دانلود جزوه اموزشی EFQM

دانلود جزوه اموزشی EFQM

مقدمه

سعي ما در تأليف اين تحقيق آشنايي با برخي از دلايل، اصول و باورهاي اوليه حاكم بر مدل هاي تعالي سازماني و در جريان قرار گرفتن از اقدامات ساير كشورها در زمينه تهيه و تدوين جوايز كيفيت بعنوان ابزاري ميان‌بر (Shortcut) براي نيل به مفهوم مديريت كيفيت جامع است كه اميدواريم توانسته‌ باشيم، اين هدف خود فايل شويم.
سازمان اروپايي مديريت كيفيت در سال 1988 م توسط 14 شركت اروپايي تشكيل شد. در حال حاضر اعضاي اين سازمان به 800 سازمان با گستره سازمان هاي بزرگ چند مليتي تا شركت‌هاي مهم ملي بالغ مي‌شود كه هدف آن گسترش رشد و توسعه پايدار در ميان سازمان‌هاي اروپايي‌ست. هدف و مأموريت اين سازمان عبارت است از :
كمك و تشويق سازمان‌هاي اروپايي به مشاركت در فعاليت‌هايي كه در نهايت به ارتقاي سطح رضايت مشتري و كاركنان ، تأثير بر جامعه و نتايج حاصله براي سازمان بينجامد .
پشتيباني از مديران سازمان هاي اروپايي براي شتاب بخشيدن به فرآيند استقرار مديريت كيفيت جامع به عنوان يك عامل مهم در نيل به مزيت رقابت در سطح جهاني . ژاك دلور در سال 1988 در نطقي در بروكسل خطاب به مديران اروپايي اعلام كرد : نبرد براي كيفيت يكي از پيش نيازهاي موفقيت براي سازمان‌هاي شما و نهايتاً موفقيت براي جامعه اروپا است.

نياز به مدلي براي تعالي سازمان

تغييرات بوجود آمده در اقتصاد جهاني و تلاش هاي انجام شده توسط سازمان تجارت جهاني (WTO) در راستاي جهاني كردن اقتصاد و افزايش رقابت، كشورهاي مختلف اعم از توسعه يافته و يا در حال توسعه را به اين باور رسانده است كه براي حضور و بقا در بازارهاي منطقه‌اي، جهاني و حتي داخلي بايد توان و قابليت رقابت پذيري صنايع و سازمان‌هاي خود را افزايش دهند.
يكي از اساسي‌ترين سئوالاتي كه در مباحث كيفيت مطرح است اين سئوال است كه به راستي هدف نهايي اجراي مدل‌هاي كيفيت چيست؟
يكي از پاسخ‌هايي كه به اين سئوال داده شده است معروف به مدل درختي مديريت كيفيت جامع است. اما از آنجايي كه غير از اقدام موسسه استاندارد انگلستان اقدام ديگري درمورد استاندارد كردن مفهوم TQM انجام نشده است هر سازماني براي خود مفهوم خاصي و برداشت ويژه‌اي از TQM را استنتاج نموده است . در مدل معرفي شده هدف نهايي رسيدن به TQM است و بنابراين راه هاي متعددي براي نيل به اين هدف وجود دارد.


تعاريف ارائه شده در زمينيه مديريت كيفيت فراگير TQM))
درآينده دو نوع شركت وجود خواهد داشت آنهائي كه مديريت كيفيت فراگير را اجرا كردند و آنهائي كه از دور خارج شده اند شما مجبور به اجرا مديريت كيفيت جامع نيستيد زيرا بقاء اجباري نيست
ادوارد دمينگ


فهرست مطالب
• مقدمه
• نياز به مدلي براي تعالي سازمان
• روش هاي طراحي و اجراي پروژه هاي TQM
• معرفي مدل EFQM
• سطوح سرآمدي EFQM
اجزای مدل EFQM
• مفاهيم محوري EFQM
• مدل سرآمدي EFQM
• ساختار معيارهاي توانمند ساز
• ساختار معيار نتايج
• ماتريس امتيازدهي RADAR
• شناسايي نقاط قوت براي توانمند سازها
• شناسايي حوزه هايي براي بهبود توانمند سازها
• امتيازدهي نتايج
• فرايند ارزيابي
• توزيع جايزه كيفيت اروپا 2000-2002
• خود ارزيابي در مدل EFQM
• جايزه ملي كيفيت ايران

متن کامل تحقیق 52 صفحه ای در مورد مدل سرامدی سازمانی جوایز کیفیت اروپا EFQM را از فایل پیوست دریافت نمایید:

دانلود کنید

خود ارزيابي (EFQM)

خود ارزيابي (efqm)

امروزه بنگاههاي اقتصادي كشور درفرايند جهاني شدن وپيوستن به منظومه تجارت جهاني كه پيوستني كه چندان نيز ازروي اختيار نيست با چالشهاي بيشماري مواجه هستند . حضور دربازارهاي جهاني وحتي باقي ماندن دربازارهاي داخلي مستلزم رقابت با رقباي قدرتمند است و با توجه به گسترش وپيچيدگي اهداف ، فرايندها وساختار سازماني درصحنه رقابت ، سازمانهايي مي توانند به بقاي خود ادامه دهند كه نسبت به خواسته ها وانتظارات مشتريان وذينفعان پاسخگو باشند، همچنين به سود آوري وثروت آفريني بعنوان شاخصهاي كليدي وبرترسازماني توجه كنند .
مدلهاي تعالي سازماني يا سرآمدي كسب وكار بعنوان ابزار قوي براي سنجش ميزان استقرار درسازمانهاي مختلف به كار گرفته مي شوند . با بكارگيري اين مدلها سازمانها مي تواند از يك سو ميزان موفقيت خود را دراجراي برنامه هاي بهبود در مقاطع مختلف زماني ارزيابي قراردهند وازسوي ديگر عملكرد خود را با ساير سازمانها به ويژه بهترين آنها مقايسه كنند . مدلهاي سرآمدي کسب وکار پاسخي است به اين سوال كه سازمان برتر چگونه سازماني است ؟ چه اهدافي ومفاهيمي را دنبال مي كند وچه معيارهايي بر رقباي آنها حاكم هستند .
امروز اكثر كشورهاي دنيا با تكيه براين مدلها جوايزي را درسطح ملي ومنطقه اي ايجاد كرده اند كه محرك سازمانها وكسب وكار در تعالي ،رشد وثروت آفريني است . مدلهاي تعالي با محور قراردادن كيفيت توليد ( كالا يا خدمات ) ومشاركت همه اعضا سازمان مي تواند رضايت مشتري را جلب ومنافع ذينفعان را فراهم نموده ودر عين حال يادگيري فردي وسازماني را با تكيه بر خلاقيت ونوآوري تشويق وترويج كند.
در اين مقاله تلاش خواهد شد اصول ومباني مدل تعالي efqm ووظابف كاركردي هريك از اجزاي مدل توصيف و تشريح گردد .
مقدمه :
دستاوردهاي بالغ بر 50 سال تجربه برنامه ريزي توسعه ، شرايط خطير كنوني اقتصاد ايران به ويژه ازنظر روند نگران كننده عرضه وتقاضاي نيروي كار،روند نگران كننده و نزولي سرمايه گذاري در بخشهاي مولد اقتصاد در كنار حجم عظيم منابع وامكانات موجود اما بلا استفاده در سطح كشور و بالاخره روند جهاني شدن اقتصاد هريك به نوعي و با منطق خاص خود نشان دهنده اين واقعيت است كه راه منحصر به فرد موفق براي رويايي فعال وثمر بخش با چالشهاي موجود جهاني شدن ، سامان دادن برنامه چهارم توسعه كشور بر پايه اصول وموازين بهره وري است ، برنامه اي كه در آن به جاي اتخاذ رويكرد تزريق مستمر و فزايند ارز و ريال بركارآمد سازي نحوه استفاده از منابع تاكيد مي گردد و با توجه به اين امر و همچنين نگراني صنايع وسازمانهاي اقتصادي كشور از پيوستن به تجارت جهاني وطرح سوالاتي كه آيا سازمانهاي صنعتي كشور ما توان رقابت دراين فضا را دارند ؟ در چه معيارهايي ضعيف هستيم ؟سازمان ما چگونه بايستي باشند كه در رقابت پيروز ميدان باشيم ؟ و تفاوت سازمان ما با يك سازمان سر آمد و متعالي در مقياس جهاني چيست ؟ دلائلي است كه موجب شد موسسات اقتصادي كشورمان به دنبال الگوهايي از سازمانهاي موفق در امر كسب و كار باشند ، سازمانهايي كه نيازهاي اصلي جامعه را به بهترين نحو برآورده مي كند و در اين راه سرآمد ديگر سازمانها هستند و مي دانند در فضاي رقابتي براي رشد ، ماندگاري و برتري ، چگونه بايد عمل كنند.
در اين راستا ، مطالعات متعددي در زمينه شناسايي و اشاعه عوامل كليدي موفقيت سازمانها به منظور بهبود عملكرد آنها صورت گرفت که جوايز ملي كيفيت و مدلهاي سرآمدي کسب و کار دمينگ ، بالدريج و efqm و سازمانی حاصل اين مطالعات و تحقيقات است. اگر چه مدلهاي دمينگ ، بالدريج و efqm معروف ترين مدلهاي سرآمدي كسب و كار هستند ولي مدلهاي خاص ديگري در كشورهاي ديگر توسعه داده شده كه از مدلهاي فوق الذكر الهام گرفته است.
تاريخچه مدلهاي تعالي سازماني :
در سال 1950 موسسه (juse) union of japancse scientists and engineers آقاي دكتر ادوارد دمينگ را براي انجام سخنراني هاي مختلفي در زمينه كيفيت به ژاپن دعوت نمود و در سال 1951 اين موسسه به پاس خدمات دكتر دمينگ در زمينه كيفيت جايزه اي به نام ايشان بنيان نهاد . مدلي كه جايزه دمينگ بر اساس آن تهيه گرديد و از دهه پنجاه ميلادي در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر كيفيت محصولات و روش هاي كنترل كيفي استوار است به بيان ديگر مدل جايزه دمينگ بر اين اصل استوار است كه براي توليد محصولات وخدمات با كيفيت بالا نياز به هماهنگي همه جانبه و فراگير در سطح سازمان است . اين مدل نگرش جديدي در بحث كيفيت ايجاد كرد و همين تفكر [1] منجر به ظهور [2] در دهه 60 ميلادي گرديد.
مديريت كيفيت فراگير روشي است براي مديريت و اداره سازمان جهت تعيين كيفيت با مشاركت همه اعضاي سازمان كه از طريق جلب رضايت مشتري و تامين منافع همه ذينفعان بدست مي آيد .
موفقيت ژاپن در بكارگيري روش هاي علمي كسب و كار تهديدي جدي براي شركت هاي آمريكائي ايجاد كرد بطوريكه در دهه 80 بسياري از آنها با واگذار كردن بازار به رقباي ژاپني در آستانه ورشكستگي قرار گرفتند اين تهديدات منجر گرديد كه شركت هاي غربي در روش هاي كسب و كار خود تجديد نظر كرده و مديريت كيفيت فراگير را بطور گسترده بكار گيرند.
جايزه كيفيت و سرآمدي كانادا canadian puality and business excellence award در سال 1983 و پس از آن در سال 1987 جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج در آمريكا از اولين گام هايي بودند كه براي بخشيدن ديد فراگير به مدل هايي كه براي ارزيابي در موسسات صنعتي و غير صنعتي مورد استفاده قرار می گرفتند برداشته شد و این مدلها در واقع پوشش دهنده تمامي اجزاي يك كسب و كار با در نظر گرفتن منافع تمامي ذينفعان بود .
به دنبال مدل مالكوم بالدريج (mbnqa) malcolm baldrige national quality award در سال 1988 مدل تعالي سازماني efqm در پاسخ به نياز بهبود رقابت پذيري سازمانهاي اروپايي توسط چهارده كمپاني بزرگ اروپايي ( بوش ، رنو ، فيات ، بي تي ، بول ، الكترولوكس ، ك ال ام ، نستله ، اوليوتي ، فيليپس ، سولزر ، فولكس واگن ، رازالت ، سيبا ) در كميسيون اروپايي مورد توافق واقع و امضاء گرديده است . اين اقدام متهورانه از شبكه قدرتمند مديريت در حال حاضر داراي 800 عضو از 38 كشور جهان در بخش خصوصي و دولتي مي باشد كه در چارچوب يك جامعه اروپايي و در زمينه بهبود كيفيت در ادامه مدل مالكوم بالدريج از آمريكا و همچنين مدل دكتر دمينگ در ژاپن به پيش ميرود.

مدل efqm در سال 1991 بعنوان مدل تعالي كسب و كار معرفي گرديد كه در آن چارچوبي براي قضاوت و خود ارزيابي سازماني و نهايتا دريافت پاداش كيفيت اروپايي ارائه شد ، اين اقدام در سال 1992 عملي گرديد. اين مدل نشان دهنده مزيت هاي پايداري است كه يك سازمان متعالي بايد به آنها دست يابد. اين مدل به سرعت مورد توجه شركت هاي اروپايي قرار گرفت و مشخص شد كه سازمانهاي بخش عمومي و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند.

از لینک زیر دانلود نمایید:

دانلود

اشنایی با جوایز کیفیت و تعالی سازمان

اشنایی با جوایز کیفیت و تعالی سازمان

جوايز كيفيت و تعالي

جوائز ملي كيفيت، ابزاري هستند كه كشورها بوسيله آن، آگاهي كيفيتي را در سطح ملي ارتقاء مي‌دهند. توسعه سه جايزه ملي كيفيت ، در انقلاب كيفي ژاپن، اروپاي غربي و امريكا نقش كليدي ايفا كردند. اين سه عبارتند از: جايزه دمينگ، جايزه كيفيت اروپا، جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج. موفقيت اين جوائز در ارتقاء عملكرد و رقابتي نمودن صنايع اين كشورها بوده كه موجب معطوف شدن توجه ساير نقاط جهان شده است.
برخي از مهمترين جوائز كيفيتي كه بر مبناي سه جايزه فوق در سراسر جهان شكل گرفته‌اند عبارتند از:

1. جايزه كيفيت ملي آرژانتين (1996)
2. جايزه كيفيت جزيره آروبا (2000)
3. جايزه برتري تجاري استراليا (2000)
4. جايزه كيفيت ملي شيلي (1997)
5. جايزه دمينگ (1996)
6. جايزه كيفيت مصر (1997)
7. جايزه كيفيت اروپا (2000)
8. جايزه كيفيت اروپا براي مؤسسات كوچك و متوسط (1998)
9. جايزه كيفيت انجمن مديريت هنگ‌كنگ (2001)
10. جايزه برتري تجاري ايرلند (1998)
11. جايزه كيفيت ژاپن (2000)
12. جايزه كيفيت ملي مالكوم بالدريج (2002)
13. جايزه كيفيت ملي موريس (2001)
14. جايزه كيفيت ملي نيوزيلند (1998)
15. جايزه كيفيت نخست وزير (مالزي) (2000)
16. جايزه كيفيت ملي راجيو گاندي (1997)
17. جايزه كيفيت سنگاپور (2001)
18. جايزه كيفيت ملي اسلوواني (1998)
19. جايزه برتري تجاري آفريقاي جنوبي (2000)
20. جايزه كيفيت سريلانكا (2001)
21. جايزه كيفيت سوئد (1998)
22. جايزه كيفيت ملي تايوان (1998)
23. جايزه كيفيت براي برتري تجاري انگلستان (1998)

معيارهاي جوائز كيفيت

معيارهاي جوائز كيفيت پايه‌اي براي ارزيابي سازمان‌هاي داوطلب جايزه و مبنايي براي گزارش‌هاي بازخورد محسوب مي‌شوند. براي نيل به اين اهداف، معيارهاي جايزه بايد به اندازه كافي گسترده باشند تا جنبه‌هاي عمده سيستم مديريت كيفيت موفق را تحت پوشش قرار دهند. ضمن اينكه اين معيارها بايد از نظر اقتصادي، اجتماعي، جو فرهنگي و شرايط آن كشور قابل كاربرد باشد.

                                         عمده‌ترين معيارهاي جوايز كيفيت

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

عمده‌ترين معيارهاي جوائز كيفيت
همان‌طور كه اين جدول نشان مي‌دهد اكثر جوائز تحت بررسي داراي انطباق نسبي يا كامل با يكي از جوائز دمينگ، مالكوم بالدريج و يا جايزه كيفيت اروپا مي‌باشند. جايزه دمينگ بر مبناي اصول كيفيت دمينگ، جايزه مالكوم بالدريج براساس مدل مالكوم بالدريج و جايزه كيفيت اروپا بر پايه مدل برتري تجاري اروپا به وجود آمده‌اند. در ادامه اين جوايز بطور مختصر مورد بررسي قرار مي‌گيرند.

    ­مقايسه جوايز ملي كيفيت از نظر تطبيق با جوايز كيفيت دمينگ، مالكوم بالدريج و اروپا

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جايزه دمينگ

جايزه دمينگ در سال 1951 توسط اتحاديه دانشمندان و مهندسان ژاپن براي گراميداشت و قدرداني از دكتر «دبليو ادوارد دمينگ» بواسطه خدمات ارزنده و نقش برجسته وي در بهبود كيفيت محصولات ژاپن ايجاد شد.
جايزه دمينگ در سه بخش بشرح زير اهداء مي‌گردد:
بخش اول: جايزه دمينگ براي افراد حقيقي، اين جايزه به افرادي اهداء مي‌شود كه مطالعات و نقش مهمي در گسترش و پياده‌سازي موفق كنترل كيفيت جامع با استفاده از روش‌هاي آماري داشته‌اند.
بخش دوم: جايزه كاربردي دمينگ، اين جايزه به شركت‌ها يا بخش‌هايي از شركت‌ها اعطاء مي‏شود كه با استفاده از روش هاي كنترل كيفيت جامع، بهبودهاي مهم و قابل توجهي در عملكرد خود ايجاد كرده‌اند.
بخش سوم: جايزه كنترل كيفيت براي كارخانجات1، اين جايزه به كارخانجاتي اهداء مي‌شود كه با به‌كارگيري كنترل كيفيت به موفقيت‌هاي برجسته‌اي دست يافته‌اند. براساس مقررات جايزه دمينگ، كميته‌اي به منظور ارزيابي متقاضيان و در نهايت اهداي جايزه دمينگ، تشكيل مي‌شود. اعضاي اين كميته مركب از متخصصان كيفيت از دانشگاه‌ها و سازمان‌ها مي‌باشند كه توسط رئيس كميته انتخاب مي‏شوند. رياست اين كميته با فردي است كه هيئت مديره انجمن مهندسان و دانشمندان ژاپن انتخاب مي‌كند.
وظيفه اصلي كميته جايزه (با مشاركت كميته‌هاي فرعي)، تعيين برندگان جايزه است. اين امر از طريق بررسي تقاضاهاي دريافتي، پيشنهادات كميته‌هاي فرعي و نيز نتايج و گزارشات ارزيابي‌ها انجام مي‏شود.
معيارهاي ارزيابي و يا به بيان ديگر فهرست وارسي جايزه كاربردي دمينگ، برمبناي 10 معيار اصلي و 66 معيار فرعي سازماندهي شده است. معيارهاي ارزيابي ويرايش 1994 اين جايزه به اين شرح مي‌باشند:
معيارهاي اصلي ارزيابي جايزه دمينگ (1994)
1. خط‌مشي‌ها
2. سازماندهي
3. استانداردسازي
4. بهسازي و بكارگيري منابع انساني
5. فعاليت‌هاي تضمين كيفيت
6. فعاليت‌هاي كنترل/ نگهداري
7. فعاليت‌هاي بهبود
8. آثار/ نتايج
9. برنامه‌هاي آينده

جايزه كيفيت ملي مالكوم بالدريججايزه كيفيت مالكوم بالدريج در آگوست 1987 ايجاد شد. مفاد مربوط به اين جايزه ملي در قانون اساسي ايالات متحده درج شده و در سال 1988 انتشار يافت. اين جايزه به منظور شناسايي ميزان دستيابي سازمان‌هاي امريكايي به كيفيت و عملكرد و ميزان رشد آگاهي آنها نسبت به اهميت كيفيت و برتري عملكرد تحت يك قالب رقابتي ايجاد شده است. در ابتدا حوزه‌هاي در نظر گرفته شده جهت اين جايزه به سه دسته توليد، خدمات و شركت‌هاي كوچك محدود بود، اما در سال 1999 مراكز درماني و آموزشي نيز جزء حوزه اين جايزه قرار گرفتند.

مدل و معيارهاي ارزيابي جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج تقريباً هر سال بازنگري و تجديد نظر شده است. مدل ويرايش سال 2002 اين جايزه در شكل زير ارائه شده است.
براساس اين مدل معيارهاي ارزيابي جايزه از هفت معيار اصلي تشكيل شده است.
معيارهاي مدل مالكوم بالدريج بر مبناي مجموعه‌اي از ارزش‌ها و مفاهيم كليدي تدوين شده‌اند كه عبارتند از:
1. رهبري دورانديش
2. برتري مشتري‌مدار
3. يادگيري شخصي و سازماني
4. ارزش دادن به كاركنان و شركاء
5. تحرك و چالاكي
6. تمركز بر آينده
7. مديريت نواوري
8. مديريت برمبناي حقيقت
9. مسئوليت‌هاي عمومي و شهروندي
10. تمركز بر نتايج و ايجاد ارزش

11. ديدگاه سيستمي

معيارهاي ارزيابي جايزه ملي مالكوم بالدريج

1. رهبري 120 امتياز
2. برنامه‌ريزي استراتژيك 85 امتياز
3. تمركز بر مشتري و بازار 85 امتياز
4. داده‌ها و اطلاعات و تجزيه و تحليل آن 90 امتياز
5. تمركز بر منابع انساني 85 امتياز
6. مديريت فرايند 85 امتياز
7. نتايج تجاري 450 امتياز
جمع امتيازات 1000 امتياز

جايزه كيفيت اروپا

سازمان‌ها، جداي از اينكه از چه بخشي باشند و يا از چه اندازه، ساختار يا بلوغي برخوردار باشند براي كسب موفقيت، به استقرار سيستم مديريت مناسب نياز دارند. مدل تعالي اروپايي، ابزاري عملي است كه به سازمان‌ها كمك مي‌كند تا به وسيله اندازه‌گيري اينكه در كجاي مسير برتري قرار دارند، به اين مهم دست يابند، اين مدل همچنين به سازمان‌ها كمك مي‌كند تا از فاصله سازمان خود تا برتري، آگاهي يافته و سپس به شبيه‌سازي راه‌حل‌هاي موجود براي بهبود بپردازند.

معيارها و زيرمعيارها در مدل تعالي اروپايي
1. رهبري 100 امتياز
2. خط‌مشي و استراتژي 80 امتياز
3. منابع انساني 90 امتياز
4. شراكت‌ها و منابع 90 امتياز
5. فرايندها 140 امتياز
6. نتايج مشتري 200 امتياز
7. نتايج منابع انساني 90 امتياز
8. نتايج جامعه 60 امتياز
9. نتايج كليدي عملكرد 150 امتياز
جمع امتيازات 1000 امتياز

                                    

ويژگي‌هاي عمده برخي از جوايز كيفيت

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مقايسه رويكردهاي مختلف خودارزيابي در مدل تعالي سازماني اروپا

مدل تعالي سازماني اروپا تأكيد مي‌كند كه يك راه منحصر به فرد صحيح براي خودارزيابي همه سازمان‌ها وجود ندارد. فرهنگ و ساختار سازماني از يك سو و منافعي كه از انجام خود ارزيابي مد نظر است از ديگر سو، در انتخاب مناسب‌ترين رويكرد خودارزيابي تأثير مي‌گذارد. به بيان ديگر براي انتخاب رويكرد مناسب هيچ كدام از رويكردها در همه حالات بهترين رويكرد نيست و همه آنها براي استفاده در جاي خود كاملاً معتبر مي‌باشد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مقايسه عمومي بين رويكردهاي مختلف

هيچ رويكرد منحصر به فردي وجود ندارد كه براي تمام سازمان‌ها، بهترين شيوه خودارزيابي باشد. همه رويكردهاي مذكور مي‌توانند معتبر و كارا باشند. البته رويكردهاي مختلف، نتايج متفاوت و نيز ريسك‌هاي خاص خود را دارند. انتخاب رويكرد مناسب بستگي به دو عامل دارد: سطح دانش فعلي سازمان (به عنوان مثال ميزان بلوغ سازمان در استفاده از مدل و خودارزيابي) و ميزان تلاش و تعهد سازمان به اجراي خودارزيابي (و ميزان منابعي كه حاضراست در اين راه صرف كند).

                                           مقايسه عمومي بين رويكردهاي مختلف

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني

وزارت صنايع و معادن با هماهنگي ديگر ارگان‌هاي ذيربط، جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني را به منظور ارتقاي سطح مديريت سازمان‌ها، استقرار سيستم‌هاي مديريت كيفيت، افزايش بهره‌وري و گسترش مفاهيم تعالي سازماني در بخش صنعت و معدن اجرا مي‌كند. اين جايزه براساس ارزيابي عملكرد، نگاهي سيستمي و جامع به تمام حوزه‌هاي عملكرد و فعاليت‌هاي يك سازمان برمبناي مفاهيم و ارزش‌هاي تعالي سازماني داشته و تمامي فعاليت‌هاي ورودي، فرايندهاي اجرايي، برون دادها و نتايج حاصل از فعاليت سازمان و تأثير و تأثر هر يك از آنها را بر ديگري در نظر مي‌گيرد.
جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني، جايزه‌اي است ملي كه براساس مفاد نظامنامه و دستورالعمل‌هاي آن و با اهداف: ايجاد فضاي رقابتي جهت بنگاه‌ها، تشويق بنگاه‌ها براي انجام عمليات خودارزيابي و شناخت نقاط قوت و زمينه‌هاي قابل بهبود خود و همچنين ايجاد فضاي لازم براي تبادل تجربيات موفق بنگاه‌ها؛ توسط رياست محترم جمهوري اسلامي ايران به برترين بنگاه‌هاي ايراني حائز شرايط، در بخش صنعت و معدن اعطاء مي‌شود.
دامنه شمول اين جايزه، تمامي سازمان‌هاي توليدي و خدماتي ايراني در بخش صنعت و معدن است كه داراي پروانه، موافقت اصولي و ديگر مجوزها از وزارت صنايع و معادن يا سازمان‌هاي صنايع و معادن استان‌ها مي‌باشند. سازمان‌هاي مورد نظر مي‌توانند متقاضي جايزه در دو گروه سازمان‌هاي بزرگ (تعداد كاركنان بيشتر از 150 نفر) و سازمان‌هاي كوچك و متوسط (تعداد كاركنان آنها كمتر از 150 نفر) باشند.
اركان طرح اعطاي جايزه شامل: وزارت صنايع و معادن، شوراي سياست‌گذاري (به‌رياست وزير محترم صنايع و معادن و 17 نفر از مديران، متخصصين و صاحبنظران از وزارت صنايع و معادن، انجمن‌ها، تشكل‌ها، دانشگاه‌ها و سازمان‌ها تشكيل مي‏شود.)، كميته راهبري (مركب از 13 نفر از مديران، متخصصان و صاحبنظران از وزارت صنايع، سازمان‌هاي بزرگ صنعتي، انجمن‌ها، تشكل‌ها و دانشگاه‌ها بوده كه به‌رياست معاون برنامه‌ريزي، توسعه و فناوري وزارت صنايع تشكيل مي‌شود.)، كميته علمي (مركب از 15 نفر از مديران با تجربه، صاحبنظران و اساتيد دانشگاهي مي‌باشد.)، كميته داوري (مركب از 7 نفر ارزياب ارشد است كه براساس معيارهاي تعيين شده توسط كميته علمي از بين افراد خوشنام، داراي تحصيلات دانشگاهي، غيرذينفع و با سابقه مديريت انتخاب مي‌شوند.) و مجري طرح، مؤسسه مطالعات بهره‌وري و منابع انساني مي‌باشد كه دبيرخانه جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني در آن تشكيل شده است كه سه مورد آخر با يكديگر و با كميته راهبري هماهنگي‌هاي لازم را انجام مي‌دهند.
مفاهيم و معيارهاي مدل جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني ايران، مبتني‌بر مدل تعالي بنياد مديريت كيفيت اروپاست.
سطوح تعالي، سازمان‌ها را در دستيابي به تعالي متمايز مي‌سازد و ميزان موفقيت آنها را در دستيابي به تعالي، نشان مي‌دهد.
سطوح تعالي عبارتند از:
تنديس زرين
تنديس سيمين
تنديس بلورين
تقديرنامه
گواهينامه
برندگان هر يك از سطوح در هر گروه (گروه سازمان‌هاي بزرگ و گروه سازمان‌هاي كوچك و متوسط) به‏طور جداگانه انتخاب و معرفي مي‌شوند.
براي سازمان‌هايي كه با برگزاري دوره‌هاي آموزشي، انجام خود ارزيابي فراگير در سطح سازمان و تهيه و اجراي برنامه‌هاي بهبود در زمينه‌هاي شناسايي شده، تعهد خود را براي آغاز حركت به سمت تعالي نشان داده‌اند، «گواهينامه» صادر مي‌شود. اين سازمان‌ها ملزم به انجام موارد ذيل مي‌باشند:
تعيين يكي از مديران ارشد به عنوان مدير تعالي سازماني
انجام خودارزيابي براساس روش پرسشنامه
تدوين، توسعه و اولويت‌بندي برنامه‌هاي بهبود
اثبات جاري‌سازي و اجراي فعاليت‌هاي بهبود
ارائه گزارشي مكتوب، حاوي فعاليت‌هاي انجام شده و برنامه‌هاي در دست اجرا (حداكثر در 15 صفحه A4 يك رو)
ارزيابي در محل توسط ارزيابان اعزامي دبيرخانه جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني براي صحه‌گذاري بر ادعاهاي فوق.
براي سازمان‌هايي كه با مديريت خوب به پيشرفت‌هايي در جهت تعالي سازماني نائل شده‌اند، به‌شرط احراز الزامات، «تقديرنامه» صادر مي‌شود. اين سازمان‌ها ملزم به انجام موارد ذيل مي‌باشند:
تعيين يكي از مديران ارشد به عنوان مدير تعالي سازماني
اجراي خودارزيابي به‌روش شبيه‌سازي جايزه و كسب حداقل امتياز 350 در ارزيابي توسط ارزيابان مستقل
تدوين، توسعه و اولويت‌بندي برنامه‌هاي بهبود
جاري‌سازي و اجراي فعاليت‌هاي بهبود و اثبات روند بهبود حداقل در طي سه سال اخير
رسيدن سازمان به مرحله‌اي كه از طريق بهينه كاوي بيروني در صدد كسب بهبود باشد
ارسال اظهارنامه در قالب تعريف شده براي تقديرنامه (حداكثر 51 صفحه A4 يك رو براي هر دو گروه سازمان‌ها)
كسب امتياز بيش از 350 در ارزيابي اظهارنامه
ارزيابي در محل توسط ارزيابان اعزامي دبيرخانه جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني براي صحه‌گذاري بر امتياز كسب شده
سازمان‌هايي كه مدل تعالي سازماني را به طور وكامل به كار گرفته و طي دوره عملكرد حداقل 3 ساله اخير، بهبود مستمر را در فعاليت‌هاي خود نشان داده‌اند، به‏شرط احراز الزامات و حدنصاب تعيين شده، به تنديس‌هاي بلورين، سيمين و زرين دست خواهند يافت. اين سازمان‌ها ملزم به انجام موارد ذيل مي‌باشند:
تعيين يكي از مديران ارشد سازمان به عنوان مدير تعالي سازماني
تدوين، توسعه و اولويت‌بندي برنامه‌هاي بهبود
جاري‌سازي و اجراي فعاليت‌هاي بهبود
اثبات بهبود قابل ملاحظه طي حداقل 3 سال اخير
رسيدن سازمان به مرحله‌اي كه از طريق بهينه كاوي بيروني در صدد كسب بهبود باشد.
فرايند خودارزيابي در سازمان نهادينه شده و ارزيابي توسط ارزيابان مستقل خارج از سازمان، حداقل يكبار انجام شده و در اين ارزيابي حداقل امتياز 450 كسب شده باشد.
ارسال اظهارنامه طبق قالب تعريف شده براي متقاضيان دريافت تنديس (براي سازمان‌هاي بزرگ حداكثر 100 صفحه A4 يك رو و براي سازمان‌هاي كوچك و متوسط حداكثر 75 صفحه A4 يك رو)
كسب حداقل امتياز 450 براساس ارزيابي اظهارنامه
ارزيابي در محل توسط ارزيابان اعزامي دبيرخانه جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني براي صحه‌گذاري بر موارد مندرج در اظهارنامه و امتياز كسب شده
يك متقاضي كه حائز بيشترين امتياز از بين متقاضيان باشد، مشروط بر اينكه امتياز كسب شده بيشتر از 650 باشد، برنده «تنديس زرين» خواهد بود. حداكثر سه متقاضي كه بعد از برنده تنديس زرين حائز بيشترين امتياز باشند، مشروط بر اينكه امتياز كسب شده آنها بيش از 550 باشد، برنده «تنديس سيمين» خواهند بود. حداكثر پنج متقاضي كه بعد از برندگان تنديس سيمين، جائز بيشترين امتياز باشند، مشروط بر اينكه امتياز كسب شده آنها بيش از 450 باشد، برنده «تنديس بلورين» خواهند بود. به حداكثر ده متقاضي كه بعد از برندگان تنديس بلورين حائز بيشترين امتياز باشند، مشروط بر اينكه امتياز كسب شده آنها بيش از 350 بوده و متقاضي دريافت تقديرنامه باشند،در مراسم اعطاي جوايز، تقديرنامه اعطاء خواهد شد. به متقاضياني كه امتياز كسب شده آنها كمتر از دريافت كنندگان تقديرنامه رديف قبل و بيشتر از 350 باشدو به متقاضياني كه به صورت مستقيم درخواست دريافت تقديرنامه را دارند به شرط كسب حداقل 350 امتياز پس از ارزيابي و بازديد از محل، در مراسم جداگانه‌اي تقديرنامه اعطاء خواهد شد.

پانوشت‌:1. Award for Factory