توضیح عکس توضیح عکس
توضیح عکس تبلیغات

وبلاگ یک مهندس... - مجموعه مدیریت Management

وبلاگ یک مهندس...

مديريت و مديران فناوری اطلاعات

چكيده:
مديريت فناوري اطلاعات،مديريتي نوين ومبتني براستفاده ازفن آوريهاي روزاست که از دو جهت اهميت دارد:
الف) توسعه سخت افزاري فناوري اطلاعات
ب) بكارگيري نرم افزارهاي روزاطلاعات،
برخي از كشورها مثل هند بر توسعه فناوري اطلاعات و برخي ديگر مثل مالزي بر كاربرد و استفاده ‌صحيح از آن تأكيد دارند.  استفاده از فناوري اطلاعات درهر رشته،به دليل نياز و وابستگي كه به اطلاعات به روز درهمان رشته دارد، بصورت قابل توجهي بهره وري ازصنايع اصلي رابهبود بخشيده، ونيز روش‌هاي جديدي رابراي استفاده بهتر وبيشتر ازفن اوريهاي مربوطه ايجاد مي‌كند. وتحقق اين امرنيازمند نگرشي نوين وکارآمد در موضوع مديريت است .
- مديريت فناوري اطلاعات،اختصاص به هيچ رشته خاصي نداشته بلكه بعنوان يك شاخه بين رشته اي ميتواندبااتكابه فن آوريهاي پيچيده روز و برمبناي هدف استراتژيک دانش محوري نسبت به تحقق وعملياتي نمودن هرموضوع ارائه طرح نموده ودرجهت به روز نمودن آگاهي ازاطلاعات مربوطه وچگونگي بهره برداري ازآن موضوع، نظارت هوشمندانه اي داشته باشد،بعنوان مثال،با نگاهي به کشورهايي مثل هند،بخوبي در مي‌يابيم كه اين كشور به همراه توسعه صادرات نرم‌افزار، ‌بازار داخل را نيز توسعه داده وضمن اينكه سهم عمده‌اي از فروش نرم‌افزارهايش به داخل كشورش اختصاص داده است بازار خوبي را نيزدرخارج براي خودايجادنموده است.
 با بررسي تحولات و ماهيت مديريت فناوري اطلاعات به اين نتيجه مي‌رسيم كه اگر بتوان در كشورمان از فناوري اطلاعات به خوبي استفاده كرده تا رفتارمنظم و قاعده‌مند به كارها وامورجاري داده و بالتبع از مزيت‌هاي آن به درستي بهره بگيريم ، در واقع بازار داخل را ساخته ايم و علاوه بر آن قوانين و مقرارتي براي استفاده صحيح از صنعت فناوري اطلاعات خواهيم داشت كه اين موضوع،‌ خود به ‌خود مارا بسمت تقويت وتوسعه صنعت مزبور پيش خواهدبرد، ‌كه البته باتاكيدبرهمه اين موارد، مورد اول يعني استفادة صحيح،‌ همچنان از اهميتي بالايي برخوردار بوده،و احتمال عدم دستيابي به مورد دوم يعني صنعت قوي مانع از پيشرفت كار نخواهد شد.   
  علاوه بر مزيت‌هاي اقتصادي، مزايايي اجتماعي به ويژه توسعه امنيت اجتماعي و ارتقاء فرهنگ عمومي ،ازنتايج بديهي مديريت فناوري اطلاعات است. ناگفته پيداست كه عمده عوامل به وجودآورنده اين مزيت‌ها در ماهيت فناوري اطلاعات نهفته است كه سرعت، ‌سهولت،‌ شفافيت، تنوع و انتخاب را به دنبال دارد. مدتهاست به بهانة ‌كسب سهمي از بازار جهاني، ‌افراد و شركت‌ها تشويق ميشوند تا استفاده از فناوري اطلاعات درصنايع مختلف را توسعه دهند؛ اما در عمل به نتايج قابل توجهي نايل نشده‌اند،چراكه چگونگي استفاده ازفناوري اطلاعات نيازمندمديريتي هوشمندوبه روزميباشد.
مديران فناوري اطلاعات،ياهمان مديران ارشدIT دريك سازمان براي تحقق اهداف استراتژيك خودلازم است اشخاصي باشندكه ازتوانمندي مناسب براي رهبري سازمان،بيش ازمديريت آن برخوردارباشند.لذا چنين اشخاصي براي اينكه بتوانندازعهده مسئوليتهاي خطيرمورداشاره دراين مقال بخوبي بر بيايندلازمست به ويژگيهاي دهگانه ايكه ذيلاخواهدآمد متصف باشند.

مقدمه
سير تحول و پيشرفت علوم و فنون در عصر حاضر شتابى روزافزون يافته است. امروزه فناورى هاى نوين بيشتر از گذشته زندگى انسان ها را تغيير داده و آنها را وابسته به خود مى سازند. اوج پيشرفت اين فناورى ها در زمينه انفورماتيك و فناورى هاى ارتباطى و اطلاعاتى قابل مشاهده است. تكنولوژى هاى اطلاعاتى هرروزه با ابداعى نوين اطلاعات بيشتر و بيشترى را در اختيار مخاطبان قرار مى دهد. لذا بى جهت نيست كه از دوران حاضر با نام «عصراطلاعات» ياد مى كنند. توانمندى فناورى هاى اطلاعاتى در جمع آورى و تجزيه و تحليل داده ها و اطلاعات، به قدرى گسترش يافته كه حتى صحبت از «انفجار اطلاعات» يا «سرريزى اطلاعات» مى كنند. اينها مباحث جديدى هستند كه اين روزها در عرصه فناورى هاى ارتباطى و اطلاعاتى مطرح هستند.درميهن اسلامي ايران عزيزماچنانچه بتوان باهمت مردان عرصه علم وعمل نسبت به فناوريهاي اطلاعاتي مفيدجامعه به يك خيزش سريع وعظيم دستيابي وگزينش فناوري اطلاعات دست يافت آنگاه ميتوان اميدوار بودکه اهالي دهکده هاي علم وصنعت داخل وخارج كشورباايجادلينك مناسبي باهمديگر قادرخواهند شدبا ايجادسيستم مديريت جامع فناوري اطلاعات راه را بر افزون طلبانيکه ميخواهندخودراکدخداي دهکده نوين جهاني دانسته واستثمارواستعمارنوين خودرابه ملتهاي آزاده بويژه مردم خداجووسرافراز ايران اسلامي تحميل نمايندمسدود نمود.
مديريت فناوري اطلاعات چيست؟
برنامه‌هاي مطالعاتي مديريتي فناوري اطلاعات ،رشته‌هاي علمي متنوعي را دربر مي‌گيرد که براي نمونه مي‌توان به موارد امور اقتصادي، بازاريابي، مهندسي، مديريت نوآوري و علوم اجتماعي اشاره کرد.
يک مدير اجرايي که خواستار افزايش موفقيتهاي سازمان خود است، با انبوهي از مفاهيم و زمينه‌هاي علمي گوناگون و پراکنده‌اي مواجه مي‌شود که براي نيل به موفقيت ملزم به کسب شناخت و تسلط کافي نسبت به همه آنهاست.

اين مقاله با بياني ساده و با استفاده از مثالهاي صنعتي،ضمن ارائه دو مدل ساده  براي درک روابط متقابل و تاثيرات دو جانبه بين مفاهيم مربوط به مديريت فناوري از يک سو و مديريت سازمانهاي داراي فناوري اطلاعات وفرآوري خدمات پيشرفته (High-Tech) از سوي ديگر ارائه مي‌کند.
«کشتي متحد» تمثيلي است که از آن براي شرح دادن طبيعت پوياي روند تعيين استراتژي و ضرورت وفق دادن پيگيري فرصتهاي کوتاه مدت با اهداف دراز مدت در فضاي پرتلاطم فعاليتهاي تکنولوژي استفاده مي‌شود.
مدل «الماس يکپارچه» نيز نماينده روابط دروني مستحکم ميان مفاهيم کليدي مديريت فناوري‌ست. اين مفاهيم از اين قرار هستند: رهبري، يادگيري، مديريت منابع و ارتقاي موفقيت‌آميز کالاها يا خدمات جديد.

هرقدريك سازمان بخواهدازتوان وظرفيت بيشتري جهت ارائه محصول وياخدمات برخوردارباشدلازم است توجه بيشتري به امرآموزش وشايسته سالاري مبتني برآن نشاندهد در يک سازمان نامحدود، يادگيرنده و شايسته‌سالار، سه عامل رهبري (اعم از فرهنگ، ارزشها و ساختارهاي سازماني)، يادگيري(آموزش) و مديريت (اصلاح الگوي مصرف)منابع به طور دائم به تقويت متقابل يکديگر مي‌پردازند. اين سه عامل در رأس مثلثي قرار دارند که از آن با نام مثلث (ثروت)توليد دارايي‌هاي غيرملموس و ايجاد گزينه‌هاي استراتژيک بهينه يادميشود.

پس براي درک مناسب مفهوم مديريت فناوري بايد به سه بعد مهم مثلث ثروت يعني : رهبري، يادگيري و منابع، توجه ويژه اي معمول داشت.
در عصر شبکه‌ها، مديران به اين بينش رسيده‌اند که در چنين موسساتي را بايد بيشتر رهبري کرد تا مديريت. لذا،مديران براي سازگار کردن سازمان با محيطهاي متغير و ناپايدار، بايد بر روي مديريت منابع نامحسوس مانند رصدنمودن تمامي ظرفيتهاي توسعه توليدوياتوزيع سريع وصريح خدمات،ونيزتوجه خاص به نيروي انساني بعنوان سرمايه هاي بالقوه فردي و اجتماعي سازمان ، تمرکز کنند.

پايان جنگ جهاني دوم با ايجاد نظم نوين و سردمداري آمريکا در جهان همزمان شد. آنها محصولات خود را به طور انبوه به بازارهاي جهاني سرازير ساختند و به کارايي و مديريت علمي به عنوان وسيله اصلي موفقيت خود نگريستند. احساس ثبات و جاافتادگي مفاهيمي همچون کارخانه و صنعت و تقسيم وظايف به عنوان اصول ابدي و اعتقاد به پايداري شرايط موجود در ذهن آنها شکل گرفت. شرکتهاي زيادي با معرفي يک محصول سالها با فروش آن سود سرشاري نصيب خود کردند. اما به تدريج در دهه هاي اخير، صنايع آمريکا مزيت خود را از دست دادند و با رقابت فزاينده از بيرون مرزها مواجه شدند. فاصله ايجاد شده بين محصولات علمي تا فراورده‌هاي تجاري شده و بازده مالي چنين محصولاتي به عنوان يکي از دلايل اين عقب‌ماندگي مطرح شد. به بيان ديگر، مشخص شد که سياست علم و فناوري به شدت بر توان رقابتي يک کشور موثر است. همچنان که در کشورهايي چون ژاپن اين مسئله ثابت شد. کوتاه شدن عمر فناوريها، اهميت چرخه حيات فناوري و مسائل ديگر موجب گشت که سازمانهاي آمريکايي متوجه غفلت از مديريت صحيح فناوري شوند. ظهور فناوريهاي اطلاعاتي و انفجار صنايع نوين موجب رونق بيشتر مديريت فناوري شد. امروزه سازمانها به دنبال راه چاره‌اي هستند که سرعت تغييرات سازماني خود را به سرعت تحولات فناوري نزديک کنند. همچنين با توجه به تنوع و گستردگي بازارها، کم رنگ شدن مرزها و تقاضا محوري و نوآوري علمي روند تحولات بازار را دنبال مي کنند.
در چنين شرايطي و با ظهور مسائلي همچون تجارت جهاني، افزايش رقابت، رشد سريع شبکه‌هاي اطلاعاتي و اينترنت در ميان طبقات مختلف جامعه، روشهاي نوين مديريتي مبتني بر فناوريهاي نو، بنگاههاي مجازي و تعريف نوين از برون‌سپاري و همکاري با شرکتهاي ديگر، جريان اطلاعات به عنوان شاهرگ فعاليت در تمامي زمينه‌ها مطرح شده است تا حدي که آن را يکي از عمده ترين دارايي‌هاي نامشهود سازمانها مي‌دانند.
همزمان با اين تحولات، حجم بالاي اطلاعات موجود در شبکه اينترنت و منابع ديگر باعث سردرگمي افراد و سازمانها شده است و مديران ارشد که عمدتاً به تحليل و تفسير اطلاعات خارج از سازمان براي هدايت آن در شرايط رقابتي نيازمندند، به ابزارهايي نظير داده کاري روي آورده اند. در شرايط کنون صرف انجام چنين فعاليتي کافي نيست و سازمانها با تشکيل پيوندهاي راهبردي با سازمانهاي ديگر اقدام به اشتراک گذاردن بانکهاي اطلاعاتي خود کرده تا به هم‌افزايي ناشي از آن دست يابند.

Yet2 براي پاسخگويي به نيازهاي فناوري مشتريان خود دو راه زير را پيشنهاد مي‌کند:
1. جست و جو ميان فناوريها (که ارزش کل آنها بيش از 10 ميليارد دلار است)، در اين زمينه خلاصه‌اي از فناوريهاي آماده براي توليد تحت ليسانس قابل مشاهده است که مي‌توان با استفاده از کليد واژه‌ها آنها را جستجو کرد. همچنين توضيحات کامل مربوط به فناوريها نيز موجود است.
با استفاده از امکان SaveSearch مي‌توان موضوعات مدنظر را جست و در صورت تمايل آنها را ذخيره کرد. با استفاده از اين قابليت هنگامي که فناوريهاي مربوطه حتي در آينده نيز معرفي شوند، به کاربر (در صورتي که علاقه‌مندي خود را در اين زمينه اعلام کند) اطلاع داده خواهد شد.
2. با ايجاد يک TechNeed راه حلهاي مناسب خود به سراغ شما خواهند آمد.
با استفاده از اين گزينه، دسترسي به جامعه‌اي جهاني که ميزبان بيش از 500 ميليارد دلار دانش فني در زمينه R&D است، ممکن مي‌گردد. به عبارت ديگر با ايجاد يک TechNeed امکان اعلام نياز در مورد فناوري مورد نظر به افرادي که در زمينه خاص شما در حال تحقيق و پژوهش هستند، امکان پذير مي‌گردد.

مدير فناوري اطلاعات كيست؟

 CIO يا مدير انفورماتيك‌ يا مدير اطلاعات‌ (Chief Information Officer) مدير اجرايى ‌ارشدى‌ است كه‌ مسئوليت‌ تمامى مقوله‌هاى‌ مرتبط با فناورى و سيستم‌هاى ‌اطلاعات‌ يك سازمان را بر‌ عهده‌ دارد. در حقيقت،‌ اين‌ افراد بهره‌گيرى‌ از فناورى اطلاعات (IT) را به منظور پشتيبانى‌ از اهداف‌ سازمان‌ مديريت‌ و رهبرى ‌مى‌كنند. CIOها با دانش و آگاهى و تسلط بر هر دو‌ مقوله‌ى فناورى و فرآيندهاى كسب و كار و همچنين‌ جنبه‌هاى‌ عملياتى‌ ديگر، به طور معمول، شايسته‌ترين و توانمندترين مديران براى هماهنگ كردن‌ راهبردهاى‌ فناورى با راهبردهاى‌ كسب و كار سازمان‌ هستند. CIOها بر تهيه‌ , وتامين واجراي فناورى مورد نياز سازمان ،وفرآوري خدمات‌ ارايه‌ شده‌ توسط‌ سيستم‌هاى‌ اطلاعاتى،‌ نظارت‌ مى‌كنند. اگر چه، گفتنى است‌ كه‌ در سازمان‌هاى‌ پيشرو و بسيار بزرگ ، CIOها به‌ منظور تمركز هر چه‌ بيشتر بر روى‌ مقوله‌هاى ‌راهبردى‌ و استراتژيك‌، بسيارى‌ از جنبه‌ها و مقوله‌هاى تاكتيكى‌ و عملياتى‌ را به ‌نمايندگان‌ اجرايى‌ قابل‌ اعتماد خود تفويض‌ مى‌كنند.

مسووليت‌هاي اصلي مديران فناوري اطلاعات( CIO) ‌كدامند؟
با توجه به شرحي كه پيرامون مهارت‌هاي عمومي و تخصصي يك مدير فناوري اطلاعات در سازمان آورديم، اينك به راحتي مي‌توان حدس زد كه مسووليت‌هاي اساسي يك CIO چه‌چيزها‌يي هستند؟ اين مسووليت‌ها از يك سو به مهارت‌هاي عمومي مديريتي وي و از سوي ديگر به مهارت‌هاي تخصصي او مرتبط هستند. اين مسووليت‌ها را از ديدگاه ديگري نيز مي‌توان تقسيم‌بندي كرد. اگر خوب دقت كنيم متوجه مي‌شويم كه برخي از وظايف يك مدير ارشد اطلاعات در حقيقت مديريت مقولات نرم‌افزاري مانند خود اطلاعات و نيروي انساني مرتبط با آن و نيز جنبه‌هاي راهبردي مديريت است و برخي ديگر از وظايف او با مقولاتي سخت‌افزاري مانند دستگاه‌ها و سيستم‌هاي كامپيوتري گره خورده است. ايده اصلي و كلي مديريت اطلاعات در سازمان اين است كه يك نفر به نام CIO بايد علاوه بر فراهم ساختن بستر سخت‌افزاري و نرم‌افزاري جريان اطلاعات در سازمان، زمينه گردش صحيح و بهره‌برداري مناسب از اين اطلاعات و اندوخته‌هاي معنوي را در سازمان فراهم سازد.
نقش انساني و تدبير يك CIO در مجموعه وظايف و اختيارات او از اهميت فوق‌العاده‌اي برخوردار است. بنابراين، مقولاتي نظير بودجه بندي، مديريت پروژه و مديريت استراتژيك فناوري اطلاعات در سازمان نيز جزو مسووليت‌هاي اصلي اوست.

1- مديريت خدمات و ابزارهاي دپارتمانIT  
به طور طبيعي اولين انتظاري كه سازمان از يك مدير ارشد اطلاعات دارد، مديريت روزمره خدمات و ابزارهاي واحد IT سازمان است. اين واحد، بستر لازم براي فعاليت‌هاي اطلاعاتي روزمره ساير واحدهاي سازمان مانند دبيرخانه، واحد ارتباط با ارباب رجوع، حسابداري و بخش‌هاي ديگر را فراهم ‌مي‌كند. مدير فناوري اطلاعات در سازمان بايد بر حُسن اجراي وظايف اين بخش از سازمان نظارت دائمي داشته باشد. همچنين بسيار محتمل است كه واحد IT، خدمات ويژه‌اي نيز به كارمندان سازمان ارائه دهد (مثل اتصال اينترنت يا سرويس ذخيره‌سازي فايل در شبكه). در اين‌صورت، مدير اطلاعات بايد بر نحوه ارائه اين خدمات نيز نظارت داشته باشد.

2- مديريت كارشناسان IT  
بديهي است كه تا دو يا چند نفر به عنوان كارشناس كامپيوتر و فناوري اطلاعات در يك سازمان مشغول به كار نباشند، صحبت از مديريت فناوري اطلاعات در آن سازمان معنايي نخواهد داشت. چنانكه پيشتر هم گفتيم، چگونگي تعامل با اين كارمندان و به اصطلاح سروكله زدن با كارشناسان IT سازمان، يكي از دغدغه‌ها و مسووليت‌هاي اصلي يك CIO است.

3- مديريت ارتباطات
يكي از بخش‌هاي مديريت اطلاعات در سازمان، تسهيل روند آن‌دسته از ارتباطات درون و برون سازماني است كه به واسطه ابزارهاي ارتباطي الكترونيكي و كامپيوتري ميان كارمندان شركت از يك سو و نيز ميان كارمندان و مخاطبان فعاليت‌هاي سازمان از سوي ديگر صورت مي‌گيرد.  نحوه دخالت مدير ارشد اطلاعات در اين زمينه بيشتر فني و تكنيكي است. نگاه CIO به روند ارتباطات سازمان، نگاه ساختاري است. وظيفه مدير فناوري اطلاعات در اين زمينه آن‌ است كه با شناسايي نقاط ضعف و قوت شريان‌هاي اطلاعاتي درون سازمان و نحوه اتصال آنها به بيرون از سازمان، به طور مداوم در فكر اصلاح و بهبود آن باشد به گونه اي كه كارمندان سازمان براي ارتباط گيري ميان خود و مراجعان و مشتريان سازمان با كمترين مانعي روبرو شوند.

4- فراهم ساختن امنيت اطلاعات و ارتباطات
وقتي صحبت از زيرساخت ارتباطي و اطلاعاتي سازمان به ميان مي‌آيد، بي‌درنگ مهمترين موضوعي كه به ذهن خطور مي‌كند مساله چگونگي امنيت اطلاعات و ارتباطات سازمان است. يك ساختار ارتباطي هرچقدر هم كه پيشرفته باشد، اگر امن نباشد، فلسفه اصلي به‌كارگيري فناوري اطلاعات در سازمان را زير سوال مي‌برد و همه كاركردهاي مثبت آن را به خطر مي‌اندازد. مدير فناوري اطلاعات در سازمان بايد متوجه باشد كه اگر به موازات تسهيل روند گردش اطلاعات در سازمان فكري به حال افزايش امنيت بستر اطلاعاتي نكند، افزايش ميزان تبادل اطلاعات عملا به معني به خطرانداختنِ هرچه بيشتر دانش، تجربه، سرمايه معنوي و از همه مهمتر اسرار محرمانه سازمان است كه گاه ارزش اقتصادي يا راهبردي فراوان دارد.

5- مديريت دانش
از آنجا كه امروزه اطلاعات، يكي از اَشكال اصلي و مهم سرمايه در سازمان‌هاي مترقي محسوب مي‌شود، مي‌توان پيش‌بيني كرد كه آن‌دسته از سازمان‌ها كه خود را نيازمند بهره‌گيري از توان يك مدير ارشد اطلاعات در مجموعه كادر مديريت سازمان مي‌بينند، لابد به سطحي از پيشرفت در استفاده از فناوري اطلاعات رسيده‌اند كه دانش و اطلاعات ذخيره‌شده در سازمان، به كالايي گرانبها در ميان انواع سرمايه ها و داشته‌هاي سازمان تبديل شده است. مديريت دانش يا Knowledge Management در واقع يك مديريت استراتژيك است. همان‌طور كه كنترل سرمايه‌هاي مالي سازمان يكي از حساسترين و راهبردي‌ترين پايه‌هاي مديريت آن است، براي سازماني كه از روش‌هاي دانش‌بر در كسب‌وكار خود استفاده مي‌كند نيز كنترل سرمايه‌هاي اطلاعاتي سازمان بسيار مهم و كليدي است. بدون شك اين مورد يك از مهمترين مسووليت‌هاي يك CIO است.

6- مديريت محتوا
يكي ديگر از وظايف مهم CIO كه ارتباط تنگاتنگي با امور اطلاعاتي روزمره سازمان دارد، نحوه مديريت محتوا يا Content Management است. در اينجا منظور از محتوا چيزي جز همان داده‌ها و اطلاعات با ارزشي كه بر بستر ارتباطي سازمان جاري است نمي‌باشد. بهترين تعبيري كه از مفهوم مديريت محتوا در يك سازمان مي‌توان ارائه كرد همان است كه اصطلاحا Digital Workflow يا چرخه ديجيتالي امور اطلاعاتي سازمان ناميده مي‌شود. اين چرخه ممكن است فقط محدود به آن‌دسته از اطلاعات كه در كالبد سيستم‌هاي كامپيوتري توليد و پردازش مي‌شوند باشد، يا به تدريج تمام چرخه‌هاي غير ديجيتالي بروكراسي سازمان را نيز دربرگيرد و آنها را هم شامل شود.

7- بودجه ‌بندي
مديريت اطلاعات و فناوري اطلاعات در يك سازمان كار بسيار حساس و ظريفي است.CIO بايد همواره به خاطر داشته باشد كه فناوري اطلاعات آمده است كه تا چرخه امور در كسب‌وكار سازمان را تسهيل كند. اگر قرار باشد به‌كارگيري فناوري اطلاعات هزينه‌هاي سازمان را افزايش دهد و بهره‌وري اندكي ايجاد كند، با توجه به پيچيدگي‌هاي فنيIT و نياز مبرم آن به نيروي متخصص ماهر، در مجموع كسب‌وكار سازمان به جاي حركت به سمت چابكي و كارآمدي، به سمت كاهش بازده و پيچيدگي بيشتر حركت خواهد كرد. در چنين شرايطي ممكن است مديريت سازمان از پياده‌سازي فناوري اطلاعات در مقياس عمده صرف‌نظر كند. هنرCIO اين‌است كه يك برنامه زماني قابل دفاع از نحوه هزينه شدن بودجه اختصاص يافته به توسعه كاربري فناوري اطلاعات در سازمان ارائه نمايد.  به گونه‌اي كه ديگر مديران سازمان به تدريج آثار مثبت به‌كارگيري فناوري اطلاعات را احساس كنند.

8- مديريت پروژه
گاهي اوقات انجام ماموريت‌هاي محوله به واحد IT سازمان مستلزم به انجام‌رساندن پروژه‌هاي ويژه كوچك و بزرگي است كه فراتر از امور روزمره و عادي اين واحد هستند. در چنين مواقعي كنترل روند آغاز و پايان پروژه بسيار حياتي است. پروژه‌هاي مرتبط با فناوري اطلاعات، حتي پروژه‌هاي كوچك، نوعاً داراي سطحي از پيچيدگي و ظرافت هستند كه اگر پيش‌بيني نشوند، انجام اين پروژه‌ها نهايتا حاصلي جز صرف هزينه‌هاي زياد و بازده اندك نخواهند داشت. زمان‌بندي انجام پروژه‌هاي مشابه نيز از يك سازمان به سازمان ديگر تفاوت دارد. زيرا سيستم كسب‌وكار، زيرساخت اطلاعاتي و ميزان تخصص و دانش نيروي انساني در سازمان‌ها متفاوتند. مديران باتجربه‌تر مي‌توانند با توجه به وضعيت كنوني سازمان و نوع ماموريت و كسب‌وكار سازمان، پيش‌بيني كنند كه يك پروژه مشخص چقدر زمان‌ مي‌برد و به چه پيش‌نيازهايي وابسته است. در واقع هنگامي كه پاي اجراي يكي از اين پروژه‌ها به ميان مي‌آيد، هيچ‌كس بهتر از  CIO ‌قادر به تصميم‌گيري صحيح در اين زمينه نيست و از همين رو مديريت و كنترل پروژه هايIT بر عهده اوست.

9- ارتباط با ساير مديران  
واحدIT سازمان يك واحد مجزا نيست. فعاليت روزانه آن با اوضاع و احوال و نيازها و مشكلات ساير بخش‌هاي سازمان گره خورده است. در چنين شرايطي كاملا بديهي به نظر مي‌رسد كه تعامل با مديران ساير بخش‌هاي سازمان را جزو وظايف روزمره CIO بدانيم. حتي گاهي اوقات اين تعامل نقش استراتژيك و حساسي پيدا مي‌كند. مثلا در برخي سازمان‌هاي بسيار بزرگ (مانند شركت‌هاي خودرو سازي) مديران ديگري نيز وجود دارند كه بر حسن به‌كارگيري و مديريت ديگر فناوري‌هاي مورد نياز سازمان نظارت كنند. گاهي اوقات از اصطلاح CTO يا مدير ارشد فناوري براي اين منظور استفاده مي‌شود. در اين گونه موارد، استفاده از فناوري پيشرفته فقط محدود به فناوري اطلاعات نيست بلكه فناوري‌هاي ديگري را نيز دربرمي‌گيرد. حتي در بعضي سازمان‌هاي ممكن است CIO تحت مديريت CTO كه به نوبه خود بر عملكرد تمام جنبه‌هاي فناورانه در سازمان نظارت مي‌كند، عمل نمايد. به هرحال ساختار مديريتي سازمان هرچه كه باشد، مدير ارشد اطلاعات معمولا يكي از آن‌دسته مديراني است كه بنا به ماهيت كار و مسووليتش نياز فراواني به تعامل با ديگر مسوولين سازمان دارد. اين تعامل آنقدر مهم است كه فراتر از يك نياز بلكه جزو مسووليت‌هاي اصلي او به شمار مي‌رود.

10- مديريت استراتژيك
نهايتاً بايد بر اين نكته مهم تاكيد كرد كه مديريت فناوري اطلاعات يا به تعبير ديگر، مديريت اطلاعات سازمان يك مديريت استراتژيك است. معناي اين حرف آن است كه ممكن است موقعيت‌هاي حساس و سرنوشت‌سازي براي راهبري فناوري اطلاعات در سازمان پديد آيد كه نيازمند تصميم‌‌سازي‌ها و تصميم‌گيري‌هاي به موقع و موثر باشد. اين ويژگي ناشي از ماهيت پويا و سيال فناوري اطلاعات و صنعت كامپيوتر است. اين صنعت خيلي سريع تغيير مي‌كند و مديريت مسائل مرتبط با آن، حتي در گستره كوچكي مثل يك سازمان (در مقايسه با گستره كلان جامعه) كندي و رخوت را برنمي‌تابد. تصميمات بايد سريع و موثر اتخاذ شوند. تصميم‌هاي ديرهنگام و يا اشتباه ممكن است عواقب جبران‌ناپذيري درپي‌داشته باشد. متاسفانه هيچ‌كس نمي‌تواند در چنين مواقعي به مدير ارشد اطلاعات بگويد كه كدام تصميم درست خواهد بود. اين وظيفه اوست كه با شناختي كه از واقعيت‌هاي صنعت فناوري اطلاعات و مختصات كسب‌وكار سازمان مطبوعش دارد، تصميم درست و به هنگام را اتخاذ كند و برانجام آن پافشاري نمايد.


 ويژگي مديران فناوري اطلاعات

اكنون پس ازآشنايي بامسئوليتهاي مديران فناوري اطلاعات،لازمست قبل ازانتخاب مديران ارشد فناوري ، با ويژگيهايي كه يك مديردراين زمينه بايست از آن برخوردارباشد بخوبي آشنا شويم:

•    ويژگي اول: توانايي استخدام، پرورش و نگهداري بهترين متخصصان IT.

•    ويژگي دوم: دانش و تجربه تخصصي ازحداقل يک صنعت خاص.

براي يک cio، افزون بر بينش کلي مديريتي، داشتن تخصص در يک زمينه خاص کاري ، بسيار ضروري است. اين گونه تخصص هاي عمومي و خصوصي باعث مي شود که CIO بتواند در زمينه هاي جديد کاري با توجه به ايده هاي قبلي خود، به ايده هاي جديد دست يابد و بتواند وظايف جديد خود را به بهترين شکل ممکن انجام دهد.

•    ويژگي سوم: واقع بيني ومسئوليت پذيري.

از ديدگاه مديريت ارشد سازمان و ديگر همتايانش، بزرگترين نقص مديران فناوري اطلاعات نداشتن درک صحيح از ماهيت اهداف استراتژيك سازمان خود ومسئوليت پذيري مربوطه است،  . CIOهايي که اهل روبرويي باچالشها و تلاش درجهت رفع آن نيستندويا توانايي گسترش دانش خود را در صنعتي که با آن درگير هستند، ندارند و يا نمي توانند خط مشي هاي کسب وکار شرکت، مدل عملياتي، اهداف کسب ارزش، چگونگي ارائه خدمات را به درستي درک کنند، از آنجا که در خلق" ارزش" براي سازمان خود ناتوان هستند. محکوم به شسکت مي شوند.
همچنين،آشنايي پايه اي با هنجارهاواصول مديريت فرهنگي ، مديريت مالي، مديريت زنجيره اي عرضه (Supply Chain Management, SCM) بازاريابي، فروش و کانال هاي توزيع سنتي وآن لاين خدمات، از ملزومات موفقيت مديران ارشد به شمار مي رود.

•    ويژگي چهارم: مهارت هاي مديريتي.

توانايي مديريت کارکنان، پروژه ها، منابع، بودجه ها، فروشندگان وتفاهم باديگر شرکاي کاري يک ضرورت است. توانايي تعيين اولويت ها، در زمان تعيين شده و منطبق با منابع، از ويژگي هاي حياتي يک CIO توانمند است.

•    ويژگي پنجم: مهارت هاي ارتباطي درون سازماني.

دانش تعامل وروحيه تحمل باسايرمديران درون سازمان،ازنكات غيرقابل اجتناب درموفقيت يك مديرارشدفناوري اطلاعات درارائه سيستم مطلوب به سازمان مربوطه است

•    ويژگي ششم: توانايي ها و مهارت هاي عالي روابط عمومي.

توانايي تشريح جزء به جزء و توضيح دقيق يک خط مشي، ارائه يك تفکر يا حتي يک حس، آن هم به شفافترين حالت ممکن، "بايد" از مجموعه ويژگي هاي CIO است.

•    ويژگي هفتم: توانايي تحول و مديريت تغييرات.

در دنياي جديد کسب وکار، از آن هنگام که تغييرپذير کردن مديران به جاي جابجايي آنها بهترين را ايجاد تغييرات شناخته شد، اين راه حل نه تنها درباره CIO ها، که براي تک تک کارکنان، اصلي ثابت شده. توانايي ايجاد تغييرات در فرايند عملياتي و کسب و کار سازمانها از يک سو و ايجاد تغييرات در کارايي و رقابت پذيري سازمان از سوي ديگر، از ديگر صفاتي است که CIO ها نيز بايد از آن برخوردار باشند.

•    ويژگي هشتم: تخصص در اولويت بندي فناوري هايي که براي سازمان مزيت ايجاد مي کنند

.اين قابليت از توانمندي هاي تخصصي براي گزينش يک CIO به شمار مي رود.
جنبه هاي بسيار تخصصي فناوري که يک CIO بايد به طور نسبي بر آنها تسلط داشته باشد عبارت است از: ERP (Enterprise Resource Planing):، زير ساختهاي وب (Web Infrastructure)، تجارت الکترونيک (E.commerce)، CRM(Customer Relationship Mnagement) پايگاه داده ها (Data warehouse) و غيره.

•    ويژگي نهم: تجربه هاي بين المللي و جهاني.

اين ويژگي ، تا حدودبيست سال پيش چندان به حساب نميامد. به موازات رشد تمايل شرکتها در گوشه و کنار جهان به حضور در عرصه هاي بين المللي و فرامرزي و ارتباطات فرا مليتي و همکاري هاي گسترده شرکت ها در سطح جهاني، از CIOهاي رده بالا، انتظار مي رود با فرهنگهاي مختلف آشنايي داشته باشند و با احترام به رسم و سنت هاي فرامرزي، درانجام کسب و کار و ارتباطات کاري بين المللي توانا باشند. در بيشتر مواقع، دانش و تجربه درباره يک بازار خاص، يک زبان خارجي و آشنايي تخصصي با يک کشور، يک محدوده جغرافيايي و فرهنگ، از ويژگي هاي مهم يک CIO به شمار مي رود.

•    ويژگي دهم CIO: رهبري (Leadership)

تمام صفات يک رهبري شايسته بايد در مدير انفورماتيک متجلي باشد. وسعت ديد در زمينه کاري، انعطاف پذيري، شور و انرژي، الهام پذيري، هوش و ذکاوت، اعتماد به نفس، مثبت انديشي، خلاقيت، هدفمندي، حامي بودن، ياري گري، آرمان گرايي، قابليت رشد و ترقي، خطر پذيري، اعتماد پذيري و اطمينان بخشي و مشوق بودن و سايرمحسنات، همه از صفاتي است که يک رهبر بايد داشته باشد.

•    نتيجه:
اكنون پس ازارائه شرح نسبتاكاملي ازمسئوليتهاوويژگيهاي مديران فناوري اطلاعات،وتعريفي كه ازضرورت نگرش نوين درامرمديريت يك سازمان بزرگ خدماتي بيان شد بخوبي درمييابيم كه شهرداريها بايستي براي بهبود بهره وري خدماتشان بويژه براي كلانشهرها،بارويكردايجادساختارهاي الكترونيكي،خودرابراي طراحي يك سيستم ابرسازمان هوشمندآماده سازند ،بنظر راقم اين سطورات گام اول براي نيل به اين هدف،اهتمام به آموزش چگونگي ايجاد زيرساختارهاي فناوري اطلاعات( ITIL )ويژه مديران شهرداريهاو زمينه سازي اجراي آن درسازمان بمنظورتحقق مديريت منابع سازماني ( ERP ) ميباشد

تهيه وتدوين: حسن هاشمي يگانه


برچسب‌ها: مديريت و مديران فناوری اطلاعات, دانلود مقالات فناوری اطلاعات IT, تکنولوژی سازمان مدیریت ارتباط توسعه اقتصاد جهانی ش, دانلود مقاله, فناوری اطلاعات IT
+ نوشته شده در  سه شنبه بیست و سوم دی ۱۳۹۳ساعت 23:23  توسط spow  | 

سمینار در مسایل بازاریابی  

تدوین و ارائه : دکتر هرمز مهرانی

درس سمینار در مسائل بازاریابی یکی از دروس تخصصی 2 واحدی دوره ارشد مدیریت بازرگانی می باشد که در این پست جزوه ارائه شده توسط دکتر هرمز مهرانی را برای دانلود اماده ساخته ایم.این درس برای اشنایی و تمرین اصول بازاریابی با اهمیت می باشد.جزوه سمینار در مسایل بازاریابی شامل 165 اسلاید می باشد.

اهمیت فراگیری فن مذاکره
همه انسانها به مهارت مذاکره نیاز مندند،از خانواده تا سطح بین الملل.

بنابراين برای بهبود  كيفيت زندگي باید آن را بهبود بخشيم.
-مذاکره برای رفع نیازها انجام می شود
- موفقیت شرکت ها به مهارتهای مذاکره آنها بستگی دارد .
- فرآیند مذاکره باید از دیدگاه دو طرف مذاكره  درک شود .
- ارتباطات روز به روز گسترده تر می شود . زندگی یعنی ارتباط ، ابزار آن مذاکره است . - توانمندی مذاکره کنندگان هر روز بیشتر می شود ، برای اینکه بازنده نشویم باید توانمندی خود را افزایش دهیم .

تعریف مذاکره

فرایندی است گفتگومحور،متمرکز بر موضوعی مشخص،برای حل اختلاف ،یا رسیدن به منافع مشترک که بین افراد و گروه ها انجام می گیرد به شرط آن که منافع و رضایت طرفین را تامین کند.

اولین گام شناخت نیازها و خواسته ها و آخرین گام عقد قرارداد است
تلاش براي به دست آوردن راه حلي كه مورد قبول و توافق هر دو طرف باشد.
هنر مذاكره بر اين اصل استوار است:
طرفين تلاش مي‌كنند بين نتيجه دلخواه خود و نتيجه مورد نظر طرف مقابل نقطه مشتركي ايجاد كنند.

برای دانلود متن کامل جزوه سمینار در مسایل بازاریابی دکتر مهرانی به لینک زیر مراجعه فرمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.mechanicspa.mihanblog.com


برچسب‌ها: سمینار در مسایل بازاریابی, دانلود جزوات مدیریت, مدیریت بازرگانی بازاریابی بازار فروش مشتری مصرف کن, دانلود جزوه سمینار در مسایل بازاریابی, بازاریابی
+ نوشته شده در  سه شنبه بیست و سوم دی ۱۳۹۳ساعت 17:59  توسط spow  | 

تاثير بهره وری بر ارتقا و بازدهی عمليات

چكيده  

بقاء و تداوم فعاليت بنگاههاي اقتصادي بويژه فعالان عرصه صنعت و توليد، به چگونگي انگيزش كاركنان بستگي دارد. هرچه مشكلات معيشتي كاركنان به تبع مشكلات اقتصادي جامعه بيشتر باشد تاثير حقوق و مزايا به تبع شغل بيشتر است .بنابراين ضرورت دارد مديران شركتها به اين نكته اساسي توجه كامل داشته باشند.
در اين مقاله سعي شده كه ضمن بيان مباني نظري تاثير پرداخت بهره وري بر انگيزش كاركنان ، روش ارزيابي عملكرد كاركنان نيز ارائه گردد تا بر پايه آن پرداخت بهره وري صورت گيرد.

مقدمه

تحولات بنيادين در عرصه تجارت و اقتصاد در دهه هاي اخير چنان پرشتاب بوده است كه مديريت كسب و كار را پيچيده تر از قبل كرده است .
در ادبيات اقتصادي ، عوامل توليد به سرمايه ، زمين و نيروي كار تقسيم شده است . درعوامل مذكور نقش نيروي كار در تمام عرصه هاي فعاليت از سطوح مديران تا كاركنان ورده عملياتي ، بسي مهمتر از عوامل ديگر است .
در سازمانها بويژه شركتها وبنگاههاي اقتصادي ، مهمترين مولفه ، در فرآيند كار وفعاليت انسانها هستند كه تصميمات را اتخاذ مي كنند سپس آن را به اجرا درمي آورند و برپايه آن تداوم فعاليت آينده را پيش بيني مي كنند.
تامين اهداف شركتها به ميزان مطلوب ، مستلزم استفاده صحيح از قابليتها وتوانائيهاي نيروي انساني و همچنين فراهم آوردن امكانات براي پرورش استعدادهاي آنهاست . آنچه كه مديريت شركتها را در انجام اين مقصود ياري مي دهد، استفاده از روشهاو ابزارهاي متنوع است . طراحي نظام حقوق و دستمزد به منظور جبران خدمت كاركنان از جمله اين روشها و ابزارهاست .  

هدف اصلي نظام حقوق و دستمزد برقراري ارتباط منطقي بين وظايف ومسئوليتهاي شغل و فرد از يكطرف و ميزان پرداختي به عنوان حقوق و مزايا از طرف ديگر است.به عبارت ديگر مقصود اين است كه از طريق به كارگرفتن اين تكنيك تعادلي در امر پرداخت بين حقوق و دستمزد متناسب با وظايف و مسئوليتهاي شغل برقرار گرددتا به تلاشهاي ارزشمند كاركنان فعال ارج گذاشته شود و تناسب منطقي بين كار و فعاليت هر فرد نسبت به مزد دريافتي او با كار و فعاليت فرد ديگر نسبت به مزد دريافتي او برقرارشود.

جايگاه نيروی انسانی

نيروي انساني مهمترين عامل توليد در شركتهاي توليد تلقي مي شود. به طوري كه تحقيق اهداف شركت با ميزان و چگونگي فعاليت او مرتبط است .
وظايف و مسئوليتهاي نيروي انساني را مي توان در سطح مديريت و كاركنان (عمليات ) دسته بندي كرد كه اهميت و اثرگذاري اجراي وظايف و مسئوليتها در سطح مديريت به مراتب از سطح كاركنان بيشتر است . زيرا ضمانت تداوم فعاليت شركت به ميزان قابل توجهي به نحوه اجراي مسئوليت مديران بستگي دارد .
بنابراين آنچه كه مديران انجام مي دهند تاثير قابل توجهي بر عملكرد شركت دارد.
ذكر نكات فوق ، انكار يا تكذيب تاثير فعاليت كاركنان بر عملكرد شركت نيست بلكه بررسي ميزان تاثير آنها بر عملكرد مدنظر بوده است .
تجربه تاريخي بسياري از شركتهاي موفق و ناموفق نشان مي دهد كه موفقيت وشكست بسياري از آنها به نحوه عملكرد نيروي انساني بستگي دارد. جملگي گواهي براهميت جايگاه نيروي انساني در مجموعه عوامل موثر بر فعاليتهاست .

متن کامل مقاله تاثير بهره وری بر ارتقا و بازدهی عمليات را از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: تاثير بهره وری بر ارتقا و بازدهی عمليات, دانلود مقالات مهندسی صنایع, بهره وری, بهره وری تولید بازده کارایی ارزیابی عملکرد, دانلود مقالات مدیریت
+ نوشته شده در  سه شنبه بیست و سوم دی ۱۳۹۳ساعت 10:26  توسط spow  | 

استاندارد ISO 14001

مقدمه : از هر نوع كه باشند علاقمند به دستيابي و اثبات عملكرد صحيح زيست محيطي خود مي باشند . آنها اين ادعا را ازطريق كنترل تاثير فعاليتها ، محصولات يا خدمات خويش بر محيط زيست با توجه به خط مشي و اهداف كلان زيست محيطي خود اثبات مي نمايند . اين كار در قالب قوانيني كه به طور روزافزون سخت گيرانه تر مي شوند با بهره گيري از خط مشي هاي اقتصادي و ساير اقدامات در جهت افزايش حفاظت محيط زيست و گسترش توجه همه جانبه از سوي طرفهاي ذينفع نسبت به موضوعات زيست محيطي و از جمله توسعه پايدار ، انجام مي گيرد . استانداردهاي مديريت زيست محيطي به اين منظور تهيه شده اند كه عناصر يك سيستم مديريت زيست محيطي موثر را براي سازمانها فراهم نمايند تا بتوانند با ساير الزامات مديريت ادغام شوند و سازمانها را در دستيابي به اهداف زيست محيطي و اقتصادي ياري نمايند .

اين استاندارد الزامات يك چنين سيستم مديريت زيست محيطي را مشخص مي نمايد و طوري نوشته شده است كه در تمام سازمانها از هر نوع و اندازه اي كاربرد داشته باشد و شرايط گوناگون جغرافيايي ، فرهنگي و اجتماعي را نيز    در برگيرد . موفقيت اين سيستم به تعهد تمامي كاركنان در كليه سطوح و امور سازماني به خصوص مديريت رده بالا بستگي دارد . چنين سيستمي سازمان را به ايجاد و ارزيابي كارآيي روشهاي اجرايي براي تعيين خط مشي و اهداف كلان زيست محيطي ،‌دستيابي به انطباق با آنها و اثبات اين انطباق به ديگران قادر مي سازد .

هدف كلي اين استاندارد ، پشتيباني از حفاظت محيط زيست و پيشگيري از آلودگي است به طوري كه با نيازهاي اجتماعي ، اقتصادي در تعامل باشد . اين استاندارد فقط الزاماتي را بيان مي دارد تا براي مقاصد گواهي كردن ، ثبت كردن و يا مقاصد خود اظهاري به طور عيني براي انجام مميزي مورد استفاده قرار گيرد .

سازمانهايي كه نياز به راهنمايي كلي تر درباره طيف وسيعي از موضوعات سيستم مديريت زيست محيطي دارند بايستي به استاندارد ايران ايزو 14004 ( سيستمهاي مديريت زيست محيطي ـ راهنمايي هاي كلي درباره اصول ، سيستمها و فنون پشتيباني ) مراجعه نمايند . پذيرش و اجراي طيفي از فنون مديريت زيست محيطي به صورتي نظام يافته مي تواند در جهت حصول نتايج بهينه براي تمام طرفهاي ذينفع موثر باشد . با اين همه ،‌ پذيرش اين استاندارد به خودي خود نتايج بهينه زيست محيطي را ضمانت نخواهد كرد . به منظور دستيابي به اهداف كلان زيست محيطي ، سيستم مديريت زيست محيطي بايستي در موارد مقتضي و هرگاه از لحاظ اقتصادي توجيه پذير باشد ، سازمانها را به بررسي اجراي بهترين فن آوري موجود تشويق نمايد . به علاوه مقرون به صرفه بودن چنين فن آوري بايستي به طور كامل مد نظر قرار گيرد .

اين استاندارد و استانداردهاي سيستمهاي مديريت كيفيت سري ايران ـ ايزو 9000 داراي اصول سيستم مديريت مشتركي هستند . سازمانها مي توانند از يك سيستم مديريت موجود سازگار با استانداردهاي سري ايران ـ ايزو 9000 به عنوان پايه اي براي سيستم مديريت زيست محيطي خود استفاده نمايند . بايد توجه داشت كه كاربرد عناصر مختلف سيستم مديريت ممكن است به جهت مقاصد متفاوت و طرفهاي ذينفع مختلف،‌ باهم تفاوت داشته باشند . در حالي كه سيستم مديريت كيفيت به نيازهاي مشتري توجه دارد ،‌ سيستمهاي مديريت زيست محيطي نيازهاي طيف وسيعي از طرفهاي ذينفع و نيازهاي در حال تحول جامعه براي حفاظت محيط زيست را مد نظر قرار مي دهد .
سيستمهاي مديريت زيست محيطي :
1 – دامنه كاربرد ( SCOPE ) :
اين استاندارد الزاماتي را براي يك سيستم مديريت زيست محيطي مشخص مي نمايد تا يك سازمان بتواند خط مشي و اهدافي را با در نظر گرفتن الزامات قانوني و اطلاعات راجع به پيامدهاي بارز زيست محيطي تدوين نمايد . كاربرد آن در خصوص آن دسته از جنبه هاي زيست محيطي است كه سازمان مي تواند تحت كنترل داشته باشد و بتوان انتظار داشت كه بر آنها تاثيرگذار باشد اين استاندارد خود بيانگر معيارهاي عملكرد زيست محيطي خاصي نيست .
اين استاندارد در مورد هر سازماني كه مايل به اعمال موارد زير باشد كاربرد دارد :
الف ) اجرا ، نگهداري و بهبود يك سيستم مديريت زيست محيطي .
ب ) حصول اطمينان از انطباق با خط مشي زيست محيطي كه خود تعيين كرده است .
ج ) اثبات اين انطباق به ديگران .
د ) درخواست گواهي / ثبت سيستم مديريت زيست محيطي خود توسط يك سازمان بروني
ه ) تعيين انطباق با اين استاندارد و اظهار آن توسط خود سازمان
تمام الزامات مندرج در اين استاندارد به منظور لحاظ شدن در هر سيستم مديريت زيست محيطي در نظر گرفته شده اند .گستره كاربرد آن به عواملي مانند خط مشي زيست محيطي سازمان ، ماهيت فعاليتهاي آن و شرايطي كه در آن فعاليت مي نمايد بستگي دارد .

2 – استاندارد مرجع ( NORMATIVE REFRENCES ) :
در حال حاضر اين استاندارد داراي استاندارد مرجعي نيست .

3 – تعاريف ( DEFINITIONS ) :
در اين استاندارد اصطلاحات با تعاريف زير به كار برده مي شوند :

3-1- بهبود مستمر ( Continual Improvement ) :
فرآيند ارتقاي سيستم مديريت زيست محيطي براي دستيابي به بهبودهايي در عملكرد زيست محيطي كلي در راستاي خط مشي زيست محيطي سازمان .

3-2- محيط زيست ( Environment ) :
محيطي شامل هوا ، آب ،‌ خاك ، منابع طبيعي ، گياهان ، جانوران ، انسان و روابط متقابل بين آنها كه سازمان در آن فعاليت مي نمايد .
يادآوري : محيط در اين تعريف از درون يك سازمان تا سيستم جهاني را در بر مي گيرد .
3-3- جنبه زيست محيطي ( Environmental Aspect ) :
بخشي از فعاليتها ، محصولات يا خدمات يك سازمان كه بتواند با محيط زيست تاثير متقابل داشته باشد .
يادآوري : جنبه زيست محيطي بارز ،‌ آن جنبه زيست محيطي است كه پيامد زيست محيطي بارزي داشته يا بتواند داشته باشد .

3-4- پيامد زيست محيطي ( Environmental Impact ) :
هر تغييري در محيط زيست ، اعم از نامطلوب يا مفيد كه تمام يا بخشي از آن ناشي از فعاليتها ، محصولات يا خدمات يك سازمان باشد .

3-5- سيستم مديريت زيست محيطي ( Environmental Management System ) :
بخشي از كل سيستم مديريت كه شامل ساختار سازماني ، فعاليتهاي طرح ريزي ، مسئوليتها ،‌ اعمال ، روشها ، فرآيندها و منابع براي تهيه ،‌ اجرا ، حصول ، بازنگري و حفظ خط مشي زيست محيطي است .

3-6- مميزي سيستم مديريت زيست محيطي ( Environmental Management System Audit ) :
فرآيند تصديق نظام يافته ( سيستماتيك ) و مدون براي يافتن و ارزيابي شواهد به طور عيني به منظور تعيين اينكه آيا سيستم مديريت زيست محيطي سازمان با معيارهاي تعيين شده توسط سازمان براي مميزي سيستم مديريت زيست محيطي انطباق دارد يا نه و اعلام نتايج اين فرآيند به مديريت .

3-7- هدف كلان زيست محيطي ( Environmental Objective ) :
هدف زيست محيطي فراگير ، برگرفته از خط مشي زيست محيطي ، كه يك سازمان خود را مقيد به حصول آن       مي داند و حتي المقدور به صورت كمي بيان مي گردد .

3-8- عملكرد زيست محيطي ( Environmental Performance ) :
نتايج قابل اندازه گيري سيستم مديريت زيست محيطي ، مربوط به كنترل جنبه هاي زيست محيطي توسط يك سازمان ، بر مبناي خط مشي ، اهداف كلان و اهداف خرد زيست محيطي آن .

3-9- خط مشي زيست محيطي ( Environmental Policy ) :
بيانيه اعلام شده توسط سازمان راجع به مقاصد و اصول آن در رابطه با عملكرد زيست محيطي كلي سازمان كه چارچوبي براي اقدام و براي تعيين اهداف كلان و اهداف خرد زيست محيطي آن به دست مي دهد .

3-10- هدف خرد زيست محيطي ( Environmental Target ) :
الزام عملكردي تفصيلي حتي المقدور به صورت كمي بيان شده و قابل اعمال در سازمان يا بخشهايي از آن كه از اهداف كلان زيست محيطي برگرفته مي شود و لازم است به منظور دستيابي به آن اهداف كلان ،‌ تعيين و برآورده شود .

3-11- طرف ذينفع ( Interested Party ) :
فرد يا گروهي كه به عملكرد زيست محيطي يك سازمان مربوط مي باشد يا از آن تاثير مي پذيرد .

3-12- سازمان ( Organization ) :
شركت ، بنگاه ، اداره ، مجتمع كاري ، نهاد مسئول يا موسسه ، يا بخش يا تركيبي از آنها ،‌ اعم از ثبت شده يا نشده ،‌ دولتي ، عمومي يا خصوصي كه داراي وظايف و تشكيلات اداري خاص خود باشد .
يادآوري : در سازمانهايي كه بيش از يك واحد كاري دارند هر كدام از واحدهاي كاري را مي توان يك سازمان تلقي كرد .

3-13- پيشگيري از آلودگي ( Prevention of Pollution ) :
استفاده از فرآيندها ، روشهاي كاري ، مواد يا محصولاتي كه موجب اجتناب ، كاهش يا كنترل آلودگي شود و       مي تواند شامل بازگرداني ، تصفيه ،‌ تغيير فرآيند ، مكانيزمهاي كنترل ،‌ استفاده كارا از منابع و جايگزيني مواد باشد .
يادآوري : منافع بالقوه پيشگيري از آلودگي شامل كاهش پيامدهاي نامطلوب زيست محيطي ،‌ بهبود كارآيي و كاهش هزينه ها مي شود .

4 – الزامات سيستم مديريت زيست محيطی ( Environmental Management System Requirements )
4-1- الزامات كلي ( General Requirements ) :
    سازمان بايد يك سيستم مديريت زيست محيطي ايجاد نموده و برقرار نگهدارد كه الزامات آن در كل بند 4 تشريح  مي شود . منظور از اجراي سيستم مديريت زيست محيطي به صورتي كه در مشخصات تشريح شده ، اين است كه موجب بهبود عملكرد زيست محيطي گردد . مشخصات مبتني بر اين نظر است كه سازمان به صورت ادواري سيستم مديريت زيست محيطي خود را بازنگري و ارزيابي مي نمايد تا فرصتهاي بهبود و چگونگي بكارگيري آنها را شناسايي كند . منظور اين است كه بهبود در سيستم مديريت زيست محيطي سازمان موجب بهبود بيشتر عملكرد زيست محيطي گردد . سيستم مديريت زيست محيطي ، فرآيند ساختار يافته اي را براي دستيابي به بهبود مستمر ، فراهم مي نمايد كه ميزان و گستره آن با توجه به جنبه هاي اقتصادي و ساير شرايط ، توسط سازمان تعيين مي گردد .
 اگرچه با اختيار كردن يك روال نظام يافته ، بهبودهايي را در عملكرد زيست محيطي مي توان انتظار داشت ،‌بايستي توجه نمود كه سيستم مديريت زيست محيطي ابزاري است كه سازمان را قادر مي سازد تا به سطحي از عملكرد زيست محيطي كه خود مقرر ميدارد، دست يابد و آن را به طور نظام يافته كنترل نمايد . ايجاد و به كارگيري يك سيستم مديريت زيست محيطي به خودي خود و الزاما موجب كاهش فوري پيامدهاي نامطلوب زيست محيطي نمي گردد . هر سازمان آزادي عمل و انعطاف لازم جهت تعيين حد و مرز خود را دارد و مي تواند اين استاندارد را در كل سازمان يا در واحدهاي عملياتي و يا در فعاليتهاي مشخصي از سازمان اجرا نمايد . چنانچه اين استاندارد براي يك واحد عملياتي يا فعاليت مشخصي اجرا شود ، خط مشي ها و روشهاي اجرايي تهيه شده توسط ساير قسمتهاي سازمان را مي توان براي برآورده كردن الزامات اين استاندارد به كار برد ، مشروط بر اينكه آنها در مورد آن واحد عملياتي يا فعاليت مشخص قابل اعمال باشند .
حدود جزييات و پيچيدگي سيستم مديريت زيست محيطي ، حجم مستندات و منابع تخصيص داده شده براي آن ، به گستردگي سازمان و ماهيت فعاليتهاي آن بستگي دارد . اين امر به ويژه در مورد شركتهاي كوچك و متوسط صادق است . ادغام موضوعات زيست محيطي با كل سيستم مديريت مي تواند به اجراي موثر سيستم مديريت زيست محيطي و نيز به كارآيي و به روشن شدن وظايف كمك نمايد .
اين استاندارد شامل الزامات سيستم مديريت ، بر اساس فرآيند چرخه پويايي ( طرح ، اجرا ، بررسي و بازنگري )   مي باشد . سيستم بايستي سازمان را قادر سازد كه :
الف ) خط مشي زيست محيطي مناسب خودش را ايجاد نمايد .
ب ) جنبه هاي زيست محيطي ناشي از فعاليتها ، محصولات و خدمات گذشته ، موجود يا برنامه ريزي شده سازمان را به منظور تعيين پيامدهاي بارز زيست محيطي شناسايي نمايد .
ج ) الزامات قانوني و مقررات مربوط را شناسايي نمايد .
د ) اولويتها را شناسايي و اهداف كلان و اهداف خرد زيست محيطي مناسب را تعيين كند .
ه ) ساختار و برنامه يا برنامه هايي براي اجراي خط مشي و دستيابي به اهداف كلان و اهداف خرد ايجاد كند .
و ) طرح ريزي ، كنترل ، پايش ، اقدام اصلاحي ،‌ مميزي و بازنگري فعاليتها را تسهيل نمايد تا اطمينان حاصل شود كه هم خط مشي مورد تبعيت قرار مي گيرد و هم سيستم مديريت زيست محيطي همچنان مناسب برقرار مي ماند .
ز ) توانايي سازگاري با شرايط متغير را داشته باشد .

4-2- خط مشي زيست محيطي ( Environmental Policy ) :
مديريت رده بالا بايد خط مشي زيست محيطي سازمان را تعريف و اطمينان حاصل نمايد كه اين خط مشي :
الف ) متناسب با ماهيت ، وسعت و پيامدهاي زيست محيطي فعاليتها ،‌ محصولات يا خدمات آن باشد .
ب ) شامل تعهد به بهبود مستمر و پيشگيري از آلودگي باشد .
ج ) شامل تعهد به تبعيت از قوانين و مقررات زيست محيطي مربوطه و همچنين الزامات ديگري كه سازمان آنها را تقبل كرده است ، باشد .
د ) چارچوبي براي تعيين و بازنگري اهداف كلان و اهداف خرد زيست محيطي ارائه نمايد .
ه ) مدون ، اجرا و برقرار نگهداشته شده و به كليه كاركنان ابلاغ شده باشد .
و ) براي عموم قابل دسترسي باشد .
خط مشي زيست محيطي هدايت كننده اجرا و بهبود سيستم مديريت زيست محيطي سازمان مي باشد به نحوي كه بتواند عملكرد زيست محيطي خود را برقرار نگهدارد و امكان بهبود آن را فراهم سازد . بنابراين خط مشي بايستي تعهد مديريت رده بالا را به تبعيت از قوانين ذيربط و بهبود مستمر منعكس نمايد . خط مشي مبنايي را تشكيل مي دهد كه سازمان بر روي آن ،‌ اهداف كلان و اهداف خرد خويش را بنا مي نهد . خط مشي بايد به قدر كافي روشن باشد تا براي طرفهاي ذيفع درون سازماني و برون سازماني قابل درك باشد و بايستي به صورت ادواري بازنگري و تجديد نظر گردد تا شرايط و اطلاعات متغير را منعكس نمايد . محدوده كاربرد آن نيز بايستي به روشني قابل شناسايي باشد . مديريت رده بالاي سازمان بايستي خط مشي زيست محيطي خود را در قالب خط مشي زيست محيطي تشكيلات بالاتري كه اين سازمان قسمتي از آن محسوب مي شود و با تنفيذ آن تشكيلات در صورتي كه وجود داشته باشد معين و مدون نمايد .
يادآوري : مديريت رده بالا ممكن است يك فرد يا گروهي از افراد باشند كه مسئوليت اجرايي سازمان را به عهده دارند .

4-3- طرح ريزي ( Planning ) :
4-3-1- جنبه هاي زيست محيطي ( Environmental Aspects ) :
    سازمان بايد روش يا روشهاي اجرايي براي شناسايي جنبه هاي زيست محيطي فعاليتها ، محصولات يا خدمات خود كه مي تواند آنها را كنترل كند و بتوان انتظار داشت كه بر آنها تاثير گذار باشد ، به منظور تعيين آن جنبه هايي كه پيامدهاي بارزي بر محيط زيست داشته يا مي توانند داشته باشند ايجاد نموده و برقرار نگهدارد. سازمان بايد اطمينان حاصل نمايد كه جنبه هاي مربوط به اين پيامدهاي بارز در تعيين اهداف كلان زيست محيطي منظور شده است . سازمان بايد اين اطلاعات را به روز نگهداري نمايد .
    منظور از جنبه هاي زيست محيطي اين است كه فرآيندي براي سازمان جهت شناسايي جنبه هاي بارز زيست محيطي كه بايستي در سيستم مديريت زيست محيطي سازمان در اولويت قرار گيرند فراهم نمايد . در اين فرآيند بايستي هزينه و زمان لازم براي انجام تحليل و نيز قابليت دسترسي داده هاي قابل اطمينان در نظر گرفته شود . اطلاعاتي را كه قبلاجهت مقاصد قانوني و يا ساير مقاصد تهيه شده است مي توان در اين فرآيند مورد استفاده قرار داد . سازمانها همچنين ممكن است ميزان كنترلي را كه عملا مي توانند بر روي جنبه هاي زيست محيطي داشته باشند در نظر بگيرند. سازمانها بايستي با توجه به دروندادها و بروندادهاي مربوط به فعاليتها ، محصولات يا خدمات جاري و گذشته ذيربط خود ، جنبه هاي زيست محيطي را تعيين نمايند . سازماني كه فاقد سيستم مديريت زيست محيطي باشد ، بايستي نخست وضعيت فعلي خود را در ارتباط با محيط زيست از طرق بازنگري مشخص نمايد . هدف بايستي در نظر گرفتن تمامي جنبه هاي زيست محيطي سازمان به عنوان مبنايي براي ايجاد سيستم مديريت زيست محيطي باشد . سازمانهايي كه داراي سيستم مديريت زيست محيطي در حال اجرا مي باشند ، ملزم به انجام چنين بازنگري نيستند . اين بازنگري بايستي چهار بخش اصلي زير را در بر گيرد :
الف ) الزامات قانوني و مقرراتي
ب ) شناسايي جنبه هاي زيست محيطي بارز
ج )‌ بررسي تمام رويه ها و روشهاي اجرايي موجود مديريت زيست محيطي
د ) ارزيابي نتايج بررسي رويدادهاي قبلي
در هر صورت بايستي به عمليات عادي و غير عادي درون سازمان و وضعيتهاي اضطراري احتمالي توجه گردد .
شيوه مناسب بازنگري مي تواند شامل سياهه بررسي ( checklist ) ،‌ مصاحبه ، اندازه گيري و بازرسي مستقيم ، نتايج مميزي هاي قبلي يا ساير بازنگري هاي بسته به ماهيت فعاليتها باشد . فرآيندهاي شناسايي جنبه هاي بارز زيست محيطي مربوط به فعاليتها در واحد عملياتي ، بايستي هر كجا كه مناسب باشد ، موارد زير را در نظر گيرد :
الف ) نشر در هوا ( Emission to air )
ب ) رها شدن در آب ( Releases to water )
ج ) مديريت پسماند ( Waste management )
د ) آلودگي زمين ( Land contamination )
ه ) استفاده از مواد خام و منابع طبيعي
و ) ساير موارد زيست محيطي محلي و موارد مربوط به جامعه
    در اين فرآيند بايستي شرايط عملياتي عادي ،‌ شرايط متوقف كردن و شروع كار و نيز پيامدهاي بارز بالقوه واقع بينانه مربوط به وضعيتهايي كه در حد معقول قابل پيش بيني يا اضطراري باشند در نظر گرفته شود . منظور از اين فرآيند شناسايي جنبه هاي زيست محيطي بارز مربوط به فعاليتها ، محصولات يا خدمات است و ارزيابي تفصيلي چرخه حيات مد نظر نمي باشد . سازمانها ملزم به ارزيابي هر محصول ، قطعه يا مواد خام ورودي نيستند . آنها مي توانند گروههايي از فعاليتها ، محصولات يا خدمات را جهت شناسايي جنبه هايي كه به احتمال زياد داراي پيامد بارزي مي باشند انتخاب نمايند . ميزان كنترل و تاثير بر روي جنبه هاي زيست محيطي محصولات بسته به وضعيت سازمان در بازار به طور بارزي تغيير مي كند . پيمانكار يا عرضه كننده به سازمان ممكن است نسبتا كنترل اندكي داشته باشد ، حال آنكه سازمان مسئول طراحي محصول مي تواند جنبه ها را براي مثال تنها با تغيير يك ماده ورودي به طور بارزي دگرگون نمايد . با علم به اينكه سازمانها ممكن است كنترل محدودي بر روي استفاده و وارهايي محصولات خود داشته باشند ،‌ آنها بايستي تا آنجا كه مقدور باشد راهكارهاي مناسب جابجايي و وارهايي را در نظر بگيرند . هدف از اين امر ، تغيير و يا افزايش تعهدات قانوني سازمان نيست .

4-3-2- الزامات قانوني و ساير الزامات ( Legal and Other Requirements ) :
سازمان بايد روش اجرايي براي شناسايي و دستيابي به الزامات قانوني و ساير الزاماتي كه سازمان تقبل كرده است و قابل اعمال به جنبه هاي زيست محيطي فعاليتها ، محصولات يا خدمات آن باشد ، ايجاد كرده و برقرار نگهدارد .
چند نمونه از ساير الزاماتي كه ممكن است سازمان خود را به آنها ملزم نمايد عبارتند از :
الف ) آيين كارهاي صنعتي
ب ) توافق نامه هاي منعقده با سازمانهاي دولتي و عمومي
ج ) راهنماهايي كه جنبه مقرراتي ندارند

4-3-3- اهداف كلان و اهداف خرد ( Objectives and Targets ) :
سازمان بايد اهداف كلان و اهداف خرد زيست محيطي مدوني ، در هر بخش و سطحي در درون سازمان كه مرتبط باشد ايجاد كرده و برقرار نگهدارد . سازمان هنگام تعيين و بازنگري اهداف كلان خود بايد الزامات قانوني و ساير الزامات ، جنبه هاي زيست محيطي بارز خود ،‌گزينه هاي فن آوري و الزامات مالي و عملياتي و بازرگاني خود و نظرات طرفهاي ذينفع را در نظر گيرد . اهداف كلان و اهداف خرد بايد با خط مشي زيست محيطي و از جمله تعهد به پيشگيري از آلودگي سازگار باشد .
اهداف كلان بايستي مشخص و اهداف خرد بايستي حتي المقدور قابل اندازه گيري باشد و بر حسب اقتضا تدابير پيشگيرانه در نظر گرفته شود . به هنگام در نظر گرفتن گزينه هاي فن آوري ، سازمان مي تواند هرگاه از لحاظ اقتصادي توجيه پذير ، مقرون به صرفه و مناسب تشخيص داده شود ، استفاده از بهترين فن آوري موجود را در نظر گيرد . اشاره به ملزومات مالي سازمان به اين منظور نيست كه سازمانها مجبور به استفاده از روشهاي حسابداري هزينه زيست محيطي باشند .

4-3-4- برنامه ( هاي ) مديريت زيست محيطي ( Environmental Management Programme(s) ) :
سازمان بايد برنامه يا برنامه هايي براي دستيابي به اهداف كلان و اهداف خرد ايجاد كرده و برقرار نگهدارد كه بايد شامل موارد زير باشد :
الف ) تعيين مسئوليتها براي دستيابي به اهداف كلان و اهداف خرد در هر بخش و سطحي از سازمان كه مربوط باشد .
ب )‌ نحوه و زمانبندي دستيابي به آنها
اگر پروژه اي به پيشرفتهاي جديد و به فعاليتها ، محصولات يا خدمات جديد يا تغيير يافته اي مربوط باشد ،‌ برنامه يا برنامه ها بايد هرجا كه لازم است اصلاح شوند تا نسبت به اعمال مديريت زيست محيطي در حوزه اينگونه پروژه ها اطمينان حاصل شود .
ايجاد و به كارگيري يك يا چند برنامه ،‌ عنصري كليدي براي اجراي موفقيت آميز سيستم مديريت زيست محيطي است . در برنامه بايستي چگونگي دستيابي به اهداف كلان و اهداف خرد سازمان و از جمله زمانبندي و كاركنان مسئول اجراي خط مشي زيست محيطي سازمان تشريح شود . اين برنامه مي تواند به بخشهايي تقسيم گردد كه هر كدام به عناصر خاصي از عمليات سازمان بپردازد . برنامه ، بايستي شامل يك بازنگري زيست محيطي براي فعاليتهاي جديد باشد . برنامه مي تواند هر كجا كه مناسب و عملي باشد شامل درنظر گرفتن مراحل طرح ريزي ، طراحي ، توليد ، بازاريابي و وارهايي باشد . اين امر مي تواند براي فعاليتها ، محصولات و خدمات جاري و جديد هردو انجام پذيرد . در مورد محصولات اين امر مي تواند طراحي ، مواد ، فرآيندهاي توليد ، استفاده و وارهايي نهايي را دربرگيرد. در خصوص نصب و اصلاحات بارز فرايندها مي توان طرح ريزي ، طراحي ، احداث ، راه اندازي ، بهره برداري و در موقع مقتضي كه سازمان خود تعيين مي نمايد متوقف كردن را عنوان نمود .

4-4- اجرا و عمليات ( Implementation and Operation ) :
4-4-1- ساختار و مسئوليت ( Structure and Responsibility ) :
وظايف ، مسئوليتها و اختيارات بايد تعيين ، مدون و ابلاغ شوند تا مديريت زيست محيطي موثر تسهيل شود . مديريت بايد منابع ضروري را براي اجرا و كنترل سيستم مديريت زيست محيطي فراهم نمايد . اين منابع شامل منابع انساني و مهارتهاي تخصصي ، فن آوري و منابع مالي مي گردد . مديريت رده بالاي سازمان بايد نماينده يا نمايندگان مديريت مشخصي را منصوب نمايد كه صرف نظر از ساير مسئوليتها ، بايد داراي وظايف ، مسئوليتها و اختيارات معين براي موارد زير باشند :
الف ) حصول اطمينان از اينكه الزامات مديريت زيست محيطي بر طبق اين استاندارد تعيين ، اجرا و حفظ مي شوند .
ب )‌ گزارش دهي در مورد عملكرد سيستم مديريت زيست محيطي به مديريت رده بالا به منظور بازنگري و به عنوان پايه اي براي بهبود سيستم مديريت زيست محيطي اجراي موفقيت آميز سيستم مديريت زيست محيطي تعهد تمامي كاركنان سازمان را مي طلبد . بنابراين مسئوليتهاي زيست محيطي نبايستي محدود به امور زيست محيطي انگاشته شود بلكه مي تواند امور ديگر يك سازمان مانند مديريت عمليات يا ساير وظايف كاركنان به جز موارد زيست محيطي را نيز در بر گيرد . اين تعهد بايد از بالاترين سطوح مديريت شروع شود . لذا مديريت رده بالا بايستي خط مشي زيست محيطي سازمان را ايجاد كند و اطمينان حاصل نمايد كه سيستم مديريت زيست محيطي اجرا مي شود. به عنوان قسمتي از اين تعهد ، مديريت رده بالا بايستي فرد يا افراد خاصي را به عنوان نماينده مديريت با مسئوليت و اختيار تعريف شده براي اجراي سيستم مديريت زيست محيطي تعيين نمايد . سازمانهاي بزرگ و پيچيده مي توانند بيش از يك نماينده مديريت داشته باشند .
در شركتهاي كوچك يا متوسط اين مسئوليتها مي تواند توسط يك نفر انجام شود . مديريت رده بالا همچنين بايستي اطمينان حاصل نمايد كه منابع مناسب همواره فراهم مي گردد تا مطمئن شود سيستم مديريت زيست محيطي اجرا   مي شود و برقرار مي ماند . همچنين حائز اهميت است كه مسئوليتهاي كليدي سيستم مديريت زيست محيطي به درستي تعريف شود و به كاركنان مربوطه منتقل گردد .

4-4-2- آموزش ، آگاهي و صلاحيت ( Training , Awareness and Competence ) :
سازمان بايد نيازهاي آموزشي را مشخص كند و بايد مقرر نمايد تمام كاركناني كه كار آنها ممكن است پيامد بارزي بر محيط زيست داشته باشد ، آموزشهاي مناسب را ديده باشند . سازمان بايد روشهاي اجرايي ايجاد كرده و برقرار نگهدارد كه كاركنان يا اعضاي خود را در هر بخش و سطح مربوطه از موارد زير آگاه نمايد :
الف ) اهميت انطباق با خط مشي و روشهاي اجرايي زيست محيطي و با الزامات سيستم مديريت زيست محيطي
ب ) پيامدهاي زيست محيطي بارز ، اعم از بالفعل يا بالقوه ، حاصل از فعاليتهاي كاري آنان و منافع زيست محيطي ناشي از عملكرد بهبود يافته افراد
ج )‌ نقش و مسئوليتهاي خود در حصول انطباق با خط مشي و روشهاي اجرايي زيست محيطي و با الزامات سيستم مديريت زيست محيطي و از جمله با الزامات آمادگي و واكنش در وضعيت اضطراري
د )‌ عواقب بالقوه عدول از روشهاي اجرايي عملياتي مشخص شده
افراد انجام دهنده وظايفي كه مي تواند باعث پيامدهاي زيست محيطي بارز بشود بايد ، از لحاظ تحصيلات ، آموزش و يا تجربه مناسب ، واجد صلاحيت باشند .
سازمان بايستي براي شناسايي نيازهاي آموزشي روشهاي اجرايي ايجاد كند و برقرار نگهدارد . سازمان همچنين بايستي مقرر دارد كه پيمانكاراني كه از جانب آن سازمان كار مي كنند قادر به اثبات اينكه كاركنان آنها آموزش مورد نياز را دريافت كرده اند باشند . مديريت بايستي سطح تجربه ، صلاحيت و آموزشهايي را كه براي حصول اطمينان از قابليت كاركنان لازم است به ويژه در مورد آنهايي كه انجام وظايف تخصصي مديريت زيست محيطي را بر عهده دارند تعيين نمايد .

4-4-3- ارتباطات ( Communication  ) :
 سازمان بايد با توجه به جنبه هاي زيست محيطي و سيستم مديريت زيست محيطي خود روشهاي اجرايي براي موارد زير ايجاد كرده و برقرار نگهدارد :
الف ) ارتباطات بين سطوح و بخش هاي مختلف در درون سازمان
ب ) دريافت ، مدون كردن و پاسخگويي به اطلاعات واصله از طرفهاي ذينفع بيرون از سازمان
سازمان بايد فرآيندهايي براي ارتباطات با بيرون سازمان در خصوص جنبه هاي زيست محيطي بارز در نظر گرفته و تصميمات خود را ثبت كند .
سازمانها بايستي روش اجرايي براي دريافت ، ثبت و پاسخگويي به اطلاعات و درخواستهاي مربوطه از سوي طرفهاي ذينفع به كار گيرند . اين روش اجرايي مي تواند شامل گفتگو با طرفهاي ذينفع و توجه به خواسته هاي ذيربط آنها باشد . در بعضي مواقع پاسخ به خواسته هاي طرفهاي ذينفع مي تواند شامل اطلاعات مربوط به پيامدهاي زيست محيطي مرتبط به عمليات سازمان باشد . اين روشهاي اجرايي بايستي به امر ارتباطات لازم با مسئولين دولتي و عمومي در خصوص برنامه ريزي اضطراري و ساير موارد مربوطه نيز بپردازد .

4-4-4- مستند سازي سيستم مديريت زيست محيطي ( Environmental Management System Documentation ) :
سازمان بايد براي موارد زير اطلاعات را بر روي كاغذ يا به صورت الكترونيكي ايجاد نموده و برقرار نگهدارد :
الف ) تشريح عناصر اصلي سيستم مديريت و روابط متقابل بين آنها
ب ) رجوع دادن به مستندات مرتبط
مستندات بايستي به حد كافي عناصر اصلي سيستم مديريت زيست محيطي و تاثير متقابل آنها را تشريح نمايد و در مورد اينكه از كجا مي توان اطلاعات تفصيلي بيشتر را درباره كار هر يك از بخشهاي خاص سيستم مديريت زيست محيطي به دست آورد راهنمايي نمايد . اين مستندات را مي توان با مستندات سيستم ديگري كه سازمان اجرا مي كند تلفيق نمود . اجباري نيست كه آنها به صورت يك نظامنامه واحد باشند . مستندات مربوطه     مي تواند شامل موارد زير باشد :
الف ) اطلاعات فرآيند
ب ) نمودارهاي سازماني
ج ) استانداردهاي داخلي و روشهاي اجرايي عملياتي
د ) طرحهاي اضطراري مربوط به هر محل

4-4-5- كنترل مدارك ( Document Control ) :
سازمان بايد روشهاي اجرايي براي كنترل تمام مدارك مورد نياز اين استاندارد ايجاد نموده و برقرار نگهدارد تا اطمينان حاصل كند كه :
الف ) محل مدارك معلوم است .
ب ) مدارك به طور ادواري بازنگري و در صورت لزوم تجديد نظر مي شوند و مناسب بودن آنها مورد تاييد افراد مجاز قرار مي گيرد .
ج ) نسخه هاي جاري مدارك مربوطه در تمام محلهايي كه عمليات اساسي براي كاركرد موثر سيستم مديريت زيست محيطي در آنها انجام مي گيرد در دسترس مي باشند .
د ) مدارك منسوخ به موقع از تمام محلهاي صدور و محلهاي استفاده آنها خارج مي شوند يا به طريق ديگري از عدم استفاده ناخواسته آنها اطمينان حاصل مي گردد .
ه ) تمام مدارك منسوخ كه از نظر قانوني و يا حفظ دانش نگهداري مي شوند به نحو مناسبي مشخص مي گردند .
مدارك بايد خوانا ، تاريخ دار ( با ذكر تاريخ تجديد نظر آنها ) و به راحتي قابل شناسايي باشند و به نحو منظمي نگهداري و براي دوره زماني مشخصي حفظ شوند . روشهاي اجرايي و مسئوليتها در ارتباط با تهيه و تغيير انواع مختلف مدارك بايد مشخص و برقرار نگهداري شوند .
منظور از اين بند آن است كه اطمينان حاصل شود كه سازمانها مدارك را به نحوي ايجاد نموده و برقرار نگهدارند كه جهت اجراي سيستم مديريت زيست محيطي كافي باشد . با اين همه تاكيد اصلي سازمانها بايستي بر اجراي موثر سيستم مديريت زيست محيطي و عملكرد زيست محيطي باشد و نه بر يك سيستم پيچيده كنترل مستندات .
4-4-6- كنترل عمليات ( Operational Control ) :
سازمان بايد عمليات و فعاليتهايي را كه در ارتباط با جنبه هاي زيست محيطي بارز در راستاي خط مشي ، اهداف كلان و اهداف خرد خود هستند مشخص نمايد . سازمان بايد اين فعاليتها را كه شامل نگهداري نيز هستند ، به طرق زير برنامه ريزي كند تا اطمينان حاصل نمايد كه تحت شرايط مشخص شده به انجام مي رسند :
الف ) ايجاد و برقراري روشهاي اجرايي مدون براي پوشش دادن وضعيتهايي كه نبود آنها ممكن است منجر به انحراف از خط مشي و اهداف كلان و اهداف خرد زيست محيطي گردد .
ب ) مشخص نمودن معيارهاي عملياتي در روشهاي اجرايي
ج ) ايجاد و برقراري روشهاي اجرايي مرتبط با جنبه هاي زيست محيطي بارز و قابل شناسايي محصولات و خدمات مورد استفاده سازمان و ابلاغ روشهاي اجرايي و الزامات مربوط به عرضه كنندگان و پيمانكاران

4-4-7- آمادگي و واكنش در وضعيت اضطراري ( Emergency Preparedness and Response ) :
سازمان بايد روشهاي اجرايي را براي شناسايي احتمال وقوع و مقابله با حوادث و وضعيتهاي اضطراري و براي پيشگيري و كاهش پيامدهاي زيست محيطي كه ممكن است مرتبط به آنها باشند ايجاد نموده و برقرار نگهدارد . سازمان بايد هر زمان كه لازم باشد ، روشهاي اجرايي آمادگي و واكنش در وضعيت اضطراري خود را مورد بازنگري و تجديد نظر قرار دهد ، مخصوصا پس از وقوع حوادث يا وضعيتهاي اضطراري . سازمان همچنين بايد به طور ادواري هروقت كه امكان پذير باشد اين روشهاي اجرايي را به آزمايش بگذارد .

4-5- بررسي و اقدام اصلاحي ( Checking and Corrective Action ) :
4-5-1- پايش و اندازه گيري ( Monitoring and Measurement ) :
سازمان بايد روشهاي اجرايي مدوني براي پايش و اندازه گيري مشخصه هاي كليدي عمليات و فعاليتهاي خود كه امكان دارد پيامد بارزي بر محيط زيست داشته باشد ايجاد نموده و برقرار نگهدارد . اين امر بايد شامل ثبت اطلاعات براي ردگيري عملكرد و كنترلهاي عملياتي مربوطه و مطابقت با اهداف كلان و اهداف خرد زيست محيطي سازمان باشد . تجهيزات پايش بايد كاليبره و نگهداري شوند و سوابق اين فرآيند بايد بر طبق روشهاي اجرايي سازمان حفظ شوند . سازمان بايد روش اجرايي مدوني براي ارزيابي ادواري رعايت قوانين و مقررات مربوطه زيست محيطي ايجاد نموده و برقرار نگهدارد .

4-5-2- عدم انطباق و اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه ( Nonconformance and Corrective and Preventive Action ) :
سازمان بايد روشهاي اجرايي براي تعيين مسئوليتها و اختيارات براي پرداختن به عدم انطباقها و كاوش پيرامون آنها ،‌اقدام به كاهش هرگونه پيامدهاي حاصله و نيز براي شروع و تكميل اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه ايجاد نموده و برقرار نگهدارد هرگونه اقدام اصلاحي يا پيشگيرانه اي كه براي حذف علل بالفعل و بالقوه عدم انطباقها انجام مي گيرد بايد متناسب با ابعاد مساله بوده و هم ارز با پيامد زيست محيطي حاصله باشد . سازمان بايد هرگونه تغييرات ناشي از اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه در روشهاي اجرايي مدون را اعمال و ثبت نمايد .
در ايجاد و برقرار نگهداشتن روشهاي اجرايي براي بررسي و اصلاح عدم انطباق سازمان بايستي عناصر اساسي زير را ملحوظ نمايد :
الف ) شناسايي علت عدم انطباق
ب ) مشخص كردن اقدام اصلاحي لازم و اجراي آن
ج ) اجراي كنترلهاي ضروري يا ايجاد تغيير در آنها به منظور اجتناب از تكرار عدم انطباق
د ) ثبت هرگونه تغييرات ناشي از اقدام اصلاحي در روشهاي اجرايي مكتوب
بر حسب مورد اين امر را مي توان به سرعت و با حداقل برنامه ريزي رسمي انجام داد و يا مي توان به صورت يك فعاليت درازمدت و پيچيده تر به انجام رساند . مستند سازي مربوطه بايستي متناسب با سطح اقدام اصلاحي باشد .

4-5-3- سوابق ( Records ) :
سازمان بايد روشهاي اجرايي براي شناسايي ، نگهداري و تعيين تكليف سوابق زيست محيطي ايجاد نموده و برقرار نگهدارد . اين سوابق بايد شامل سوابق آموزشي و نتايج مميزي ها و بازنگري ها باشد . سوابق زيست محيطي بايد خوانا ، قابل شناسايي و قابل رديابي به فعاليتها ، محصولات يا خدمات مربوطه باشند . سوابق زيست محيطي بايد طوري بايگاني و نگهداري شوند كه به سهولت قابل دستيابي باشند و از آسيب ، خرابي يا نابودي محفوظ بمانند . مدت نگهداري آنها بايد تعيين و ثبت شود . سوابق بايد متناسب با سيستم و سازمان نگهداري شوند تا انطباق با الزامات اين استاندارد را اثبات نمايد .
روشهاي اجرايي براي شناسايي ، نگهداري و تعيين تكليف سوابق بايستي بر آن سوابقي متمركز شود كه جهت اجرا و كاركرد سيستم مديريت زيست محيطي و براي ثبت ميزان نيل به اهداف كلان و اهداف خرد برنامه ريزي شده مورد نياز است . سوابق زيست محيطي مي تواند شامل موارد زير باشد :
الف ) اطلاعات در مورد قوانين و ساير الزامات زيست محيطي مربوطه
ب ) سوابق شكايات
ج ) سوابق آموزشي
د ) اطلاعات مربوط به فرآيند
ه ) اطلاعات مربوط به محصول
و ) سوابق بازرسي ، نگهداري و كاليبراسيون
ز ) اطلاعات مربوطه درباره پيمانكار و عرضه كننده
ح ) گزارشهاي رويدادها
ط ) اطلاعات مربوط به آمادگي و واكنش در وضعيت اضطراري
ي ) اطلاعات مربوط به جنبه هاي زيست محيطي بارز
ك ) نتايج مميزي ها
ل ) بازنگري هاي مديريت
در مورد اطلاعات محرمانه كاري بايستي تدابير مناسبي اتخاذ گردد .

4-5-4- مميزي سيستم مديريت زيست محيطي (Environmental Management System Audit):
سازمان بايد برنامه يا برنامه ها و روشهاي اجرايي براي مميزي هاي ادواري سيستم مديريت زيست محيطي كه قرار است به اجرا درآيد ايجاد نموده و برقرار نگهدارد تا :
الف ) تعيين شود كه آيا سيستم مديريت زيست محيطي
1 – با ترتيبات برنامه ريزي شده براي مديريت زيست محيطي و از جمله الزامات اين استاندارد مطابقت دارد يا نه
2 – به درستي اجرا و نگهداري شده است يا نه
ب ) اطلاعات مربوط به نتايج مميزي ها به مديريت ارائه شود .
برنامه مميزي سازمان از جمله هرگونه زمانبندي بايد مبتني بر اهميت زيست محيطي فعاليت مربوطه و نتايج       مميزي هاي قبلي باشد . روشهاي اجرايي مميزي براي اينكه جامع باشد بايد دامنه شمول ، دفعات و اسلوب مميزي و همچنين مسئوليتها و الزامات را براي انجام مميزي و گزارش نتايج در برگيرد .
برنامه و روشهاي اجرايي مميزي بايستي موارد زير را در بر گيرد :
الف ) فعاليتها و محدوه هايي كه در مميزي مي بايد در نظر گرفته شوند .
ب )‌ دفعات مميزي
ج )‌ مسئوليتهاي مربوط به اداره و اجراي مميزي ها
د ) گزارش كردن نتايج مميزي ها
ه ) صلاحيت مميز
و )‌ چگونگي اجراي مميزي ها
مميزي ها مي توانند توسط كاركنان سازمان و يا افراد خارج از آن كه توسط سازمان انتخاب شده اند ، اجرا شود . در هر دو مورد ، افرادي كه مميزي را اجرا مي كنند بايستي در وضعيتي باشند كه آن را بي طرفانه و واقع بينانه انجام دهند .

4-6- بازنگري مديريت ( Management Review ) :
مديريت رده بالاي سازمان بايد در فواصلي كه خود تعيين مي نمايد ، سيستم مديريت زيست محيطي را بازنگري نمايد تا از تداوم مناسب بودن ،‌كافي بودن و موثر بودن آن اطمينان حاصل كند . فرآيند بازنگري مديريت بايد به نحوي باشد كه اطمينان حاصل شود كه اطلاعات لازم جمع آوري مي گردد تا به مديريت امكان دهد كه اين ارزيابي را به عمل آورد . اين بازنگري بايد مدون شود . در پرتو نتايج مميزي سيستم مديريت زيست محيطي ، تغيير شرايط و تعهد به بهبود مستمر ، بازنگري مديريت بايد نياز احتمالي به تغييرات خط مشي ، اهداف كلان و ساير عناصر سيستم مديريت زيست محيطي را مد نظر قرار دهد .
به منظور حفظ بهبود مستمر مناسب بودن و موثر بودن سيستم مديريت زيست محيطي و در نتيجه عملكرد آن ، مديريت سازمان بايستي سيستم مديريت زيست محيطي را در فواصل زماني تعيين شده بازنگري و ارزيابي نمايد . دامنه شمول بازنگري بايستي جامع باشد ، گرچه لازم نيست تمامي عناصر سيستم مديريت زيست محيطي به يكباره مورد بازنگري قرار گيرد و مي توان فرآيند بازنگري را در طول يك دوره زماني انجام داد . بازنگري خط مشي ، اهداف كلان و روشهاي اجرايي را بايستي همان سطحي از مديريت كه آنها را تعيين كرده است انجام دهد .
بازنگري ها بايد شامل موارد زير باشد :
الف ) نتايج مميزي ها
ب ) ميزاني كه اهداف كلان و اهداف خرد تحقق يافته اند
ج ) تداوم مناسب بودن سيستم مديريت زيست محيطي با توجه به تغيير شرايط و اطلاعات
د ) مسايل مورد توجه طرفهاي ذينفع
مشاهدات ، نتيجه گيريها و توصيه ها بايستي براي انجام اقدام لازم مدون گردند .


برچسب‌ها: استاندارد ISO 14001, استاندارد, دانلود مقالات مدیریت, دانلود مقالات مهندسی صنایع, ایمنی بهداشت محیط زیست HSE
+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و یکم دی ۱۳۹۳ساعت 12:22  توسط spow  | 

احتراق و ایمنی

حريق و راههای كنترل آن

آتش عبارت از يك سري عمليات شيميايي و اكسيداسيون سريع حرارت زاي مواد قابل اشتعال است وقوع هر آتش نياز به زمينه هاي فيزيكي و شيميايي محل وقوع دارد. براي ايجاد يك آتش سوزي بايد سه عامل حرارت ، ماده قابل سوخت و اكسيژن كافي در محل حضور داشته باشند تا يك مثلث كامل تشكيل دهند . حريق با كامل شدن مثلث حريق بوجود مي آيد.

علل و شرايط بروز حريق

مهمترين عوامل عبارتند از :

1-      آتش گيري مستقيم  مانند نزديك نمودن شعله به مواد سوختني

2-   افزايش تدريجي دما:  افزايش دما در يك توده زغال سنگ يا مواد آلي يا حيواني كه به تدريج دماي آنها در اثر فشار و فعل و انفعالات بالا رفته و شروع به سوختن مي كند.

3-   واكنشهاي شيميايي : واكنشهايي نظير تركيب آب و اسيد ، پتاسيم و آب ، فسفر با اكسيژن هوا و .....مي تواند عامل شروع حريق باشد.

4-      اصطكاك : مالش بين دو جسم آتش گير مانند دو قطعه چوب خشك و .....

دسته بندي انواع حريق

براي سهولت در پيشگيري و كنترل آتش سوزي ، حريق ها را برحسب ماهيت مواد سوختني به دسته هاي مختلفي تقسيم بندي مي كنند.

1-      طبقه A : مواد جامد و خشك كه خاكستر به جا مي گذارند مانند چوب و كاغذ و پلاستيك و .....

2-      طبقه B : مواد نفتي و مايعات قابل اشتعال

3-      طبقه C : گازها و مايعات يا مخلوطي از آن ها ، گاز مايع و گاز شوي

4-      طبقه D : ناشي از فلزات كه سريعاً اكسيد مي شوند مانند منيزيوم ، پتاسيم و .....

5-      طبقه E : شامل حريق هاي الكتريكي

روشهاي عمومي اطفاء حريق

اصولا اگر بتوان يكي از اضلاع هرم حريق ( حرارت ، اكسيژن ، ماده سوختني ) را كنترل و محدود نموده يا قطع كرد، حريق مهار مي شود:

الف) سردكردن كه اين عمل عمدتاً بوسيله آب انجام مي گيرد. اين روش براي حريق هاي دسته A مناسب ميباشد.

ب) خفه كردن كه پوشاندن روي آتش با موادي است كه مانع رسيدن اكسيژن به محوطه آتش گردد.

ج) حذف ماده سوختني : اين روش در ابتداي بروز حريق امكانپذير بوده و با قطع جريان ، جابه جا كردن مواد وجدا كردن منابعي كه تاكنون حريق به آنها نرسيده ميباشد.

مواد خاموش كننده آتش :

الف- مواد سرد كننده ( آب ، گاز co2 )

ب- مواد خفه كننده ( كف ,co2 خاك ، ماسه و شن )

ج- مواد رقيق كننده هوا(N2  و2 co )

آب

استفاده از آب براي كنترل حريق يكي از ساده ترين و در عين حال موثر ترين روشي است كه تمام افراد با آن آشنا هستند همان اندازه كه استفاده از آب مي تواند در خاموش كردن آتش مفيد باشد به همان اندازه هم مي تواند در استفاده نابه جا ايجاد مخاطره و گسترش حريق يا خسارت نمايد .

در آتش سوزي هايي كه از خود خاكستر بر جا مي گذارند (گروه A  ) ماده اوليه براي اطفاءآب مي باشد .

كف آتش نشاني :

 كف بصورت محلول تهيه مي گردد كف در هنگام استفاده ، با گسترش فراواني كه دارد مي تواند روي حريق را پوشانده و مانع رسيدن اكسيژن و صعود گازهاي ناشي از حريق گردد در حريق نوع B  مي توانيم از كف آتش نشاني استفاده كينم كه باعث خفه كردن حريق مي شود.

گاز دي اكسيد كربن CO2  :

دي اكسيد كربن گازي است غيرقابل احتراق ، بي بو ، غير سمي و سنگين تر از هوا وعلاوه بر آن حاوي الكتريسته نيز نمي باشد . مكانيسم آن هنگام حريق به سه صورت است :

اول خفه كردن آتش با تشكيل يك لايه سنگين مقاوم در مقابل عبور هوا ، دوم رقيق كردن اكسيژن هوا در اطراف محوطه حريق و سوم سرد كرد ن آتش .

از ديگر خصوصيات گاز CO2  اين است كه باعث خسارت به مواد موجود در محيط حريق نمي شود . CO2  براي حريق هاي الكتريكي بسيار مناسب است زيرا به دليل عدم هدايت برق و عدم وجود مواد باقي مانده باعث اتصال يا خرابي در سيستمهاي  حساس نمي گردد.

براي خاموش نمودن آتش ، تراكم CO2  در هوا متناسب با ماده در حال اشتعال است .

پودرهاي خاموش كننده :

استفاده از پودر برخي از مواد شيميائي كه معمولاً داراي بنيان كربنات ، سولفات يا فسفات مي باشند ، يكي از راههاي متداول و ساده خاموش كردن آتش از طريق خفه كردن آن است اين تركيبات به راحتي جهت اطفاء انواع حريق هاي A,B,C  بكار مي روند ، به همين دليل در استفاده هاي عمومي معمولا اين تركيب خاموش كننده توصيه مي گردد. به اين تركيبات پودر شيميايي گفته مي شود . نام ذكر شده نبايد با پودر خشك اشتباه گرفته شود زيرا پودر خشك داراي تركيبات متفاوت و استفاده از آن براي اطفاء حريق فلزات ميباشد. پودرهاي شيميايي تحت فشار ازت يا CO2  در سطح قاعده حريق بصورت جارويي پاشيده شده و در صورتي كه فرد آموزش كافي ديده باشد به راحتي آتش را خاموش مي كند.

پودر خشك :

اين پودر براي خاموش كردن حريق فلزات قابل اشتعال مانند سديم ، پتاسيم ، منيزيوم و مانند آن بكار مي رود .


تجهيزات خاموش كننده :

براساس شيوه اطفاءحريق ، گسترش حريق و نوع حريق تجهيزات متنوعي وجود دارد انواع اين تجهيزات شامل دو گروه عمده مي باشند .

الف – تجهيزات متحرك

ب- تجهيزات ثابت

تجهيزات متحرك :

1-      وسايل ساده مانند شن ، سطل آب ، پتوي خيس و .......

2-      خاموش كننده هاي دستي با حداكثر ظرفيت 14 كيلوگرم يا 14 ليتر خاموش كننده در انواع مختلف

3-      خاموش كننده چرخدار ( تا ظرفيت 90 كيلوگرم )

4-      خاموش كننده هاي بزرگ خودرويي

تجهيزات ثابت :

1-جعبه اطفاء حريق ( شلنگ با آب تحت فشار )

2- شبكه ثابت خاموش كننده مبتني بر آب ، CO2  ، پودر

3- شيرهاي برداشت آب آتش نشاني


خاموش كننده هاي دستي :

فراگير ترين وسيله خاموش كننده شامل اين دسته مي باشد و اين دستگاههاي ساده و ارزان و در دسترس مي باشند ، نياز به آموزش پيچيده ندارند و در اطفاء حريق هاي كوچك يا شروع حريقهاي بزرگ كاملاً مناسب هستند .

تمام خاموش كننده هاي دستي به طور قرار دادي بايد داراي مشخصاتي باشند تا تشخيص و استفاده از آنها براي افراد به راحتي صورت گرفته و در كوتاه ترين زمان ممكن آتش سوزي مهار گردد.

ظرفيت خاموش كننده :

حداكثر ظرفيت ماده خاموش كننده در نوع دستي 14 كيلوگرم يا 14 ليتر است بطوريكه يك نفر به راحتي قادر به حمل و استفاده از آن باشد . خاموش كننده هاي دستي به طبقات زير تقسيم مي شوند :

الف – خاموش كننده هاي محتوي آب

ب- خاموش كننده هاي محتوي كف

ج –خاموش كنننده هاي محتوي پودر شيميايي

د- خاموش كننده هاي محتوي گاز CO2  


مشخصات فني:

اجزاي دستگاه بايستي متناسب با نوع استفاده و مواد خاموش كننده درون آن ، قابليت و استحكام كافي را از نظر مقاومت در برابر خوردگي، فشار ، زنگ زدگي و امثال آن داشته باشد .

مشخصات در لوله پاشنده :

تمام كپسولهاي داراي ظرفيت 3 كيلوگرم و بالاتر بايد داراي شيلنگ و سر لوله باشند شيلنگ و سرلوله نبايد با ماده خاموش كننده و اكنش نشان دهد .

علائم و برچسب ها :

كليه خاموش كننده ها بايد داراي علائم و مشخصات سازنده بوده و علاوه بر رنگ مناسب ، دامنه عمل آنها با كد مربوطه بر روي آنها حك شده يا توسط برچسب دائمي الصاق شده باشد . رنگ استاندارد براي خاموش كننده ها و همچنين قابليت آنها براي خاموش نمودن حريق با استفاده از مشخصات مربوطه در جدول زير بدست مي آيد:

محتوي كپسول

كد حريق مربوطه براي اطفاء

رنگ بدنه

آب

A

قرمز

كف

A-B-C

قرمز با باند آبي

CO2  

( تمام گروهها) A-B-C-E

قرمز با باند سياه

پودر خشك

D

قرمز با باند سفيد

 

خاموش كننده هاي پودر و گاز:

اين خاموش كننده  داراي يك محفظه استوانه اي مي باشد كه مقدار معيني پودر در آن ريخته و تحت فشار يك گاز مناسب به خارج رانده مي شود فشار لازم براي عمل دستگاه با استفاده از گاز ازت يا CO2  تامين مي گردد . براي نشان دادن فشار از يك عقربه فشار سنج استفاده مي گردد . عقربه بر روي شير آن نصب و صفحه آن به صورت مدرج به مقادير فشار يا محدوده رنگ مي باشد( سبز براي فشار كافي و قرمز براي فشار ناكافي ) معمولاً وضعيت مطلوب عقربه بعد از موقعيت ساعت 12 است. اين دستگاه داراي شيلنگ و سر لوله ساده بوده و راه اندازي آن توسط يك اهرم صورت مي گيرد . با فشردن آن يك سوزن كه مجراي خروج پودر را بسته است ، آزاد مي گردد و تحت فشار گاز، پودر به خارج پاشيده مي شود.

 

خاموش كننده  پودر و گاز بالن دار:

منبع تامين فشار در اين خاموش كننده گا ز CO2  مايع شده است . اين نوع خاموش كننده ها بر دو نوع ميباشد:

الف – بالن داخل

ب- بالن خارج

خاموش كننده پودر و گاز بالن داخل به گونه اي طراحي شده است كه هنگام عمل با فشار دادن يك اهرم يا زدن ضربه به يك صفحه ، سوزن مربوطه محافظ مجراي بالن را سوراخ نموده و باعث آزاد شدن گاز CO2  شده و آن هم به نوبه خود باعث اعمال فشار وراندن پودر به خارج مي شود.

خاموش كننده پودر گاز بالن خارج نيز شامل يك محفظه استوانه حاوي پودر ويك كپسول يا بالن كوچك CO2  است كه هنگام عمل ، شير بالن توسط استفاده كننده باز شده و فشار لازم براي پاشش مواد تامين مي گردد.

نكته مهم در بكارگيري اين كپسولها اين است كه اگر به دلايلي پودر داخل دستگاه كلوخه شده باشد ، دستگاه عملاً كارايي ندارد. معمولاً اين كلوخه به علت وجود رطوبت و در سطح پودر به مرور زمان بوجود مي آيد. لذا بهتر است هربار قبل از استفاده با احتياط كپسول محتوي مواد خاموش كننده سروته شود و سپس مورد استفاده قرار گيرد . مورد استفاده اين خاموش كننده ها حريق هاي دسته A,B,C  ميباشد.

 

خاموش كننده حاوي CO2  :

خاموش كننده CO2  به دليل قابليت بالاي خنك كنندگي ، خفه كنندگني آتش ، رقيق كنندگي اكسيژن هواي اطراف حريق ، عدم صدمه مكانيكي به تجهيزات بسيار مناسب است تنها عيب اين سيستم قيمت بالاي آن نسبت به پودر ميباشد.

اين دستگاهها از يك سيلندر حاوي CO2  مايع و يك شير فلكه ، شيلنگ و سر لوله تشكيل شده است . علت شيپور بودن سرلوله ، جلوگيري از يخ زدگي گازدر هنگام  عبور از مسير ميباشد . اين خاموش كننده براي حريقهاي دسته A,B,C,E  مناسب ميباشد.

نكات مهم در به كارگيري خاموش كننده هاي دستي :

1-      تعداد آنها بايد متناسب با نوع حريق و فضاي مورد نياز باشد.

2-      فاصله دو كپسول نبايد از 30 متر بيشتر باشد و به عبارت ديگر فاصله دسترسي افراد به خاموش كننده نبايد از 30 متر بيشتر باشد.

3-   ارتفاع قرار گيري نبايد خيلي بالا يا نزديك زمين باشد . بهتر است ارتفاع قاعده كپسول از سطح زمين 1/1 متر بوده و بيشتر از متوسط ارتفاع آرنج افراد نباشد.

4-      براي هر محل بيش از يك دستگاه خاموش كننده پيش بيني شود.

5-   بلافاصله پس از هر بار استفاده از كپسولها بايد آن را شارژ نمود شركت مربوطه كه كپسولها را براي شارژ تحويل مي گيردبايد به تعداد مناسب جايگزين موقت در محلهاي مربوطه نصب نمايد تا در صورت بروز هر گونه حادثه مشكلي از نظر دسترسي بوجود نيايد.

6-      هنگام استفاده از خاموش كننده براي اطفاء حريق ، بايستي پاشش مواد بصورت جارويي در سطح قاعده حريق انجام گردد.

7-      اپراتور هنگام خاموش نمودن حريق بايد پشت به باد باشد.

8-      پرسنل تيم عملياتي يا كاركناني كه براي اطفاء در نظر گرفته شده اند بايد تحت آموز ش مداوم و تمرينات دوره اي قرار گيرند.

بازرسي و آزمايش خاموش كننده هاي دستي :

براي اطمينان از صحت كار دستگاههاي خاموش كننده دستي لازم است كه اين دستگاهها بطور مرتب و طي يك برنامه معين تحت بازرسي و آزمون قرار گيرند . بهتر است كه براي بازرسي كپسولها يك چك ليست مناسب تهيه و بر اساس آن بازرسي انجام گيرد.

بازرسي مورد نظر در 3 مرحله انجام مي گيرد :

الف- بازرسي ماهيانه : اين بازرسي شامل باز بيني كليه كپسولها است و نكات مهم براي تست دستگاههاي مانومتردار توجه به عقربه و در نوع پودري ، تكان دادن يا سرازير كردن كپسول براي باز شدن كلوخه هاي احتمالي است . بازديد محل نصب به ديوار . وضعيت بدنه مخزن و اجزاي دستگاه شامل شير ، اهرم ، شيلنگ و باز ديد سرلوله براي اطمينان از عدم لانه گزيني حشرات از موارد مهم است .

ب- بازرسي و آزمون شش ماه يك بار امتحان برخي از دستگاهها بطور تصادفي در يك حريق آزمايشي

ج – بازرسي و آزمون ساليانه : باز كردن و تخليه دستگاه و جدا نمودن اجزاي آن و اطمينان از سلامت بدنه و متعلقات و تعويض اتصالات و واشرهاي لاستيكي ، وزن نمودن بالن حاوي گاز و در صورتي كه بيش از وزن آن كم شده باشد شارژ نمودن مجدد آنها. در مورد پودر لازم است مجدداً الك و توزين شده و به وزن مناسب برسد.

د- آزمون دو يا پنج ساله : اين آزمون بايد استحكام سيلندر در برابر فشار تائيد نمايد براي اين كار از تست هيدروليكي فشار به عمل مي آيد.


برچسب‌ها: احتراق و ایمنی, اشنایی با کپسول های اتش نشانی, پودر سوخت اکسیژن احتراق ایمنی CO2, حريق و راههای كنترل آن, ایمنی بهداشت محیط زیست HSE
+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و یکم دی ۱۳۹۳ساعت 9:19  توسط spow  | 

دانلود جزوه درس رفتار مصرف کننده

درس رفتار مصرف کننده یکی از دروس بین رشته ای در گرایش مدیریت بازرگانی می باشد که تلفیقی از علوم مختلف مانند مدیریت ، اقتصاد ، روانشناسی و ... بوده و می تواند دید بسیار جالب و مفیدی برای مشتری و فروشنده ایجاد نماید.

در این پست جزوه درس رفتار مصرف کننده را برای دانلود تقدیم حضور شما می نماییم که خلاصه و چکیده ای از کتاب رفتار مصرف کننده می باشد.

فهرست فصل این جزوه 86 صفحه ای به شرح زیر می باشد :

- مقدمه ای بر رفتار مصرف کننده

- رفتار مصرف کننده و مدیر بازاریابی

- پردازش اطلاعات ، درگیری ذهنی و ادراک

- پردازش اطلاعات ، حافظه و یادگیری شناختی

- انگیزش مصرف کننده

- شخصیت و روان نگاشتی

- شکل گیری و تغییر باور ، نگرش و رفتار

- ارتباطات ترغیب کننده

- فرایندهای تصمیم گیری مصرف کننده

- رفتار پس از خرید ، رضایت و وفاداری

- تاثیرات موقعیتی

- فرایندهای گروهی، دوتایی و انتشار

- فرهنگ و فرهنگ مردم پسند

- خرده فرهنگ و ویژگی های جمعیت شناختی

- مصرف کننده بین المللی

- جنبه های ناشناخته رفتار مصرف کننده

برای دانلود جزوه درس رفتار مصرف کننده به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: دانلود جزوه درس رفتار مصرف کننده, رفتار مصرف کننده Customer Behavior, رضایت مشتری مصرف کننده وفاداری خرید فروش بازاریابی, رفتار مصرف کننده بازار روان شناسی جمعیت شناسی فرهن, جزوه رفتار مصرف کننده
+ نوشته شده در  سه شنبه شانزدهم دی ۱۳۹۳ساعت 23:4  توسط spow  | 

عوامل انسانی ومهندسی محیط کاردر فرآیند ساخت و تولید

چکیده:

هدف از انجام این تحقیق بررسی روابط بنیادی میان عواملی چون قابلیتها، فرآیندها و نحوۀ عملکرد در زمینۀ مدیریت دانش و ضمناً برای اجرای کارآمد مدیریت دانش و اطلاعات دستورالعمل های راهبردی را نیز ارائه می کند. از این رو نویسندگان این پژوهش، در یک تحقیق بسیار وسیع، 68 شرکت کره ای فعال در حوزه های صنعتی مختلف را که استراتژی مدیریت دانش را اتخاذ کرده بودند مورد ارزیابی قرار دادند و بدین منظور 215 پرسشنامه را در میان آنها توزیع کردند. با بررسی ارتباط میان روابط فرض شده در بالا و اطلاعات جمع آوری شده پژوهشگران دریافتند که به لحاظ آماری رابطه بسیار مهمی میان قابلیتهای بالقوه مدیریت دانش، فرآیندها و تحقق و اجرایی نمودن آن در محیط کار وجود دارد.

نتایج عملی این تحقیق نیز با فرضیه مهم و استراتژیک کارت امتیازات تراز (BSC) همخوانی دارد.

1- مقدمه:

ماهیت مدیریت دانش عبارت است از اصلاح عملکرد سازمانی که با به کارگیری فرآیندهای نظیر کسب دانش، تبدیل دانش به گونه ای مفید، اجرایی کردن دانش و استفاده از آن، دفاع از آن به شیوه ای نظامند و هدفمند به دست می آید. مدیریت دانش را می توان در برخورد ابتکاری سازمان با افراد به منظور یافتن شیوه های خلاقانه حل مشکل یافت. امروزه ماهیت پویایی بازار تجارت یک اهرم رقابتی در میان شرکتها محسوب می شود و شرکتها نیز از سرمایه های علمی خود را به عنوان یک اصل در نوآفرینی که در طول زمان نیز تداوم پذیراست تثبیت و تجمیع می کنند.

شرکتهای بسیار زیادی نیز به منظور تداوم فعالیت تجاری شان تجاری شان تلاشهای گسترده ای را در زمینه مدیریت دانش آغاز کردند. در پژوهش اولیه، فاکتورهای لازم برای مدیریت کارآمد دانش مورد ارزیابی قرار گرفتند. بیشتر مطالعات پژوهشگران متکی بر مطالعه ارتباط میان قابلیتهای بالقوه مدیریت دانش، فرآیندها و نحوه اجرایی نمودن آنها می باشد و مابقی مطالعات بر رابطه میان قابلیتها و عملکرد سازمانی تأکید دارند. ذکر این نکته ضروری است که علی رغم تحقیقات انجام شده همچنان مطالعات تجربی و عملی محدودی وجود دارد که در آنها چهارچوب یک الگوی منسجم همانند کارت امتیازات تراز برای اجرای مدیریت دانش ارائه شده باشد.

لی و چوی (2003) معتقدند ارائه دورنمایی منسجم از متغیرهای دانش که متکی بر تئوری های مرتبط باشد الزامی است و از این رو، یک چارچوب تحقیقی نظام یافته را پیشنهاد میکنند که در آن مدیریت دانش را با متغیرهایی چون به کارگیری دانش، فرآیندها، میانگین خروجی و عملکرد سازمان مورد ارزیابی قرار می دهند.

نکته کلیدی در درک موفقیت و شکست مدیریت دانش در داخل سازمانها عبارت است از شناسایی و ارزیابی فاکتورهای گوناگونی که در سنجش عملکرد مدیریت دانش با یک معیار (تراز) معین مانند BSC ضروری می باشند.

در این تحقیق ما به بررسی روابط زیربنایی فاکتورهای گوناگون موجود در زنجیرۀ سنجش مدیریت دانش می پردازیم. دستورالعمل های راهبردی لازم برای اجرای موفقیت آمیز مدیریت دانش را مطرح می کنیم. برای نیل به این هدف، به اصول زیربنایی موجود در زنجیره سنجش مدیریت دانش از طریق بررسی کارهای انجام شده درباره قابلیتها، فرآیندها و اجرایی کردن مدیریت پی بردیم و چارچوب مدیریت منسجم را پیشنهاد کردیم. ضمنا تحقیق وسیعی را نیز بر روی شرکتهای کره ای که مدیریت دانش را اتخاذ کرده بودند و در صنایع گوناگون فعال بودند انجام دادیم و روابط تصادفی میان اصول بنیادی زنجیره سنجش مدیریت دانش را به شیوه آنالیز عامل تثبیت (CFA) و نیز آنالیز معادله ساختاری (SEA) اثبات کردیم

2- بازبینی آثار:

محققان بسیاری بر سه فاکتور برای مدیریت دانش تأکید کرده اند: امکانات بالقوه، شیوه ها و عملکرد سازمان یافته (Beckma,1999;Domarste,1997;O'Dell & Grayson, 1999) امکانات بالقوه ی مدیریت دانش، مکانیسم های سازمان یافته ای برای تولید مداوم دانش می باشند (Ichijo krogh & Nonoka, 1998) ؛ آن ها می توانند انگیزه ی دستیابی به دانش را فراهم آورده، از دانش محافظت کرده و به اشتراک گذاری دانش در یک سازمان را تسهیل کنند. (Stone house & Pemberton, 1999). شیوه های مدیریت دانش را می توان بعنوان یک هماهنگی ساختار یافته جهت مدیریت موثر دانش در نظر گرفت (Gold etal, 2001).

1-2- امکانات بالقوه:

به منظور رقابت موثر، کمپانی ها می بایست دانش موجود خود را leveraye و دانش جدیدی را ایجاد نمایند که به طور مطلوب آنها را در بازارهای انتخابی شان قرار دهد. برای نائل آمدن به این هدف، کمپانی ها باید توانایی استفاده از دانش قبلی را به منظور تشخیص ارزش اطلاعات جدید، توسعه بخشید. آن را در خود تحلیل کرده، و برای ایجاد امکانات بالقوه و دانش جدید، اعمال کنند (Cohen & Levinthal 1990)  تحقیقات بسیاری امکانات بالقوه را به صورتی تأثیرگذار بر مدیریت دانش به عنوان پیش شرط گذارها یا منابع سازمانی لازم برای مدیریت دانش بیان کرده اند.

برای مثال، Kroghetal(2001) ، شالوده ی مدیریت دانش را به عنوان «مکانیسم ساختاری برای ایجاد پیوسته و هدفمند دانش در سازمان» تعریف می کنند، و پنج عامل برای ایجاد شالوده ی مدیریت دانش به این صورت ارائه می کنند: (a) خواستۀ ایجاد دانش، (b) مذاکره میان کارمندان، (c ) ساختار سازمانی، (d) روابط میان کارمندان و (e) منابع انسانی. Quinn etal (1996) اصرارداشتند که فعالیتهایی همانند استخدام تعداد کارمندان مناسب، توسعه تکنولوژی و توانایی کارمندان، توسعه ی ساختار سازمانی سیستماتیک، ساخت سیستم غرامت برای عملکرد کارمندان، باید برای استفاده موثر از سرمایه ی دانش، اجرا شوند.

Gray (2001) به طور تجربی آزمایش کرده است که روابط متقابل میان روش های تمرین مدریت دانش پیشنهاد شده در سازمان برای پشتیبانی از ایجاد ذخیره، و انتقال دانش می تواند عملکرد سازمان را افزایش دهد. به طور خاص، وی پنج روش را بدین صورت ارائه نمود (a) آموزش رسمی کارمندان، (b) ساخت منبع دانش، (c) گروه های غیررسمی دانش کارمندان، (d) انگیزه ی اجتماعات تمرینی (c,p) ، و (e) اتاق های گفتگوی کارمندان R&D در خصوص پروژه های فعلی شان برای روش های تمرین مدیریت دانش به منظور افزایش عملکرد سازمانی.

Gold etal. (2001) ، به صورت تجربی یک مدل موثر مدیریت دانش را از نقطه نظر امکانات بالقوۀ سازمانی مورد بررسی قرار داد. این دیدگاه حاکی از آن می باشد که یک شالودۀ دانش متشکل از تکنولوژی، ساختار و فرهنگ، همراه با معماری شیوه دانش، دستیابی، تبدیل، به کارگیری و حفاظت، امکانات بالقوۀ سازمانی و پیش شرط های لازم برای مدیریت دانش موثر می باشند. Lee & Choi (2003)، تأکیید داشتند که مدیریت دانش از پروسه هایی جهت مدیریت دانش و امکانات بالقوه ای جهت پشتیبانی از این پروسه ها، تشکیل شده است. آن ها همچنین بیان داشتند که امکانات بالقوۀ مدیریت دانش متشکل از فرهنگ سازمانی، ساختار، افراد و پشتیبانی تکنولوژی اطلاعات می باشد.

2-2- شیوه ها:

مطالعات متعددی به شیوه های مدیریت دانش پرداخته اند؛ آن ها مدیریت دانش را به چندین پروسۀ مختلف تقسیم کرده اند. آنها جنبه های کلیدی بسیاری را برای این پروسۀ مدیریت دانش تعیین کرده اند: گرفتن، انتقال دادن و استفاده کردن (Delong, 1997) ؛ دستیابی، همکاری، جمع آوری و بررسی (Leonard Barton, 1995) ؛ ایجاد انتقال، و استفاده (Skyrme & Amidon, 1998;Sperder,1996) برای مثال، Alavi & Leitner (2001) ، چهار پروسۀ شامل ایجاد، ذخیره، انتقال و کاربرد را در نظر گرفتند. Gold etal. (2001) ، امکانات بالقوۀ متعددی را در چهاربعد گستردۀ پروسۀ توانایی- دستیابی به دانش، تبدیل به یک حالت مفید، اعمال یا استفاده از آن، و حفاظت آن، گردآوری کرد. Lee & Choi(2003) برروی پروسۀ ایجاد دانش تمرکز کردند، و مدل پروسۀ SECI (اجتماعی سازی، تجسم بخشی، ترکیب، بین المللی کردن) توسط Noraka & Takeuchi (1995) را به منظور بررسی ایجاد دانش، انتخاب کردند. Ruggles (1998) پروسه های مدیریت دانش کمپانی را به چهار دسته شامل ایجاد و دستیابی، تسهیل سازی و ارائه، تثبیت و استفاده، و انتقال و محاسبه، تقسیم کرد. پروسه های مدیریت دانش که وی ارائه داد عبارتنداز: (a) تولید دانش جدید، دستیابی به دانش ارزشمند از منابع بیرونی (یک فرایند ایجاد و دستیابی)؛ (b) تسهیل رشد دانش از طریق فرهنگ و انگیزه و ارائه دانش در اسناد، پایگاه های داده، و نرم افزار (یک فرایند ارائه و تسهیل)؛ (c) جای دادن دانش در پروسه ها، و یا خدمات و استفاده از دانش در دسترس در تصمیم گیری (یک فرایند جایگیری و استفاده)؛ و (d) انتقال دانش موجود به بخش های دیگر سازمانی و محاسبۀ ارزش سرمایه های دانش و یا اثر مدیریت دانش (یک پروسه محاسبه و انتقال).

 

 

 

3-2- عملکرد:

اگرچه ارزش یک کمپانی به وسیله سرمایه های معنوی مثل دانش یا علامت تجاری، ایجاد می شود، محاسبه مالی وابسته به جامعه ی صنعتی و با درنظرگرفتن یک دیدگاه جدی توسعه می یابد، رشد خارجی هنوز برای اندازه گیری عملکرد یک کمپانی در مدیریت دانش و عملکرد کارگران دانش مورد استفده قرار می گیرد. محاسبۀ عملکرد یکی از مهمترین فعالیتهای مدیریت است «هرجا محاسبه کنید، همان را بدست می آورید». محاسبۀ عملکرد بر اساس آغاز استراتژي و توسعه در آینده تبدیل می شود زیرا می تواند به طور مشخص هدف استراتژیک و دید کمپانی را به تمام اعضای سازمان و همچنین CEOها ارائه کرده و نقشی را ایفا کند که فرایندهای تجاری درونی موثر را ممکن می سازد. البته ، این درست که محاسبه عملکرد متداول برپاۀ گزارش های مالی، نتیجۀ عملکرد عینی مقایسه ای در کمپانی ها را فراهم می آورد. در غیراین صورت، نشانگرهای مالی کوتاه مدت و گذشته محور نمی توانند نشانگرهای خاصی باشند که می توانند عملکرد کمپانی را ارزیابی کنند. حالا سرمایه های معنوی مثل دانش بیش از سرمایه های مالی مملوس معیار ارزش یک کمپانی می باشند. بنابراین، تلاش های بسیاری برای محاسبۀ عملکرد سازمانی در مدیریت دانش مطابقاً صورت گرفته اند.

برای مثال، Seviby (1997) ، یک بررسی سرمایه معنوی (LAM) را به منظور محاسبۀ عملکرد سرمایه های معنوی همانند سرمایۀ انسانی، سرمایۀ ساختاری و سرمایه بازار، توسعه داد. کنترل سرمایه های معنوی، نشانگرهای عملکرد را به صورتی نشان می دهد که آنها به صورت ساده و مستقیم با سرمایه های معنوی در ارتباط می باشند؛ سرمایۀ معنوی را به وسیلۀ امکانات بالقوۀ کارمندان، ساختار درونی، ساختار خارجی، تقسیم بندی کرده و از سه نشانگر عملکرد رشد/نوآوری (تغییر)؛ کارآیی، و پایداری، به ترتیب در این دسته بندی ها استفاده می کند.

Kaplan & Norton (1996,2000) ، BSC را به صورت یک چارجوب محاسبۀ عملکرد استراتژیک شامل نشانرگهای مالی و همچنین نشانگرهای غیرمالی، بیان کردند. BSC یک سیستم یادگیری استراتژیک می باشد که می تواند تئوری تجارت و استراتژی سازمانی را از طریق بررسی یک عملکرد کمپانی از فعالیت های مدیریت دانش آن، تصحیح کند.

به عبارت دیگر، Arora(2002) سه هدف مدیریت دانش را بدست آورد: پیشرفت دانش سازمانی، ایجاد دانش جدید یا ابداع، و پیشرفت شغلی کارمندان بر پایۀ مشارکت گسترده. ساخت یک مخزن دانش و فعالیت های ارتباطی تمرینی (C.P) برای دستیابی کلی مدیریت دانش پیشنهاد شده اند. Arora بیشتر اشاره می کند که اگر چه فعالیت های مدیریت دانش می توانند به اهداف مدیریت دانش دست یابند، مدیریت دانش حقیقتاً سهم زیادی در عملکرد سازمانی ندارد. BCA دیدگاهی جدی در خصوص یک هدف معین داشته و بازخورد را توسط استراتژی سازمانی برای مدیریت دانش فراهم می آورد؛ BCA می تواند مدیریت دانش را به صورت موثر در یک سازمان توسط توسعه و بهره برداری از یک شاخص مدیریت دانش به انجام رساند. Booijer (2000) نیز BCA را برای محاسبۀ عملکرد مدیریت دانش پیشنهاد داده است. به طور ویژه، وی مدیریت دانش را به عنوان فعالیت های تمرینی تعریف می کند که مشارکت و همکاری کارمندان را پشتیبانی کرده و یک مدل امتیازدهی مدیریت دانش (KMSC) را به منظور محاسبۀ عملکرد در مدیریت دانش را ارائه می کند.

3- مدل تحقیقاتی:

در این مطالعه، برچند فاکتور اصلی تأکید داریم که می توانند بخش های بزرگ مدیریت دانش را براساس آن چه تاکنون در مقاله آمده است، توضیح دهند.

1-3- متغیرها:

1-1-3- امکانات بالقوه:

تعداد بسیاری از امکانات بالقوۀ مدیریت دانش در مقاله درنظرگرفته شده اند. در میان این امکانات بالقوه، کارکنان، ساختار سازمانی، فرهنگ، و تکنولوژی اطلاعات (IT) در مدل تحقیقاتی ما دربرگرفته شده اند. کارمندان در قلب ایجاد دانش سازمانی قرار دارند (Ndlelax Tait,2001).

کارمندان دانش را به وجود آورده و به اشتراک می گذارند؛ بنابراین، مدیریت کارمندانی که خواستار ایجاد و به اشتراک گذاری دانش می باشند، از اهمیت برخوردار است. دانش و رقابت را می توان با پذیرفتن کارمندان جدید با مهارت های مطلوب، بدست آورد. به ویژه، مهارت های T- شکل، تجسم یافته در کارمندان اغلب متناظر با امکان بالقوۀ هسته می باشند. مهارت های T- شکل ممکن است که متخصصان فردی را قادر سازند که گفتگوهای هم کوشی با یکدیگر داشته باشند (Modhaver & Grover,1998).

ساختار سازمانی می تواند مدیریت دانش را تحریک کرده یا مانع آن شود. این مطالعه شامل یک عامل ساختاری کلیدی مثل تمرکز می باشد. این به عنوان یک متغیر کلیدی اساسی ساخت ساختاری مشخص می شود. علاوه براین، تأثیر آن بر مدیریت دانش در سازمان ها یک پتانسیل مشخص می باشد (Lobit,2001). فرهنگ سازمانی مهم ترین فاکتور برای مدیریت دانش موفق می باشد، سازمان ها باید یک فرهنگ مناسب را پایه ریزی کنند که کارمندان را به ایجاد و اشتراک گذاری دانش درون سازمان تشویق کند. این مطالعه برروی سازمان یادگیری متمرکز شده است
 (Eppler & Sukowski,2000).

فناوری اطلاعات و توانایی های آن در مدیریت دانش سهیم می باشند؛ IT به طور گسترده برای ارتباط مردم با دانش کدگذاری شدۀ قابل

استفاده مجدد به کار می رود؛ و مکالمات را به منظور ایجاد دانش جدید تسهیل می کند، و به یک سازمان اجازه می دهد دانش را به وجود آورده، به اشتراک بگذارد.. ذخیره کرده و از آن استفاده کند (Rover & Prasser,1996). بنابراین، IT برای آغاز و انتقال مدیریت دانش ضروری است. این مطالعه برروی پشتیبانی IT متمرکز شده است.

2-1-3- پروسه ها:

نقش پروسه های مدیریت دانش ثابت نیست. برخی مطالعات هم امکانات بالقوۀ دانش و هم پروسه ها را به عنوان سوابق عملکرد سازمانی درنظر می گیرند (Becerra- Fernandez & Sobhewal,2001). مطالعات دیگر امکانات بالقوۀ دانش را به عنوان پیش شرط های لازم پروسه های دانش مشخص می کنند (Hansen,1999;Szula-ski,1996;Zander&kogut,1995). بنابراین، چالش بر سر تعیین نقش پروسه های مدیریت دانش می باشد. برای بررسی نقش پروسه های مدیریت دانش، این مطالعه هشت پروسۀ دانش پیشنهادی توسط Ruggles (1998) را انتخاب می کند: تولید دانش؛ دستیابی به دانش ارزشمند از منابع خارجی؛ تسهیل رشد دانش از طریق فرهنگ و انگیزه؛ ارائۀ دانش در اسناد، پایگاه های داده، و نرم افزار؛ به کاربستن دانش در پروسه ها، محصولات، وایا خدمات؛ استفاده از دانش در دسترس در تصمیم گیری؛ انتقال دانش موجود به دیگر بخش های سازمان؛ و محاسبۀ ارزش سرمایه های دانش وایا اثر مدیریت دانش. مدیریت دانش عمدتاً برپایۀ یک نظریۀ مدیریتی می باشد که برروی یک دیدگاه پروسه محور متمرکز شده است،خصوصاً هنگامی که آن را به عنوان چیزی که می باشد و در واقع در سازمان مدیریت می شود درنظر می گیرد. مطالعۀ این دیدگاه پروسه را اتخاذ کرده و آن را به چیزی که می توان دربارۀ دانش مدیریت کرد، اعمال می کنند. در این تحقیق، ما هشت پروسه Ruggles'(1998) را به چهار پروسه دسته بندی کردیم: دستیابی، تبدیل، کاربرد و انتشار.

3-1-3- عملکرد:

محاسبۀ عملکرد سازمان به شدت بر رفتار مدیران و کارمندان تأثیر می گذارد. روش های محاسبۀ عملکرد سازمانی در مدیریت دانش را می توان به چهارگروه تقسیم کرد: محاسبات مالی، سرمایۀ معنوی، سودهای ملموس و غیرملموس، و امتیازدهی متعادل. این مطالعه یک روش امتیازدهی متعادل اصلاح شده را انتخاب می کند. امتیازدهی متعادل خیلی مفیدتر از سرمایه معنوی یا روش ملموس و غیرملموس می باشد زیرا ارتباط های علت و معلولی میان مؤلفه های دانش و استراتژی های سازمان را نشان می دهد (keplan & Notron,1996,2000).

به طور خلاصه، یک مدل تحقیقاتی را به صورتی که در شکل 1 نشان داده شده است، بر پایۀ مقاله ای که تا کنون مرور کرده ایم ساخته ایم و این مدل تحقیقات تجربی رابطۀ میان متغیرها را شرح می دهد. همانطور که در شکل 1 نشان داده شده است، مدل تحقیقاتی متشکل از امکانات بالقوۀ دانش، پروسه های مدیردانش، و عملکرد مدیریت دانش می باشد. ما مهارت T شکل عضو سازمان، تمرکز ساختار سازمان، فرهنگ سازمان یادگیری، و سطح پشتیبانی IT برای امکانات بالقوه در مدیریت دانش را درنظر گرفته و پروسۀ مدیریت دانش تولید، دستیابی، تسهیل، ارائه، جای گذاری، استفاده انتقال و محاسبه را برای پروسه های مدیریت دانش درنظر گرفتیم. رابطۀ علت و معلولی مولفه ها به وسیلۀ مدل معادلات ساختاری (SEM) بر پایۀ مدل تحقیقاتی شکل 1 به صورت زیر می باشد.

1- که در آن 1x کارمندان، 2x ساختار، 3x فرهنگ، 4x فناوری اطلاعات؛ 1h پروسه های مدیریت دانش، 2h عملکرد مشتری، 3h عملکرد مالی می باشند. g و b نشان دهنده پارامترهای تخمینی و x نشان دهندۀ جملۀ خطا است.

 

 

2-3- فرضیه:

در این مطالعه، ما فرضیه هایی را از عبارت های ساختاری ایجاد شده در بازبینی مقاله در خصوص مدیریت دانش. استخراج کردیم. و فرضیه ها را از طریق متغیرهای زیر ارائه می کنیم.

1-2-3- مهارت های T- شکل:

مهارت های T- شکل هم عمیق (بخش عمودی «T»)و هم وسیع (بخش افقی «T») می باشند؛ یعنی، پردازشگرهای آن ها می توانند نواحی خاص دانش و کاربردهای آن ها در محصولات خاصی را مورد برررسی قرار دهند. کارکنان با مهارت های T- شکل به شدت برای ایجاد دانش با ارزش می باشند زیرا می توانند سرمایه های دانش وارون را گردآوری کنند (Leonard-Barton 1995).

آن ها توانایی این را دارند تا دانش عملی و تئوریکی را ترکیب کرده و ببینند چطور شاخۀ دانش شان با دیگر شاخه ها به تبادل می پردازد. بنابراین، آن ها می توانند رقابت خود را در چندین ناحیۀ شاخۀ تابعی گسترش داده، و از این رو دانش جدیدی به وجود آورند (Modlhaver & Grover,1998). از این رو، فرضیه ی ما این است: فرضیۀ 1: یک رابطۀ مثبت میان حضور اعضای سازمان با مهارت های T- شکل و پروسۀ مدیریت دانش وجود دارد.

2-2-3- تمرکز:

ساختار متمرکز، ارتباط میان گروهی و اشتراک گذاردن غالب ایده ها را به خاطر کانال های ارتباطی وقت گیر به تأخیر می اندازد؛ همچنین موجب اختلال و ناپیوستگی ایده ها می شود (Stonehouse & Perberton,1999). یک ساختار سازمانی غیرمتمرکز برای مجهز کردن محیطی که کارمندان در آن پروسۀ ساخت دانش به طور طبیعی، بدست آمده است. پروسه های دانش به انعطاف پذیری و تأکید کمتر بر قوانین کار احتیاج دارند (Ichijoetal, 1998). بنابراین، انعطاف پذیری افزایش یافته در یک ساختار سازمانی می تواند به فعالیت های مدیریت دانش فعال منجر شود. از این رو ما فرضیۀ ما این است: فرضیه2: یک رابطۀ منفی میان تمرکز و پروسۀ مدیریت دانش وجود دارد.

3-2-3- یادگیری:

یادگیری را می توان بصورت حدّی تعریف کرد که تا آن حد در یک سازمان مورد تشویق قرار می گیرد. یادگیری، دستیابی به دانش جدید توسط افرادی است که توانسته و می خواهند که آن دانش را در تصمیم گیری ها یا در اثرگذاری بردیگران، به کار ببرند. به منظور پروسه های دانش موثر، سازمان ها باید یک فرهنگ یادگیری را توسعه داده و چندین وسیلۀ یادگیری مثل تحصیل، آموزش، مشاوره را فراهم آورند (Swap, Leonard,Shields&Abrams,2001;Swieringa&Wierdsma,1992). از این رو فرضیۀ ما این است: فرضیۀ 3: یک رابطۀ مثبت میان یادگیری و پروسۀ مدیریت دانش وجود دارد.

4-2-3- پشتیبانی فناوری اطلاعات:

پشتیبانی فناوری اطلاعات به درجه ای اطلاق می شود که مدیریت دانش توسط استفادۀ IT پشتیبانی می شود. محققان بسیاری دریافته اند که IT یک مولفۀ حیاتی برای پروسه های دانش موثر می باشد (Reven & prasser,1996 & Daverport & prusak,1998; Goldetal,2001) که دلایل آن از این قرار است. ابتدا، IT جمع آوری سریع، ذخیره و تبادل دانش روی یک مقیاس که در گذشته قابل اعمال نبوده، را تسهیل می کند. دوماً، یک فناوری خوب توسعه یافته جریان های جدا شدۀ دانش را جمع آوری می کند. این گردآوری می تواند موانع ارتباطی میان گروه ها در یک سازمان را حذف می کند. سوماً، IT تمام انواع پروسه های دانش مثل تولید، تسهیل، استفاده و انتقال را پشتیبانی می کند. از این رو، فرضیه ما این است: فرضیۀ 4: یک رابطۀ مثبت میان پشتیبانی IT و پروسۀ مدیریت دانش وجود دارد.

 

 

5-2-3- عملکرد سازمانی:

در این مطالعه، عملکرد سازمانی با استفاده از نشانگرهای دیدگاه مالی و مشتری از امتیازدهی متعادل در مقایسه با رقیبان اصلی بدست می آید (Arora,2002; Deshpande, Jarley, & Webster, 1993; Drew, 1997; Gooijer, 200) . نوعاً، اهداف تعبیر سازمانی شامل جنبه های متعددی از عملکرد سازمانی می باشد از جمله اثربخشی سازمانی، نجات، پیشرفت، یا ابداع. عملکرد سازمانی را می توان به عنوان خروجی پروسه های دانش در نظر گرفت که این جنبه ها را تحریک می کنند. از این رو، پیشرفت های پروسه های دانش می توانند به عملکرد سازمانی بهتری منجر شوند (Danerport,1999; Quim). از این رو رد فرضیه ما این است: فرضیۀ 5: یک رابطۀ مثبت میان پروسۀ مدیریت دانش و عملکرد مشتری وجود دارد.

فرضیۀ 6: یک رابطۀ مثبت میان پروسۀ مدیریت دانش و عملکرد مالی وجود دارد.

به عبارت دیگر، مطالعات بسیاری که BSC را برای محاسبۀ عملکرد مدیریت دانش پیشنهاد می کنند، هر ازچندگاهی یک نقشۀ استراتژی و تئوری تجارت ارائه می دهند که یک رابطۀ خطی با ابداع و یادگیری  پروسۀ تجارت داخلی  عملکرد مشتری  عملکرد مالی دارند (Kopra & Norton, 1996). در این مطالعه، این نقطه نظرات را جمع آوری کرده و یک فرضیۀ دیگر در خصوص رابطۀ علت و معلولی میان عملکرد مشتری و عملکرد مالی بیان می کنیم.

فرضیۀ 7: یک رابطۀ مثبت میان عملکرد مشتری و عملکرد مالی وجود دارد.

4- متدولوژی تحقیق:

1-4- جمع آوری داده ها:

نمونه ها به کمپانی هایی که مدیریت دانش را انتخاب کرده و یا فعالیت های ابداعی فرایند مشابهی را انجام می دهند، محدود شده است. دراین مطالعه، ما یک تحقیق بر پایۀ پرسشنامه را اجرا کردیم. پرسشنامه ها به تیم نیروی وظیفه مسئول مدیریت دانش (یا فعالیت های ابداعی پروسه) از 47 کمپانی در کره فرستاده شدند که به تمرینات مدیریت دانش معرفی شده بودند. علاوه براین، چندین پرسشنامه را به هر کمپانی فرستادیم تا پاسخ ها بیشتر شوند. پس از انجام یک مطالعۀ گسترده برای 47 کمپانی، 5/2 پرسشنامه از 68 کمپانی برگردانده شده تمام آن ها در آنالیز آماری ما مورد استفاده قرار گرفتند.

2-4- محاسبات آماری:

ما محاسبات چندآیتمی از تمام سازه ها (متغیرها) را توسعه دادیم. محاسبات چند آیتمی عموماً برای افزایش اعتماد به کار می روند که سازه های موردنظر به درستی استفاده شده و محاسبۀ متغیر سازگارتر خواهد بود (Chur chill, 1979). محاسبات چندآیتمی برای اغلب متغیرها مورد استفاده قرار می گیرند تا میزان اعتمادپذیری و اعتماد محاسبات افزایش یابند. علاوه براین، متغیرها با مقیاس ها نوع Likert شش نقطه ای محاسبه می شوند که مزیت استانداردسازی و کمیت سازی اثرات نسبی را فراهم می آورد (Lee & chai, 2003). در بخش بعد در خصوص محاسبات برای هر متغیر موردنظر به بحث می پردازیم. سازه های تحقیق براساس مطالعات مرتبط و متدهای آموزشی مورد استفاده قرار گرفتند. اغلب سازه های تحقیق اعتبارسازی شده و برای مطالعات دیگر دربارۀ مدیریت دانش، طراحی سازمانی، یادگیری، یا مدیریت IT مورد استفاده قرار می گیرند.

3-4- آیتم های آماری:

پرسشنامه ها از 35 آیتم در خصوص امکانات بالقوه، پروسه ها و عملکرد مدیریت دانش تشکیل می شوند. آیتم های در خصوص امکانات بالقوه ی مدیریت دانش متشکل از مهارت های –T شکل اعضای سازمان (5 آیتم)، تمرکز ساختار سازمانی (5 آیتم)، سازمان یادگیری (5آیتم)، و پشتیبانی IT (5 آیتم)، به صورتی که در جدول 1 نشان داده شده می باشد.

پروسه های مدیریت دانش شامل تولید دانش، دستیابی به دانش، تسهیل دانش، ارائۀ دانش، جای گذاری دانش، استفاده از دانش، انتقال دانش، و محاسبۀ دانش (8 آیتم)، همانطور که در جدول 2 نشان داده است، می باشد.

ما عملکرد مالی و مشتری کمپانی ها را با استفاده از (Arora,2002;Gooijer,2000) KMC و نشانگرهای عملکرد نسبی اصلاح شده به صورتی بدست آوردیم که BSC را می توان به طور گسترده به تمام سازمان ها اعمال کرد (Deshparde etal; 1993; Drew, 1997 . به ویژه، سه آیتم را برای محاسبۀ عملکرد مشتری برپایۀ KMSC توسعه داریم. اگرچه عملکرد مالی به هنگام استفاده از داده های مالی متریک مثل بازگشت سرمایه (ROI) واقع گرایانه تر است، در مورد کمپانی های کره ای. ارتباط اثر ابتکار عمل مدیریت دانش یا عملکرد مالی متریک سخت می باشد. دوره ی انتخاب مدیریت دانش کوتاه است و استاندارد سازی نشانگرهای عملکرد در تمام گروه های تجارت، سخت است. بنابراین از محاسبات شناختاری مثل عملکرد مالی نسبی در مقایسه با رقیبان اصلی به جای داده های مالی متریک، استفاده کرده و چهار آیتم را برای آن انتخاب کردیم (به جدول 3 مراجعه کنید).

5- آنالیز تجربی:

1-5- ویژگی نمونه:

از میان پاسخ های آنالیز شده، 4/35% شرکت های تولیدی، و 1/19% ارتباطی- اطلاعاتی و شرکت های خدمات تجاری- مشاوره ای بودند. شرکت های بیمه ای و بانکی آمار پاسخ 4/14% داشتند. اغلب پاسخ دهندگان مدیران متوسط (8/98%) از گروه های مختلف مثل بازاریابی، R&D، برنامه ریزی و غیره بودند. جدول 4 ویژگی های پاسخ دهندگان را برحسب گروه و نوع صنعت نشان می دهد.

2-5- ارزیابی اعتمادپذیری:

پیش از آنالیز اعتمادپذیری، نرمال بودن، خطی بودن، و homosced asticity را درخصوص تک تک آیتم ها بررسی کردیم تا سازه ها را محاسبه کنیم. یعنی، مهارت های –T شکل، تمرکز، یادگیری، پشتیبانی IT، پروسه های دانش، عملکرد مشتری و عملکرد مالی حقیقی (Hair, Aderson, Tothann & Black, 1995). اولاً تمام آیتم های مشاهده شده، با یک سطح قابل توجه از 5/0 بر طبق آزمایش kolmogorov-smirnov (k-s) برای بهنجاری، دارای بهنجاری بودند. دوماً، تک تک آیتم هایی که متناظر با سازه های خاصی می باشند، ارتباط بالایی با سطح توجه 5/0 بر طبق آنالیز ارتباط برای آزمایش خطی بودن دارند. سوماً، بر طبق نتیجۀ آزمایش Levere برای homoscedasticity و heteroscedasticity میان تک تک آیتم هایی که متناظر با ساخت خاصی می باشند سطح توجه 5/0 بدست نیامد.

جدول 1- محاسبات آیتم امکانات بالقوۀ مدیریت دانش

ساخت ها

 

آیتم ها

نام متغیرها

کارکنان

مهارتهای –T شکل

اعضای کمپانی  ما ...

می توانند چگونگی انجام کارهای خود را بدقت دریابند.

می توانند وظیفه های خود را به دیگران توضیح دهند.

فکر کنند که وظیفه هایشان نواحی اعمال دانش می باشند.

می توانند دانش هستۀ لازم در وظایفشان را بشناسند.

T1

T2

T3

T4

T5

ساختار

تمرکز

اعضای کمپانی ما ...

می توانند بدون سرکارگر فعالیت کنند (R)

تشویق به تصمیم گیری می شوند. (R)

احتیاجی به مراجعه به فرد دیگری ندارند. (R)

احتیاجی ندارند پیش از فعالیت از سرپرست خود سوال کنند. (R)

می توانند بدون موافقت تصمیم بگیرند. (R)

C1

C2

C3

C4

C5

فرهنگ

یادگیری

کمپانی ما ...

چندین برنامۀ آموزشی رسمی برای عملکرد وظایف فراهم می آورد.

فرصت هایی را برای توسعۀ غیررسمی فرد غیر از آموزش رسمی وی، مثل گردش شغل و تفویض کار فراهم می آورد.

کارمندان را به شرکت در سمینارها، سمپوزیوم ها و غیره تشویق می کند.

برنامه های متنوعی مثل کلوپ ها و گردهم آیی های اجتماعی را فراهم می آورد.

اعضای آن راضی از میزان آموزش شغلی یا برنامه های خودسازی، می باشند.

L1

L2

L3

L4

L5

(R) = محاسبه معکوس

 

جدول 2- محاسبات آیتم پروسه های مدیریت دانش

ساخت ها

آیتم ها

نام متغیر

پروسه های

مدیریت

دانش

کمپانی ما تأکید می کند بر ...

تولید دانش جدید.

دستیابی به دانش ارزشمند از منابع خارجی.

تسهیل رشد دانش از طریق فرهنگ و ابداع.

ارائۀ دانش در اسناد، پایگاهه های داده، و نرم افزار.

جای دادن دانش در پروسه ها، تولیدات، و/یا خدمات.

استفاده از دانش در دسترس در تصمیم گیری.

انتقال دانش موجود به دیگر بخش های سازمان.

محاسبۀ ارزش سرمایه های دانش و/یا اثر مدیریت دانش.

P1

P2

P3

P4

P5

P6

P7

P8

 

به عبارت دیگر، یک آنالیز فاکتور آزمایشی را در خصوص هفت ساخت (مهارت های –T شکل، تمرکز، سازمان یادگیری، پشتیبانی IT، پروسه های مدیریت دانش، عملکرد مشتری، و عملکرد مالی با استفاده از یک روش چرخش غیرمستقیم را اجرا کردیم که عدم وابستگی میان فاکتورها را درنظر نمی گیرد. (Hair etal,1995). ما از مولفۀ اصلی به عنوان یک روش استخراج فاکتور اولیه و از ویژه مقدار 1 به عنوان معیار استخراج، استفاده کردیم. نتیجۀ آنالیز فاکتور آزمایشی با استفده از روش چرخش غیرمستقیم در جدول 5 خلاصه بندی شده است.

جدول 3- محاسبات آیتم عملکرد مدیریت دانش

ساخت ها

آیتم ها

نام متغیر

عملکرد مشتری

در مقایسه با رقیبان اصلی، کمپانی ما ...

پیشرفت بیشتری در خصوص رضایت مشتری دارد.

مشتری های جدید بیشتری ایجاد کرده است.

مشتری های فعلی بیشتری را حفظ کرده است.

 

جدول 4- ویژگی های پاسخ دهندگان

 

فراوانی

%

صنعت:

تولیدی

بانکی و بیمه ای

اطلاعات و ارتباطات

مشاوره و خدمات تجاری

ساختمان و مهندسی

اجاره و فروش

صنعت خدماتی

غیره

 

86

31

41

41

3

8

11

4

 

3/35

4/14

1/19

1/19

4/1

7/3

1/5

9/1

گروه:

حسابداری و مالی

تولید

بازاریابی

مدیریت پرسنل/آموزش

توسعه و پیشرفت

امور عمومی

برنامه ریزی

سیستم اطلاعات مدیریت

بقیه

 

20

6

44

3

24

5

45

29

39

 

3/9

8/2

5/20

4/1

2/11

3/2

9/20

5/13

1/18

همانطور که در جدول 5 نشان داده شده است، 8 آیتم پروسه های مدیریت دانش با همدیگر برای یک فاکتور به وسیلۀ آنالیز فاکتور آزمایشی با استفاده از چرخش غیرمستقیم گروه بندی شوند، و آیتم های دیگر ساخت ها به همدیگر به طور مناسب برطبق تمام تعاریف کاربردی گروه بندی شدند. یک آنالیز اعتمادپذیری با استفاده از Gronbach's alpha روی فاکتورهای بدست آمده، در جدول 6 خلاصه شده است.

همانطور که در جدول 6 نشان داده شده است، سازگاری داخلی بالا است زیرا اعتمادپذیری 9 فاکتور (ساخت) بیش از 8/0 است.

3-5- ارزیابی اعتبار:

این مطالعه از مفهوم اعتبار، اعتبار ساخت، و اعتبار معیار محور روش برای آزمایش میزان اعتبار برای آیتم های توسعه یافته توسط محققان استفاده کرد (Cronbach,1971).

1-3-5- میزان اعتبار محتوا:

میزان اعتبار محتوا بر پایۀ میزان قرار گرفته است که یک محاسبه، نواحی خاص موردنظر از محتوا را منعکس می کند (Carmines &Zeller,1991). برای مثال، ارزیابی روی درجاتی از تناظر میان تعاریف مفهومی (مهارت های –T شکل، تمرکز، یادگیری، پشتیبانی IT، پروسۀ دانش، عملکرد مشتری و عملکرد مالی) و آیتم های مشاهده شده می باشند. دراین مطالعه، ما میزان اعتبار محتوا را از طریق آنالیزهای تمرینی قبلی مدیریت دانش گسترده و مطالعات موردی در خصوص کمپانی های کره ای، تعیین کردیم.

2-3-5- میزان اعتبار ساخت:

میزان اعتبار ساخت به دنبال سازگاری میان یک مفهوم تئوریکی و یک وسیله پروسۀ محاسباتی خاص می باشد؛ در اجرای تحقیق تئوریکی این مهمترین مورد اعتبار است. برای دانستن اینکه آیا یک تحقیق اعتبار ساخت دارد، سه مرحله باید دنبال شوند. اولاً، روابط تئوریکی باید مشخص شوند. دوماً، روابط تجربی میان محاسبات مفاهیم باید مورد بررسی قرار بگیرند. سوماً شاهد تجربی باید برحسب چگونگی تعیین اعتبار ساخت محاسبۀ خاص مورد آزمایش، درک شود. در این مطالعه، ما اعتبار ساخت را با استفاده از آنالیز فاکتور تأییدی، آزمایش کردیم (Carnines & zeller,1991).

همانطور که در بخش های قبلی توسعه یافت، هریک از خوشه های آیتم در جدول 1 تا 3 نشان دهندۀ یک مدل محاسباتی قبلی از فضای ساخت تئوریکی می باشد. با فرض این روش برگرفته از تئوری برای توسعۀ ساخت، آنالیز فاکتور تأییدی یک وسیلۀ مناسب برای ارزیابی محاسبه در میان آیتم های مقیاس و سازگاری یک مدل معادلاتی ساختاری از پیش توصیف شده با شبکۀ متناظر جنبه های تئوریکی را فراهم می آورد (Hair etal,1995; Joreskog & Wold,1982). در اصل، استثناء این است که هریک از مقیاس های توسعه یافته به طور خاصی فاکتور متناظر آن را محاسبه می کنند و این که این سیستم فاکتورها نشان دهندۀ سیستم رابطه های تشریح شده در شکل 1 می باشد. متغیرهای مختلط مثل این ها باید با شبکه های تئوری شان مدل سازی شده و سپس به عنوان سیستم جمعی درنظر گرفته شوند (Joreskog & Wold, 1982) پیش رفتن در این روش کاملترین شاهد کارایی محاسبه را فراهم آورده و همچنین شباهت ترکیبات در مدل سازی معادلا کاملاً ساختاری را کاهش می دهد که ممکن است به خاطر خطای اضافی در محاسبه به وجود آیند. کارکردن با این مفهوم، LISREL 8.3 برای Widows NT به عنوان ابزار تحلیلی برای آزمودن فرض های آماری و تخمین محاسبه و معادلۀ ساختاری مورد استفاده قرار می گیرد. برای ارزیابی قدرت محاسبه میان آیتم ها و ساخت های متناظر، سه نوع از مدل های محاسباتی برآورد می شوند. اولین مدل های محاسباتی سیستم رابطه های میان محاسبات امکانات بالقوۀ مدیریت دانش (مهارت های –T شکل، تمرکز، یادگیری، و پشتیبانی IT) را مورد بررسی قرار می دهد. همانطور که در شکل 2 نشان داده شده است، تخمین های پارامتر، اندیس های همگام، و باقیمانده های مشاهده شده حاکی ازا ین می باشند که ابعاد فرضی امکانات بالقوۀ مدیریت دانش یک همگام خوب برای کوواریانس های مشاهده شده در میان جمع آوری محاسبات آیتم فراهم می آورد.

مقدار مشاهده شدۀ X2، برای مدل خود بازده مقدار 175/15 است (مقدار 0.0/0=P)، در مدل تمرکز X2، 863/20 می باشند (مقدار 0.00/=P )، در مدل یادگیری X2، (0.000) 31.692 است، و در مدل پشتیانی X2 IT عبارت است از 730/9 (مقدار 0.083=P ). اگر چه X2 به غیر از در مدل پشتیبانی IT با سطح توجه 05/0، خاص نمی باشد، خوب بودن اندیس های همگام (GFI)، خوبی اندیس های همگام تنظیم شده (NNFI) بسیار بالا می باشند اگر نشان دهندۀ سازگاری خوب مدل می باشد. تمام اعتمادپذیری های نشانگر به قدر کافی بالا می باشند و از لحاظ آماری متفاوت از صفر می باشند. ماتریس باقیمانده برای مدل های شامل هیچ مقداری قابل توجهی متفاوت از صفر نمی باشد و اعتمادپذیری ترکیب هر ساخت همگی بالای 80/0 می باشند. به طور خلاصه، آماری های همگام به نظر می رسند که نشان می دهند که هر مقیاس در حال گرفتن یک مقدارخاص تغییر در این ابعاد جانبی امکانات بالقوۀ مدیریت دانش می باشند.

 

جدول 6- نتیجۀ چرخش غیرمستقیم و آنالیز اعتمادپذیری

ساخت

تعداد آیتم ها

Cronbach's dpha

اولیه

غیرمستقیم

اعتمادپذیری

امکانات بالقوه ی

مدیریت

دانش

مهارتهای –Tشکل

تمرکز

یادگیری

پشتیبانی IT

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

8199/0

9195/0

8762/0

8221/0

پروسه های

مدیریت

دانش

تولید و دستیابی

تسهیل و ارائه

جای گذاری و استفاده

انتقال و محاسبه

8

8

8

9050/0

عملکرد

مدیریت

دانش

عملکرد مشتری

عملکرد مالی

3

4

3

4

3

4

8723/0

9424/0

    

دومین مدل های محاسباتی، سیستم روابط میان محاسبات پروسۀ مدیریت دانش را بررسی می کند. همانطور که در شکل 3 نشان داده شده است، تخمین های پارامتر، اندیس های همگام، باقیمانده های مشاهده شده، حاکی از این می باشند که پروسۀ دانش یک ارائه ی منطقی از کوواریانس در میان محاسبات آیتم متناظر آن ها می باشد. مقدار X2 مدل 155/106 (مقدار 0.000=P ) است و X2 خاص نبوده ونسبتاً بزرگ نمی باشد. شبیه به مدل های قبلی، NNFI,NFI,AGFI,GFI بزرگ بوده و همگام مدل خوبی را بیان می کند.

سومین مدل های محاسباتی، سیستم رابطه های میان محاسبات عملکرد مدیریت دانش (دیدگاه های مالی و مشتری) را مورد بررسی قرار می دهند. همانطور که در شکل 4 نشان داده می شود، محاسبات همگام و همچنین تخمین های پارامتر نشان می دهند که این مدل عملکرد سازمانی یک همگام خوب برای کوواریانس مشاهده شده در نمونه می باشد. مقدار X2 مشاهده شدۀ مدل مشتری 434/4 (مقدار 0.035=P ) و X2 مدل مالی 830/7 (مقدار 0.020=P) می باشند. NNFI,NFI,AGFI,GFI بالا بوده و همگام مدل خوبی را نشان می دهند.

از طریق آنالیز فاکتور تأییدی، میزان اعتبار ساخت مثل تک بُعدیتی، میزان اعتبار تراکم، و میزان اعتبار متمایز تعیین می شوند.

3-3-5- میزان اعتبار معیار محور:

میزان اعتبار معیار محور درجه ای است که تا آن عملکرد روی یک ارزیابی، عملکرد آینده روی ارزیابی دیگری یا در وظیفۀ دیگری را پیش بینی می کند. برای مثال، درجه ای است که تا آن مقدار ارزیابی پروسه های مدیریت دانش به درستی یک عملکرد مدیریت دانش را تخمین می زند. بنابراین، میزان اعتبار معیار محور را می توان صادق دانست اگرکه نتیجۀ آنالیز ارتباط میان ساختها قابل توجه باشد(Gronland,1998) .

در این مطالعه، ما یک آنالیز ارتباط را با استفاده از مقدار میانگین عددی (مقیاس جمع شده) از آیتم های باقی ماندۀ نشان دهندۀ هر ساخت از طریق آنالیز فاکتور تأییدی را انجام دادیم. هدف استفاده از یک مقیاس جمع بندی شده، کاهش خطای محاسبه و افزایش نمایانگر ساخت ها در تک بعدیتی می باشد (Hair etal, 1995). بنابراین، هرچه مقدار میانگین بیشتر باشد، سازگاری بیشتری روی تعریف ساخت ها وجود دارد. جدول 7 نتیجۀ آنالیز ارتباط میان ساخت های استفاده کننده از یک مقیاس جمع بندی را نشان می دهد.

جدول 7- ماتریس ضرایب همبستگی ساخت ها

ساخت ها

M

SD

مهارت های

–T شکل

تمرکز

یادگیری

پشتیبانی IT

پروسه

مشتری

مالی

خودبازه

تمرکز

یادگیری

پشتیانی IT

پروسه

مشتری

مالی

57/4

07/3

6693/0

1

 

1

 

 

1

 

 

 

1

 

 

 

 

1

 

 

 

 

 

1

 

 

 

 

 

 

1

 

4-5- ارزیابی مدل معادلاتی ساختاری:

در این مطالعه، فرض کرده ایم که امکانات بالقوه ی مدیریت دانش بر پروسه های مدیریت دانش تأثیربگذارند، و سپس پروسه های مدیریت دانش موفق تأثیری برروی عملکرد مدیریت دانش داشته باشد. همانطور که تئوری سازی شد، روش های مختلف از کارکنان، ساختار، فرهنگ، و توانایی های IT، خروجی های دیگری را به نسبت پروسه های دانش پیش بینی می کنند، و روش های مختلف از پروسه های دانش عملکرد مدیریت دانش را پیش بینی می کنند.

همانطور که در شکل 5 نشان داده شد، ضرایب مسیر مدل تخمینی از روابط تئوری شکل 1 از لحاظ جهت وبزرگی غیر از رابطۀ میان پروسه و خودبازه، پشتیبانی می کند. دوباره این نشان می دهد که امکانات بالقوه (عدم تمرکز ساختارسازمانی، فرهنگ سازمان یادگیری، و پشتیبانی IT) در فعالیت های مدیریت دانش موفق سهیم می باشند، و فعالیت های مدیریت دانش موفق به عملکرد در مدیریت دانش منجر می شود. اشاره به این نکته مهم است که نمایش ریاضیاتی این رابطه ها با دیدگاه های تئوری مطرح شده در بخش های اولیۀ این مقاله سازگار است. سهم این نتایج یک جنبۀ تعریفی دقیق تر از این ابعاد و بینشی نسبت به بزرگی این ارتباط می باشد. اگرچه همگام های مدل گزارش شده (خصوصاً مقدار X2) باید تا حدودی با بزرگی متوسط در نظر گرفته شوند، متعادل سازی محاسبات همگام با پیچیدگی مدل مهم است (محاسبه شده توسط درجات بالای آزادی). نیروی بارگیری های آیتم، سازگار با مسیر، و موافق با تئوری، به نظر می رسد که شدیداً حاکی از این است که مدل شرح داده شده در شکل 1 بینش با ارزشی را در خصوص رابطۀ میان عملکرد سازمانی، امکانات بالقوۀ مدیریت دانش، و پروسه ها فراهم می کند. جدول 8 نتایج آزمایش فرضیه برحسب ضرایب مسیر (استاندارد شده) و مقدار t در سطح خاص 01/0 را نشان می دهد.

6- نتیجه گیری ها:

نتایج، می توانند به مدیران کمک کنند تا موقعیت های استراتژی متمایز را ایجاد کنند. استراتژی های مدیریت دانش را می توان همراه، دوبعد برای انعکاس تمرکز مدیریت دانش استفاده کرد. یک بعد به پروسه های دانش مثل دستیابی، تبدیل، استفاده و انتقال دانش، اطلاق می شود. بُعد دیگر به امکانات بالقوۀ سازمانی برای کمک به پروسه های دانش گفته می شود. استراتژی های مدیریت دانش می توانند پروسه های مدیریت دانش ضعیف را بر پایه توانایی های ذکر شده در مطالعۀ ما، افزایش داد.

دراین مطالعه، ما بر روی بحث و آنالیز مدیریت دانش بر توانایی های اصلی متمرکز شده ایم که برای تسهیل پروسۀ دانش، و سپس برای دستیابی به رقابت سازمان لازم می باشند. ما براین باوریم که این امر یک تمایز خیلی مهم است زیرا سازمان های بسیاری تمایل به برنامه های مدیریت دانش بدون توجه به پروسه ها و توانایی های کمپانی برای تضمین موفقیت، می باشند. از طریق آنالیز تئوری و آزمایش تجربی، این مطالعه به شدت از این مفهوم پشتیبانی می کند که شاید کمپانی دارای یک پیش شرط لازم برای مدیریت دانش موفق از طریق پیشرفت توانایی های کلیدی و پروسه ها باشند. نتایج ما حاکی از آن می باشند که ساختار سازمانی (عدم تمرکز) فرهنگ سازمانی یادگیری، و پشتیبانی IT از یک اساس تعریفی برای چارچوب تئوری به صورت ثبت بر جنبه های کلیدی پروسه های دانش تأثیر می گذارند. نتایج، همچنین نشان می دهند که فعالسازی پروسۀ تولید، دستیابی، تجهیز، ارائه، جای گذاری، استفاده، انتقال و محاسبۀ دانش یک دیدگاه کاربردی را برای چارچوب ترکیب دانش و تبادل آن را شکل می دهد که تأکید دارد تئوری جمع آوری دانش به طور مثبت با عملکرد سازمانی مرتبط است. علاوه براین ها، این نتایج نشان می دهند که تئوری های توانایی های دانش یک منبع غنی برای توسعۀ تجربی براساس مطالعات را فراهم می آورد که توانایی ها می توانند یک منبع مفید برای کنترل مدیریت دانش با کمپانی باشند.

اگرچه این تحقیق شاهد را با توجه به روابط میان توانایی ها، پروسه ها و عملکرد مدیریت دانش ارائه می دهد، نتایج باید در حدود درنظر گرفته شوند. اولاً، این مطالعه یک تحقیق جانبی را ارائه می کند که تأثیرات زمانی را در نظر نمی گیرد. یک مطالعه طولی برای بررسی ویژگی های دینامیک مدیریت دانش نتایج بهتری را فراهم می آورند.دوماً، برای شرکت های سودآور و نسبتاً بزرگ متمرکز شده است. نتایج ممکن است در شرکت های کوچک متفاوت باشند. نهایتاً نتایج محدود به شرکت های کره ای می باشند. عمومی سازی از یک تنظیم کره ای به دیگر کشورها باید مورد پرسش قرار بگیرند.


برچسب‌ها: عوامل انسانی ومهندسی محیط کاردر فرآیند ساخت و تولی, فرآیند ساخت و تولید, دانلود مقاله, محیط کسب و کار, مدیریت دانش
+ نوشته شده در  سه شنبه شانزدهم دی ۱۳۹۳ساعت 8:47  توسط spow  | 

طرح نظام جامع پست کشور

تشریح اهداف طرح جامع
مراحل:
شناخت تحولات گسترده سالهای اخیر در زمینه اطلاعات و ارتباطات و نظام های پستی در سطح جهان و تعریف فرصتها و تهدیدات نظام پستی کشور
بازنگری و شناخت نظام و وضعیت کنونی پست کشور و تشریح نقاط قوت و ضعف آن
 طراحی نظام پستی و چشم انداز مطلوب آن
تعیین و تعریف هدف های بلند مدت پست  کشور با توجه به چشم انداز مطلوب آن
تعیین و تعریف استراتژیها و سیاست های اجرایی برای تحقق اهداف بلند مدت
برنامه ریزی برای تحقق تدریجی اهداف بلند مدت طی برنامه های توسعه کشور(از جمله برنامه های 5 ساله چهارم و پنجم)

تعریف طرح جامع
ارائه تصویری جامع و مطلوب از آینده  بلند مدت سازمان و راهبردها و سیاست ها و پروژه هایی که برای تحقق یافتن تصویر مطلوب لازم است.

متدولوژی
برنامه ریزی استراتژیک با رویکرد تعاملی

متدولوژی تعاملی در عمل
شیوه پیشبرد طرح:

1- برگزاری جلسات هیأت مدیره محترم پست
2- برگزاری جلسات با ریاست و کارشناسان پژوهشکده پست
3- انجام مصاحبه های انفرادی و گروهی با اعضای محترم هیأت مدیره پست
4- انجام مصاحبه های انفرادی و گروهی با معاونین ، مدیران و کارشناسان پست
5- برگزاری جلسات با مدیران و کارکنان بخش های ستادی و عملیاتی پست
6- تشکیل جلسه با مدیران استانی پست
7- برگزاری جلسات و انجام مصاحبه با گروههای خارج از تشکیلات شرکت پست( خبرگان خارجی)

برای دانلود طرح نظام جامع پست کشور براساس برنامه ریزی استراتژیک با رویکرد تعاملی با فرمت پاورپوینت به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.


برچسب‌ها: طرح نظام جامع پست کشور, برنامه ریزی استراتژیک با رویکرد تعاملی, دانلود جزوات مدیریت, دانلود جزوه, مدیریت استراتژیک
+ نوشته شده در  یکشنبه چهاردهم دی ۱۳۹۳ساعت 22:7  توسط spow  | 

دانلود کتاب روش شناسی تحقیق پیشرفته در مدیریت با رویكرد کاربردی

کتاب روش شناسی تحقیق پیشرفته در مدیریت با رویكرد کاربردی نوشته دکتر محمد مهدی پرهیزگار و علی اکبر آقاجانی افروزی در 12 فصل و 470 صفحه یکی از کاملترین و ساده ترین کتاب های در دسترس برای دانشجویان علوم انسانی و علاقمندان به مباحث مرتبط با روش تحقیق می باشد که می تواند تمامی نیازهای شما را در زمینه سرفصل های مرتبط با روش تحقیق براورده سازد.

پوشش کامل مطالب و سرفصل ها در عین سادگی مطالب و جامعیت اموزش همراه با دقیق شدن در جزئیات از ویژگی های این کتاب می باشد.

همانگونه که در فهرست ارائه شده مشاهده می فرمایید با مطالعه و دقت در مطالب کتاب می توانید دوره کاملی در زمینه روش تحقیق ، پروپوزال نویسی ، پایان نامه نویسی ، تهیه و سازماندهی پرسشنامه و پرسشنامه نویسی را طی نمایید.کتاب روش شناسی تحقیق پیشرفته در مدیریت با رویكرد کاربردی برای دانشجویان روانشناسی ، جامعه شناسی ، مهندسی صنایع  اقتصاد و کلیه گرایش های مدیریت کاربردی و مفید می باشد.

فهرست مطالب

پيشگفتار
فصل اول: كليات و مفاهيم
اهداف رفتاري فصل
تعريف علم
اهداف و ضرورت علم
منابع و راه هاي كسب علم
تجربه
مرجع مطلع
اعتقاد راسخ نسبت به چيزها
كشف و شهود
روش علمي
مفاهيم و واژه هاي كاربردي در تحقيق
علم
روش هاي شناخت
تعريف
نظريه
تبيين
پي شبيني
متغير
تحقيق
تحقيق علمي و ويژگي هاي آن
هدفمندي
دقت عمل
آزمون پذيري
تكرارپذيري
دقيق بودن و قابليت اعتماد
عيني بودن
تعمي م پذيري
محدودگرايي
روش شناسي و روش كار
پارادايم و پاراداي مهاي روش تحقيق
پارادايم
پارادايم هاي روش تحقيق
پرسش هاي فصل
فصل دوم: ساختار طرح تحقيق
اهداف رفتاري فصل
تدوين طرح تحقيق
انتخاب موضوع و عنوان تحقيق
بررسي پيشينه تحقيق
نگارش بيان مسئله
ارائه مدل تحقيق
تنظيم گزار ههاي تحقيق
مشخص نمودن ابزار گردآوري داده
تعيين جامعه و نمونه تحقيق
مشخص نمودن روش شناسي تحقيق
گردآوري و تحليل داده ها
كاربردها و دلايل انجام طرح
تعيين بودجه مالي و دوره زماني طرح
فهرست منابع
پرسش هاي فصل
فصل سوم: انتخاب موضوع تحقيق
اهداف رفتاري فصل
اهميت انتخاب موضوع
موضوع تحقيق و ويژگي هاي آن
چگونگي انتخاب موضوع با بررسي ادبيات
منابع انتخاب موضوع
كتاب ها
نشريات دوره اي
رساله ها وتحقيقات در حال انجام
انتشارات دولتي و آمارهاي رسمي
كتب مرجع، راهنماهاي كتاب شناسي خاص و كلي
استفاده از اينترنت
بررسي اولويت هاي پژوهشي سازمان ها و شركت ها
نمونه هايي از عناوين پژوهشي
پرسش هاي فصل
فصل چهارم: بررسي پيشينه تحقيق
اهداف رفتاري فصل
اهميت بررسي پيشينه
دلايل بررسي پيشينه تحقيق
منابع اطلاعاتي براي بررسي پيشينه ي تحقيق
چگونگي يادداشت برداري مطالب
محتويات هر پيشينه
نمونه اي از شرح يك پيشينه ي پژوهش
تنظيم پيشينه تحقيق در قالب چارچوب نظري
پرسش هاي فصل
فصل پنجم: تدوين بيان مسأله
اهداف رفتاري فصل
تعريف مسأله
ضرورت تدوين بيان مسأله
ويژگي هاي مسأله پژوهش
چگونگي انتخاب مسأله پژوهش
ملاك هاي انتخاب و ارزيابي مسأله تحقيق
فعالي تهاي لازم براي بيان مسأله
تعيين حوزه هاي كلي و تخصصي تحقيق
متداول ترين عوامل ايجادكننده مسائل تحقيقاتي در مديريت
پرسش هاي فصل
فصل ششم: تعيين مدل و متغيرهاي تحقيق
اهداف رفتاري فصل
تعريف مدل و نقش آن
انواع مدل
توصي فهاي انتزاعي
مترادف نظريه
مدل هاي مفهومي
مدل هاي نظري
تشبيه به مكانيسم ها
بازنمودهاي نموداري
مدل هاي تحليلي
مدل هاي علّي
بازنمودهاي رياضياتي
تعريف متغير
ويژگي هاي متغير
تمايز ميان مفهوم، سازه و متغير
طبقه بندي متغيرها
طبقه بندي متغيرها از نظر اندازه گيري
انواع متغير براساس نقش آن در فرآيند تحقيق
تعريف متغيرها
پرسش هاي فصل
فصل هفتم: بيان گزاره هاي تحقيق
اهداف رفتاري فصل
كليات گزاره تحقيق
ملاحظات اوليه در تدوين گزاره ها
مشخص نمودن نوع بررسي
ميزان دخالت محقق در پژوهش
مكان بررسي
واحد تجزيه و تحليل
افق زماني
تدوين فرضيه
ماهيت فرضيه
ملاك ها و ويژگي هاي فرضيه
منابع فرضيه
اصول فرضيه سازي
اصل صراحت
اصل فراغت از ارزش
اصل دقّت
اصل پژوهش پذيري
مراحل فرضيه سازي
انواع فرضيه ها
فرضيه آماري
فرضيه پژوهشي
فرضيه هاي اصلي و فرعي
قاعده اي جديد براي تبديل فرضيه پژوهشي به فرضيه آماري
نمونه عيني تدوين گزار هها
اهداف تحقيق
سؤالات تحقيق
سؤال اصلي
سؤالات فرعي
پرسش هاي فصل
فصل هشتم: تعيين ابزار اندازه گيري تحقيق
اهداف رفتاري فصل
اندازه گيري
ابزار اندازه گيري در تحقيق
پرسشنامه
اجزاء اصلي پرسشنامه
اصول كلي تنظيم پرسشنامه
نكات كليدي در طراحي پرسشنامه
ترتيب ارائه سؤال ها
اجراي مقدماتي پرسشنامه
مزايا و معايب پرسشنامه
مصاحبه
انواع مصاحبه
مقايسه مصاحبه و پرسشنامه
مزايا و معايب مصاحبه
مشاهده
تعريف و انتخاب واحد مورد مشاهده
سيستم و ابزار مشاهده
مزايا و معايب مشاهده
استفاده از اسناد و مدارك
منابع دست اول يا دوم
نقد و بررسي اطلاعات
تفسير داده هاي گردآوري شده
روايي و پايايي ابزارها
انواع روايي
تعريف اعتبار دروني و بيروني
عوامل مؤثر بر اعتبار دروني
عوامل مؤثر بر اعتبار بيروني
انواع پايايي
درستي و برازش سنجه ها
مقياس هاي اندازه گيري
پرسش هاي فصل
فصل نهم: جامعه، نمونه و روش نمونه گيري
اهداف رفتاري فصل
جامعه و نمونه
جامعه
نمونه
اهميت و دلايل نمونه برداري
اصلاحات و مفاهيم نمونه برداري
دقت و اطمينان در تعيين حجم نمونه
دقت
اطمينان
محدودي تهاي نمونه برداري
روش هاي نمونه گيري
نمونه گيري تصادفي
نمونه گيري تصادفي ساده
نمونه گيري تصادفي سيستماتيك
نمونه گيري تصادفي طبقه اي
نمونه گيري تصادفي خوشه اي
نمونه گيري تصادفي چند مرحله اي
ساير روشهاي نمونه گيري تصادفي
نمونه گيري غيرتصادفي
نمونه گيري غيرتصادفي ساده
نمونه گيري غيرتصادفي سهميه اي
نمونه گيري گلوله برفي
نمونه گيري غيرتصادفي هدفمند يا قضاوتي
برآورد اندازه نمونه
پرسش هاي فصل
فصل دهم: انتخاب روش تحقيق
اهداف رفتاري فصل
ديدگا ههاي مختلف در تقسي مبندي روش تحقيق
انواع تحقيق از نظر فايده و غايت
انواع تحقيق از نظر اجرا
انواع تحقيق از نظر اعتبار علمي
انواع تحقيق از نظر هدف تحقيق
انواع تحقيق از نظر دخالت زمان در تغيير متغيرها
انواع تحقيق از نظر نوع رابطه بين متغيرها
انواع تحقيق از نظر زمان وقوع
انواع ديگر از دسته بندي تحقيق
دسته بندي برحسب نحوه گردآوري داده ها
تحقيق توصيفي
تحقيق پيمايشي
اقدام پژوهي
مطالعه موردي
روش تحقيق همبستگي
روش تحقيق پس رويدادي
تحقيق آزمايشي
انواع روش تحقيق از ديدگاه غايت
انواع تحقيق از نظر رويكرد
روش تئوري مفهوم سازي بنيادي
پرسش هاي فصل
فصل يازدهم: تجزيه و تحليل داده ها
اهداف رفتاري فصل
آماده سازي داده ها براي تحليل
ويرايش و تنظيم داده ها
كار با پاسخ هاي سفيد
كدگذاري
فهرست بندي متغيرها
مرتب سازي و طبقه بندي داده ها
كليدگذاري و وارد نمودن داده ها به نرم افزار
نرم افزارهاي تحليلي رايج در مديريت
اس پي اس اس SPSS
ليزرل
آشنايي با نرم افزار مطلب
نرم افزار اس پلاس
نام نرم افزار ميني
سس
آزمو نهاي آماري
مفاهيم اوليه در تجزيه و تحليل داده ها
داده هاي پيوسته و داده هاي گسسته
آمار پارامتريك و ناپارامتريك
آمار توصيفي و آمار استنباطي
آمار ههاي توصيفي
ترسيم نمودار و جداول توزيع فراواني
شاخص هاي مركزي
شاخص هاي پراكندگي
آمار استنباطي
آزمو نهاي ناپارامتريك
آزمو نهاي پارامتريك
پرسش هاي فصل
فصل دوازدهم: نگارش گزارش تحقيق
اهداف رفتاري فصل
كليات و ساختار گزارش تحقيق
تشريح بخش هاي گزارش تحقيق
بخش اول: پيشگفتار
صفحه عناوين
تقديم به/ تقدير و تشكر
فهرست محتويات، جداول و نمودارها
چكيده تحقيق
متن اصلي گزارش
فصل اول: كليات تحقيق
مقدمه
بيان مسأله
مدل(الگوي) مفهومي تحقيق
هدف هاي تحقيق
سؤالات يا فرضيات تحقيق
قلمرو تحقيق
تعريف واژه ها
جمع بندي فصل
فصل دوم: ادبيات تحقيق
ادبيات موضوعي مربوط
بررسي پيشينه تحقيق
فصل سوم: روش شناسي تحقيق
متغيرهاي تحقيق
روش تحقيق
جامعه آماري
نمونه و نمونه گيري
ابزار گردآوري اطلاعات
روش تجزيه و تحليل داده ها
فصل چهارم: تجزيه و تحليل داده ها
آمارتوصيفي
آماراستنباطي داده ها
فصل پنجم: نتيج هگيري و ارائه پيشنهادات
مرورمختصر بر هدف...
نتيج هگيري و يافته ها
محدودي تهاي تحقيق
بحث و مقايسه
پيشنهادات و كاربردهاي مديريتي
ارائه پيشنهادات براي تحقيقات آينده
بخش سوم: فهرست منابع و ضمائم
فهرست منابع
پيوست هاي گزارش
تدوين گزارش يافته هاي تحقيق به صورت مقاله ي علمي -پژوهشي
پرسش هاي فصل
فهرست منابع و ماخذ

برای دانلود کتاب روش شناسی تحقیق پیشرفته در مدیریت با رویكرد کاربردی به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: دانلود روش شناسی تحقیق پیشرفته در مدیریت با رویكرد, پروپوزال پرسشنامه پایان نامه اموزش روش تحقیق, اموزش پروپوزال نویسی پایان نامه نویسی پرسشنامه, دانلود کتاب SPSS, دانلود کتاب روش تحقیق پیشرفته
+ نوشته شده در  یکشنبه چهاردهم دی ۱۳۹۳ساعت 15:56  توسط spow  | 

مروری بر مفاهیم مدیریت لجستیک بازرگانی

در سیستم های بازرگانی امروزی مدیریت لجستیک به عنوان شاخه ای از علوم مرتبط با مدیریت در کنار سایر رشته های مدیریت ، نظیر بازرگانی ، مالی و تولید اهمیت و جایگاه ویژه ای یافته است. درگذشته کاربرد اصلی این رشته در علوم نظامی بوده ولی با توجه به کاربردهای ویژه ان به تدریج در قسمت های غیرنظامی نیز از ابزارهای ان استفاده شده است. اکثر تکنیک های این رشته در سازمان های تولیدی - بازرگانی کاربرد داشته ولی بسیاری از روش های ان در سازمان های خدماتی نیز قابل استفاده است.

با توجه به اهمیت و کاربرد مدیریت لجتیک در سازمان های بازرگانی امروزی در این مقاله مفاهیم اساسی مدیریت لجستیک بازرگانی ، تعاریف  مختلف لجستیک ، اهمیت و هدف های ان ارائه شده است که در ادامه فعالیت های اساسی و اجزا مدیریت لجستیک و ارتباط لجستیک با سایر فعالیت های بازرگانی مورد بحث قرار می گیرند.

برای دانلود متن کامل مقاله مروری بر مفاهیم مدیریت لجستیک بازرگانی به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: مروری بر مفاهیم مدیریت لجستیک بازرگانی, مدیریت استراتژیک لجستیک بازاریابی مصرف کننده, لجستیک, دانلود مقاله, دانلود مقالات مدیریت بازرگانی
+ نوشته شده در  یکشنبه چهاردهم دی ۱۳۹۳ساعت 9:52  توسط spow  | 

مطالب جدیدتر
مطالب قدیمی‌تر