده اند، و لذا با تأسیس صندوق‌های سرمایه‌گذاری جهت نسل‌های آینده، مصرف در آینده را جایگزین مصرف جاری نموده‌اند. نروژ از قبیل همین کشورها طبقه بندی می‌گردد. برخی کشورهای عربی صادر کننده نفت نیز با انضباط مالی مناسب از همین روش پیروی نموده اند و سرمایه‌گذاری قابل توجهی خارج از اقتصادهای خود را سامان داده اند، و برغم اقتصادهای تک محصولی خود از گرایش به هزینه نمودن فراگیر آن خودداری نموده اند، ولی در عین حال به دلیل پائین بودن جمعیت این کشورها و ویژگیهای اجتماعی این جوامع که آرمان پذیری ملی را در حد یک Community (اجتماع) محدود ساخته است، یک نظام مرفه تأمین اجتماعی در این کشورها را امکان‌پذیر ساخته است. البته در سال‌های اخیر همین کشورها برای تنوع درآمدهای ارزی خود اقدامات مناسبی را در جهت گسترش دیگر فعالیت‌های اقتصادی خود بوجود آورده‌اند.
بیماری هلندی و اقتصاد ایران
در طول دهه‌های مختلف مدیریت اقتصادی ایران، روش دیگری را آزموده است، و مدیریت اقتصادی کشور در مقاطعی نسبت به امکان تبدیل منابع انبوه ارزی به نوعی توسعه فراگیر، سریع و مؤثر خوشبین بوده است؛ بطوریکه با وفور منابع مالی، می‌توان جامعیت و سرعت در توسعه را هدف گرفت و به بازیگر مؤثری در توسعه بین المللی تبدیل گردید. با توجه به ماهیت ارز خارجی (پول مسلط در اقتصاد جهانی) مصرف آن مستلزم تبدیل آن به تقاضای کالای خارجی است تا در سمت دیگر فروش ارز، دولت با در اختیار داشتن پول ملی اهداف اقتصادی - سیاسی خود را بر تن جامعه نماید. ولی مضمون اصلی این توسعه، رسیدن به پول از طریق مصرف و تقاضای کالای خارجی اعم از کالای مصرفی و سرمایه‌ای است، و چنان بستر از پیش تعیین شده ای، امکان جهت‌گیری اقتصادی در عرصه بیرونی را با ابهام مواجه می‌گرداند. با رویکردی تجربی می‌توان به این موضوع نیز نگاه نمود؛ نسبت صادرات غیر نفتی (هشت میلیارد دلار) به کل حجم تجارت خارجی در جهان مساوی با ‌٠٠١٦/٠ درصد خواهد بود، و بدون ارائه الگوی نظری پیچیده می‌توان دریافت که چنین درآمد برون زایی در طی دهه‌های مختلف لنگرگاهی از توسعه پایدار، و بازآفرینی مزیت‌های فعالیت اقتصادی را برایمان به ارمغان نیاورده است. فراموش نشود اگر درآمد ارزی کشور از محل صادرات نفت ‌٦٠ میلیارد دلار باشد، ‌٤٠ میلیارد دلار نیز سوبسید تزریقی به اقتصاد از محل مصرف انرژی در داخل باشد، در واقع مقدار واقعی مصرف منابع ارزی در کشور ‌١٠٠ میلیارد دلار خواهد بود، که خروجی اقتصاد ملی به اقتصاد جهانی در بخش غیر نفتی کمتر از ‌١٠ میلیارد دلار است.
پس تا کنون با حجم منابع مالی در دست دولت در اقتصاد آشکار می‌گردد که بر طبق یک ضرورت اقتصادی، سیاست‌های اقتصادی ترغیب کننده اقتصاد دولتی نیست، بلکه نفس مالکیت چنان منابع مالی و میل به هزینه نمودن شرط لازم و کافی برای دولتی بودن اقتصاد ایران است. نتیجه طبیعی این فرایند تأثیرگذاری عمیق دولت بر دو تابع تقاضا و عرضه در اقتصاد ایران و غالب شدن کارکرد سیاسی دولت بر وجه اقتصادی آن خواهد بود و به همین دلیل حداکثر ظرفیت توسعه ملی در حد ظرفیت‌های بینشی کارکرد دولت تعیین می‌گردد، و لذا هر نوع بذر پاشی نهاد شناختی مربوط به توسعه پایدار اقتصادی عقیم و سلب می‌گردد.
در بخش پولی اقتصاد با افزایش درآمدهای ارزی و متورم شدن دارائیهای خارجی، مجوز افزایش پایه پولی اقتصاد فراهم می‌گردد، و لذا به موازات وفور ارز، اقتصاد ناگریز از فرایند پول آغشتگی (Monetize) و تورم نقدینگی است. در یک اقتصاد در حال توسعه که از درآمد نفت برخوردار نباشد، هر نوع تورم نقدینگی منتهی به کاهش ارزش پول ملی می‌گردد. ولی در شرایطی به مانند اقتصاد ایران که پول پر قدرت (ارز) به صورت انبوه یافت می‌گردد، سیاست کاهش ارزش پول ملی در هضم شوک‌های نقدینگی بی مورد بوده و با عطش دولت در قبول الگوی مدیریت هزینه ( به دلیل فارغ بودن از درآمد ) و نیز تأثیر پویای اقتصادی که میل به مصرف در کلان اقتصادی را ترغیب می‌کند، به کارگیری هر مدلی از نظام تخصیصی، فاقد کارایی جهت رفع محدودیت‌های نهادی – سازمانی و فنی – تکنولوژیک خواهد بود، و بنابراین با جابجایی سریع تابع تقاضای کل بدون امکان جابجایی تابع عرضه کل در کوتاه مدت ارمغان تأثیر فرایندهای کلان خود را در تورم قیمت کالاها آشکار می‌سازد. با تعامل متغیرهای کلان اقتصادی، تحدید افزایش قیمت کالاها را در کوتاه مدت به دو روش می‌توان صورت داد؛ کنترل قیمت‌ها در بخش تصدی گری دولت و یا افزایش واردات بطریق اعطای مجوز خاص و یا کاهش تعرفه وارداتی. تأثیر سیاست اول تحلیل قدرت مالی شرکت‌های تحت تصدی دولت و تعمیق رفتار جامعه به دریافت یارانه‌های گسترده تر و کاهش سودآوری – افزایش زیاندهی شرکت‌های مزبور، و تأثیر سیاست‌های دوم در تهدید تولید ملی و کاهش اشتغال و سطح درآمدها آشکار خواهد گردید. با افزایش تورم و افزایش انتظارات تورمی، نرخ بهره غیر بانکی افزایش خواهد یافت و سیستم بانکی رسمی کشور تحت فشار نرخ بهره بازار قرار خواهد گرفت و یا در نهایت نرخ بهره خود را مطابق قطب نمای بازار تعدیل و یا آنکه شاهد کاهش سپرده‌های جامعه خواهد بود. با افزایش نرخ بهره اعم از بازاری و غیر بازاری بخش‌های مولد جامعه آسیب پذیرتر و کم انگیزه تر، و بخش خدمات و بخصوص تجاری، توقعات خود را از بازده فعالیت بالا خواهد برد و لذا شرایط مبادله به ضرر بخش مولد تغییر خواهد نمود.
در نهایت تکمیل حلقه فرایندی ذکر شده در افزایش حقوق و دستمزدها انتقال خواهد یافت و بخصوص با تأثیر گسترده دولت در خریداری خدمات کار و چنانکه بیان گردید، غالبیت کارکرد سیاسی دولت بر وجه اقتصادی موجب خواهد گردید که بر خلاف دولت کلاسیک در مدیریت سطح دستمزد (تأخیر در انتقال سطح قیمت‌ها به دستمزد)، کارکرد اقتصاد – سیاسی دولت خود در انتقال تورم قیمت، به سطح دستمزد از تأثیر تعجیلی برخوردار خواهد بود. در این اقتصاد هر چند از برخی زوایا، می‌توان تورم را بلحاظ نظری در قالب افزایش تقاضا و یا فشار هزینه بیان نمود، ولی وجه واقع گراتر نوعی تورم ساختاری ناشی از مصرف درآمدی برون زا و بادآورده به اقتصاد است که ترکیب مخارج ملی بر انعطاف پذیری عوامل تولید نمی افزاید و لذا تراکم نقدینگی را عارض می‌گرداند.
به طور شهودی می‌توان ابراز داشت که تأثیر تحرک تورم به گونه‌ای است که به منزله لوکوموتیو قطار، چیدمان متغیرهای کلان اقتصادی را رقم خواهد زد، و قدرت این لوکوموتیو بحدی است که امکان جابجایی ( Trade off ) سیاست‌های کلان برای رسیدن به نتایج متفاوت اقتصادی را محو می‌گرداند. تولیدکنندگان از فشار هزینه سخن به میان می‌آورند، برای تلطیف بحران، دستور اداری به کاهش نرخ‌های بهره صادر می‌گردد، ولی نرخ بازاری بهره کار خود را در اقتصاد انجام می‌دهد و در نهایت کار منتهی به سهمیه بندی منابع مالی می‌گردد که بر طبق تجربه مشکلات این سهمیه بندی فقط دامنگیر بخش خصوصی است. در سویی تورم وجود دارد، و با توجه به ماهیت ذاتاً انبساطی مصرف انبوه درآمد نفت در اقتصاد امکان به کارگیری سیاست‌های کلان اقتصادی در جهت کاهش سطح قیمت‌ها نا مفهوم بوده و مدیریت اقتصاد تنها ابزار قابل شناسایی در کوتاه مدت برای کاهش تورم را در واردات گسترده تر خواهد یافت.
نرخ بهره که به لحاظ اسمی در سطح بالاتر انتظارات جامعه منعکس می‌گردد، از هرگونه مفهوم اطلاعات اقتصادی در اندازه‌گیری کمیابی منابع مالی تهی می‌گردد، زیرا در سویی دولت منابع مالی در حجم مورد نیاز خود آن را با قیمت ترجیحی مصرف می‌کند، و در سویی دیگر با ناکافی بودن حجم، انعقاد نرخ بازاری برای بخش غیردولتی قابل اعمال خواهد بود. در این اقتصاد سیاسی تعادل کوتاه و بلند مدت سطح اشتغال از ساختار هزینه‌های دولت متأثر خواهد بود، و تمام سرنوشت کارایی و ناکارایی اقتصاد در ایجاد و ماهیت اشتغال به این موضوع بستگی خواهد داشت. این اقتصاد سیاسی در عین حال بستر تحقق عدالت اجتماعی را نیز تضعیف می‌کند، به طوریکه تغییر سهم بری عوامل از بخش مولد به غیر مولد، افزایش نرخ اجاره سرمایه، متزلزل ساختن انگیزه پس انداز، افزایش انتظار بازده بخش تجاری و ... بسترهای مناسب انتفاع جمعی از فعالیت‌های اقتصادی را سلب می‌نماید.

نتیجه گیری

در ابتدای مقاله بیان گردید که بیماری هلندی نوعی عدم توازن در اقتصاد سنتی کشورهای صنعتی و جابجایی پیشران‌های اقتصادی و در نهایت تغییر سهم بری بخش هاست، و در واقع با ساختاری که تا کنون بیان گردید تأثیر غیر یکنواخت تورم به منزله خاک حاصلخیزی است که تغییر سهم بری اقتصادی – سیاسی بخش‌های متنوع اقتصاد را ممکن می‌سازد. به گفته دیگر با انفجار درآمد ارزی و پیش ران شدن یک بخش بسیار محدود در اقتصاد که شالوده بخش مبادله پذیر با اقتصاد جهانی را تشکیل می‌دهد، و بخش مولد اقتصاد که به طور سنتی برای اقتصاد در وضعیت رقابتی ارز آوری می‌نمود دچار رخوت گردیده، و بخش دیگری از اقتصاد که در هر صورت فاقد هرگونه مزیت در تولید کالای مبادله پذیر است، با بستر حاصل از تعامل متغیرهای اقتصاد کلان از تأثیر و توزیع غیر یکنواخت تورم بهره بیشتری برده و لذا بسیاری از انگیزه‌های گسترش سوداگری و سفته بازی را به خود اختصاص می‌دهد. افزایش قیمت مسکن، زمین، مستغلات، اجاره و ... از قبیل عوارض تأثیر بیماری هلندی است. بی دلیل نیست که برخی از اقتصاد دانان در تجربه اقتصاد انگلستان بدلیل عوارض سوء این بیماری در بخش‌های مولد، معتقد به بیرون ریختن درآمدهای دریای شمال بوده‌اند.
به‌رغم اهمیت و ضرورت آسیب شناسی این بیماری در کشورهای پیشرفته صنعتی، تأثیر این بیماری به روی اقتصاد در حال توسعه‌ای به مانند ایران بسیار عمیق تر، حساس تر و خطرناک تر می‌تواند باشد، به یک مفهوم در شالوده اقتصاد سیاسی انقلاب اسلامی، افزایش درآمدهای نفتی در دهه پنجاه شمسی و ظهور بیماری هلندی منتهی به تغییرات سریع مطالبات ملی گردید، و اگر امروز برخی نخبگان سیاسی از دل نگرانی برخوردار هستند، به همین موضوع بر می‌گردد. این عارضه در اقتصادهای توسعه یافته مورد شناسایی و درمان قرار می‌گیرد؛ زیرا مقیاس تولید ملی این اقتصادها بزرگ و قابل توجه است، و دوم آنکه با شناسایی نهادی و شناسنامه گذشته اقتصاد صنعتی خود به منزله یک مرجع جهت دهنده عمل نموده، و سوم آنکه با سنت دیرینه باز بودن اقتصاد آنها امکان اخذ بازخورد و جهت‌گیری مجدد و پایدار به اقتصاد سنتی آنها وجود دارد، ولی در کشوری فرضی بمانند ایران هر سه عامل مفقود می‌باشد، و لذا مدیریت اقتصادی بدلیل نداشتن برداشت مشخص نسبت به مسیر تخصیص منابع در توسعه کشور، از قطب نمای Ideal Type برخوردار نبوده، بلکه این خطر وجود دارد که مجموعه تعاملات به وجود آمده از اقتصاد کلان به روایت بیماری هلندی عین پاسخگویی به مطالبات ملی تلقی گردد. در وجه اقتصاد کلان، بیماری هلندی دشمن هرگونه سرمشق مدیریت کلان اقتصادی است، زیرا به بیانی که آمد رابطه جایگزین میان تأثیر سیاست‌های اقتصادی نامفهوم گردیدهغ به طوریکه کارکرد پیش گیرانه سیاست‌های پولی، مالی و ارزی در رفع عوارض راهبرد توهم زای افزایش سریع ظرفیت اقتصادی و اشتغال از اثربخشی مناسب تهی گردیده و اقتصاد در فضایی مبهم از بالندگی ظاهری مستقل از نظر سیاست مداران به پیش می‌رود ولی در عمل اقتصاد فاقد ترمز و کمربند اطمینان خواهد بود.
این وضعیت در بحران مالی سال ‌١٩٩٧ در آسیای جنوب شرقی وجود داشت که اقتصاد این کشورها در ظواهری از رونق، یکباره بدون قراین مشخص حباب‌های درونی اقتصادهای آنها آشکار گردید که اقتصاد دانان دلایل بحران را در میزان باز بودن این اقتصادها ممیزی نموده‌اند. تنها لنگرگاه جلوگیری از بحران در اقتصاد سیاسی ایران وجود انضباط فراگیر مالی دولت است. همان انضباطی که اقتصاد دولت‌های عربی صادر‌کننده نفت در طی بیش از سه دهه آن را به خوبی در خود نهادینه ساخته اند و در این موضوع به آزمون و خطا نپرداخته و لذا امروزه از شرایط مناسب توسعه پایدارتر برخوردار می‌باشند. انضباط مالی یعنی حس کردن، و حس دادن به اینکه منابع اقتصادی دچار کمیابی است و مدیریت کردن بر مبنای چنین نهادی، عین تربیت جامعه و اصلاح ساختار انگیزشی در توسعه کسب و کار می‌باشد. پدیده معجزه اقتصادی در هر تجربه جهانی یک پدیده مدیریت مدار است و نه مخارج مدار، که مهمترین شاه بیت این مدیریت ایجاد نهادهای مناسب برای به صحنه آوردن فراگیر انگیزه‌های فعالیت مولد اقتصادی مردم و ظهور سازمان‌های کارآفرین است. به مضمون نقد اقتصاد دانان در خصوص درآمدهای باد آورده دریای شمال، با درآمد بادآورده نفتی معجزات آن هم بوی بادآوردگی خواهد داد و مدیریت سیاسی کشور الحق والانصاف می‌بایست به اندازه اهمیت مسئله و ابعاد پیچیده آن نگران این موضوع باشد».

شش سیگما Six Sigma

دانلود مجموعه مقالات اموزشی شش سیگما

شش سيگما( Six Sigma )

شش سيگما يك ضرورت و نه انتخاب

مقدمه
امروزه بهبود بهره وري يكي از مهمترين اهداف سازمانها و موسسات مي باشد. اغلب سازمان ها بمنظورافزايش بهره وري و نهايتا دستيابي به مزيت رقابتي جهت ماندگاري پايدار در عرصه تجارت جهاني ، بخش وسيعي از تمركز و توجه خود را به رفع مسائل ، مشكلات و نقاط ضعف موجود در سيستم ها و فرايندهاي خود مي نمايند،كه رويكردي است منطقي . تنوع ابعاد و ماهيت مسائل و موانعي كه سازمان با آنها روبروست ، ايجاب مي كند كه مديران سازمانها از ابزارهاي مختلفي جهت رفع موانع موجود استفاده نمايند . ابزارهايي كه هرچند بكارگيري هر كدام از آنها در نهايت موجب بهبود در سازمان و فرايندهاي آن خواهند شد اما رويكرد و كانون توجه شان متفاوت است . سازمانها بايستي درك درستي از مسائل و مشكلات خود داشته باشند همچنين از ماهيت و شيوه عملكرد ابزارهاي حل مسئله نيز اطلاع داشته باشند . تا با انتخاب و بكارگيري صحيح اين ابزارها ، بتوانند به طور اثر بخشي به رفع مشكلات و ايجاد بهبود مستمر در سازمان اقدام ورزند .
در حال حاضر روش هاي مديريت نوين فراواني از قبيل six sigma،5s،كايزن و ...........بوجود آمده و رشد يافته اند كه از آنها مي توان براي بهبود بهره وري استفاده نمود. براي اين منظور ممكن است يكي از روشهاي بهبود بهره وري شش سيگما باشد.
درساليان اخير مبحث شش سيگما برمبناي منطق(DMAIC) مطرح شده كه به عنوان يكي از تكنيكهاي بهبود و ابزارهاي مهندسي كيفيت،ابتدا در صنايع توليدي با تمركز برنيازهاي مشتري تعريف شده،اما مي تواند در سازمانهاي خدماتي و دولتي نيز كاربرد داشته باشد.به شرط آنكه متناسب با شرايط اينگونه سازمانها بومي شده و در كنار متدهاي ديگر بهره وري (مانند كايزن) بكار گرفته شود.
شش سيگما يك رويكرد تجاري چندوجهي و همه جانبه است كه به منظور حركت در مسير تعالي سازماني، در صورت بهره گيري درست از آن مي تواند نقش اساسي ايفا كند. اگرچه به ظاهر، يك فرآيند و تفكر آماري را تداعي مي كند ولي به واقع مي خواهد در جاده هاي كيفيــــت و تعالي از طريق آسيب شناسي متدولوژي، شناسايي نقاط قوت و فرصتهاي بهبود، مسير حركت و استقرار سيستم هاي كيفيت را به سمت خطاي صفر ترسيم سازد و هدف عملي آنها رسيدن به سطح كيفيت شش سيگما يعني 4/3 خطا در ميليون است.
--------------
شش سیگما چیست؟
شش سيگما چيست؟   
شش سيگما يک استراتژی تحول سازمانی است.
قابلیتهای بهبود:
احراز كيفيت برتر و افزايش قابليت اعتماد در محصولات توليد شده و مونتاژ شده نيازمند چارچوبی است كه به قابليتهای سازمان در زمينه‌هاي مديريت، کاربرد اطلاعات و تکنولوژی يكپارچگي ببخشد. براي استفاده از اطلاعات، وجود يك سری ابزارهای آماری كه بتوان به وسيله آنها عملکرد فرآيندها و توليدات را بهينه نمود، بسيار ضروری است. در دنياي رقابتی امروز، كيفيت خوب يك ويژگی تجملاتي نيست بلکه از ديدگاه هر دوي توليدكنندگان و مصرف كنندگان يك نياز بنيادی است.
 
صرف نظر از تعريفهاي متعدد كيفيت، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق، حداقل تغيير و كمترين هزينه.
دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي كنند علاقمند به مورد اول، آمارگران، متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي باشند. بديهي است فرآيند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد.
شش سیگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت "عالي شدن در همه كارها" پيش مي رود. شش سیگما سيستمي است كه تعيين مي كند كجا قرار گرفتيم، دوست داريم كجا باشيم، چگونه به آن مقصد مي رسيم و چگونه در طول راه پيشرفت مي كنيم.
شش سیگما يك ابزار است كه براي ميزان سازي دقيق ماشين فرآيند به كار مي رود و اينكار را از طريق مشتري‌مداري، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي دهد.
در مبحث شش سیگما ، 3 حوزه اصلي وجود دارد: حوزه اول "فلسفه" است كه طريقه حركت، چشم انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي كند. حوزه دوم "مقياس" است كه به سازمان اين امكان را مي دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرآيندها را مشخص كند. حوزه سوم نيز "روش شناسي" است. روش شناسي يك فرآيند سيستماتيك است كه موجب شناسايي، تبيين، اندازه‌گيري، تحليل، توسعه و استاندارد شدن يك فرآيند مي شود.
-------------
شش سيگما
مقدمه و تاریخچه  ......................................................        1 
شش سيگماچیست؟  ................................................        2
سه سیگما در مقابل شش سیکما  ..................................      4
سطوح مختلف سیگما  ..................................................      4
مقایسه بین شش سیگما و  ... ........................................     7
رويكرد شش سيگما  ......................................................    8 
ساختار شش سیگما  ...................................................    11        
ابزارها و روشهاي شش سيگما   .....................................     12
یک نمونه کاربردی انحراف معیار شش گانه  ..........................    14
فراتر از شش سیگما  .....................................................   16
نتيجه گيري   ..............................................................    17
-------------

تعالي متدولوژي SIX SIGMA در بستر سيستم مديريت كيفيت ISO 9001- 2000

-------------

Is This a Six Sigma, Lean, or Kaizen Project?
By Terence T. Burton

متن کامل مقالات اموزشی شش سیگما را ازلینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com

QFD یا گسترش کارکرد کیفیت

QFD چيست؟
 
در اين مقاله، خواهيم ديد كه مباحث مهم مطرح در حوزه QFD با توجه به گذشته آن چيستند. براي تحقيق در اين مورد، از روش پيمايشي با استفاده از ابزار بررسي اسناد و مدارك موجود استفاده كرده‌ايم. كار جديد و جالب توجه در اين تحقيق، اين است كه با توجه به صعوبت انتخاب و تشخيص مقاله‌هاي معتبرتر، برخي مقاله‌ها براساس اينكه چقدر در جهان و يا توسط مجلات معتبر تخصصي به آنها ارجاع شده است، انتخاب شده‌اند و اين يعني جمعي از منابع اين تحقيق از پرارجاع‌ترين متون اين حيطه تخصصي هستند. QFD ابزار تبديل نياز مشتري به ظهور آن نياز در محصول است، اما براي تجزيه و تحليل در حيطه‌هاي غير از كيفيت نيز مفيد خواهد بود.
QFD چيست؟ انواع مختلف تكنيك‌هاي آن كه در گوشه و كنار مطرح شده‌اند، چيستند؟ مهمترين تكنيك در ميان اين تكنيك‌هاي دوگانه كدام است؟
با توجه به اهداف و سوالات مطرح شده، ابتدا به تاريخچه QFD و سپس به موضوع QFD مي‌پردازيم و درباره انواع تكنيك‌هاي آن توضيحاتي ارائه مي‌دهيم و بعد با تفصيل بيشتري «روش جدول اولويت‌بندي» و «روش فرايند سلسله مراتبي تحليلي» را توضيح داده و اين دو روش مشهورتر را با هم مقايسه مي‌كنيم. گفتني است كه اين مقاله در صدد تبيين تمامي اجزا و ريز موارد مربوط به QFD نيست.

● تاريخچه

Yoji Akao مبدع اوليه QFD و كسي است كه از بعد علمي و گسترش عمومي اين شيوه تلاش كرد. ابداع ابتدايي QFD، هنگامي رخ داد كه در ذهن آكائو سوالي به اين مضمون ايجاد شد: «ما در بحث كيفيت، به برخي اجزاي محصول يا فرايند بسيار توجه مي‌كنيم و درصدد آنيم كه بدانيم كيفيت در مورد آنها رعايت شده است يا خير. چرا اين نقاط و نكات مهم كيفيت را كه «نقاط تضمين كيفيتي» نام دارند، به عنوان نقاط كنترل و بازرسي در طراحي اوليه محصول و فرايند خود قرار ندهيم؟ در اين صورت، از ابتداي طراحي محصول در راستاي اولويت‌هاي خود گام برداشته‌ايم.» (Akao ص۱).
اولين كتاب در اين مورد توسط «آكائو» و «ميزونو» نوشته شده است. اين دو دانشمند ژاپني هنگامي اقدام به اين كار كردند كه ژاپن تازه به استقلال اقتصادي- صنعتي در برابر امريكا رسيده بود. در آن روزگار، كنترل آماري كيفيت به ژاپن معرفي شده و علاوه بر درك اهميت كيفيت طراحي، به نقص چارت فرايند كنترل كيفيت به دليل ايجاد آن پس از توليد كالا، پي برده شده بود.
QFD در آغاز تكامل خود با نام «نقطه نظرات طراحي» [۱] مطرح شد. سپس در ادامه تكامل خود توسط جداول «كوبه» كشتي سازي صنايع سنگين ميتسوبيشي، جنبه عمومي يافت. اين جداول نه تنها نيازهاي مشتري را با وظايفي كه بايد انجام مي‌شد، تعادل‌سازي مي‌كردند بلكه روابط بين اين وظايف را مشخص مي‌ساختند. بايد به اين نكته توجه كرد كه همين امر باعث اشتباه كساني شده است كه منشاء پيدايش QFD را ميتسوبيشي مي‌دانند. در حالي كه دو سال قبل از آن، خود آكائو مقاله‌اي با همين عنوان نوشته بود.
با تكامل ايده‌هاي مرتبط با QFD و يكپارچگي آنها نام Quality Deployment بر آنها نهاده شد. هدف از QD تبديل خواسته‌هاي مشتريان به شاخص‌هاي كيفيت بود.
در ادامه، از مهندسي ارزش مفهومي ديگر به QD افزوده شد و راهي گشوده شد تا بتوانيم كاركردهاي كالا را بشناسيم. 

متن کامل مقاله را ازلینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.

ويليام ادواردز دمينگ

آشنايي با افكار دمينگ
 

ديباچه

كساني كه با نام دكتر دمينگ آشنا هستند شايد بدانند كه پرسش هاي به ظاهر ساده او بود كه به اصلاح خدمات درماني ، آموزشي ، توليدات مصرفي ، رضايت شغلي و اصلاح نظام حكومتي منجر شد.
هدف دمينگ ايجاد يك طرز فكر ساده در مردم و شكستن الگوهاي سنتي آن ها بود. او در تابستان 1950 كه براي شركت در سميناري هفت روزه به ژاپن دعوت شده بود حركتش را آغاز كرد. صنعت آمريكا در آن زمان هيچ نيازي به كمك نداشت.
در اوايل دهه 1980 بود كه سيل خودروها و كالاهاي مصرفي از ژاپن به سوي ايالات متحده سرازير شد. روشي كه دكتر دمينگ پس از جنگ به ژاپني ها آموخته بود اكنون به توليدات انبوه با كيفيتي بهتر و هزينه كمتر منتهي شده بود.
حركت از كميت توليد انبوه به سوي كيفيت روش دمينگ مهمترين تحول و دگرگوني در توليد از انقلاب صنعتي به اين  طرف بوده است.
به جرات مي توان دكتر دمينگ را پدر كنترل كيفيت آماري ناميد. چراكه او موجب تحولي بزرگ و انقلابي شگرف در مديريت و نگرش هاي مديريتي شد.

بيوگرافی

دكتر  ويليام ادواردز دمينگ  در سال 1900 در ايالات متحده آمريكا چشم به جهان گشود. وي بزرگترين فرزند  فروم ايرون ادواردز  و  ويليام آلبرت دمينگ  بود. هنگامي كه دمينگ پسربچه  اي بود با والدين  برش رابرت  به  وايومي  نقل مكان كرد. دمينگ جوان از انجام هيچ كاري دريغ نمي كرد و هرچه مي توانست پس انداز مي كرد در حالي كه هم دوره هاي او در مزرعه مشغول به كار بودند. او با پولي كه پس انداز كرده بود وارد دانشگاه شد. دمينگ در رشته مهندسي و رياضيات ادامه تحصيل داد و در صنعت مشغول به كار شد.
دكتر دمينگ دروس پيشرفته اي را در رشته هاي آمار و كيفيت در دانشگاه هاي نيويورك و كلمبيا به مدت پنجاه سال تدريس مي كرد. در سال 1991 مجله : (U.S news) مقاله هاي را تحت عنوان نه شخصيتي كه دنيا را متحول ساخته است به چاپ رساند. اولين آن ها پال بود و آخرينشان دكتر دمينگ اين تنها يكي از چندين افتخار دكتر دمينگ بود. من الجمله هجده مدرك افتخاري. دكتر دمينگ علاوه بر اين ها برنده مدال فن آوري ملي آمريكا شد. ( انقلاب دمينگ . 1378 . ترجمه مركز آموزشي سازمان مديريت دولتي )

افكار دمينگ

دكتر دمينگ كار خود را از اواخر دهه 1920 آغاز كرد . وي در اين سال ها به عنوان رياضي دان و فيزيك دان در وزارت كشاورزي ايالات متحده آمريكا مشغول به كار بود.
دمينگ نظريه پراكنش ( Theory Of Variance ) را گسترش داد وي نتوانست به اندازه كافي مديران آمريكايي پيدا كند كه به نظريه مديريت كيفيت توجه داشته باشند زيرا در آن هنگام تيلوريسم در آمريكا به شدت رايج بود. دكتر دمينگ درخواست كرد كه در ايجاد انگيزه در كارگر به عنوان وسيله تاثيرگذار بر بهره وري تغيير داده شود پيشنهاد وي هم از سوي مديريت و هم از سوي سازمان هاي كارگري به چالش منجر شد .
در سال 1950 و پس از جنگ جهاني دوم اتحاديه دانشمندان و مهندسان ژاپن           ( JUST ) از دكتر دمينگ درخواست كرد به ژاپن برود زيرا ژاپن نيازمندي عاجل به مديريت كيفيت داشت . در آن هنگام محصولات ژاپني در سطح جهاني نامرغوب و پست شناخته مي شدند . دكتر دمينگ در ژاپن سمينار هفت روزه اي در مركز كنفرانس هاي موپزشكي ژاپن در توكيو برگزار كرد . به دنبال سمينار وي مديران ارشد صنايع ژاپن وي را براي ايراد مطالب در سمينار يك روزه به هاكن دعوت مي كنند . او در سمينارهاي خود مقوله كنترل كيفيت آماري و نقش آن در بهبود كيفيت را براي مهندسان ، مديران و محققان ژاپني به زبان كاملا كاربردي مطرح مي كند. تدريس وي انقلابي در انديشه شركت كنندگان ايجاد كرد و آن ها را به مطالعه كيفيت و بهبود كيفيت از راه روش هاي دمينگ تحريك كرد. ( طبيبي ، جمال الدين . 1380 )
دمينگ مديريت كيفيت جامع را اين گونه تعريف مي كند :  مديريت كيفيت جامع        ( TQM ) عبارتست از مجموعه اي از فعاليت هاي سيستماتيك كه سازمان براي رسيدن به يك سازمان اثربخش در تامين اهداف عالي خود و همچنين ارائه محصول يا خدمات با يك سطح كيفيت مطلوب به طوري كه بتواند خشنودي مشتريان را در زمان و با قيمت مناسب تامين نمايد .
دكتر دمينگ كنترل آماري فرآيند ( SPC ) را به ژاپني ها آموخت و هميشه اين نظر را حفظ كرده كه مديريت بايد دركي از انحرافات آماري داشته باشد . او نظريه SPC را طي جنگ جهاني دوم با موفقيت در آمريكا پياده كرد و توانست طراحان ، مهندسان و بازرساني را براي فعاليت هاي جنگ آموزش دهد . آموزش او منجر به كاهش بسيار در ضايعات و دوباره كاري شد و به بهبود بهره وري انجاميد.
دكتر دمينگ بر استفاده از روش هاي آماري و رويكرد سامان مند براي حل مشكلات كيفيت تاكيد مي كرد و تقصير ضعف مديريت را در نظام و نه در كارگر مي دانست و بر اهميت ابزارهاي آماري بنيادين كه هم اكنون به عنوان هفت ابزار كيفيت معروف شده پافشاري كرد اين ابزارها عبارتند از : 1- بافت نگار 2- رسم نمودار پراكندگي 3- نمودار پارتو 4- نمودارهاي استخوان ماهي 5- نمودارهاي كنترل 6- نمودار جريان كار7- وارسي نامه ها. ( بويدل ، تام . 1380 )
دكتر دمينگ معتقد بود چنان كه خود را عوض كنيم هر كاري را بهتر مي توانيم انجام دهيم. هدف دمينگ ايجاد يك طرز فكر ساده در مردم و شكستن الگوهاي سنتي آن ها بود.  شركت هايي كه فلسفه دمينگ را به كار گرفتند به خوبي واقفند كه اين كار پشتكار و زمان زياد  مي برد.
منتقدين دمينگ معتقدند كه اين نظام كيفيت نمي تواند تمام مشكلات ناخوشايند را حل كند. ولي چرا ؟ اين نظام توليدي كمي بود كه باعث اين مشكلات شد و دمينگ از كساني بود كه اين نظام كميت را براي جوامع پيشرفته اي مانند امريكا كافي ندانست. چون كميت به اطاعت و فرمانبرداري نيازمند است. فلسفه دكتر دمينگ بر اين پايه استوار است كه تمام افراد يك سازمان براي يافتن راه حل هاي جديد و بهتر بايد باهم همفكري كنند. مصرف كننده خواهان كيفيت بهتر است. دولت ها قوانين سخت تري وضع مي كنند. چيزي كه براي كارگران دشوار است اين است كه بدانند كارشان چه جايگاهي دارد ، نه تنها در دستگاه بلكه در جامعه. مديران شرايط جديد را بايد اعمال كنند و يكي از عمده وظايف آن ها روشن ساختن جايگاه فرد فرد افراد زيردست خود در اين سيستم است. شرط اساسي اصلاح پيوسته ، تعاون و ارتباطات در بين مديران ، كارگران ، توزيع كنندگان ، مشتريان و دنياي بزرگتري است كه شركت يا سازمان در آن به فعاليتش ادامه مي دهد.
به طور خلاصه همه بايد به خواست هاي مشتري توجه داشته باشند. هميشه سعي در بهتر ساختن و مقرون به صرفه تر كردن كالا داشته باشند. هدف از نظام مديريت دمينگ بهبود توليدات و خدمات با صرف كمترين هزينه است.
مردم فهرستي از كارهايي كه بايد انجام دهند را مي خواهند‍! . دكتر دمينگ داراي فلسفه اي بود نه يك فهرست. به گفته كساني كه اين فلسفه را به كار گرفتند انجام اين كار نتايج بسيار خوبي به دنبال دارد ولي ساده نيست. چيزي كه فلسفه دمينگ براي يك سازمان انجام مي دهد اين است كه طرز فكر و  نحوه انجام گرفتن كار را تغيير مي دهد.
 دمينگ : تنها تلاش سخت كافي نيست. كاهش هزينه هم به تنهايي كافي نيست. پشتكار و از خود گذشتگي هم كاري از پيش نمي برد. تجهيزات پيشرفته هم كافي نيست. مسئله كارگر نيست نيست. مسئله در راس تشكيلات قرار گرفته است يعني مديريت. بايد سياستي براي كيفيت وجود داشته باشد. كيفيت در بالا ساخته مي شود. در هيات مديره . (انقلاب دمينگ . 1378 . ترجمه مركز آموزشي سازمان مديريت دولتي )
در جنگ جهاني نخست سربازان آمريكايي به سلاح هاي با كيفيت تري نياز داشتند. دكتر دمينگ معيارهاي جديدي را ترسيم كرد و صنعت كيفيت  را در صنايع دفاعي كشور بالا برد و معيارهاي او به پيروزي درجنگ كمك كردند. در آمريكا پس از ركود اقتصادي پس از جنگ مديريت صنعتي اين معيارها را ناديده گرفت. كيفيت قرباني كميت شد. از سال 1930 به اين طرف تنها كميت مد نظر بود.
شركت هايي كه روش دمينگ را با موفقيت به كار گرفتند به هر چيزي به شكل يك سيستم مي نگريستند. هر تغيير و تحولي در هر جاي اين سيستم روي فرآيندهاي ديگر تاثير مي گذارد. اين با طرز تفكر مديريت سنتي آمريكا تفاوت دارد. بزرگترين سهمي كه دكتر دمينگ در روابط عملكردهاي شغلي و همچنين در سياست گذاري هاي دولت در آمريكا داشته اين است كه :  هميشه به يك سازمان به شكل يك سيستم نگاه مي كرد. اعتماد عنصر مهمي در روش دمينگ به حساب مي آيد. كارگر بايد به مديران و مديران هم بايد به كارگران اعتماد كنند.
دكتر دمينگ اشاره مي كرد كه راز موفقيت ما در عصر اقتصاد جديد افزايش پيدا كرده است. با بهره گيري از تعاون ، اصلاح و پيشرفت مداوم و اصلاحت بهتر ما بايد كالاها و خدماتي با هزينه كمتر توليد كنيم.
باورهاي اشتباه مديران و جامعه غرب و راهكارهاي فلسفه دمينگ
1-    غربيان از نخستين روزهاي زندگي آموزش ديده اند رقابت كنند و براي رتبه و مقام همديگر را كنارزنند. ( مديران بايد روحيه تعاون را در افراد بوجود آورند. مديران بايد بدانند كه كسي كه براي زندگي تلاش مي كند تمايل به رقابت دارد ولي در دراز مدت به جاي سود زيان خواهد ديد. با روش دمينگ انسان احساس مي كند اين ها استعدادهاي دروني هستند. نوعي افتخار. تمايلي براي بهتر شدن كار و نتيجه عده ايست كه باهم كار مي كنند و در عين حال رقابت. )      
2- اگر قرار است كسي در غرب برنده شود عده اي ديگر بايد بازنده باشند. (در فلسفه دمينگ همه برنده هستند.)
3- براي پيش افتادن بايد نظر بالادست را جلب كرد.( اين در فرآيند توليد كمي حقيقت دارد. ولي درسيستم كيفيت هدف رضايت مشتري است. مهم است تمام تلاش كارمند صرفا براي جلب رضايت بالادستش نباشد. تمام تلاش او بايد براي جلب رضايت مشتري باشد.)
4- هرگاه اشتباهي صورت گيرد حتما كسي بايد سرزنش شود. ( در فلسفه دمينگ اين اشتباه از جانب فرد نيست بلكه سيستم اشتباه است. زيرا عملكرد به فرد بستگي چنداني ندارد و بيشتر از سيستمي ناشي ميشود كه او در آن كار مي كند. )
5- غربيان حاضر به پذيرش اين نكته نيستند كه اختلاف نظر و سليقه در هر جايي مي تواند وجود داشته باشد. ( در فلسفه دمينگ سيستم مسئول وقايعي است كه اتفاق مي افتد. و چنان كه در سيستم روحيه تعاون وجود نداشته باشد هر كس به نحوي آسيب مي بيند. در سيستم بايد اصلاحات مداوم گنجانده شود. )
6-    مديران غربي هميشه مي خواهند اولين باشند. ( در نظريه دمينگ اين فرآيند اصلاح دايمي است. گام به گام و بهتر و بهتر. ما يك شبه نمي توانيم تغيير كنيم. )
7- تيلوريسم به مديران آموخته است كه براي بهتر انجام دادن كار بايد آن را به بخش هاي كوچكتر تقسيم كرد. ( اين براي كميت خوب است ولي براي كيفيت بايد سيستم را به صورت كلي در نظر گرفت و روش هايي را يافت كه بين بخش هاي مختلف كار هماهنگي ايجاد كند. )              
8-    غرب ملاك دانش را مدرك تحصيلي افراد مي داند. ( دمينگ به ما مي آموزد آنچه كه ما با آن در آينده روبرو مي شويم نياز به عمري يادگيري و اصلاح و پيشرفت پيوسته دارد. )
 
 
چهارچوب نظری دمينگ

دمينگ ضمن بررسي شيوه مديريت غربي تاكيد كرد كه بايد اين شيوه با در پيش گرفتن نظام دانش نوين دستخوش تحول عميق شود . در نظام دانش نوين راه جديدي براي شناخت و بهينه سازي سازمان ارائه مي شود و از اين طريق مي توان تمامي كشور را ارتقا داد . به عقيده دمينگ اساس نظام دانش نوين كه بر چهار بخش به هم مرتبط قرار دارد ، كه به شرح زير مي باشد :

-      شناخت اهميت نظام
-       آگاهي درباره گوناگوني ها
-       نظريه دانش
-       روان شناسي ، افراد ، جامعه و ايجاد تغيير ( طبيبي ، جمال الدين . 1380 )
 

الزامات مدل دمينگ

1 -  استراتژي ها ، آرمان ها و سبك رهبري مديريت ارشد سازمان :
   -  رهبري مديريت سازمان                                              
  -  استراتژي ها و آرمان هاي سازماني
2 -  چهارچوب مديريت كيفيت جامع :
   - ساختار سازماني و عمليات سازمان                               
  -  مديريت عمليات جاري سازمان
  - خط مشي مديريت                                                          
 - ارتباط با ايزو9000 و ايزو14000
 - ارتباط با ساير برنامه هاي بهبود مديريتي                 
   - توسعه TQM و عمليات سازمان
3 - سيستم تضمين كيفيت :
   - سيستم تضمين كيفيت                                           
   - توسعه محصول يا تكنولوژي جديد
   - كنترل فرآيندها                                                               
- تست و بازرسي ، ارزيابي كيفيت و مميزي آن
 - فعاليت هاي كه بتواند كل منحني عمر محصول را      
 - خريد ، خدمات پيمانكاري و مديريت توزيع و
     پوشش دهد

فروش

4 -  سيستم هاي مديريتي براي واحدهاي تجاري و بازرگاني سازمان :
   - فعاليت هاي مديريت و عمليات مربوط به آن           
    -  مديريت تحول و تحول كمي محصول
   - مديريت هزينه ها                                                       
  -  مديريت محيط زيست
5 - توسعه منابع انساني :
   - نقش كاركنان در مديريت سازمان                               
  -  تحصيلات و آموزش
- توجه به رفتار نيروي انساني
6 - استفاده موثر و مناسب از امكانات اطلاع رساني :
   - نقش اطلاعات در مديريت                                  
   - سيستم هاي اطلاعاتي
- پشتيباني آناليز و تصميم گيري در خصوص اطلاعات
- استانداردسازي و ساختار مديريت 
7-  مفاهيم و ارزش هاي مديريت كيفيت جامع :

 - كيفيت

- نگهداري و بهبود

- ملاحظات نيروي انساني

8 - به كارگيري روش هاي علمي :
   - درك و به كارگيري روش هاي علمي                     
  - درك و به كارگيري تكنيك هاي حل مسائل
9-  توان سازي ، تكنولوژي ، سرعت و قوه حياتي آن :
   - هسته تكنولوژي سازمان                            
    - سرعت
- قوه حياتي و چالشي مديران و كاركنان
10-  مشاركت در تحقق اهداف سازمان :
     - ارتباط با مشتريان                                            
     - روابط كاركنان و روابط اجتماعي
     -ارتباط با تامين كنندگان                            
    - ارتباط با سهامداران
    - تحقق ماموريت هاي سازمان                              
    - حفظ مستمر سودآوري سازمان(جلوداري.1380)    
 
اصول چهارده گانه دمينگ

در اواخر دهه 1970 دكتر دمينگ چهارده نكته مهم را برشمرد كه اين به درك فرضيه ايشان كمك ميكند. هنگامي كه اين ها باهم به كار گرفته شوند بيانگر فلسفه اي از حيات هستند. اين نكات عبارتند از :

1- مفهوم هدف : ايجاد اهداف ثابت و دايم براي بهبود كيفيت محصول و خدمات ( براي اصلاح و پيشرفت توليد و خدمات داشتن ديدگاه و شناخت كلي از كاري كه مي خواهيم انجام دهيم الزامي است )
2- انطباق مديريت سازمان ها با اين فلسفه نوين ( فراگيري فلسفه جديد و آموزش آن به كاركنان ، توزيع كنندگان و مشتريان و به مفهومي تعاون به نفع همه )
3- تغيير شيوه قديمي بازرسي انبوه محصولات و خدمات در خاتمه كار ( كاهش ضايعات )
4- عدم تشويق و پاداش تنها بر اساس قيمت هاي در مقابل سعي در كمتر نمودن هزينه كل از راه دريافت مواد اوليه از تعداد كمتري از عرضه كنندكان
5- بهبود و بازسازي مداوم تك تك فرآيندهاي برنامه ريزي ، توليد و ارائه خدمات ( هميشه چيز بهتري وجود دارد ! )
6-  جانشيني روش جديد و آموزش نيروي انساني و كاربرد آمار ( تلاش براي پيشرفت )
7- انطباق و جانشيني سرپرستان به منظور تمركز سرپرستي بر ياري رساندن به افراد براي انجام بهتر وظايفشان ( كيفيت قابل تفويض نيست . مديريتي كه توانايي ها و استعداد هاي مختلف افراد را تشخيص دهد مديريتي موفق است )
8- از بين بردن ترس از برنامه هاي جديد و تشويق ارتباطات دوطرفه ( همكاري و تعاون همراه با احترام متقابل )
9- شكستن سد ارتباطي بين كاركنان و تشويق به حل مشكل از راه كار گروهي ( راه اندازي سيستمي بر پايه تعاون زيرا كه سيستم موفق افرادي موفق دارد )
10- تبعيض نگذاشتن بين نيروي كار و پرهيز از تعيين اهداف چندگانه و متعدد براي دست اندر كاران مديريت ( كنار گذاشتن شعار و اندرز و هرچه كه مانع پيشرفت شود )
11- از بين بردن موانع و عواملي كه باعث خدشه دار كردن غرور كارگران مي شود ( كنار گذاشتن اهداف دست نيافتني زيرا كه نتيجه كار بازتابي از روش كار است )
12- تشويق همه كاركنان براي كسب آموزش هاي بيشتر و همچنين خودپروري ( هدف از كار بايد لذت از كار باشد )
13- فعاليت همه جانبه در جهت ايجاد تحول در سازمان ( وارد شدن به برنامه آموزشي سالم )
14-  حذف شعارها و اهداف بي مورد و غير واقعي ( به انجام رساندن كامل تغيير - تثبيت و تقويت )
كل اين چهارده نكته يك هدف را دنبال مي كنند : اين كه شرايطي را فراهم كند تا مردم با لذت كار كنند. هنگامي كه شركتي هيچ انگيزه و هدفي نداشته باشد كاركنان آن چگونه مي توانند با لذت كار كنند.
 
چرخه     (Plan . Do . Study . Act ) P.D.S.A

اين روش شناسي چهار مرحله اي به عنوان فرآيندي تلقي مي شود كه فنون يا ابزار هفت گانه كيفيت را مورد استفاده فرار مي دهد. اين فرآيند با مرحله برنامه ريزي كه در آن وضعيت فعلي ، تجزيه و تحليل مي شود شروع مي گردد ، داده هاجمع آوري مي شوند و برنامه هايي براي بهبود تنظيم و تدوين مي گردد . مرحله انجام يا اجرا معمولا شامل بعضي از راه هاي آزمايشي يا مقدماتي است : مثلا بخش جزيي از يك فرآيند توليدي يا خدماتي يا گروه كوچكي از مشتريان يا ارباب رجوع . اين دوره آزمايشي در خلال مرحله مطالعه و بررسي به طور نقادانه ارزشيابي مي شود و مشكلات يا فرصت هاي ديگر مورد بررسي قرار مي گيرد . در مرحله نهايي سازمان اطمينان مي يابد كه بهبود كيفيت به عنوان شيوه اي استاندارد و مستمر پيش از شروع چرخه ( برنامه ريزي بعدي ) اجرا مي شود . بنابراين در فرآيند تاكيد بر بهبود مستمر با چرخه بسته است . ( شريف زاده ، فتاح . 1379 )

 
جايزه دمينگ

مطالب ارائه شده از سوي دكتر دمينگ در سمينار يك روزه هاكن به سرعت به رشته تحرير درآمد و در ميان صنايع ژاپن منتشر و توزيع شد و به لحاظ ارزش سمينار وي جايزه سلطنتي از سوي انجمن مهندسين ژاپن به وي اهدا گرديد . در مراسم قدرداني از دكتر دمينگ ، مديرعامل انجمن مهندسين ژاپن  ( گينجي كوياناكي ) پيشنهاد استفاده از روش دمينگ و تخصيص مدال را براي كساني كه كنترل كيفيت را در ژاپن توسعه مي دهند مطرح ساخت. بر مبناي پيشنهاد وي انجمن مهندسين ژاپن و موسسين آن متفقا به راه اندازي جايزه دمينگ تاكيد كردند.

جايزه دمينگ نقش بسزايي در تلاش صنايع به طور مستقيم و غيرمستقيم در راستاي توسعه كنترل كيفيت و مديريت كيفيت در ژاپن ايفا كرد. رمز موفقيت ژاپن در استفاده از روش هاي دمينگ فرهنگ خاص ژاپني ها بود. فرهنگي كه به سازمان هاي موفق انتقال روش هاي موفقيت را به سازمان هاي جوان تاكيد مي كرد. سازمان هاي جوان همواره در چرخه يادگيري از سازمان هاي پيشرو بودند و اين امر مشاركت همه سازمان ها را در رقابت هاي بين المللي براي ژاپن فراهم مي كرد.(جلوداري ممقاني ، بهرام . 1380 )
 

اعطاي جايزه

جايزه دمينگ ساليانه به سازمان ها و افرادي اعطا مي شود كه سهم عمده اي در توسعه سازمان ها از بعد كشوري و با استفاده از مطالعات TQM و از جمله روش هاي آماري داشته باشند.

    كميته جايزه دمينگ براي كانديداتوري جايزه همه ساله از سازمان ها يا افرادي كه به اين كميته معرفي مي شوند استقبال مي كند. حداكثر زمان معرفي افراد 31 جولاي هر سال مي باشد. معمولا افرادي كه به عنوان برندگان جايزه دمينگ انتخاب مي شوند در ژورنال اقتصادي ژاپن و همچنين در مجله ماهيانه انجمن مهندسين ژاپن تحت عنوان مديريت كيفيت جامع معرفي مي شوند.
اثرات جايزه دمينگ در پيشرفت سازمان ها
1- تثبيت كيفيت و بهبود سازمان
2-بهبود كارآيي سازمان و كاهش هزينه ها با به كارگيري مديريت كيفيت جامع
3-افزايش و توسعه فروش
4-افزايش سودآوري
5-اجراي مديريت طرح و برنامه
6-تحقق روياهاي مديريت ارشد سازمان
7-مشاركت كاركنان در بهبود سازمان
8-افزايش انگيزش در مديريت ، بهبود و توسعه استاندارد سازي سازمان
9-به كارگيري نيرو و قدرت واحد سازماني
10 - توسعه ساير سيستم هاي مديريت ( همان .  صفحه 121 )
 
نحوه تامين امتيازات

 همان طور كه گفته  شد جايزه دمينگ  براي سازمان هايي اعطا  مي شود كه بتوانند اصول  TQM  ( مديريت كيفيت جامع ) را در سازمان به كار گيرند. مواردي كه در ارزيابي عملكرد سازمان براي اعطاي جايزه دمينگ در نظر گرفته مي شود عبارتند از :

1 -  سازمان بايستي بتواند با استفاده از اصول مديريت و با توجه به نوع سازمان ، مشتري مداري را تعريف كرده و در راستاي مشتري اهداف و برنامه هاي استراتژيك را تعريف و رهبري نمايد.
2 – TQM در سازمان به نحوي مناسب اجرا شود تا بتواند اهداف و استراتژي هاي اشاره شده در بند يك را تامين كند.
3 – به عنوان خروجي بند دوم ، نتايج به دست آمده براي رسيدن به اهداف تجاري سازمان با استراتژيهايي
كه در بند يك آمده است همگون باشد. ( جلوداري ممقاني ، بهرام . 1380 . صفحه 112 )
 
كلام آخر

اگر به گفته هاي دمينگ شناخت پيدا كنيم متوجه مي شويم كه ما وقت زيادي را بايد صرف اصلاح كارها كنيم. صرف تغييرات اساسي و پايدار و باقي براي تغيير شكل تدريجي و پيوسته سيستم ها و فرآيندها و در نتيجه خود به خود و رفته رفته زمان كمتري را صرف درگيري ها مي كنيم و بيشتر روي اصلاح و پيشرفت تكيه مي كنيم.

شيوه تفكر دمينگ اساسا مبتني بر كارهاي شوارت (shewhart  ) شكل گرفت و به درك بهتر دلايل دو نوع از تغيير كمك نمود :
1-    تغيير كنترل نشده كه به واسطه علل قابل شناسايي صورت مي گيرد . مثلا : تغيير عمليات ، رويه ها و مواد خام و ... . كه همگي تاثير عوامل محيط بيروني و فرآيندي است كه الگوي عادي عمليات را با وقفه روبرو مي سازد .
2-    تغيير كنترل شده كه واسطه دلايل غير قابل شناسايي ، اتفاقي ، تصادف و علل عمومي پيش مي آيد . به طور مثال تمامي اين دلايل به خود فرآيند ، طراحي و تاسيسات آن مربوط مي شود .
از ديد دمينگ 94% از تمامي مشكلات كيفيت به مديريت مربوط مي شود . به همراه ايجاد فرآيندها و سيستم هاي بهتر ، مديران بايستي كاركنان را در فرآيند تصميم گيري شركت دهند . دمينگ شيوه خود را براي كيفيت فراگير در رهنمود چهارده گانه خود منعكس نموده است . دو مورد از موارد چهارده گانه (حذف اهداف كمي و ارزشيابي عملكرد ) از پيامدهاي منطقي آموزش وي در خصوص ايجاد تغيير مي باشد.
براي اجراي فلسفه دمينگ يك سري از موانع اساسي وجود دارد .              از جمله آن ها : عدم ثبات ، دلمشغولي بيش از حد ا منافع كوتاه مدت ، اجراي انواع مختلف از ارزشيابي عملكرد ، تجهيز مديريت و تاكيد آن ها بر شاخص هاي عيني به عنوان معيارهاي موفق است .
كاري كه فلسفه دمينگ براي يك سازمان انجام مي دهد عين اين است كه طرز فكر و چگونگي انجام گرفتن كارها را تغيير مي دهد.
 مي توان گفت تفكر سيستمي پدر كنترل كيفيت آماري روش بهتري براي نگاه كردن به دنيا از روش مكانيكي است.

بازاریابی رابطه مند

پیچیدگی بازاریابی رابطه مند برای مشتریان خدمات

تعدادی مفروضات اصلی در بازاریابی رابطه مند وجود دارند، شامل مطالباتی که یک رابطه باید با همه مشتریان در تمام موقعیت ها ایجاد کند. بررسی های این مقاله نشان می دهد که بازاریاب ها نباید به طور سر خود فنون بازاریابی رابطه مند را برای همه محصولات و همه مشتریان استفاده نمایند.

این مقاله نتایج یک ارزیابی تجربی از ۲۸۷ مصرف کننده برای ۵ محصول خدماتی را گزارش می دهد که در آن از مصرف کنندگان خواسته شده که استحکام رابطه بین خودشان و عرضه کنندگان را تخمین بزنند.

در این مقاله پیچیدگی مفهوم رابطه در بازاریابی به طور واضح نشان داده شده است و هنوز مجموعه قوانینی وجود دارد که مشخص نشده اند تا نشان بدهند چه موقع فنون بازاریابی رابطه مند بایستی یا نبایستی استفاده بشوند.

این مقاله از لحاظ تجربی نشان می دهد که همه مشتریان نمی خواهند تا ارتباطاتی با همه عرضه کنندگان خدمات ایجاد نمایند.



● توسعه مفهومی و فرضیه ها

نگهداری مشتریان از لحاظ اقتصادی برتری زیادی نسبت به جستجوی دائم مشتریان جدید دارد.

به طور مشابه توسعه و نگهداری روابط بلند مدت با مشتریان برای عملکرد تجاری مهم است به طوریکه اغلب، موفقیت به وسیله توانایی شرکت در رشد و نگهداری وفاداری مشتریان تعیین می شود.

بنابراین به بازاریابی رابطه مند به عنوان یک استراتژی که سبب موفقیت بالقوه می شود تأکید می گردد. مفهوم بازاریابی رابطه مند به عنوان یک رویکرد بلند مدت به بازاریابی توجه زیادی را به خود جلب کرده است. در این رویکرد روی ارزش دوره زندگی مشتری نسبت به ارزش تنها یک معامله تمرکز می شود. گرایش بازاریابی رابطه مند بر روی بدست آوردن یک سهم از مشتری است نه یک سهم از بازار.

یک گرایش رابطه مند اشاره دارد به اینکه تمرکز در بازاریابی برای نگهداری مشتریان به وسیله حفظ و تقویت روابط برد – برد در هر زمانی است.

این رویکرد به طور ضمنی بیان می کند که روابط با احتمال بیشتر در موقعیت هایی توسعه داده می شوند که مشتری به دفعات با ارائه دهندگان خدمات در ارتباط است، جائی که خدمات به طور پیوسته به یک دوره زمانی توسعه داده شده است و جایی که مشتری درک می کند رابطه مهم است.

بر مبنای بحث بالا در جایی شرایط اطمینان ظاهر می شود که به شکل دهی روابط قوی با مشتریان منجر شود و آنجا که شرایط مخالف این است از توسعه روابط می کاهد.

از این گذشته، یک تعداد مفروضات اصلی در بازاریابی رابطه مند وجود دارد که شامل موارد ذیل می باشد یک رابطه می تواند با همه مشتریان در تمام موقعیتهای خدماتی ایجاد بشود، پیشنهاد می شود که همه شرکت ها در توسعه روابط سهیم بشوند. استحکام رابطه افزایش می یابد، همچنانکه مدت رابطه افزایش می یابد. تکرار بیشتر تماس مصرف کنندگان با یک ارائه دهنده خدمات خاص فرصت بزرگی برای استحکام رابطه است.

ویژگی های جمعیت شناختی مشتری در استحکام رابطه اثر دارد. استحکام رابطه بیشتر افزایش خواهد یافت اگر مشتری اهمیت بیشتری به یک چنین روابطی بدهد.

هدف نخست این تحقیق بنابراین، بررسی ویژگی های طول و مدت رابطه، ویژگی های جمعیت شناختی مشتری شامل سن و جنسیت و اهمیت رابطه مشخص، به طوریکه به وسیله مشتری درک می شود و اثر آن بر روی استحکام رابطه بین مشتری و ارائه دهنده خدمت می باشد.

ما به علاوه پیشنهاد کردیم که ماهیت این رابطه ممکن است یک خدمت خاص باشد و بدین گونه بین خدمات با درگیری بالا و پایین تفاوت وجود دارد.


● مدت رابطه

درک تأثیر مدت رابطه بر استحکام رابطه به دو دلیل مهم است:

اول) اینکه افزایش ارزش طول عمر مشتری اساس بازاریابی رابطه مند می باشد.

دوم) استحکام رابطه احتمالاً بر نگهداری مشتری و وفاداری و در نهایت سوددهی بلند مدت اثر می گذارد.

تحقیق نشان داده است که روابط قوی به ادراک ها کیفیت داده است و رضایت مشتری و وفاداری به شرکت خدماتی را افزایش داده است.

عموماً پذیرفته شده است که روابط قوی در طول زمان توسعه داده می شوند و مدت رابطه تأثیر مثبتی بر استحکام رابطه دارد، به طوریکه همچنانکه رابطه بالغ می شود اطمینان و تعهد را افزایش می دهد.

از این گذشته نیاز است که بین وفاداری مشتری واقعی و خرید کردن های عادی تمایز ایجاد شود. ما بنابراین بررسی کردیم که آیا می تواند فرض شود که طول زمانی که یک مشتری خدمتی را استفاده می کند ثابت می کند که رابطه ای وجود دارد؟

ما همچنین بررسی می کنیم که آیا می تواند فرض شود که یک رابطه در طول مدتی که خریدار و عرضه کننده کنش متقابل با هم دارند مستحکم می شود؟

شواهدی وجود دارد که مدت بر استحکام رابطه اثر دارد. بنابراین، ما تحقیق می کنیم که آیا استحکام رابطه با مدت رابطه افزایش می یابد؟

▪ فرضیه (۱)

استحکام رابطه، به طوریکه به وسیله مشتری، درک می شود با طول زمان که یک مشتری محصولات خدماتی را از یک ارائه دهنده می خرد افزایش خواهد یافت.



● تکرار مواجه شدن با خدمت

مواجه شدن با خدمت هر زمانی که که مشتری با یک شرکت خدماتی اثر متقابل بر هم می گذارند اتفاق می افتد، ارتباط با مشتری توسعه داده می شود در این رویارویی ها، به طوریکه با هر رویارویی شرکت توانایی خود را در وفای به عهد آزمایش می کند.

در این رویارویی ها مشتری مواجه با کیفیت شرکت است. و نهایتاً این رویارویی هاست که باعث ایجاد رضایت و رفتار آینده خرید می شود.

در شرکت، این رویارویی ها نشاندهنده یک فرصت برای نشان دادن کیفیت، برای ایجاد تعهد و اطمینان میان شرکت و مشتری و افزایش وفاداری مشتری از طریق ایجاد ارتباط است.

بدین گونه توسط خدمات چند گانه می توان روابط توسعه داده شده را نگهداری نمود و افزایش داد.

تحقیق نشان داده است که افزایش تماس شخصی، روابط قوی را توسعه می دهد و اینکه تکرار روابط متقابل، باعث ایجاد اطمینان و تعهد می گردد.

بنابراین ما اظهار می کنیم که تکرار مواجهه با خدمات بر روی تقویت رابطه میان ارائه دهندگان و مشتریان اثر می گذارد. ما مخصوصاً پیشنهاد می کنیم که زمانی که یک مشتری یک فرآورده خدمت را مصرف می کند به طور مکرر فرصت های بیشتری برای یک ارائه دهنده خدمات وجود دارد تا روابط را تقویت نماید.

بدین گونه، ما بررسی می کنیم که آیا استحکام روابط زمانی که تکرار استفاده از محصول بیشتر است بیشتر می شود؟

▪ فرضیه (۲)

استحکام رابطه، به طوریکه به وسیله مشتری درک می شود، در موقعی که تکرار استفاده از محصول بیشتر است بیشتر می باشد.



● ویژگیهای جمعیت شناختی

هنوز به طور شگفت انگیزی تحقیقات کمی برای تأثیر ویژگی های جمعیت شناختی بر روی استحکام رابطه انجام شده است.

در صورتی که بعضی تحقیقات وجود دارند که در راستای تأثیر ویژگی های جمعیت شناختی برروی ساختار بازاریابی رابطه مند، از قبیل سرمایه گذاری رابطه مند، ارتباطات، اعتماد و رضایت می باشند.

بدین گونه، برای آزمایش اینکه آیا جنسیت و سن بر روی استحکام رابطه میان مشتری و ارائه دهنده خدمت تأثیر دارد ما فرضیه زیر را ارائه دادیم:

▪ فرضیه(۳)

استحکام رابطه همانطور که توسط مشتری درک می شود،متاثر از جنسیت وسن متفاوت مشتری است.



● اهمیت رابطه

در هر شکلی از رابطه میان مشتری و ارائه دهنده خدمات نگرش مشتری نسبت به یک همچنین رابطه ای احتمالاً دارای اهمیت است. بدین گونه، ادراک قوی تر مشتری در کل نشاندهنده اهمیت رابطه است.

هنگامی که ابعاد بالقوه بیشتری برای یک همچنین رابطه ای وجود دارد، اهمیت این ابعاد برای مشتریان ممکن است بر روی تقویت رابطه ای که ایجاد شده میان ارائه دهنده خدمات و مشتری اثر بگذارد.

ما پیشنهاد دادیم که توسعه، حفظ و تقویت یک رابطه وابسته است به ادراک مشتری از اهمیت ابعاد کلیدی رابطه، یعنی: مقید بودن، همدلی، عمل متقابل، اعتماد، دوستی، شناخت، از خود گذشتگی، درک، حرف شنوی، تعهد، وفاداری و ارزش های مشترک.

بدین گونه، ما پیشنهاد می دهیم که درک اهمیت ابعاد رابطه بر تحکیم رابطه تأثیر خواهد داشت.

▪ فرضیه (۴)

استحکام رابطه، همانگونه که به وسیله مشتری درک می شود متأثر است از ادراک مشتریان از اهمیت ابعاد روابط.

ما سوال تحقیقی زیر را مطرح نمودیم:

آیا تفاوتی وجود دارد در تأثیر رابطه، همانطور که توسط یک مشتری درک شده است، برای محصولات خدماتی متفاوت؟



● روش تحقیق

زمینه تحقیق برای این بررسی شامل پنج نوع خدمت یعنی: پزشکان، آرایشگران، عرضه کنندگان برق، سینما و بانک است.

ما تحقیق را به ۵ نوع خدمت محدود کردیم تا از پاسخ گویان اضافه اجتناب بکنیم.

این ۵ خدمت یک دامنه گوناگون از خدمات را نشان می دهند، یعنی به عنوان خدمات با گرفتاری زیاد (پزشکان و آرایشگران)، درگیری متوسط (بانک) و درگیری کم (شرکت برق و سینما) فرض شده اند.

همگی این خدمات به وسیله مخاطبان در زمان ها، دفعات و زمان های متفاوت مورد استفاده قرار می گیرند. نمونه ما شامل مشتریان کنونی این نوع خدمات بود. پرسش نامه ساختار یافته شامل موارد زیر بود.

سه سوال برای هر محصول خدماتی،شامل: استحکام رابطه، تکرار استفاده / خرید (به جز برای شرکت برق که سوال تکرار مصرف حذف شد و فرض شد که مردم این محصول را هر روز که در خانه هستند مصرف می کنند) و مدت رابطه در طی سال ها.

برای سوال استحکام رابطه از یک مقیاس معنایی دو قطبی از صفر تا هفت استفاده شد. صفر نشاندهنده این بود که هیچ نوع رابطه ای وجود ندارد. (۱ خیلی ضعیف تا ۷ خیلی قوی) سن (در ۵ گروه از ۱۸ تا بالای ۶۰) و جنسیت.

یک لیست از ویژگی های رابطه (مفید بودن، همدلی، عمل متقابل، اعتماد، دوستی، شناخت، از خود گذشتگی، درک، حرف شنوی، وفاداری و ارزشهای مشترک) تهیه شد و اندازه گیری با استفاده از یک مقیاس معنایی دو قطبی از یک تا هفت انجام شد.(۱ خیلی مهم نیست تا ۷ خیلی مهم)

پرسشنامه با بیش از ۶۰ مصاحبه مورد آزمایش قرار گرفت.

در صورتی که مخاطبین به حد کافی مفهوم بازاریابی رابطه مند را درک می کردند به سئوالات درون سند آزمایش پاسخ می دادند.

داده ها در مرکز خریداری اصلی کوئینزلند در استرالیا جمع آوری شد.

برای گردآوری داده ها روش نمونه گیری تصادفی برای مشتریانی که در جستجوی تمام محصولات بودند پیشنهاد شد.

پرسشنامه ها به وسیله محققین با تجربه تهیه شدند و مشتریان با استفاده از شیوه نمونه گیری تصادفی انتخاب گردیدند.

یک سیستم سهمیه ای در محل گذاشته شد تا اطمینان حاصل شود که آقایان و خانمها نسبتاً به یک اندازه نماینده هستند.

در کل، ۲۸۷ ارزیابی قابل استفاده جمع شد.



● نتایج

میانگین استحکام رابطه برای سلمانی، دکتر و بانک بالاتر از نقطه میانگین مقیاس است. (به ترتیب ۳۹/۵ ، ۱۳/۵ و ۵۴/۴)

میانگین برای عرضه کننده برق و سینما پایین تر بودند (به ترتیب ۴ و ۶۶/۲).

همانطور که انتظار داشتیم، تعداد مخاطبینی که نسبت رابطه آنها صفر بود (هیچ نوع رابطه ای وجود نداشت) برای سلمانی پایین بود (۷/۱ درصد) دکتر (۱/۳ درصد) و بانک (۹/۴ درصد) و بالا بود برای عرضه کننده برق (۹/۲۸ درصد) و سینما (۷/۲۶ درصد).

به طور متوسط مردم هفته ای یکبار به بانک می رفتند، هر ۶-۴ ماه به دکتر و سینما می رفتند و هر ۳-۲ ماه به آرایشگاه می رفتند.

عرضه کننده برق شامل این مورد نبود به طوریکه فرض شده بود مصرف کنندگان هر روز از این خدمت استفاده می کنند.

طول مدتی که مصرف کنندگان از خدمات بانکشان، عرضه کننده برق و سینما استفاده می کردند (به ترتیب ۵۱/۱۳ ، ۹۷/۱۲و ۲۰/۱۱ سال) طولانی تر بود از مدت زمانی که از دکترشان و آرایشگرشان استفاده می کردند (به ترتیب ۷۱/۸ و ۷۹/۵ سال).

یک مقایسه از استحکام رابطه و مدت رابطه نشان می دهد که اگر چه مصرف کنندگان ارزیابی کردند استحکام رابطه با دکترشان (۱۳/۵) و آرایشگرشان (۳۹/۵) محکمتر است نسبت به سینما (۶۶/۲) یا عرضه کننده برق (۰۰/۴)، مدتی که آن ها از خدمات ارائه شده به وسیله دکترشان و آرایشگرشان استفاده کردند نسبت به سینما و عرضه کننده برق کوتاهتر است.

این نتیجه از این فرضیه در بازاریابی رابطه مند، که طول زمانی که مصرف کننده از خدمات ویژه استفاده می کند تأثیر مهمی بر روی استحکام رابطه دارد پشتیبانی نمی کند.

آمار توصیفی به صورت نزولی برای ۱۲ ویژگی رابطه مرتب شدند. یعنی: مقیدبودن، همدلی، عمل متقابل، اعتماد، دوستی، شناخت، ازخودگذشتگی، درک، حرف شنوی، تعهد، وفاداری و ارزش های مشترک.

اهمیت میانگین ویژگیهای گوناگون از بالای ۲۴/۶ (اعتماد) تا پایین ۵۶/۴ (عمل متقابل) بود.

متغیر سن به صورت مجزا آزمایش شد به طوریکه همبستگی معناداری بین مدت رابطه برای هر محصول و سن وجود داشت.

برای آزمایش فرضیه ۱ و فرضیه ۲ از تجزیه و تحلیل رگرسیون چند گانه استفاده شده است. فرضیه سوم رابطه جنسیت و سن را با استحکام رابطه مورد بررسی قرار داد با استفاده از روش ANOVA.



● اثر مدت بر روی استحکام رابطه (HI)

بررسی ها نشان داد که استحکام رابطه باید با مدتی که یک مشتری خدمات یک ارائه دهنده خاص را استفاده می کند افزایش می یابد.

فرضیه یک به طور نسبتاً یکسان با چهار تا از ۵ محصول خدماتی در جائی که استحکام رابطه به طور معناداری با زمان افزایش می یابد پشتیبانی شد.

با این وجود پیشنهاد شد که برای خدمات بیشتر شخصی، جایی که مشتری احتمالاً خدمت را از همان ارائه دهنده (آرایشگران و پزشکان) دریافت می کند مدت رابطه تأثیر عمده بر استحکام رابطه دارد.

برای آن خدماتی که کمتر شخصی هستند و بیشتر گرایش به معامله دارند و احتمالاً تسهیل توسعه روابط کمی وجود دارد، مدت، تأثیر کمتری بر روی استحکام رابطه دارد و یا بدون تأثیر است.

● تکرار خرید (H۲)

بررسی ها نشان می دهد که استحکام رابطه بایستی موقعی که تکرار خرید با استفاده مشتری از محصول خدمات بیشتر است افزایش یابد.

فرضیه دوم بیان می کند که استحکام رابطه بیشتر است موقعی که تکرار استفاده از محصول بیشتر است. این فرضیه بدین گونه توسط پزشک و سینما پشتیبانی شد ، به طور ضعیف پشتیبانی شد در مورد آرایشگاه اما هیچگونه در مورد بانک پشتیانی نشد.

بدین گونه، تکرار بیشتر اینکه یک فرد دکترش را ملاقات می کند یا به سینما و آرایشگاه می رود روابط را بین ارائه دهنده خدمات و مشتری قوی تر می کند.

مجموعاً نتایج نشان داد که فرضیه دوم فقط اندکی حمایت شد، به طوریکه برای یکی از چهار محصول خدماتی بررسی شد استحکام رابطه با افزایش نیافتن تکرار (بانک) وجود داشت.

● جنسیت و سن (H۳)

جنسیت اثر معناداری بر روی استحکام رابطه برای چهار تا از پنج محصول خدماتی (دکتر، سینما، بانک و عرضه کننده برق) ندارد.

در صورتی که اثر آن بر روی سلمانی برای رابطه فوق العاده ضعیف بود.

بدین گونه، در شرایط عملی، تفاوت معناداری در مورد استحکام رابطه میان آقایان و خانم ها در هر یک از پنج محصول وجود نداشت.

برای سینما و آرایشگاه، سن اثر معناداری بر روی استحکام رابطه نداشت، در صورتیکه یک رابطه ضعیف با دکتر، بانک و عرضه کننده برق وجود داشت.

بدین گونه، سن فقط یک اثر خیلی ضعیف داشت یا هیچ اثری بر روی هر ۵ خدمت نداشت. در کل پشتیبانی کمی برای برای فرضیه سوم وجود داشت.

● ابعاد رابطه (H۴)

ابعاد رابطه با استفاده از دو مؤلفه دوستی و ملاحظه آزمایش شد. برای هر پنج محصول استحکام رابطه، ارتباط معناداری با دوستی (رفاقت) داشت. بدین گونه بعد دوستی تأثیر معناداری بر روی استحکام رابطه برای همه پنج محصول داشت.

برای بعد ملاحظه، ارتباط متوسطی با استحکام رابطه برای دو محصول (سینما و عرضه کننده برق) وجود داشت، ارتباط ضعیفی با بانک داشت و هیچ ارتباط معناداری با دکتر و سلمانی نداشت. این نتایج نشان می دهد که مدت رابطه، تکرار استفاده و ابعاد رابطه به صورت ترکیبی، ارتباط معناداری با استحکام رابطه میان مشتری و ارائه دهنده خدمت دارند.

مهندسی ارزش value engineering

مهندسی ارزش value engineering

معرفي مهندسي ارزش:

مهندسي ارزش، تلاشي است سازمان يافته كه با هدف بررسي و تحليل تمام فعاليتهاي يك طرح، از زمان شكل‌گيري تفكر اوليه تا مرحله طراحي و اجرا و سپس راه اندازي و بهره برداري انجام مي شود و به عنوان يكي از كارآمدترين و مهم ترين روشهاي اقتصادي در عرصه فعاليتهاي مهندسي، شناخته شده است. مهندسي ارزش در چهارچوب مديريت پروژه، ضمن اينكه به تمام اجزاي طرح توجه مي كند، هيچ بخشي از كار را قطعي و مسلم نمي داند. هدف مهندسي ارزش، زمان كمتر براي رسيدن به مرحله بهره برداري بدون افزودن بر هزينه ها يا كاستن از كيفيت كار است.
افزايش پيوسته هزينه هاي اجرايي و توسعه روز افزون فن آوري، حذف آن بخش از هزينه ها را كه نقشي در ارتقاي كيفيت ندارند و از لحاظ اجرايي نيز غير ضروري مي باشند، الزامي ساخته است. به كارگيري مهندسي ارزش در پروژه هاي اجرايي با توجه به پيچيدگي كارها به ويژه در طرحهاي بزرگ اجرايي، مي تواند به ابزار بي چون و چراي مديريت در كنترل هزينه ها تبديل شود. هدف اين روش، از ميان برداشتن يا اصلاح هر چيزي است كه موجب تحميل هزينه هاي غير ضروري مي شود، بدون آنكه آسيبي به كاركردهاي اصلي و اساسي طرح وارد آيد. مهندسي ارزش، مجموعه اي متشكل از چندين روش فني است كه با بازنگري و تحليل اجزاي كار، قادر خواهد بود، اجراي كامل طرح را با كمترين هزينه و زمان تحقق بخشد. هزينه طرح در اين مقوله نه فقط هزينه هاي طراحي و اجرا بلكه هزينه هاي مالكيت شامل بهره برداري، تعمير و نگهداري و هزينه هاي مصرف در سراسر دوره عمر مفيد طرح را نيز شامل مي شود.

روشهاي مهندسي ارزش مي تواند موجب اصلاح و ارتقاي كيفيت فرايندهاي توليد صنعتي و انجام طراحي هاي جديد در هر مرحله از يك پروژه اجرايي گردد. برخلاف آنچه كه در صنايع توليدي مرسوم است و مي توان يك روش اصلاحي را همواره در مراحل بعدي توليد يك محصول خاص نيز اجرا كرد، در پروژه هاي ساختماني كه هر سازه داراي شرايط    ويژه اي است، حدود به كارگيري يك روش اصلاحي مهندسي ارزش، محدود به همان پروژه است گذشته از اين، امكانات صرفه جويي در هزينه هاي يك پروژه اجرايي نيز در مراحل مختلف آن تفاوتهاي بسيار پيدا مي كند. با آنكه روش مهندسي ارزش را مي توان در تمام مراحل يك پروژه اجرايي به كارگرفت، بيشترين مزاياي آن زماني حاصل مي شود كه در نخستين مراحل برنامه ريزي و طراحي به كار گرفته شود. نوآوري و جنبه هاي كاربردي مهندسي ارزش، اين روش را از روشهاي سنتي و متعارف كاهش هزينه ها، متمايز مي گرداند. روشهاي سنتي كاهش هزينه ها، عموماً از تجربيات گذشته، نگرشها و عاداتي كه جنبه تكرار به خود گرفته است، تبعيت مي كند و اثري از خلاقيت در آنها ديده نمي شود. مهندسي ارزش برعكس، گردآوري اطلاعات، شناسايي عرصه هاي مشكل دار، پيشنهاد و تدوين روشها و طرحهاي ابتكاري، پرورش انديشه هاي نو و تلفيق همه جانبه ديدگاههايي را كه قرار است توصيه شود، مطرح مي سازد.
   از سال 1961 كه لارنس مايلزدر كتاب ًروش هاي فني تحليل و مهندسي ارزش ً ،تحليل ارزش را همچون ديدگاهي خلاق و سازمان يافته در جهت شناسايي و حذف هزينه هاي غير ضروري ، تعريف كرد تا سال 1995 كه ساكسنا و كريشنان كتاب ً مهندسي ارز ش در مديريت پروژه ً را منتشر نمودند ، مهندسي ارزش به صورت يك روش فني پذيرفته شده در فعاليتهاي طراحي و اجرايي در بيشتر كشورها تثبيت گرديد و رسميت يافت ، به طوري كه بسياري از دست اندر‌كاران عرصه هاي اجرايي به ويژه طراحان ، پيمانكاران و كارفرمايان با مفاهيم و روش هاي فني مهندسي ارزش آشنا شدند .

متن کامل مقاله اموزشی مهندسی ارزش را ازلینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.