اصول و مبانی سرپرستی و مدیریت سازمانها و مراکز
تعريف سازمان:
گروهي متشکل از دو يا چند تن که در محيطي با ساختار منظم و از پيش تعيين شده براي نيل به اهداف گروهي با يکديگر همکاري ميکنند.
انواع سازمانها:
1. سازمانهاي انتفاعي و غير انتفاعي
2. سازمانهاي توليدي و خدماتي
3. سازمانهاي دولتي و خصوصي
• سازمانهاي انتفاعي:
سازمانهايي هستند که با هدف کسب سود تشکيل ميشوند.
• سازمانهاي غير انتفاعي:
اين سازمانها، با اهداف اجتماعي، فرهنگي، مذهبي و سياسي تشکيل ميشوند مانند اتحاديههاي کارگري و انجمنهاي مذهبي.
• سازمانهاي توليدي:
اين سازمانها از مواد خام يا مواد اوليه براي توليد کالا استفاده ميکنند.مانند کارخانههاي توليد کفش و تلويزيون.
• سازمانهاي خدماتي:
اين نوع از سازمانها خدمات ارائه ميکنند مانند خدمات مشاوره عمومي و خدمات پزشکي.
• سازمانهاي دولتي:
اين نوع سازمانها تحت کنترل دولت هستند.
• سازمانهاي خصوصي:
اين نوع سازمانها بجاي کنترل دولت توسط افراد يا بخش دولتي کنترل ميشوند.
• تعريف مديريت:
فرآيند برنامهريزي، سازماندهي، هدايت و نظارت بر کار اعضاي سازمان و کاربرد کليه منابع قابل دسترسي براي رسيدن به هدفهاي تعيين شده سازمان.
• انواع محيط سازماني:2)محيط خارجي:
مواد اوليه
پول
انرژي
اطلاعات
نيروي انساني
1)محيط داخلي:
عواطف
ارزشها
اعتقادات
منافع کارکنان
منافع سهامداران
• انواع مديران:
2) ازنظر فعاليتهاي سازماني:
مديران وظيفه اي
مديران عمومي
1) از نظر سطح سازماني:
مديران عملياتي
مديران مياني
مديران عالي
تعاريف مديران عملياتي، مياني و عالي
• مديران عملياتي(خط اول):
مديران در اين سطح مستقيما مسئول توليد کالا و خدمات هستند مانند سرپرستان.
• مديران مياني:
اين مديران به طور مستقيم به مديران رده بالا گزارش ميدهند و پل ارتباطي ميان مديران عالي و عملياتي هستند.
• مديران عالي:
گروه کوچکي از مديران را تشکيل ميدهند. واين مديران اهداف، خطمشيها و راهبردهاي سازمان را تشکيل ميدهند.
تعاريف مديران وظيفهاي و مديران عمومي:
• مديران وظيفهاي(تخصصي) :
کارکناني با مهارتهاي ويژه در زمينه خاص مانند حسابداري، امور پرسنلي و غيره.
• مديران عمومي:
مسئول کليه وظايف و فعاليتهايي هستند که در يک واحد يا يک سازمان انجام ميشود مانند توليد، بازاريابي و امورمالي.
مهارتهاي مورد نياز مديران:
1)مهارتهاي ادراکي
2)مهارتهاي انساني
3)مهارتهاي فني
• مهارتهاي ادراکي:
اين مهارت به مدير امکان ميدهد که سازمان را به صورت يک کل در نظر بگيرد و روابط متقابل بخشهاي مختلف و چگونگي تاثير تغيير هر قسمت در کل سازمان را پيشبيني کند.
• مهارت هاي انساني:
اين مهارت به مدير امکان ميدهد تا با افراد، در کنار آنها و به طور موثر با آنها کار کند. مديران در همه سطوح به اين مهارت نيازدارند.
• مهارتهاي فني:
اين مهارتها به معني توانايي به کار بردن ابزار، شيوهها و دانش مورد نياز براي اجراي يک زمينه تخصصي است.
• رابطه بين سطوح مديريت و مهارتهاي موردنياز:
• اصول مديريت در نظريه مديريت اداري
1. تقسيم کار
2. اختيار
3. انضباط
4. وحدت فرماندهي
5. وحدت جهت
6. الويت منافع عمومي بر منافع فردي
7. جبران خدمات کارکنان
• وظايف مدير:1)برنامهريزي
2)سازماندهي
3)هدايت
4)نظارت
5)خلاقيت
• تعريف نقش:
نقش يعني الگوهاي رفتاري مورد انتظار از هر فرد در يک واحد اجتماعي.
• نقشهاي مديريتي
• سير تحول انديشه مديريت:
1)نظريههاي کلاسيک
2)نظريههاي نئوکلاسيک
3)نگرش کمي مديريت
4)نگرش سيستمي
5)نگرش اقتضايي
6)جنبش جديد در روابط انساني
• نظريههاي کلاسيک
1)مديريت علمي
2)مديريت اداري
3)مديريت بوروکراتيک
• هدف نظريه مديريت علمي:
تعريف جنبههاي مختلف رابطه ميان ماشين –کارگر. براي رسيدن به اين هدف، بجاي تاکيد بر روشهاي سنتي کار، مجموعهاي از مشاغل کارگري را تحليل وزمان و ابزارهاي لازم براي انجام کار را نيز مطالعه کردند.
• شعار مديريت علمي
انتخاب بهترين روش براي انجام هر کار
• شيوههاي لازم براي تعيين بهترين روش انجام کار:
مطالعات زمان و حرکت
سرپرستي تخصصي
انگيزههاي فردي
• اصول مديريت علمي: 1)ايجاد علم واحدي براي اجراي هر جزء کار
2)گزينش علمي کارکنان و آموزش و تربيت آنان
3)همکاري صميمانه مديريت با کارکنان
4)تقسيم تقريبا مساوي کار و مسوليت بين مديران و کارکنان
• در نظريه مديريت اداري فعاليت سازمان عبارتنداز:
1)فعاليتهاي فني
2)فعاليتهاي بازرگاني
3)فعاليتهاي مالي
4)فعاليتهاي امنيتي
5)فعاليتهاي حسابداري
6)فعاليتهاي مديريتي
• طبق نظريه مديريت اداري تواناييهاي لازم براي مديران بر اساس فعاليتهاي ششگانه عبارتنداز:
تواناييهاي عام شامل فعاليتهاي ششگانه
تواناييهاي خاص مديريت
تواناييهاي فني و تخصصي
• مشخصات مديريت بوروکراتيک:
قوانين و مقررات
غيرشخصي بودن
تقسيم کار
ساختار سلسله مراتبي
تعهد براي کار مادامالعمر
ساختار اختيار
منطقي بودن
• تعريف اختيار:حق دستور دادن و به اجرا درآوردن آن را با کمک پاداش يا تنبيه گويند.
• اختيار به سه طريق صورت مشروعيت پيدا ميکند:
اختيار سنتي
اختيار شخصيتي
اختيار عقلايي-قانوني
• نهضت روابط انساني(نظريه نئوکلاسيک):
مطالعات هاثورن
نگرش رفتاري
• نتيجهگيري از مطالعات هاثورن:
1)انسانها اساسا بوسيله نيازهاي اجتماعي برانگيخته ميشوند.
2)انسانها از فشار اجتماعي گروه همکاران بيشتر از تشويق و کنترل متاثر ميشوند.
3)انسانها به همان اندازه که مديريت سازمان به ارضاي نيازهاي اجتماعي ميپردازند نسبت به آن پاسخگو و متعهدند.
• نهضت روابط انساني مبلغ انديشههاي زير شد:
1)حرمت و شان انسان بايد در محيط کار احيا شود.
2)هدفهاي کارکنان بايد درجهت رفاه کارکنان باشد.
3)در مديريت و تصميمگيري از مشارکت گروهي افراد استفاده شود.
4)با تغيير در ساختار سازمان امکان آزادي عمل و ابتکار داده شود.
5)اهميت و جايگاه گروهها در محيط کار بدرستي شناخته شود.
• نگرش کمي مديريت:
1. علم مديريت
2. مديريت عملياتي
3. سيستمهاي اطلاعاتي مديريت
• نگرش سيستمي:
اين نگرش تقريبا از سال 1960 به بعد در مديريت مرسوم شد . طرفداران اين نظريه معتقدند که نگرش سيستمي بهترين طريق براي وحدت بخشيدن مفاهيم و نظريههاي مديريت و دستيابي به نظريهاي جامع است.
• عناصر کليدي در نگرش سيستمي:
1. تعريف سيستم
2. سيستمهاي فرعي
3. سيستمهاي باز و بسته
4. مرز سيستم
5. همافزايي
6. جريان
7. بازخورد
• تعريف سيستم:
مجموعه اي از اجزاست که با ارتباط و پيوند متقابل يک کل واحد را تشکيل ميدهند و نقش معيني ايفا ميکنند.
• سيستمهاي فرعي:
اجزايي که کل سيستم را ميسازند سيستمهاي فرعي مينامند.
• سيستمهاي باز و بسته:
سيستمي که با محيط اطراف خود کنش متقابل داشته باشد سيستم باز ناميده ميشود.
سيستمي که با محيط اطراف خود کنش متقابل نداشته باشد سيستم بسته ناميده ميشود.
• مرز سيستم:
هر سيستمي مرزي دارد که آن را از محيط اطرافش جدا ميکند.
• بازخورد:
کليد نظارت سيستم است و براي حفظ تعادل پوياي سيستم ضروري است.
• همافزايي:
يعني اينکه هر مجموعه بزرگتر از اجزاي تشکيل دهنده آن است.
• نگرش اقتضايي(نگرش موقعيتي)
اساس نگرش اقتضايي بر اين استوار است که يک الگوي مديريت براي همه موقعيتها به عنوان بهترين راه وجود ندارد.
• متغيرهاي اقتضايي:
1)الزامات محيط خارجي سازمان
2)فناوري
3)افرادي که براي سازمان کار ميکنند
• تصميمگيري:
انتخاب يک راه از ميان راههاي مختلف و در حقيقت بهترين راه براي نيل به اهداف.
• خطمشي:
خطمشي ها راهنماي تصميمگيرياند و چارچوب وسيعي را ايجاد ميکنند که مديران بايد در محدوده آنها تصميم هاي آتي را اتخاذ کنند.
• روشها:
روشها شيوههاي مشخص،يا گامهايي معين را براي اجراي فعاليتهاي آينده تعيين ميکنند و راهنماي عملاند.
• قوانين:
اقدامات الزامي ويژه اي را معين ميکنند(بايدها و نبايدها).
• فرآيند تصميمگيري:
1-تعريف مسئله
2-ارزيابي راهحلها
3-اتخاذ تصميم(انتخاب راهحلها)
4-اجراي تصميم
5-ارزيابي نتايج
• انواع مسئله:
1-خوش ساختار
2 - بدساختار
• انواع تصميمات:
1-برنامهريزي شده
2-برنامهريزي نشده
• رابطه انواع تصميمها و مسائل و سطوح سازماني
• شرايط محيطي تصميمگيري:
1. اطمينان
2. مخاطره
3. عدم اطمينان
4. ابهام
شرايط تصميمگيري
• شرايط اطمينان:
در شرايط اطمينان مديران درباره يک مسئله،راهحلهاي جايگزين و نتايج احتمالي آن راهحلها کاملا آگاهي دارند، بنابراين ميتوانند وقايع موثر بر آنها يا نتايج آنها را نظارت کنند.
• شرايط مخاطره:
مدير مسئلهاي را ميشناسد، اطلاعات کافي براي شناخت راهحلهاي ممکن در اختيار دارد و براساس اين اطلاعات احتمال کسب نتيجه مطلوب از هر راهحل را تخمين ميزند.
• روش اخذ تصميم در شرايط مخاطره:
1)يک راه از ميان راههاي ممکن انتخاب شود.
2)تمام نتايج حاصل از راه انتخاب شده با توجه به شرايط محيطي مختلف ارزيابي شود.
3)هر يک از نتايج در احتمال وقوع شرايط محيطي آن ضرب شود.
4)نتايج حاصل از مرحله (3)با هم جمع شوند تا ارزش مورد انتظار براي راه انتخابي در مرحله(1)به دست آيد.
5)مراحل (1) تا (4)براي بقيه راههاي ممکن تکرار شود.
6)اکنون راهحلي که بالاترين ارزش مورد انتظار(براي سود)را دارد به عنوان راهحل انتخابي برگزيده شود.
• مثالي از تصميمگيري در شرايط عدم مخاطره:
مديريت يک فروشگاه متوجه اين موضوع شد که سوددهي فروشگاه جديد در ده سال آينده با افزايش جمعيت در محلهاي مورد نظر مرتبط است و اين عاملي است که تعيين آن از حيطه قدرت سازمان خارج است.
• در شرايط عدم اطمينان از سه شيوه ميتوان استفاده کرد:
1)حداکثر حداکثرها
2)حداکثر حداقلها
3)ارزش مورد انتظار با احتمال يکسان
• حداکثر حداکثرها:
در اين شيوه بهترين نتيجه از بين بهترين نتايج راههاي ممکن در شرايط محيطي مورد نظر انتخاب ميشود.
• حداکثر حداقلها:
در اين شيوه با بدبيني اين طور فرض ميشود که براي راهحلهاي ممکن بدترين نتيجه در شرايط محيطي مورد نظر حاصل خواهد شد، و بنابراين بايد به عنوان بهترين تصميم، بهترين را از ميان بدترينها انتخاب کرد.
• ارزش مورد انتظار با احتمال يکسان:
در اين شيوه به علت نبود اطلاعات کافي، احتمال براي وقوع شرايط مختلف يکسان فرض ميشود و بر اساس ارزش مورد انتظار تصميمگيري به عمل ميآيد.
تعريف مدل:
مدل الگويي است که از واقعيت گرفته شدهاست و روابط بين متغيرها را نشان ميدهد و ميتوان از آن براي پيش بيني در تصميمگيري استفاده کرد.
• مدلهاي تصميمگيري:
1)مدل کلاسيک
2)مدل اداري
• مدل کلاسيک:
مدل کلاسيک بر اين فرض استوار است که نگرش مديران در تصميمگيري عقلايي و عيني است و در نتيجه آنان هميشه تصميمهايي را اتخاذ ميکنند که به نفع سازمان است.
• براساس مدل کلاسيک مديران بايد هنگام تصميمگيري موارد ذير را رعايت کنند:
اطلاعات کاملي درباره مسئله داشته باشند.
اهداف تصميمگيري را به روشني تعريف کنند.
کليه راهحلها را براي حل مسئله بشناسند.
کليه اطلاعات درباره تمام راهحلها را جمع آوري کنند.
نتايج کليه راهحلها را به طور عقلايي ارزيابي کنند.
• انواع مدل اداري تصميمگيري:
1)عقلانيت محدود
2)رضايتمندي
• عقلانيت محدود:
مدير به سبب محدوديتهاي زماني و محدوديت ظرفيت فراگيري، حفظ و تحليل حجم زيادي از اطلاعات، توانايي کافي براي اتخاذ تصميمهاي کاملا عقلايي ندارد.
• رضايتمندي:
انتخاب بهترين راهحل در شرايط موجود نه بهترين و عاليترين راهحل.
• ابزارهاي تصميمگيري:
1)ماتريس سود
2)تحليل نقطه سر به سر
3)درخت تصميم
• ماتريس سود(ماتريس تصميمگيري):
يکي از ابزارهاي کمي است و نتايج احتمالي دو يا چند راهحل را که با توجه به شرايط متفاوت آينده ميتواند اختلاف داشته باشند با هم مقايسه ميکند.
• مثالي از ماتريس سود:
مالک يک کارخانه نان ماشيني براي گسترش حيطه کار خود ميخواهد تصميم بگيردکه:
1)يک کاميون براي تحويل نان بخرد.
2)دو کاميون براي تحويل نان بخرد.
3)سه کاميون براي تحويل نان بخرد.
• راهحلهاي ارائه شده
600/25=(20000)5/+(32000)3/+(30000)2/
500/30=(31000)5/+(34000)3/+(24000)2/
22500=(40000)5/+(15000)3/+(10000)2/
• تحليل نقطه سر به سر:
رابطه بين ميزان توليد، و هزينه درآمد ناشي از آن را در سازمان نشان ميدهد و به مدير امکان ميدهد تا دريابد در چه سطحي از توليد درآمد و هزينهها برابرند.
• پيش دانستههاي تحليل نقطه سر به سر:
هزينه ثابت:
شامل هزينههايي است که بدون توجه به ميزان توليد همواره وجود دارد مانند: هزينههاي اداري، اجاره.
هزينه متغير:
هزينههايي که مستقيما با ميزان توليد ارتباط دارد مانند: هزينه مواد اوليه.
• مثال:
اگر هزينه ثابت توليد کالايي 5000 ريال و فروش واحد آن 20 ريال و هزينه متغيير براي هر واحد از آن 10 ريال باشد تعداد کالا و ميزان فروش را در نقطه سر به سر به دست آوريد.
• درخت تصميم:
ابزاري تحليلي است که نتايج منطقي هزينهها و راهحلهاي مربوط به راهحل را از راه ترسيم تصوير ميکند.
• مزاياي تصميمگيري گروهي:
1)فراهم کردن اطلاعات بيشتر و کاملتر
2)ايجاد راهحلهاي بيشتر
3)پذيرش بهتر يک راهحل
4)افزايش مشروعيت
• معايب تصميمگيري گروهي:
1)صرف وقت بيشتر
2)تسلط اقليت
3)فشار براي هماهنگي
4)مسئوليت مبهم
• فنون تصميمگيري گروهي:
1. طوفان مغزي
2. گروه اسمي
3. فن دلفي
4. ملاقاتهاي الکترونيکي
• طوفان مغزي:
از مشهورترين فنون براي ايجاد خلاقيت است زيرا فن نسبتا سادهاي است که فشارهاي وارد براي هماهنگي در گروه را کاهش ميدهد تا ايجاد راهحلهاي تازه به تاخير نيفتد.
• قوانين طوفان مغزي:
1. هيچ عقيدهاي مورد انتقاد قرار نميگيرد.
2. هر چه عقايد بنياديتر(راديکالتر)باشند بهتر است.
3. کميت ارائه عقيده مورد تاکيد است.
4. اصلاح عقايد بوسيله ديگران تشويق ميشود.
• روش گروه اسمي:
در اين روش اعضاي گروهي که در موضوع مورد نظر براي تصميمگيري صاحب نظر و مجرب هستند گرد هم ميآيند.
• فن دلفي:
در اين روش براي تصميمگيري در يک مورد خاص گروهي از افراد صاحب نظر را انتخاب و نظرات آنان را با پرسشنامه جويا ميشوند.
• ملاقاتهاي الکترونيکي:
اين روش جديدترين شيوه تصميمگيري گروهي است و روش گروه اسمي را با فناوري پيشرفته کامپيوتر درهم ميآميزد.
• مزاياي اصلي ملاقاتهاي الکترونيکي:
1. گمنامي
2. درستکاري
3. سرعت
• تعريف برنامهريزي:
تعيين ماموريت سازمان، مشخص کردن هدفها و پديد آوردن برنامههاست.
• تعريف ماموريت سازمان:
تصويري استوار و بلند مدت از وضعيت آينده سازمان.
• هدفهاي سازماني
:منابع و تلاشهاي سازماني را در جهت اجراي ماموريت سازمان هدايت ميکند.
ابعاد برنامهها:
• بعد سطح
برنامههاي راهبردي برنامههاي راهکاري برنامههاي عملياتي
• بعد زمان
بلند مدت ميان مدت کوتاه مدت
• بعد قلمرو:
برنامههاي فراگير برنامههاي محدود به بخش
• بعد استمرار
برنامههاي هميشگي برنامههاي يکباري
انواع برنامهريزي:
• برنامهريزي غيررسمي
• برنامهريزي رسمي
• ويژگيهاي خطمشي:
1)صراحت و وضوح
2)قابليت اجرايي
3)قابليت انعطاف
4)جامعيت
5)هماهنگي
6)مستدل بودن
7)از قوانين قابل تفکيک باشد
8)مدون و مکتوب باشد
• انواع خطمشي:
1)خطمشيهاي اساسي
2)خطمشيهاي کلي
3)خطمشيهاي واحدي
• مسئوليت برنامهريزي :
• متخصصان برنامهريزي
• گروه ضربت برنامهريزي
• بر عهده خود مديران
• انواع هدفگذاري:
هدفگذاري سنتي
هدفگذاري بر مبناي هدف
• ابزارهاي برنامهريزي:
• پيشبيني
برآورد شرايط يا رويدادهاي آينده بر اساس اطلاعات جاري، پژوهش و تجربه گذشته.
• جداول زماني
فرآيندي براي تنظيم فهرستي از جزييات فعاليتهايي که بايد براي تحقق هر هدف اجرا شود.
• انواع پيشبيني:
1. پيشبيني اقتصادي
2. پيشبيني فني
3. پيشبيني روند اجتماعي
4. پيشبيني فروش
• جداول زماني:
• نمودار گانت
اين نمودار معمولا در برنامهريزي پروژه به کار مي رود و فعاليتهاي مختلف،زمان لازم و وضعيت جاري هر فعاليت را در پروژه مورد نظر نشان ميدهد.
• فن بازنگري و ارزيابي برنامه(پرت)
نمودار گردش کاري است که توالي فعاليتهاي مورد نياز براي تکميل يک پروژه را نشان ميدهيد.
• براي استفاده از شبکه پرت مدير بايد:
1)فعاليتهايي که بايد اجرا شوند را معين کند.
2)توالي فعاليت ها را مشخص کند.
3)زمان مورد نياز براي تکميل هر فعاليت را تعيين کند.
4)شبکه را ترسيم کند.
5)بلندترين مسيري را که در شبکه براي تکميل پروژه وجود دارد را معين کند.
تعاريف کليدي در شبکه پرت:
• رويداد:
نشانگر آغاز و انجام يک فعاليت است.
• فعاليت:
اجزاي اصلي تشکيل دهنده يک برنامه يا يک پروژه است.
• مسير بحراني:
مسيري که از اولين رويداد تا حصول هدف به حداکثر زمان نياز دارد.
• سازماندهي:
فرآيند سامان دادن افراد و ساير منابع براي اجراي وظايف در جهت اهداف مشترک.
• تعريف ساختار سازماني:
چارچوبي است که مديران براي تقسيم و هماهنگي فعاليتهاي اعضاي سازماني آن را ايجاد ميکنند.
• اهداف ساختار سازماني:
1)جهت دادن اطلاعات به سوي مديران مربوط
2)توزيع اختيار براي تصميم گيري به طور موثر
3)تعيين و کنترل روابط ميان واحدهاي کاري
• ويژگيهاي ساختار رسمي:
1) حالت آرماني دارند.
2) داراي ماهيت غير شخصي ميباشد.
3) روابط سازماني به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت زياد براي کارکنان تشريح ميشود.
• ويژگي هاي ساختار غيررسمي:
1) بيانگر حالت واقعي است.
2) ماهيت سازمان غير رسمي شخصي است.
3) مدير روابط سازماني را به طور شفاهي براي کارکنان توضيح ميدهد.
• انواع نمودار سازماني:
1) نمودارهاي هرمي
2) نمودارهاي افقي
3) نمودارهاي دايرهاي
• کاربرد نمودارها:
1) نمودارهاي سازماني تصوير خلاصهاي از ساختار هر سازمان است.
2) نمودارها نشاندهنده کانون توجه هر سازمان است.
3) از نمودارها به عنوان راهنمايي براي کارشکافي، تنظيم شرح و مشخصات مشاغل، ارزيابي مشاغل، تعيين مشخصات مديريت سازمان و نيازهاي آموزشي استفاده ميکنند.
4) راهنماي افراد خارج از سازمان هستند که ميخواهند با سازمان ارتباط برقرار کنند.
• محدوديتهاي نمودار سازماني:
1) نمودارهاي سازماني الگويي ايستا از فرآيند و موقعيتهاي پويا ارائه ميدهند.
2) نمودارها فقط ساختار رسمي هر سازمان را نشان ميدهند.
3) نمودارها معمولا در برابر تغييرات سازماني کهنه و منسوخ ميشوند
.4) روابط رسمي و مجاري ارتباطي که در نمودارها نشان داده ميشوند غالبا مانع پيدايش روابط و مجاري ارتباط غير رسمي ميشوند.
• تعريف واحدسازي:(گروه بندی)
واحدسازي ترتيبي است که در آن مشاغل و فعاليتها در گروههاي منطقي دستهبندي و هر گروه در بخش و واحد بزرگتري ترکيب ميشود تا کل سازمان را شکل دهند.
• واحدسازي وظيفهاي:
• اساسي براي گروهبندي مشاغلي است که با يک وظيفه سازماني يا مهارت تخصصي مرتبطاند مانند:
1. بازاريابي
2. امور مالي
3. عمليات
4. منابع انساني
• مزايا واحدسازي بر اساس وظيفه:
1) روشي منطقي و اثبات شده در طول زمان.
2) بهترين راه ايجاد اطمينان است.
3) از اصل تخصص پيروي ميکند.
4) آموزش را آسان ميکند.
5) وسايلي را براي کنترل شديد در سطح بالاي سازمان تدارک ميبيند.
• معايب واحدسازي بر اساس وظيفه:
1) واحدسازي وظيفه اي بر هدفهاي کلي سازمان تمرکز دارد.
2) تطبيق سريع سازمان را با تغييرات محيطي دشوار ميکند.
3) موجب محدود شدن تخصصها ميشود.
• واحدسازي بر اساس محصول:
در اين واحدسازي مشاغل بر طبق کالاها و خدماتي که ارائه ميدهند گروهبندي ميشوند.
• مزاياي واحدسازي بر اساس محصول:
1) از سرمايه تخصيص داده شده براي محصولي خاص بهتر استفاده ميشود.
2) از تخصصها و مهارتهاي نيروي انساني حداکثر استفاده به عمل ميآيد.
3) هماهنگي ميان فعاليتهاي وظيفهاي را بهبود ميبخشد.
4) زمينه آموزش را براي مديران فراهم ميکند.
5) موجب تنوع توليد کالا و بهبود ارائه خدمات ميشود.
• معايب واحدسازي بر اساس محصول:
1) استخدام افراد بيشتري با تواناييهاي لازم در مديريت را الزامي ميکند.
2) به دليل تکرار خدمات و فعاليتهاي مشابه در واحدهاي مختلف هزينه بيشتري را به سازمان تحميل ميکند.
3) مديريت عالي سازمان به دشواري ميتواند کنترل لازم را اعمال کند.
4) مشتري براي خريد چند نوع کالا مجبور است به واحدهاي مختلف سازمان مراجعه کند.
5) کارکنان ممکن است آنچنان بر محصول خود تمرکز يابند که فعاليتهاي وسيع سازمان را فراموش کنند.
• واحدسازي جغرافيايي يا منطقهاي:
منابع بر اساس مکاني که قرار است کار سازمان در آنجا اجرا شود يا حوزه بازار منطقهاي که نظام مديريت در آن فعاليت دارد واحدسازي ميشود.
• مزاياي واحدسازي جغرافيايي:
1) تشريک مساعي محلي را در تصميم گيريها تشويق ميکند.
2) امکان استخدام افراد محلي را افزايش ميدهد.
3) ارتباط متقابل با مردم محل توسعه پيدا ميکند.
4) امکان پاسخگويي سريع و کارآمد به شرايط محلي در محلهاي مختلف فراهم ميشود.
5) توانايي اداره کارآامد و موثر عمليات پراکنده در حوزهاي وسيع ايجاد ميشود.
• معايب واحدسازي منطقه اي يا جغرافيايي:
1) کمبود نيروهاي متخصص و کارآمد که ممکن است رشد سازمان را محدود سازد.
2) تکرار برخي خدمات در مناطق مختلف.
3) مديريت عالي سازمان به دشواري ميتواند کنترل لازم را اعمال کند.
4) مناطق جغرافيايي گوناگون را به دشواري ميتوان هماهنگ کرد.
• واحدسازي بر اساس مشتري:
عامل کليدي در دسته بندي فعاليتها در اين نوع واحدسازي مشتري يا ارباب رجوع است.
• مزاياي واحدسازي بر اساس مشتري:
1) به مزاياي اقتصادي دست مييابد.
2) فناوري تخصصي را به کار ميبرد.
3) مهارتهاي ويژه را بهبود ميبخشد.
• معايب واحدسازي بر اساس مشتري:
1) ممکن است هماهنگي عمليات را براي پاسخ به تقاضاهاي مشتريان مشکل کند.
2) به مديران و کارکنان ماهر در رابطه با مشکلات مشتريان نياز دارد.
3) ممکن است نتواند گروههاي مشتريان را همواره خوب تعريف کند.
• واحدسازي بر اساس فرآيند توليد:
بر فرآيند توليد کالا و خدمات تاکيد دارد و بر طبق مراحل اصلي فرآيندي که براي توليد محصول و خدمات به کار رفته است.
• مزاياي واحدسازي براساس فرآيند توليد:
1) به مزاياي اقتصادي دست مييابد.
2) فناوري تخصصي را بکار ميبرد.
3) مهارتهاي ويژه را بهبود ميبخشد.
• معايب واحدسازي براساس فرآيند توليد:
1) هماهنگي واحدها دشوار است.
2) مسئوليت سوددهي با مديران سطح بالاي سازمان است.
3) اين شيوه براي پرورش مديران عمومي نامناسب است.
• پيش دانسته هاي الگوهاي جديد واحدسازي:
واحد صف:
واحدهايي که وظايف آنها به طور مستقيم در تامين هدفهاي سازمان موثر است.
واحد ستاد:
واحدهايي که وظايف آنها به طور غيرمستقيم در تامين هدفهاي سازمان موثر است .
• انواع ستاد:
1)ستاد عمومي
2)ستاد شخصي
3)ستاد تخصصي
• اختيارات ستاد تخصصي:
1. )مشورتي
2. )خدماتي
3. )نظارتي
4. )وظيفهاي
• واحدسازي بر مبناي پروژه:
در سازمانهايي که هدف و ماموريت آنها را ميتوان در قالب پروژهها و برنامههاي نسبتا مستقلي اجرا کرد، اين ساختار سازماني قابل استفاده است.
• سازمان ماتريسي و خزانهاي:
سازمان برمبناي وظيفه و سازمان برمبناي پروژه با هم سازمان ماتريسي را بوجود ميآورند.
در ساختار ماتريسي نيروهاي متخصص سازمان در خزانههاي تخصصي قرار ميگيرند.
• ساختار سازماني موقتي ويژه(ادهوکراسي)
سازمانها ويژه و موقت، برخلاف سازمانهاي بوروکراتيک،کمتر به ضوابط و قواعد سازمان تاکيد دارند و براي نيل به هدفهاي ويژهاي تشکيل ميشوند.
• حيطه نظارت:
شامل عده افراد و تعداد واحدهايي است که به طور مستقيم به يک مدير گزارش ميدهند.
• زنجيره فرماندهي بر دو اصل استوار است:
1) اصل وحدت فرماندهي
2) اصل سلسله مراتب
• عوامل موثر برحيطه نظارت:
1) پيچيدگي کار
2) استاندارد کردن کار
3) محل کار کارکنان
4) سطح مهارت
5) فعاليتهاي غيرسرپرستي
6) اولويتهاي شخصي
• تمرکز و عدم تمرکز:
تمرکز:
وقتي تحقق مي يابد که اختيار در سطوح عالي مديريت جمع شده و باقي مانده است.
عدم تمرکز:
يعني واگذاري اختيار به سطوح پايينتر مديريت.
• عوامل موثر در غيرمتمرکز کردن سازمان:
1)اندازه فعلي سازمان
2)مشتريان سازمان
3)تجانس خط توليد سازمان
4)عرضه کنندگان کالاهاي مورد نياز سازمان
5)اتخاذ تصميمات سريع
6)مطلوب بودن خلاقيت در سازمان
• تعريف قدرت:
توانايي اعمال نفوذ بر ديگران، به طوري که رفتار آنان مطابق نظر صاحب قدرت تغيير کند.
• منابع قدرت:
1. قدرت پاداش
2. قدرت قانوني
3. قدرت اجبار
4. قدرت تخصص
5. قدرت مرجع
• تعريف اختيار:
حقي است که به پستي داده ميشود تا فرد بتواند بر مبناي آن قوه تشخيص خود را براي اتخاذ تصميماتي جهت تاثير بر ديگران به کار بندد.
• نظريههاي اختيار:
1)نظريه کلاسيک اختيار
2)نظريه پذيرش اختيار
• اصول واگذاري اختيار:
1)واگذاري اختيار نسبت به قسمتي از اختيارات ممکن است نه نسبت به تمام آنها.
2)واگذاري اختيار از واگذارنده اختيار سلب مسئوليت نميکند.
3)واگذاري اختيار قابل فسخ است.
4)واگذاري اختيار بايد با نظارت توام باشد.
5)تناسب بين اختيار و مسئوليت بايد حفظ شود.
• مزاياي واگذاري اختيار:
1)مدير فرصت بيشتري خواهد داشت تا به مسئوليتهاي مهمتر خود در سطح عالي مديريت بپردازد.
2)واگذاري اختيار موجب اتخاذ تصميمهاي معتبر ميشود
.3)به تصميم گيري سرعت مي بخشد.
• تعريف انگيزش:
هر نوع تاثيري است که موجب تقويت،جهت گيري و بروز رفتار انسانها ميشود.
• نظريه اي.آر.جي:
1)نيازهاي زيستي
2)نيازهاي تعلق
3)نيازهاي رشد
• نظريه انتظار:
ارزش مورد انتظار براي نتيجه رفتاري که سر مي زند
×
احتمال مورد انتظار براي نتيجه اي که تحقق خواهد يافت =
• نظريه تعيين هدف:
وقتي افرادي به شيوهاي عمل ميکنند که آنان را به سوي هدفهاي روشني که پذيرفتهاند و انتظار منطقي براي تحقق آن دارند ميداند، در حقيقت برانگيخته شدهاند.
• راهبردهاي برانگيختن اعضاي سازمان:
1)ارتباط مديريتي
2)نظريه XوY
3)طراحي شغل
4)نظريه تقويت
5)محرکهاي پولي و غيرپولي
• پيوستار رهبري:
1)مدير تصميم ميگيرد و آن را اعلام ميکند.
2)مدير تصميم را ميقبولاند.
3)مدير انديشهها را معرفي و سوالها را مطرح ميکند.
4)مدير يک تصميم موقتي را که امکان تغيير دارد مطرح ميکند و به زيردستان اجازه ميدهد که در فرآيند تصميمگيري مشارکت داشته باشند.
5)مدير مسئله را مطرح ميکند، پيشنهادها را ميپذيرد و سپس تصميم ميگيرد.
• چهار سبک رهبري هرسي و بلانچارد در نظريه چرخه زندگي:
1)سبک آمرانه
2)سبک متقاعدکننده
3)سبک مشارکتي
4)سبک تفويضي
• سبک آمرانه (وظيفه مداري زياد-رابطه مداري کم):
در اين سبک رهبر نقشها را تعيين ميکند و به افراد ميگويد که چگونه، چه وقت و کجا وظايف مختلف را انجام دهند.
• سبک متقاعدکننده
• (وظيفه مداري زياد-رابطه مداري کم)
در اين سبک رهبر هم رفتار آمرانه و هم رفتار حمايتکننده دارد و دستورالعملهاي مربوط به کارها و بخشنامههاي مربوط به حمايت از کارکنان را صادر ميکند.
• سبک مشارکتي(وظيفه مداري کم-رابطه مداري زياد):
رهبر و پيروان در اين سبک در تصميمگيري مشارکت ميکنند.نقش اصلي رهبر ايجاد تسهيلات و ارتباطات است.
• سبک تفويضي(وظيفه مدارکم-رابطه مدار زياد)
در اين سبک رهبر در رابطه با کار در زمينه حمايت از کارکنان،هيچ دستورالعمل يا بخشنامهاي صادر نميکند.
• تعريف بلوغ در نظريه هرسي و بلانچارد :
توانايي و تمايل افراد براي قبول مسئوليت در جهت هدايت رفتار خود.
• انواع بلوغ:
1)بلوغ شغلي:
شامل دانش و مهارت فرد است.
2)بلوغ رواني:
تمايل يا انگيزش لازم براي انجام کار.
• چهار سطح بلوغ در نظريه هرسي و بلانچارد
سطح بلوغ 1:
افراد نه توانايي دارند و نه ميخواهند مسئوليت انجام بعضي از کارها را قبول کنند.
سطح بلوغ 2:
افراد در اين مرحله از بلوغ توانايي ندارند اما مايلاند وظايف ضروري کار خود را انجام دهند.
سطح بلوغ 3:
افراد در اين سطح از بلوغ توانايي دارند اما مايل نيستند آنچه را که رهبر ميخواهد انجام دهند.
سطح بلوغ 4:
در اين مرحله افراد هم توانايي دارند و هم مايلاند آنچه را که از آنان خواسته ميشود انجام دهند.
• نظريه جايگزينهاي رهبري:
بر اساس نظريه جايگزينهاي رهبري ويژگيهاي فردي، وظيفهاي و سازماني مي توانند نسبت به توانايي رهبر در اثرگذاري بر رضايت و عملکرد زيردستان برتري داشته باشند.
• ويژگي هاي فردي در نظريه جايگزينهاي رهبري عبارتند از:
1)توانايي
2)تجربه
3)آموزش
4)دانش
5)نياز به استقلال
6)گرايش حرفه اي و بي تفاوتي نسبت به پاداشهاي سازمان
• ويژگيهاي سازماني در نظريه جايگزينهاي رهبري عبارتند از: 1)برنامه ها و هدفهاي صريح و روشن
2)وجود و مقررات و روشها
3)گروههاي کاري متحد و منسجم
4)وجود ساختاري دقيق براي پاداش
5)وجود فاصله فيزيکي بين بالا دست و زير دست
• دلايل اهميت ارتباط موثر براي مديران:
1)ارتباط فرآيندي است که وظايف برنامهريزي، سازماندهي، هدايت و نظارت مديريت توسط آن انجام ميشود.
2)ارتباط فعاليتي است که مديران براي تحقق وظيفه هماهنگي و استفاده بهتر از زمان بهره ميگيرند.
• تعريف ارتباطات:
ارتباطات يعني آنکه فردي پيامي را به يک يا چند تن ميفرستد که موجب ميشود همه آن افراد مفهوم مشترکي از آن پيام درک کنند.
• فرستنده يا رمزگذار:
فردي است که در فرآيند ارتباط بين افراد اطلاعات از او سرچشمه ميگيرد و او آنها را به رمز در ميآورد تا بتواند اطلاعات را با افراد مبادله کند.
• پيام:
اطلاعات رمزگذاري شده که فرستنده ميخواهد آن را مبادله کند، پيام ناميده ميشود.
• گيرنده يا رمزگشا:
گيرنده يا رمز گشا شخصي است که فرستنده تلاش ميکند اطلاعات را با او مبادله کند و در حقيقت رمزگشايي فرآيند تبديل پيام به اطلاعات است.
• مراحل رمزگشايي:
1)گيرنده پيام را درک کند.
2)پيام را تفسير کند.
• انواع ارتباطات سازماني:
1)ارتباطات رسمي:
ارتباط سازماني که با خطوط نمودار سازماني مطابقت ميکند ارتباط سازماني رسمي ناميده ميشود.
2)ارتباطات غيررسمي:
ارتباطي است که از خطوط نمودار سازماني پيروي نميکند.اين نوع ارتباط الگوي روابط شخصي ميان اعضاي سازمان را دنبال ميکند.
• انواع ارتباطات سازماني رسمي:
1)ارتباط از بالا به پايين:
در اين نوع ارتباط جريان اطلاعات از سطوح بالاتر به سطوح پايينتر سلسله مراتب سازماني جاري ميشود.
2)ارتباط از پايين به بالا:
در اين نوع ارتباط، جريان اطلاعات از سطوح پايينتر سلسله مراتب سازماني به سطوح بالاتر جاري ميشود.
3)ارتباط افقي:
در اين نوع ارتباط اطلاعات در عرض واحدهاي سازماني به صورت جانبي يا اريبي جريان مييابد.
• کاربرد ارتباطات از بالا به پايين:
1)روشن کردن ماموريت سازمان و جلب پشتيباني کارکنان.
2)آموزش کارکنان، تخصيص کارهايي که اجراي آن ضرورت دارد.
3)تعيين منطق شغلي،شرح چگونگي ارتباط مشاغل با ديگر وظايف در سازمان.
4)شرح خطمشيها و اقدامات، شرح قوانين، روشها.
5)تهيه بازخورد، مطلع کردن کارکنان از چگونگي عملکردشان.
6)تبادل اطلاعات درباره سلامتي سازمان و عوامل اساسي محيط خارجي.
• کاربرد ارتباطات از پايين به بالا:
1)جمع آوري اطلاعات ارزشمند
2)پي بردن به زمان آمادگي کارکنان براي گرفتن اطلاعات از مديريت
3)فرصت دادن به کارکنان براي بيان اعتراض
4)فرصت دادن به کارکنان براي بيان پرسش سوالها
5)ايجاد بازخور
6)کسب اطلاعات درباره مسائل کاري
• کاربرد ارتباطات افقي در سازمان:
1)هماهنگ کردن فعاليتها
2)تبادل اطلاعات
3)حل مسائل
4)ايجاد تفاهم
5)به حداقل رساندن اختلاف
6)توسعه حمايت ميان فردي
• کاربرد شبکه هاي متمرکز و غيرمتمرکز:
شبکه هاي متمرکز:
اين الگوها به بهترين شکل در گروههايي کار ميکنند که بايد مسائل آسان و يکنواخت را به سرعت و کارايي حل و فصل کنند.
شبکه هاي غيرمتمرکز:
اين الگوها در گروههايي که بايد مسائل پيچيده و متنوع را حل کنند کارآيي دارند.
• ارتباط سازماني غيررسمي:
ارتباط سازماني غير رسمي ارتباطي است که از خطوط نمودار سازماني پيروي نميکند. اين نوع ارتباط الگوي روابط شخصي ميان اعضاي سازمان را دنبال ميکند و به اين نوع ارتباطات، ارتباط درخت انگوري نيز ميگويند.
• سه خصوصيت عمده شبکههاي غيررسمي:
1)به طور ناگهاني ظاهر ميشود و بدون قاعده و نظم در سازمان به کار مي رود.
2)رياست عالي سازمان نميتواند آن را کنترل کند و بر آن اثر بگذارد.
3)به طور وسيع براي خدمت به منافع کساني که در آن شبکه قرار دارند به کار ميرود.
• چهار الگوي درخت انگوري براي روابط غيررسمي:
1)شبکه رشتهاي
2)شبکه تابشي
3)شبکه تصادفي
4)شبکه خوشهاي
• شبکه رشتهاي:
در اين شبکه يکي از اعضاي سازمان (A)خبري را به طور غير رسمي به فرد ديگري (B)ميدهد و او آن خبر را به فرد سوم(C)منتقل ميکند.
• شبکه تابشي:
ممکن است فردي از اعضاي سازمان (A)به طور غيررسمي خبري را به اطلاع گروهي برساند و هر کس ديگري را در شبکه از آن خبر مطلع کند.
• شبکه تصادفي:
در اين نوع ارتباط يکي از اعضاي سازمان(A)به طور تصادفي خبري را به آگاهي افراد ديگري که به طور تصادفي با آنان برخورد کرده است ميرساند.
• شبکه خوشهاي:
در اين شبکه يکي از اعضاي سازمان افراد ديگر را انتخاب ميکند و خبر را به آنان مي رساند.
• موانع ارتباطات ميان افراد:
1)ادراکي
2)اجتماعي
3)ارزشهاي فرهنگي
4)معاني(زبان)
5)اثر انگيزه
6)ارزيابي منابع
7)علايم غير شفاهي و متناقض
8)پارازيت
• روشهاي بهبود پيام و حذف موانع ارتباطي:
1)استفاده از بازخورد به منظور بازگشت نتيجه پيام، تا فرستنده پيام از وضعيت و نتيجه ارسال پيام آگاه شود.
2)افشا به منظور دادن اطلاعات مربوط و معتبر درباره فرستنده پيام
3)تشريح پيام
4)استفاده از ارتباطات شفاهي که نسبت به ارتباطات کتبي از دقت بيشتري برخوردار است.
5)آگاهي از علايم ارتباط و مهمتر از همه استفاده از زبان ساده فهم به حذف موانع ارتباطي کمک ميکند.
• تعريف نظارت مديريتي:
فرآيندي است براي حصول اطمينان از اينکه فعاليتهاي انجام شده با فعاليت هاي برنامهريزي شده مطابقت دارد.
((بين آنچه که هست و آنچه بايد باشد))
• تعيين استانداردها:
استانداردها معيارهاي ويژهاي براي سنجش عملکرد آينده سازماناند. مديران مسئوليت دارند هدفها و برنامههاي سازماني را به استانداردهاي قابل سنجش و مناسب تبديل کنند.
• انواع استانداردها:
1)استانداردهاي کمي:
کميت، مقدار، تعداد و زمان مورد نظر را نشان ميدهد.
2)استانداردهاي کيفي:
اين استانداردها بر کيفيت توليدات يا خدمات نظر دارد و مطلوبيت آنها را تعيين ميکند.
• سنجش عملکرد:
وقتي استانداردها معين شدند، مديران بر اساس قاعدهاي منظم، بايد فرآيندي را براي سنجش عملکرد زيردستان تنظيم کند.
• مقايسه عملکرد با استانداردها:
مديران هنگام مقايسه عملکرد با استانداردها، قضاوت خود را به کار ميگيرند. آنان بايد علت پايين تر يا بالاتر بودن سطح عملکرد از استاندارد را بدانند.
• اقدام کردن:
بعد از اينکه مديران عملکرد را با استانداردها مقايسه کردند بايد اقداماتي را به عمل آورند.
• انواع اقدامات برحسب شرايط مورد نياز:
1)اقدام اصلاحي:
وقتي انجام ميشود که مغايرتي بين عملکرد و استاندارد مشاهده شود و بخواهند عملکرد سازماني را در جهت استانداردها پيش ببرند.
2)تائيد عملکرد:
اگر عملکرد مطابق استاندارد يا بالاتر از آن باشد، مديران بايد موفقيت را تائيد کنند و قبول داشته باشند.
3)تغيير استانداردها:
اگر عملکرد سازماني هميشه بيشتر يا کمتر از استاندارد باشد مديران بايد تغيير استانداردها را مورد بررسي قرار دهند.
• سطوح نظارت:
1)نظارت راهبردي
2)نظارت راهکاري
3)نظارت عملياتي
• نظارت راهبردي:
فرآيندي است که اجراي موفقيتآميز برنامههاي راهبردي بلند مدت سازمان را تضمين ميکند. اين نوع نظارت که مسئوليت آن بر عهده مديريت عالي است، چارچوبي بلند مدت دارد.
• نظارت راهکاري:
فرآيندي است که اجراي موفقيتآميز برنامهها را در سطح واحدها، با توجه به عوامل ويژه داخلي و خارجي که بر چنين برنامههايي تاثير دارند، تضمين ميکند. مديريت مسئول کنترل راهکاري است.
• نظارت عملياتي:
فرآيندي است که اجراي موفقيتآميز برنامههاي عملياتي روزانه را با ارزيابي فعاليتهاي داخلي مورد نظر تضمين ميکند. مديران خط اول مسئول نظارت عملياتياند.
• نظارت آيندهنگر:
مطلوبترين نوع نظارت آيندهنگر است، که مانع بروز مسائل پيشبيني شده شود. اين نوع نظارت قبل از وقوع هر فعاليت صورت ميگيرد آيندهنگر داده ميشود و بر اساس دادهها صورت ميگيرد. منظور از اين نظارت کاهش اشتباهات و به حداقل رساندن اقدامات اصلاحي است. ( نظارت در استخدام کارکنان)
• نظارت همزمان:
همانطور که از نامش پيداست، زماني اجرا ميشود که فعاليتي در حال انجام شدن است. وقتي نظارت هنگام اجراي کاري اعمال شود، مديريت ميتواند مشکلات را قبل از اينکه پرهزينه شود حل کند.
• نظارت گذشتهنگر:
نظارت گذشتهنگر بعد از هر اقدامي به عمل ميآيد و وابسته به بازخورد است. در اين نوع نظارت، بازده سازمان کنترل ميشود تا اطمينان حاصل شود که مطابق استانداردهاي تعيين شده است.
• مزيت نظارت گذشتهنگر:
1)اطلاعات معنيداري درباره چگونگي تاثير تلاشهاي برنامهريزي در تحقق هدفها براي مديران فراهم ميکند.
2)نظارت گذشتهنگر ميتواند موجب انگيزش کارکنان شود، زيرا افراد مايلاند درباره چگونگي عملکرد خود اطلاعاتي به دست آورند و نظارت گذشتهنگر اين اطلاعات را فراهم ميکند.
• ويژگي هاي نظامهاي نظارتي نادرست:
1)نظارت بيش از حد و نظارت کمتر از حد
2)نظارتهاي ناهماهنگ
3)عدم توانايي در تمايز نظارتها
• نظارت بيش از حد و نظارت کمتر از حد:
نظارت بيش از حد مقررات افراطي را بر فعاليتها و اجراي وظايف افراد تحميل و آزادي عمل افراد را محدود ميکند و نظارت کمتر از حد ممکن است به کارکنان آزادي عمل فردي بيش از اندازهاي اعطا شود.
• نظارتهاي ناهماهنگ:
طراحي نظام نظارتي ناهماهنگ امکان دارد پيامهاي نامربوطي براي کارکنان بفرستد. مديران بايد نظامهاي نظارتي خاصي طراحي کنند که موجب ترغيب رفتار مناسب کارکنان و موفقيت سازمان در بلند مدت شود.
• عدم توانايي در تمايز نظارتها:
راهبردهاي نظارتي غالبا بازتاب ساختار سازماني است. تشخيص ندادن نيازهاي نظارتي در قسمتهاي مختلف سازمان موجب بروز مشکلات بسياري ميشود.
• ويژگيهاي نظامهاي نظارتي کارآمد:
1)پيوستگي با برنامهريزي
2)دقت
3)به هنگامي
4)تعيين حوزه اجرايي کليدي
5)عينيت
6)صرفه جويي
7)انعطاف پذيري
8)قابليت درک
9)معيار منطقي
10)تعيين نقاط راهبردي
11)تاکيد بر موارد استثنا
12)اجراي اقدام اصلاحي
• پيوستگي با برنامهريزي:
وقتي وظيفه نظارت با برنامهريزي ارتباط نزديکي داشته باشد، نظامهاي نظارتي مي توانند بازخوردهايي درباره پيشرفت به سوي هدفها فراهم کنند.
• دقت:
اگر داده هاي نظارتي دقيق نباشند مديران تصميمهاي نادرست اتخاذ ميکنند و به اقدامات نامناسب دست ميزنند.
• تعيين حوزه اجرايي کليدي:
براي فراهم کردن داده هاي مناسب جهت نظارت فرآيند عمليات، مديران زمينه هاي خاصي را که بايد پيگيري شود تعيين ميکنند.
• بههنگامي:
دادههاي نظارتي بايد به طور مستمر و به اندازه کافي براي مديران مسئول فراهم شود و به آنان امکان دهد تا وقت باقي است اقدام سرنوشتسازي انجام دهند.
• عينيت و قابل اندازه گيري:
داده هاي نظارتي اگر ذهني و کيفي باشند به آساني نمي توانند امکان مقايسه کارکنان، واحدها، چارچوبهاي زماني و ساير عوامل را براي مديران فراهم کنند.
• صرفهجويي:
يک نظام نظارتي بايد از نظر اقتصادي براي اجرا مناسب و در مقابل هزينههايي که صرف ميکند منافعي دربرداشته باشد که آن را موجه جلوه دهد.
• انعطاف پذيري:
نظارتهاي کارآمد بايد براي مطابقت با تغيير نامطلوب يا استفاده از فرصتهاي جديد انعطاف پذير باشند.
• قابليت درک:
نظارتهايي که به آساني درک نميشوند ارزش ندارند.بنابراين گاهي اوقات ضروري است که در شرايط حساس نظارتهاي سادهتري جايگزين نظارتهاي پيچيده شود.
• تعيين نقاط راهبردي:
مديريت نميتواند بر هر فعاليتي که در سازمان اجرا ميشود نظارت کند، حتي اگر بتواند کليه فعاليتها را نظارت کند، منافع حاصل از نظارت نميتواند هزينههاي مصرفي را توجيه کند.
• تاکيد بر موارد استثنا:
چون مديران نميتوانند بر کليه فعاليتها نظارت کنند، بايد ابزارهاي نظارت راهبردي را در جايي قرار دهند که آن ابزارها بتوانند توجه را فقط به استثناها جلب کند.
• اجراي اقدام اصلاحي:
يک نظام نظارتي کارآمد نه فقط انحرافهاي مهم از استاندارد را نشان ميدهد، بلکه اقدامات ضروري براي اصلاح انحرافات را نيز پيشنهاد ميکند.
• آنچه بايد نظارت شود:
1)افراد
2)منابع مالي
3)عمليات
4)اطلاعات
5)عملکرد کل سازمان
• نظارت عملياتي:
1)توليد:
براي اطمينان از اين که اين فعاليتها مطابق برنامه پيش مي رود.
2)کنترل کيفيت محصولات و خدمات:
براي اطمينان از اين که با استانداردهاي از پيش تعيين شده مطابقت دارند.
3)حفاظت و نگهداري:
براي اطمينان از اين که از تجهيزات سازمان به خوبي نگهداري ميشود.
• اطلاعات
مديران براي اجراي وظايف خود به اطلاعات نيازمندند. اطلاعات نادرست، زياده از حد و با تاخير به طور جدي مانع موفقيت مديران ميشود.
• عملکرد سازمان:
عملکرد يا اثربخشي کل سازمان، به طور منظم توسط گروههاي زير ارزيابي ميشوند:
1)مديران
2)مشتريان و ارباب رجوع
3)تحليل گران اوراق بهادار
4)سرمايه گذاران مستعد
5)وام دهندگان و عرضه کنندگان
• تعريف داده:
داده ها واقعيتها، انديشهها يا مفاهيمي هستند که به شکل خام جمعآوري و ذخيره شدهاند. دادههاي سازماني ميتواند شامل هر موضوعي از مبلغ فروش، اسامي مشتريان و مانند آنها گرفته تا بروشورهاي توليدي رقيبان باشد.
• تعريف اطلاعات:
اطلاعات نتيجه پردازش، ارتباط دادن، يا خلاصه کردن دادههاي خام براي پديد آوردن دانش وآگاهي است.
• ويژگي اطلاعات مفيد:
1)دقيق باشد.
2)به هنگام باشد.
3)کامل باشد.
4)مربوط باشد.
5)مختصر باشد.
• جريان اطلاعات سازماني:
سازمانها دادهها را از منابع متعددي مانند مشتريان، رقيبان، عمليات داخلي و کالاها و خدمات سازمان و دادههاي خارجي در حوزه اقتصاد، بازار و مانند آنها جمعآوري ميکند و اين دادهها در سازمان پردازش و به صورت اطلاعات در ميآيد.
• چگونگي استفاده مديران از اطلاعات:
1)استفاده ازاطلاعات در برنامهريزي
2)استفاده از اطلاعات در سازماندهي
3)استفاده از اطلاعات در هدايت
4)استفاده از اطلاعات در نظارت
• استفاده از اطلاعات در برنامهريزي:
برنامهريزي مستلزم اطلاعاتي درباره محيط و تواناييهاي سازمان است. با اين اطلاعات مديران ميتوانند اهداف سازمان را در سطوح مختلف تعيين و برنامههاي مناسب براي تحقق اين اهداف تنظيم کنند.
• استفاده از اطلاعات در سازماندهي:ساختار سازماني و اطلاعات ارتباط نزديکي با هم دارند و يکي از عوامل مهم در طراحي ساختار سازماني امکان ايجاد جريان سريع و آسان اطلاعات بين سطوح مختلف سازماني است.
• استفاده از اطلاعات در هدايت:
مديران براي رهبري درست کارکنان،ايجاد انگيزش در آنان و برقراري ارتباط صحيح در سازمان به اطلاعات دقيق، بههنگام، مربوط، و کامل و به اندازه نياز دارند.
• استفاده از اطلاعات در نظارت:
اطلاعات اساس اجراي موثر نظامهاي نظارتي مديريت است. فرآيند نظارت به عنوان تعيين استانداردها، اندازه گيري عملکرد واقعي، مقايسه عملکرد واقعي با استانداردها اقدام بر اساس نتايج است.
• تعريف خلاقيت و نوآوري:
خلاقيت:
توانايي و قدرت پرورش افکار نو در افراد.
نوآوري:
فرآيند دريافت فکر خلاق و تبديل آن به محصول، خدمت يا شيوهاي نو براي انجام دادن کارهاست.
• اهميت خلاقيت:
1)فشار روز افزون رقابت
2)بازارهاي جهاني شده
3)گامهاي شتابان پيشرفت فناوري
4)دگرگوني سريع ارزشهاي مصرفکنندگان و روشهاي زندگي
• مراحل فرآيند خلاقيت:
1)آمادگي
2)نهفتگي
3)اشراق
4)اثبات
• عوامل موثر در خلاقيت:
1)مهارتهاي مربوط به خلاقيت:
اين مهارت نوعي از ويژگيهاي شخصي هستند که موجب خلاقيت فردي ميشوند.
2)مهارتهاي مربوط به موضوع:
اين مهارت براي حل مسايل معين و اجراي کار خاص مورد نياز است
3)انگيزه دروني:
اگر کسي دو مهارت مربوط به خلاقيت و موضوع را داشته باشد ولي انگيزه خلاقيت نداشته باشد نمي تواند به کار خود ادامه دهد.
• ويژگيهاي افراد خلاق:
1)انعطافپذيرتر از افراد غير خلاقاند.
2)پيچيدگي کارها را بر سهولت آن ترجيح ميدهند.
3)بيشتر تمايل به استقلال دارند.
4)هنگام چالش درباره انديشه شان، سرسختانه از مواضع خود دفاع کنند.
5)صاحبان قدرت را به آساني زير سوال ميبرند.
6)انگيزش دروني براي آن امري حياتي است.
7)به ندرت از موقعيت اجتماعي خود راضياند.
8)مشتاقانه به حل مسايل ميپردازند، حتي اگر مسئله بسيار سخت باشد.
9)نسبت به خود و توانايي قضاوت آزادانه خود آگاهي دارند.
10)وجود خود را وقف کارشان ميکنند و سختکوشتر از ديگراناند.
11)پر تکاپو و داراي انرژياند.
• سه شيوه مشهور همکاري خلاق گروهي:
1)توفان مغزي
2)تلفيق نامتجانس
4)داستانسازي
• طوفان مغزي:
شيوهاي براي گردهمايي است که در آن گروهي ميکوشند با ارائه انديشههاي تخيلي کنترل نشده و سازمان نيافته براي مسئله بخصوصي راهحلي بيابند.
• چهار قانون مهم که در توفان مغزي بايد رعايت شوند عبارتند از:
1)انتقاد ممنوع است.
2)هر چه عقايد بنياديتر باشد، بهتر است.
3)کميت مورد نظر است نه کيفيت عقايد.
4)افراد براي اصلاح عقايد ديگران تشويق ميشوند.
• تلفيق نامتجانسها:
در اين روش اعتقاد بر اين است که خلاقيت از سازماندهي مجدد روابط ميان افکار به ظاهر غير مرتبط ناشي ميشود و از گروه خواسته ميشود عمدا از قياس و استعاره بهره گيرند تا بتوانند ديدگاهها و نظرات جديد پديد آورند.
• داستانسازي:
در اين شيوه تفکر خلاق شرکتکنندگان در جلسه با طرح سوالهايي برانگيخته ميشوند تا بتوانند:
1)بر مسئلهاي مشخص تاکيد ورزند.
2)افکار خود را درباره آن مسئله به سرعت روي کارتها بنويسند.
3)کارتها را بر اساس موضوعهاي گوناگون روي ديوار سنجاق کنند.
• ويژگيهاي سازمانهاي خلاق:
1)سازمان شرايطي را فراهم ميکند که کارکنانش در رده بالاي سلسله مراتب نيازهاي مازلو قرار گيرند.
2)کارکنان از کار خود در سازمان لذت ميبرند و آزادند تا موضوعات مورد علاقه خود را انتخاب و روي آن کار کنند.
3)کارکنان سازمان از احترام برخوردارند.
4)سازمان مشتري مدار است.
5)علاوه بر نيازهاي مشتري، سازمان خود منبع ايجاد تحول و تنوع در بازار به شمار مي رود.
6)فضا براي کار گروهي و طرح نظرات جديد کارکنان آماده است.
7)کارکنان با اين نوع سازمان روابط دايمي و بلند مدت دارند.
8)تغيير در اين سازمانها ارزشي مثبت تلقي ميشود.
9)اهداف اين سازمانها مبتني بر ارزشهاي انساني است.
10)امکان آزادانديشي و فضاي طرح پيشنهاد وجود دارد.
11)نظامهاي نظارت از بالا و نظارت بيروني جاي خود را به روابط مناسب و مطلوب بين همکاران و خود نظارتي داده است.
• سه عامل حياتي براي نهادينه کردن خلاقيت و نوآوري:
1)برنامهريزي
2)فرهنگ سازماني
3)ساختار سازماني
• نقش برنامهريزي:
مسير ممتد خلاقيت و نوآوري با برنامهريزي آغاز ميشود. مديران ماموريت و هدفهاي راهيردي را با تعيين آماجها و دستور جلسات به گونهاي ترسيم ميکنند که تغيير خلاق و نوآور سازمان را هدايت کنند.
• ويژگي هاي فرهنگ سازماني براي خلاقيت و نوآوري:
1)پذيرش ابهام:
تاکيد بسيار زياد بر عينيت و شرح جزئيات خلاقيت را محدود ميکند.
2)تحمل غير عملي بودن:
افرادي که براي مسايل مختلف راهحلهاي غير عملي و حتي احمقانه مي يابند سرکوب نميشوند.
3)تحمل مخاطره:
کارکنان براي تجربه کردن تشويق ميشوند بدون آنکه نگران شکست در تجربيات خود باشند.
4)تحمل تعارض:
پراکندگي عقايد تشويق ميشود.هماهنگي و توافق بين افراد و واحدها به عنوان نشانه اي از موفقيت تلقي نميشود.
5)تاکيد بر هدف به جاي وسيله:
اهداف روشني وضع ميشوند و افراد تشويق ميشوند تا راهحلهاي جايگزين براي دستيابي به هدفهاي خودشان بيابند.
6)تاکيد بر نظام باز:
سازمان از نزديک بر محيط نظارت دارد،و در برابر دگرگونيهاي محيطي به سرعت واکنش نشان ميدهد.
• نقش ساختار سازماني:
ساختارهاي زنده و پوياي سازماني اثر مثبت بر خلاقيت و نوآوري دارند، زيرا اين ساختارها رسميت و تمرکز کمتري دارند و با انعطافپذيري بيشتر مي توانند خود را با نيازهاي محيطي سازگار کنند.
• ويژگيهاي ساختار سازماني براي نهادينه کردن خلاقيت و نوآوري:
1)واگذار کردن اختيار به مديران و کارکنان تا خلاق و نوآور شوند.
2)مشاغل سازمان کاملا مشخص و تعريف شده نباشد.
3)قوانين رسمي کمتري بر کار سازمان حاکم باشد.
4)افراد به جاي روشهاي کار، براساس نتايج عملکردشان ارزيابي شوند.
5)بخش جداگانهاي مخصوص فعاليتهاي خلاق و نوآور در سازمان ايجاد شود.
6)تيمهاي ميان رشته اي از متخصصاني از حوزه هاي بازاريابي، عملياتي تحقيق وتوسعه و ساير تخصصها در سازمان ايجاد شود.
• ويژگيهاي مديران خلاق:
1)به استقبال خلاقيت و نوآوري مي روند.
2)بر تشويق بيش از تنبيه تاکيد دارند.
3)خود و سازمان خود را با تغيير و تحول جامعه هماهنگ ميکنند.
4)به کارکنان خود شهامت ميدهند.
5)مثبتانديش و اميدوارند.
6)پر انرژي و با هيجانند.
7)به سرعت فرهنگ خلاقيت را ترويج ميکنند.
8)هم از مغز و هم از قلب همکاران خود بهره ميگيرند.
9)از اجراي کارهاي جاري و يکنواخت دلزده و آزردهاند.
10)خود انگيختهاند و استقلال تفکر و آزادي انديشه و عمل دارند.
11)قدرت تخيل و اعتماد به نفس زيادي دارند.
12)سبک رهبري مناسبي دارند.
• ترس از شکست:
شيوه معمول اين است که موفقيتها تشويق و شکستها توبيخ و سرزنش شوند. به همين جهت انسانها از شکست ميهراسند و تنها دنبال کاري ميروند که احتمال موفقيت زياد است.
وبلاگ همه چیز درباره نیروگاه وبلاگی تخصصی درباره نیروگاه است که به صورت تخصصی به مطالب مرتبط با نیروگاه اعم از مکانیک, ابزاردقیق والکتریک میپردازد