وبلاگ یک مهندس...

دانلود گزارش پروژه کارافرینی پرورش ماهی قزل الا

پروژه كارافريني


پرورش ماهي قزل آلا و اصول تغذيه و غذادهي در پرورش ماهي قزل آلا

فهرست
                                   
1-    مقدمه
2-    كليات
3-    پرورش ماهي قزل آلا
4-    روش هاي پرورش ماهي قزل آلا
5-    عوامل مؤثر در رشد ماهي قزل آلا
1-3- عوامل محيطي مؤثر در رشد ماهي قزل آلا
2-3- عوامل تغذيه اي مؤثر در رشد ماهي قزل‌آلا
3-3- عوامل داخلي مؤثر در رشد ماهي قزل آلا
5-روش تخمين تودة زندة ماهي در استخر
6-    تعيين شاخص رشد (ضريب رشد)
7-    ميزان رشد مناسب ماهي قزل آلا در هر مرحله از پرورش
8-    تعداد دفعات غذادهي و زمان غذادهي
9-    تعيين ضريب تبديل غذايي
10-    روش محاسبه مقدار غذاي مورد نياز ماهي در مراحل مختلف پرورش
11-    تجزيه غذا براي بچه ماهي ، پيش پرواري و پرواري قزل آلا
1-10- غذا آغازي
2-10- غذا رشد
3-10- غذا پرواري
12-    تناسب بين اندازه غذا و اندازه (سايز) ماهي
1-11-غذاي خشك
2-11- غذاي تر
3-11- غذاي مرطوب
13-    استفاده از غذاي تر و مرطوب در كنار غذاي كنسانتره
14-    نكات ضروري و قابل توجه در رابطه با غذادهي و تغذيه قزل آلا
منابع
 
مقدمه :
با توجه به جمعيت جهان كه بطور دائم در حال افزايش مي‌باشد و رشد آن در هيچ زماني متوقف نمي‌شود بدون شك صنايع غذايي فعلي جهان پاسخگوي نيازها نخواهد بود و انسان بايد به فكر منابع غذايي ويژه منابع پروتئيني جديد باشد.
يكي از راه هاي تأمين نياز روز افزون به پروتئين . توليد آبزيان ، از جمله آبزيان پروتئيني است براي مثال : در نواحي كه از شرايط محيطي و آب مناسب برخوردار است مي‌توان اقدام به پرورش ماهيان سردابي از جمله ماهي قزل آلا نمود . اين ماهي كه گوشت آن طعم بسيار مطلوبي دارد مي‌تواند به خوبي يكي از منابع پروتئين حيواني جمعيت كشور ما ( به خصوص در مناطق روستايي ) باشد .
با توجه به دوره به نسبت طولاني پرورش ماهي قزل الا كه در اكثرر مناطق كشور حدود 9 تا 10 ماه مي‌باشد بايد از طولاني بودن اين دوره بيشترين استفاده را برسانيم .براي ايجاد شرايط مناسب جهت رشد ماهي ببريم تا وزن آنها را به  ، بالاترين ، حدممكن ، برسانيم .

ماهي قزل آلا پرورشي براي رشد بيشتر و رسيدن به بالاترين . وزن در انتهاي دوره پرورش ، نياز به شرايط و زمينه هاي مساعد كننده معيني دارد اين نكته را از ياد نبريم كه با توجه به اينكه منابع ، آبي مناسب براي پرورش ماهي قزل آلا محدود مي‌باشد ، بايد از منابع موجود بيشترين استفاده را ببريم يعني در هر خردعه پرورش قزل آلا بيشتر از ميزان ممكن ماهي را توليد كنيم تا بتوانيم به ستود اقتصادي مناسب دست يابيم . و آب وارد شده به خردعه نيز بيشترين استفاده و بهره گيري به عمل آيد .

برای دانلود دانلود گزارش پروژه کارافرینی پرورش ماهی قزل الا به لینک زیر مراجعه فرمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.mechanicspa.mihanblog.com


برچسب‌ها: دانلود گزارش پروژه کارافرینی پرورش ماهی قزل الا, کارافرینی, پرورش قزل الا, مدیریت, گزارش کارافرینی
+ نوشته شده در  پنجشنبه بیست و یکم شهریور ۱۳۹۲ساعت 15:11  توسط spow  | 

محاسبه حجم نمونه با فرمول کوکران

فرمول کوکران يکي از پرکاربردترين روش‌ها براي محاسبه حجم نمونه آماري است. در اين بخش برنامه‌اي نوشته شده تا با استفاده از براحتي حجم نمونه مورد نظر خود را براساس فرمول کوکران محاسبه کنيد. تعيين حجم نمونه با استفاده از فرمول کوکران نيازمند آن است که حجم جامعه را بدانيد.

N= حجم جامعه آماری

n= حجم نمونه

Z= مقدار متغیر نرمال واحد استاندارد، که در سطح اطمینان 95 درصد برابر 1.96 می باشد

P=مقدار نسبت صفت موجود در جامعه است. اگر در اختیار نباشد می توان آن را 0/5 درنظر گرفت. در این حالت نقدار واریانس به حداکثر مقدار خود می رسد.

q= درصد افرادی كه فاقد آن صفت در جامعه هستند (q =1-p)

d= مقدار اشتباه مجاز

برای مثال اگر حجم جامعه آماری 400 باشد و مقدار خطای مجاز را 0/05 درنظر بگیریم.

Z=1.96

p=q=0/5


در فرمول فوق معمولاٌ؛ حداکثر اشتباه مجاز (d) معادل 05/0،  ضريب اطمينان 95/0،  96/1= t و مقادير p و q نيز هرکدام معادل 5/0 و حجم جامعه =N در نظر گرفته می‌شود. مقدار P برابر با 5/0 در نظر گرفته می‌شود. زيرا اگر 5/0 = P باشد n حداکثر مقدار ممکن خود را پيدا مي‌کند و اين امر سبب مي‌شود که نمونه به حد کافي بزرگ باشد(سرمد و همکاران، 1388).

فایل اکسل محاسبه حجم نمونه با فرمول کوکران را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: محاسبه حجم نمونه با فرمول کوکران, محاسبه انلاین فرمول کوکران, کوکران, حجم نمونه, جامعه اماری
+ نوشته شده در  دوشنبه دهم تیر ۱۳۹۲ساعت 20:1  توسط spow  | 

تحقیق و انواع آن

1-1تعریف تحقیق[1]

    تحقیق در لغت به معنای بررسی، بازجویی، وارسی واقعیت و راست و درست کردن می باشد (دلاور، 1374: 22 اما از نگاه علمی تعاریف مختلفی از تحقیق ارائه شده است. از دیدگاه کرلینجر، تحقیق عبارت است از بررسی و مطالعه منظم، کنترل شده و آزمایشی قضیه های فرضی درباره روابط احتمالی بین پدیده ها با دیدگاه انتقادی. بنابراین، تحقیق مجموعه فعالیت های منظمی است که هدف آن، کشف حقیقت یا رسیدن از علم اندک به علم بیش تر است (همان:26).

1-2-1- انواع تحقیق بر اساس هدف

   تحقیق را بر حسب هدف می توان به سه شکل: 1) تحقیق بنیادی، 2) تحقیق کاربردی، و 3) تحقیق توسعه ای دسته بندی نمود.

 

1-2-1-1- تحقیق بنیادی[2]

   پژوهش بنیادی، پژوهشی است محض، که عمدتاً فاقد نتیجه عملی فوری است. هدف اصلی این گونه تحقیقات، پروراندن و یا تدوین نظریه ها می باشد.

1-2-1-2- تحقیق کاربردی[3]

   پژوهش کاربردی، پژوهشی است که نتایج حاصل از آن در رفع نیازها و حل مشکلات به کار آید. بنابراین، هدف این نوع تحقیقات، کاربست نتایج (به کارگیری آن ها) در حل مسائل و مشکلات خاص در جامعه می باشد.

1-2-1-3- تحقیق توسعه ای[4]

   پژوهش توسعه ای، عمدتاً متوجه نوآوری در فرآیندها، ابزارها و محصولات است. در واقع، این نوع پژوهش ها، پژوهش هایی هستند که تأکید آن ها بر کاربرد مستقیم است.

1-2-2- انواع تحقیق بر اساس زمان گردآوری

   تحقیقات را بر اساس زمان گردآوری (گذشته، حال و آینده) می توان به سه دسته تحقیق تاریخی، تحقیق پیمایشی و تحقیق آزمایشی تقسیم بندی نمود (از کیا و دربان آستانه، 1382: 294)،

1-2-2-1- تحقیق تاریخی[5]

   تحقیق تاریخی عبارت است از کاربرد روش علمی پژوهش در مسائل تاریخی.

1-2-2-2- تحقیق پیمایشی[6]

   در صورتی که پاسخ به مسائله به زمان حال مربوط باشد، از روش پیمایشی استفاده می شود. در این روش، محقق شرایط فعلی را بررسی می کند تا مسائل جاری در پرتو آن روشن شود. در این روش، عمدتاً از تکنیک پرسشنامه و مصاحبه برای جمع آوری اطلاعات و داده ها استفاده می شود. تعمیم پذیری نتایج یکی از خصوصیات اصلی و عمده تحقیقات پیمایشی است. در واقع، هدف اصلی محقق در این قبیل تحقیقات، تعمیم نتایج نمونه کوچک تر به جامعه بزرگ تر می باشد. تحقیق پیمایشی می تواند به روش های زیر انجام گیرد:

1-2-2-2-1- تحقیق مقطعی[7]

   روش مقطعی به منظور گردآوری داده ها در یک یا چند صف در یک مقطعی از زمان (به شکل یک روز، یک هفته، یک ماه) و از طریق نمونه گیری از جامعه انجام می شود. این گونه پژوهش به بررسی جامعه بر اساس یک یا چند متغیر در یک مقطع از زمان می پردازد.

 

1-2-2-2-2- تحقیقات طولی[8]و شبه طولی[9]

   هدف محقق در تحقیقات طولی (پانل[10]) و شبه طولی (روند پژوهشی[11])، بررسی چگونگی مراحل و نمونه های رشد یا تغییرات آن ها در نتیجه گذشت زمان است. به عنوان نمونه، مطالعه نمونه های رشد از نظر جسمی یا عقلی در مراحل مختلف سنی.

1-2-2-3- تحقیق آزمایشی یا تجربی[12]

   آزمایش، دقیق ترین و در عمیق حال پیچیده ترین شکل پژيوهش علمی است. یکی از ویژگی های عمده این روش، کنترل است و برپایه این ویژگی می باشد که پژوهش گر توانایی تعیین روابط علت و معلولی بین متغیرهای مورد پژوهش را دارد.

1-2-3- انواع تحقیق بر اساس ماهیت داده ها

   تحقیقات را بر اساس ماهیت داده ها می توان به دو دسته کمی و کیفی دسته بندی نمود.

1-2-3-1- تحقیق کمی[13]

   به لحاظ نظری، این گونه تحقیقات ریشه در مکتب اثبات گرایی (پوزیتیوستی) دارد و صاحب نظران این روش علاقه مند به تبدیل اطلاعات تحقیق به صورت نمادهای ریاضی به منظور استفاده از قابلیت تحلیل های آماری و ریاضی برای توصیف و تحلیل پدیده های اجتماعی می باشند (ازکیا و دربان آستانه، 1382: 296)

1-2-3-2- تحقیق کیفی[14]

   تحقیق کیفی عمدتاً به صورت توصیفی می باشد که در آن، محقق به فرآیند معنی و درک حاصل از واژگان و تصاویر تمایل دارد. در واقع، تحقیق کیفی یک تحقیق تفسیری و مبتنی بر روش شناسی تفسیری می باشد. علت اصلی به وجود آمدن این تحقیق، اعتقاد طرفداران این نوع تحقیق به ضعف روش های اثباتی (پوزیتیویستی) در برسی پدیده های اجتماعی می باشد.

1-2-5- انواع تحقیق بر اساس روش های جمع آوری داده ها و اطلاعات

   بر اساس ملاک روش جمع آوری داده ها و اطلاعات، تحقیقات را می توان به دو دسته اسنادی و میدانی تقسیم کرد. در روش اسنادی، محقق با واسطه اسنادی و مدارک، به مطالعه موضوع مورد تحقیق در رابطه با جامعه آماری مشخص می پردازد. عمده تحلیل های ثانویه که بر داده های آماری و پژوهش های پیمایشی انجام می گیرند، جزو تحقیقات اسنادی محسوب می شوند. اما در روش میدانی، محقق مستقیماً با آزمودنی ها یا نمونه های تحقیق ارتباط دارد. یعنی در این روش، محقق با استفاده از روش های مختلف کمی و کیفی، به میدان تحقیق رفته و مستقیماً با جامعه و نمونه آماری و به عبارتی واحدهای سنجش سروکار دارد.

[1] -Research

[2] - Fundamental research

[3] - Practical research

[4] - Developmental research

[5] - Historical research

[6] - Survey research

[7] - Cross- sectional research

[8] - Longitudinal research

[9] -Semi- longitudinal research

[10] - Panel research

[11] -Trend research

[12] - Expreimental research

[13] - Pre- experimental designs

[14] - Qualitative research


برچسب‌ها: تحقیق و انواع آن, تحقیق پرسشنامه تئوری فرضیه ازمایش, مدیریت, تحقیق بنیادی تحقیق پیمایشی, دانلود مقاله
+ نوشته شده در  یکشنبه نهم تیر ۱۳۹۲ساعت 22:11  توسط spow  | 

آلفای کرونباخ

ضريب آلفای کرونباخ توسط کرونباخ ابداع شده و يکي ازمتداولترين روشهای اندازه گيری اعتماد پذيری و يا پايائی پرسش نامه هاست. منظور از اعتبار يا پايايی پرسش نامه اين است که اگر صفت های مورد سنجش با همان وسيله و تحت شرايط مشابه و در زمانهاي مختلف مجددا اندازه گيري شوند، نتايج تقريبا يکسان حاصله شود.

 تحلیل نتایج حاصل از این ضریب به محقق نشان می دهد، تا چه حد برداشت پاسخگويان از سوالات يکسان بوده است. اساس اين ضريب بر پايه مقياسهاست. مقياس عبارتند از دسته اي از اعداد که بر روي يک پيوستار به افراد، اشيا يا رفتارها در جهت به کميت کشاندن کيفيت ها اختصاص داده مي شود. رايج ترين مقياس که در تحقيقات علوم اجتماعی و علم مدیریت  بکار مي رود مقياس ليکرت است. در مقياس ليکرت اساس کار بر فرض هم وزن بودن گويه ها استوار است. بدين ترتيب به هر گويه نمراتي (مثلا از1 تا 5 براي مقياس ليکرت 5 گويه اي) داده مي شود که مجموع نمراتي که هر فرد از گويه ها مي گيرد نمايانگر گرايش او خواهد بود.

با استفاده از تعريف آلفاي کرونباخ مي توان نتيجه گرفت: (1) هرقدرهمبستگي مثبت بين سوالات بيشتر شود، ميزان آلفاي کرونباخ بيشتر خواهد شدو بالعکس، (2) هر قدر واريانس ميانگين سوالات بيشتر شود آلفاي کرونباخ کاهش پيدا خواهد کرد، (3) افزايش تعداد سوالات تاثيرمثبت و يا منفي (بسته به نوع همبستگي بين سوالات) بر ميزان آلفاي کرونباخ خواهد گذاشت، (4) افزايش حجم نمونه باعث کاهش واريانس ميانگين سوالات در نتيجه باعث افزايش آلفاي کرونباخ خواهد شد.

بديهي است هرقدر شاخص آلفاي کرونباخ به 1نزديکترباشد، همبستگي دروني بين سوالات بيشتر و در نتيجه پرسشها همگن ترخواهند بود. کرونباخ ضريب پايايي 0.45 را کم، 0.75 را متوسط و قابل قبول، و ضريب 0.95 را زياد پيشنهاد کرده (کرونباخ، 1951).

مقاله اموزشی تحلیل پایایی پرسشنامه با استفاده از الفای کرونباخ را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.

مقاله اموزشی الفای کرونباخ و اطلاعات لازم در زمینه الفای کرونباخ را ازلینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: آلفای کرونباخ, تحلیل روایی و پایایی پرسشنامه, طیف لیکرت, پرسشنامه, الفای کرونباخ پرسشنامه تحلیل spss
+ نوشته شده در  یکشنبه نهم تیر ۱۳۹۲ساعت 21:52  توسط spow  | 

دانلود نرم افزار SPSS

IBM SPSS Statistics  نرم‌افزار رایانه‌ای است که برای تحلیل‌های آماری به کار می‌رود. SPSS مخفف عبارت Sciences Statistical Package for the Social  به معنی بسته ی آماری برای علوم اجتماعی است. هر یک از نسخه های این نرم افزار امکانات جدیدی را در خود گنجانده است. از جمله مهمترین امکانات نسخه قبل (نسخه ۲۰) امکان انجام تحلیل ها بر اساس مناطق جغرافیایی بود. در واقع شما امکان ورود فایل های shapefile را به این نرم افزار دارید.

از جمله مهمترین تغییرات این نسخه از نرم افزار به قرار زیر است:

اضافه شدن تکنیک شبیه سازی مونت کارلو برای ساخت مدل های بهتر و ارزیابی ریسک زمانی که ورودی ها به نرم افزار، غیر قطعی هستند.
امکان رمز گذاری بر روی داده ها و فایل های خروجی نرم افزار
امکان مقایسه دو مجموعه داده با یکدیگر
بهبود ذخیره سازی فایل ها از طریق فشرده سازی فایل های خروجی
ادغام زبان برنامه نویسی جاوا در این نرم افزار
امکان گرفتن خروجی xlsx برای نرم افزار Excel نسخه های ۲۰۰۷ و ۲۰۱۰
امکان مشاهده سریع اطلاعات توصیفی در قسمت ویرایش داده ها
ارتقا در بعضی از امکانات نسخه سرور

به نام خدا

دوستان عزیزی که به دنبال دانلود نرم افزار هستند می توانند از لینک های زیر نسخه های مختلف این نرم افزار را دانلود کنند.  

File

Size

Modified

IBM.SPSS.Statistics.20_32bit.zip

914.4 MB

2011-Sep-27

IBM.SPSS.Statistics.20_64bit.zip

897.3 MB

2011-Sep-28

IBM.SPSS.Amos.v20.zip

60.8 MB

2011-Sep-27

IBM.SPSS.Statistics.21.x64.zip

947.7 MB

2012-Sep-01

IBM.SPSS.Statistics.21.x86.zip

980.1 MB

2012-Sep-01

Portable.IBM.SPSS.Statistics.19.exe

445.8 MB

2011-Jun-06

SPSS_11.5.zip

84.8 MB

2006-Oct-21

SPSS_15_VIEWER.zip

56.3 MB

2009-May-17

SPSS_16.zip

195.8 MB

2009-May-17

SPSS_18(PASSW_Stat_18).zip

310.7 MB

2011-Jul-27

SPSS_19.rar

476.0 MB

2011-Jun-13

راهنمای نصب نسخه ۲۰

۱- از پوشه ی Setup فایل Setup.exe را اجرا کرده و نرم افزار را نصب کنید.
۲- پس از پایان نصب در پنجره License باز شده گزینه License my product now را انتخاب کرده و بر روی دکمه Next کلیک نمایید.
۲- در پنجره باز شده License code موجود در فایل readme.txt را وارد کرده و بر روی دکمه Next کلیک کنید.

منبع : وبلاگ دکتر میرزاده


برچسب‌ها: دانلود نرم افزار SPSS, دانلود نرم افزار, تحلیل اماری رگرسیون واریانس ازمون, اموزش SPSS, SPSS
+ نوشته شده در  یکشنبه دوم تیر ۱۳۹۲ساعت 20:33  توسط spow  | 

دانلود جزوه برنامه ریزی و کنترل پروژه

دانلود جزوه کنترل پروژه

جزوه 277 صفحه ای استاد امیرعباس نجفی شامل شش جزوه در یک جزوه کامل است که سرفصل های اموزشی زیر را بخوبی در زمینه مدیریت پروژه وکنترل پروژه پوشش میدهد:

برنامه ريزي و كنترل پروژه

فرآيند برنامه‌ريزي در يك نگاه

محدوده پروژه

شناسايي فعاليتهاي پروژه

يك نمونه WBS

ايجاد شبكه پروژه

شبكه گرهي   Activity On Node (AON)

برآورد مدت زمان فعاليتها

زمانبندي پروژه

نمودار گانت GANTT CHART


تنظيم برنامه مبناي پروژه يا (Baseline)

شبكه برداري

محاسبات زمانبندي پروژه در شبكه‌هاي برداري

كنترل پروژه

فرآيند كنترل پروژه

مثال براي كنترل زماني پروژه

مثال براي كنترل هزينه پروژه

موازنه زمان و هزينه

ماتريس مسئوليتها

برنامه‌ريزي منابع

تخصيص منابع محدود

استراتژيهاي حل مسئله منابع محدود

طولاني كردن مدت فعاليت و كاهش نياز به منابع در واحد زمان

الگوريتم تخصيص منابع محدود

حل مسئله و اجراي الگوريتم

برنامه‌ريزي منابع

تخصيص منابع نامحدود (تسطيح منابع)

الگوريتم برگس (Burgess )

شبكه‌هاي پيشنيازي PN

انواع ارتباط و وابستگي بين فعاليتها

محاسبات زمانبندي در شبكه پيشنيازي

PERT

تكنيك ارزيابي و بازنگري برنامه

استفاده از تخمين سه زمانه

محاسبات زمانبندي در PERT

تشخيص مسير بحراني

برای دانلود جزوه برنامه ریزی و کنترل پروژه به لینک زیر مراجعه فرمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: دانلود جزوه برنامه ریزی و کنترل پروژه, مدیریت پروژه, کنترل پروژه, پروژه Project Control, دانلود جزوات مهندسی صنایع
+ نوشته شده در  جمعه هفدهم خرداد ۱۳۹۲ساعت 12:57  توسط spow  | 

سیستمهای کنترل موجودی ERP

ERP چیست؟


کلمه ERP در اصل مخفف واژگان Enterprise Resource Planning یا سامانه تخصیص منابع سازمان است که طیف وسیعی از فعالیتهای مختلفی که به بهبود عملکرد سازمان منتهی می شود را در بر دارد. ERP توسط برنامه های کاربردی با چندین زیربرنامه کاربردی پشتیبانی می شود که فعالیتها را در گستره واحدهای عملیاتی سازمان یکپارچه می سازد. این فعالیتها می تواند بازه وسیعی از مدیریت تولید، خربد قطعات، کنترل موجودی انبار، ارسال مواد به واحدهای تولیدی تا ردگیری سفارشات را شامل شود. ERP همچنین می تواند زیر برنامه های کاربردی در زمینه مدیریت مالی و مدیریت منابع انسانی سازمان را هم در بر داشته باشد.

تعریف
ERP سیستمی است که دارای اهداف، اجزا و محدوده مشخص و معینی است.
هدف ERP – هدف از یک سیستم ERP بهبود و تسریع فرایندهای داخلی کسب و کار سازمان است که برای نیل به این منظور عموماً به مهندسی مجدد فرایندهای سازمان نیاز است.

اجزای یک سیستم ERP

نرم افزار ERP - هسته اصلی هر سیستم ERP بخش نرم افزار آن است. نرم افزار ERP در عمل بر مبنای زیر برنامه های کاربردی قرار دارد. هر یک از زیر برنامه های کاربردی فعالیتهای عملیاتی بخشی از سازمان را به شکل مکانیزه شبیه سازی می کند. زیر برنامه های معمول نرم افزارهای ERP مدیریت تولید، خرید مواد اولیه، کنترل موجودی انبار،، ارسال مواد به واحدهای تولیدی و ردگیری سفارشات را پوشش می دهد.

متن کامل سمینار اموزشی سیستم های کنترل موجودی ERP به صورت اسلایدهای پاورپوینت را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: سیستم های کنترل موجودی ERP, دانلود جزوات مهندسی صنایع, دانلود جزوات مدیریت, کنترل موجودی, Enterprise Resource Planning سامانه تخصیص منابع سا
+ نوشته شده در  جمعه هفدهم خرداد ۱۳۹۲ساعت 12:32  توسط spow  | 

استانداردهای حسابرسی

كنترل كيفيت حسابرسی اطلاعات مالی تاريخی

فهرست

كليات
تعاريف
مسئوليتهاي مرتبط با كيفيت حسابرسي
پذيرش و تداوم رابطه با صاحبكار و كارهاي حسابرسي ويژه
تعيين گروه حسابرسي
انجام كار
نظارت
تاريخ اجرا

كليات
1 .    هدف اين بخش، ارائه استانداردها و راهنماييهاي لازم درباره مسئوليتهاي مشخص كاركنان مؤسسه حسابرسي درمورد روشهاي كنترل كيفيت حسابرسي اطلاعات مالي تاريخي (شامل حسابرسي صورتهاي مالي) است. اين بخش لازم است با بخشهاي ”الف“ و ”ب“ آيين رفتار حرفه‌اي (نشريه 123) مطالعه شود.
2 .    گروه حسابرسي بايد روشهاي كنترل كيفيت قابل اجرا در مورد هر كار حسابرسي را اجرا كند.
3 .    هر مؤسسه حسابرسي مكلف به استقرار يك سيستم كنترل كيفيت طراحي شده براي كسب اطمينان معقول از اين موضوع است كه مؤسسه و كاركنان آن، الزامات استانداردهاي حرفه‌اي و قانوني و مقرراتي را رعايت مي كنند و گزارشهاي حسابرسي، مناسب شرايط موجود توسط مؤسسه يا مدير مسئول كار صادر مي‌شود.
4 .    گروه حسابرسي:
الف-    روشهاي كنترل كيفيت قابل‌اجرا در كار حسابرسي را اجرا مي‌كند.
ب-    اطلاعات مرتبط را در اختيار مؤسسه قرار مي‌دهد تا امكان اجراي بخش مربوط به استقلال در سيستم كنترل كيفيت مؤسسه، فراهم شود.

پ-    مي‌تواند به سيستمهاي مؤسسه اعتماد ‌كند (براي مثال، در ارتباط با تواناييها و صلاحيت كاركنان از طريق استخدام و آموزشهاي رسمي، استقلال از طريق گرد‌آوري و اطلاع‌رساني اطلاعات مربوط به استقلال، برقراري روابط با صاحبكار از طريق سيستمهاي پذيرش و حفظ صاحبكار؛ و پايبندي به الزامات قانوني و مقرراتي از طريق فرآيندهاي نظارتي)، مگر اين كه اطلاعات ارائه شده توسط مؤسسه يا سايرين، برخورد ديگري را ايجاب كند.

متن کامل استاندارد كنترل كيفيت حسابرسی اطلاعات مالی تاريخی را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: كنترل كيفيت حسابرسی اطلاعات مالی تاريخی, حسابداری, حسابرسی, مدیریت, استانداردهای حسابرسی
+ نوشته شده در  پنجشنبه شانزدهم خرداد ۱۳۹۲ساعت 19:43  توسط spow  | 

دانش چیست و مدیریت دانش به چه معناست ؟

غالبا در حوزه‌هاي گوناگون علمي ، هر واژه با توجه به شرايط استفاده از آن ، به گونه‌اي خاص معنا مي‌شود ؛ اين موضوع براي دانش نيز صادق مي‌باشد . با وجود آنكه واژه دانش در فلسفه ، روانشناسي و جامعه‌شناسي نيز معاني خاص خود را دارد - كه تلفيقي كاربردي از آنها در مديريت دانش نيز به كار برده شده - اما تاكنون مفهوم‌شناسي در رابطه با واژه دانش در مديريت به شكلي فراگير صورت نپذيرفته است . (Wiegard,1996)

در هر حال ، آنچه مسلم است آنست كه مي‌توان با آشنايي با تعاريف گوناگون ، ابعاد و مصاديق اين امر را بيشتر شناخت و آن را بهتر به كار گرفت . در اين گام برآنيم تا با ارائه تعاريف گوناگون از دانش و نيز مديريت دانش در گام آتي ، ابعاد و ديدگاههاي ارائه شده در اين زمينه بهتر شناخته شود .

تعريف دانش :

دامنه تعاريف ارائه شده در مورد دانش ، از كاربردي تا مفهومي و فلسفي و از نظر هدف ، محدود تا گسترده را شامل مي‌شود . برخي تعاريف دانش به شرح زيرند :

Ø     دانش ، اطلاعات كاربردي و سازماندهي شده براي حل مسائل است . (ولف)

Ø     دانش ، اطلاعاتي سازماندهي و تجزيه‌وتحليل‌شده است كه مي‌تواند قابل‌درك و نيز كاربردي براي حل مساله و تصميم‌گيري باشد . (تورين)

Ø     دانش ، شامل حقايق و باورها ، مفاهيم و انديشه‌ها ، قضاوتها و انتظارات ، متدولوژي (روش‌شناسي) يا علم اصول و نحوه انجام فنون است. (ويگ)

Ø     دانش ، مجموعه‌اي از نگرشها ، تجربيات و مراحليست كه به صورت درست و صحيح ، كنار يكديگر قرار گرفته‌اند ؛ ازين‌رو راهنماي مناسبي براي افكار ، رفتارها و ارتباطات مي‌باشد . (روم.ون دراسپك و اسپيكروت)

Ø     دانش ، استدلال در باب اطلاعات و داده‌ها براي دستيابي به كارايي ، حل مسائل ، تصميم‌گيري ، يادگيري و آموزش است . (بكمن)

Ø     دانش سازماني ، اجتماعي از سرمايه‌هاي متمركز انساني ، سرمايه‌هاي استعدادهاي فكري و سرمايه‌هاي ساختار مي‌باشد . (بروكينگ)

Ø     دانش سازماني ، به اطلاعات پردازش‌ شده و جاسازي شده از جريانات عادي و مراحلي كه قابليت اقدام دارند و نيز دانش به دست آمده به وسيله سيستمهاي سازماني ، مراحل ، توليدات ، قوانين و فرهنگ اطلاق مي‌گردد .

تعاريف فوق و مفاهيم بكار رفته در آنها به خوبي بيانگر نقش پراهميت دانش در برنامه‌ريزيها ، تصميم‌گيريها و پياده‌سازي راهكارها در راستاي حل مسائل گوناگون مي‌باشند و اين خود ، توجه ما را به موضوع مديريت دانش معطوف مي‌دارد ؛ در اين راستا در گام آتي با مديريت دانش آشنا خواهيم شد ...  

 

مديريت دانش به چه معناست ؟

كمي بيش از ده سال از عمر ابداع مفهوم كلي مديريت دانش مي‌گذرد و در اين مدت ، تعاريف گوناگوني در اين خصوص ارائه گرديده كه هر يك ابعادي از اين موضوع را نمايش مي‌دهند . در اين گام به بيان مهمترين اين تعاريف مي‌پردازيم :

Ø     مديريت دانش ، كسب دانش درست براي افراد مناسب در زمان صحيح و مكان مناسب است ، به‌گونه‌ايكه آنان بتوانند براي دستيابي به اهداف سازمان ، بهترين استفاده را از دانش ببرند . (پت‌رش)

Ø     مديريت دانش ، بنايي سنجيده ، صريح و اصولي براي تجديد و استفاده از دانش در جهت افزايش تاثير و بازگشت دانش مربوط به سرمايه دانشي است . (ويگ)

Ø     مديريت دانش ، شامل مراحل تسخير اجتماع ديدگاههاي خبرگان و متخصصان يك شركت در هر جاييكه باشند (در بانك اطلاعاتي ، بر روي كاغذ و يا در انديشه نيروها) و پخش آن در هر جاييكه به سود بيشتري بينجامد ، مي‌باشد . (هي بار)

Ø     مديريت دانش ، با تجزيه‌وتحليل و شناسايي دانش لازم و سودمند درگير بوده و در پي برنامه‌ريزي چندبعدي و كنترل مناسب در توسعه سرمايه‌هاي دانش ، در جهت برآورده كردن اهداف سازمانيست . (مكنتاش)

Ø     مديريت دانش ، خط‌مشي‌هاي اصولي را براي يافتن ، درك كردن و استفاده از ارزش و ايجاد ارزش ، معين مي‌نمايد. (ادل)

Ø     مديريت دانش ، رسمي‌سازي و دسترسي به تجربه ، دانش و ديدگاههاي استادانه را كه قابليتهاي جديد ، قدرت كارايي بالاتر ، تشويق نوآوري و افزايش ارزش مشتري را در پي داشته باشند ،‌ هدف قرار مي‌دهد . (بكمن)

Ø     مديريت دانش ، دانستن ارزش دانش ، فهم اطلاعات سازمان ، استفاده از سيستمهاي تكنولوژي اطلاعات و ارتباطات به منظور حفظ ، استفاده و كاربرد دوباره دانش مي‌باشد . (مديريت اسناد ، OIC)

Ø     مديريت دانش ، مديريت اطلاعات و داده به همراه مهار تجربيات ضمني و نهايي افراد جهت تسهيم ، استفاده و توسعه توسط سازمان است كه به بهره‌وري بيشتر سازمان منجر مي‌گردد . (KMTOOL)

Ø     مديريت دانش ، براي برآورده‌سازي نيازهاي سازماني از قبيل سازگاري ، بقا و توانايي منحصر بفرد در برابر تغييرات پيوسته و روزافزون مي‌باشد . مديريت دانش شامل فرايندهاي سازماني است كه به دنبال پيوستن و نيروزايي ظرفيتهاي عملياتي اطلاعات ، داده‌هاي تكنولوژيهاي اطلاعاتي و ظرفيت نوآوري و خلاقيت انسان مي‌باشند . (شبكه بيزتك)

لازم است تا به مديريت دانش به عنوان يك طرح مديريتي يكپارچه نگريسته شود كه بر هدفهاي استراتژي تمركز دارد ، بر محورهاي كسب و كار حركت مي‌نمايد و از تكنولوژي اطلاعات ياري مي‌گيرد .

در مديريت دانش مي‌بايد كل‌نگري مدنظر قرار گيرد ؛ بدين معنا كه نظريه‌پردازي صرف ، بدون در نظر گرفتن نحوه كاربرد آن در عمل ؛ يا به عكس ، تنها توجه به عمل و تمركز بر يك مساله خاص ، هر دو كل‌نگري در خصوص مديريت دانش را تضعيف مي‌نمايند .

با ارائه تعريف جامع ذيل كه متمركز بر انسان ، ساختار و فناوري بوده و كاربردي نيز مي‌باشد ، اين گام را به پايان مي‌بريم :

مديريت دانش ، فرايند كشف ، كسب ، توسعه و ايجاد ، نگهداري ، ارزيابي و بكارگيري دانش مناسب در زمان مناسب توسط فرد مناسب در سازمان است كه از طريق ايجاد پيوند ميان منابع انساني ، فناوري اطلاعات و ارتباطات و ايجاد ساختاري مناسب براي دستيابي به اهداف سازماني صورت پذيرد .


برچسب‌ها: مدیریت دانش Knowledge management, مدیریت, دانش چیست و مدیریت دانش به چه معناست, دانلود کتاب جزوه مقاله پروژه, مقالات مدیریت
+ نوشته شده در  شنبه یازدهم خرداد ۱۳۹۲ساعت 20:23  توسط spow  | 

دستورالعمل حل مشکلات در سازمان!

هرچند بیشتر برای تنوع ومحض تفنن این فایل تقدیم حضور دوستان میگردد ولی متاسفانه در سیستم های با ساختار غلط ، مدیریت و رهبری منفعت طلبانه به خصوص برای علائق و منافع شخصی و دور بودن دید کارمندان وسازمان نسبت به خط مشی واصول این دستورالعمل پاسخگو وبسیار کارا ومفید هست!

دانلود کنید وسعی کنید اصلاح نمایید!

موفق باشیم

دانلود کنید.


برچسب‌ها: دستورالعمل حل مشکلات در سازمان, رفرم, مدیریت اشتباه, مدیریت, اصلاح
+ نوشته شده در  پنجشنبه نهم خرداد ۱۳۹۲ساعت 14:5  توسط spow  | 

برنامه ریزی استراتژیک

ضرورت برنامه ريزي استراتژيك،تعاريف و تفاوت با ديگر برنامه ها


 تحولاتي كه در سه دهه اخير رخ داده است :

تغيير در شكل بندي اقتصادي اجتماعي
توسعه فن آ وري هاي جديد
تغيير مؤلفه هاي قدرت
بسط و توسعه سيستم ارتباطات
نفوذ در مسائل ژنتيك
تغيير در ساختار سازمانها
پاسخگوئي و ارائه خدمت به نيازهاي جديد

چرا برنامه ريزي استراتژيك ؟

1- تغيير شرايط دروني سازمانها
2 – تغيير شرايط بروني سازمانها
3 – توسعه فن آوري
4 – توسعه علوم جديد
5 – بسط سيستم ارتباطات و اطلاعات
6 – ايجاد نيازهاي جديد

تعريف مديريت استراتژيك  (1)
استراتژي تصوير جامعي از هدفهاي بلند مدت وهدفهاي كوتاه مدت و سياستها و برنامه هاي عمده براي تحقق هدفهائي است كه در آن رسالت موجود يا آتي سازمان و شخصيت موجود يا آتي سازمان تعيين شده است.

تعريف مديريت استراتژيك  (2)
استراتژي، تعيين هدفهاي بلند مدت سازمان واتخاذ مجاري تصميم گيري و تخصيص منابعي است كه براي تحقق آن هدفها ضرورت دارد.

متن کامل جزوه اموزشی برنامه ریزی استراتژیک را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: برنامه ریزی استراتژیک, دانلود جزوات مدیریت, مدیریت سازمان استراتژیک تئوری, برنامه ریزی, استراتژی
+ نوشته شده در  پنجشنبه نهم خرداد ۱۳۹۲ساعت 13:59  توسط spow  | 

دانلود متن استاندارد ایزو 9001

سيستم‌ مديريت‌ كيفيت‌
نيازمنديهاي‌ عمومي‌
الف) خواست‌ استاندارد
سازمان‌ بايد يك‌ سيستم‌ مديريت‌ كيفيت‌  را ايجاد، مستند، اجرا و حفظ نموده‌ و اثربخشي‌ آن‌ را به‌ طور مستمرمطابق‌ با نيازمنديهاي‌ اين‌ استاندارد بين‌المللي‌ افزايش‌ بدهد.
سازمان‌ بايد :
الف‌) فرآيندهاي‌ مورد نياز براي‌ سيستم‌ مديريت‌ كيفيت‌ و كاربردهاي‌ آنها را در سرتاسر سازمان (به‌ بند 1ـ2 نگاه‌كنيد) شناسايي‌ نمايد;
ب) توالي‌ و تعامل  اين‌ فرآيندها را تعيين‌ نمايد;
ج) معيارها و روشهاي‌ مورد نياز را براي‌ حصول‌ اطمينان‌ از اينكه‌ اجرا و كنترل‌ اين‌ فرآيندها اثربخش‌ هستند،تعيين‌ نمايد;
د) از در دسترس‌ بودن‌ منابع‌ و اطلاعات‌ مورد نياز براي‌ پشتيباني‌ اجرا و پايش  اين‌ فرآيندها اطمينان‌ حاصل‌نمايد;
ه) اين‌ فرآيندها را پايش‌، اندازه‌گيري‌ و تجزيه‌ و تحليل‌ نمايد،
و) اقدامات‌ مورد نياز براي‌ حصول‌ به‌ نتايج‌ تعيين‌ شده‌ و بهبود مستمر اين‌ فرآيندها را انجام‌ بدهد.
اين‌ فرآيندها بايد توسط سازمان‌ و مطابق‌ با نيازمنديهاي‌ اين‌ استاندارد بين‌المللي‌ اداره‌ شوند.
در مواقعي‌ كه‌ يك‌ سازمان‌ فرآيندهايي‌ را كه‌ روي‌ تطابق‌ محصول‌ با نيازمنديها تاثير مي‌گذارند، تعيين‌ مي‌كند،سازمان‌ بايد از وجود كنترل‌ بر روي‌ اين‌ فرآيندها اطمينان‌ حاصل‌ نمايد. كنترل‌ اين‌ فرآيندهاي‌ تعيين‌ شده‌بايد در درون‌ سيستم‌ مديريت‌ كيفيت‌ شناسايي‌ شده‌ باشد.
يادآوري: فرآيندهاي‌ مورد نياز براي‌ سيستم‌ مديريت‌ كيفيت‌ كه‌ در فوق‌ به‌ آنها اشاره‌ شد، بايد فرآيندهايي‌براي‌ فعاليتهاي‌ مديريتي‌، تدارك‌ منابع‌، شكل‌دهي‌ محصول‌ و اندازه‌گيري‌ را در بر بگيرد.

- نيازمنديهاي‌ مستندسازي‌
كليات‌
الف‌) خواست‌ استاندارد
مستندسازي‌ سيستم‌ مديريت‌ كيفيت‌ بايد دربرگيرنده‌ موارد زير باشد :
الف) اعلاميه‌هاي‌ مستند شده‌اي‌ از خطمشي‌ كيفيت‌ و اهداف‌ كيفيت‌
ب) يك‌ نظامنامه‌ كيفيت‌
ج‌) روشهاي‌ اجرايي‌ مستند كه‌ براساس‌ اين‌ استاندارد بين‌المللي‌ مورد نياز هستند
د) مدارك‌ مورد نياز تعيين‌ شده‌ توسط سازمان‌ براي‌ حصول‌ اطمينان‌ از برنامه‌ريزي‌، اجرا و كنترل‌ موثرفرآيندهاي‌ سازمان‌ و
ه) سوابقي‌ كه‌ براساس‌ اين‌ استاندارد بين‌المللي‌ مورد نياز هستند.
يادآوري‌ 1: هرجا كه‌ واژه‌ >روش‌ اجرايي‌ مستند< در اين‌ استاندارد بين‌المللي‌ مورد استفاده‌ قرار گرفته‌ باشد،بدان‌ معني‌ است‌ كه‌ آن‌ روش‌اجرايي‌ تهيه‌، مستند، اجرا و حفظ شده‌ است‌.
يادآوري‌2: ميزان‌ و گستره‌ مستندسازي‌ سيستم‌ مديريت‌ كيفيت‌ مي‌تواند بسته‌ به‌ عوامل‌ زير از سازماني‌ به‌سازمان‌ ديگر متفاوت‌ باشد :
الف‌) اندازه‌ سازمان‌ و نوع‌ فعاليتها
ب) پيچيدگي‌ فرآيندها و تعاملات‌ آنها
ج) صلاحيت‌ كاركنان‌
يادآوري‌ 3 : مستندات‌ را مي‌توان‌ به‌ هر شكل‌ يا روي‌ هر نوع‌ واسط  تهيه‌ كرد.

متن استاندارد ایزو 9001 ویرایش 2008 را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.mechanicspa.mihanblog.com


برچسب‌ها: دانلود استاندارد, استاندارد ایزو 9001, استاندارد ISO 9001, سيستم‌ مديريت‌ كيفيت‌, استاندارد
+ نوشته شده در  چهارشنبه هشتم خرداد ۱۳۹۲ساعت 2:13  توسط spow  | 

آشنايی با 5S

روشهاي رسيدن به بهره وری:

 پرهزينه (خريد ماشين CNC)
 کم هزينه (اصلاح قفسه بندي انبار)
 بي هزينه (اجراي 5S)

ضرورت اجرای 5S:

ISO/TS 16949:
سازمان بايد مکانهاي کاري خود را در حالت، آماده، مرتب، تميز و متناسب با محصول نگهدارد

5 S ژاپني (روشي براي ارتقاي بهره وري):

 Seiri ساماندهي
 Seiton نظم و ترتيب
 Seiso پاکيزه سازي
 Seiketsu حفظ و نگه‏داري
 Shitsuke انظباط و مشارکت

مزايای استفاده از  5S:

 کاهش و حذف ضايعات و اتلافها
 ارتقا و بهبود ايمني و سلامتي کار
 ارتقا و بهبود در نگهداري ماشين آلات
 ارتقا و بهبود کيفيت محصول
 ارتقا و بهبود تحويل محصول

 افزايش بهره وري  و ارتقاي کسب و کار

متن کامل فایل اموزشی آشنايی با 5S را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: آشنايی با 5S, دانلود جزوات مدیریت, دانلود مقالات مدیریت, مدیریت بهره وری کایزن ژاپنی سیستم, ارتقا و بهبود در نگهداري ماشين آلات
+ نوشته شده در  چهارشنبه هشتم خرداد ۱۳۹۲ساعت 1:26  توسط spow  | 


خلاصه كتاب اخلاق در روابط عمومی

نوشته ی فیلیپ سیب  و  کتی فیتز پاتریک با ترجمه عباس قنبری

مقدمه:

آموزش اخلاق حرفه ای در روابط عمومی: اخلاق از موضوعات بحث برانگیز است که متکی بر نظام ها ی ارزشی است و بر اساس آن فرد خوب و بد را تشخیص داده و به پرسش های مربوط به رفتارهای اخلاقی در جامعه یا محیط کار پاسخ می گوید . شکل گیری معیارهای اخلاقی در ذهن افراد متاًثر از عوامل گوناگونی نظیر مذهب ، خانواده ، شرایط محیطی، جایگاه اجتماعی ، سن و جنس ، نژاد و غیره می باشد و در یک تقسیم بندی ساده می توان افراد و ارزشهای فردی آنها را به سه دسته تقسیم کرد :
مطلق گرایان ، عقل گرایان و موقعیت گرایان. قضاوت های اخلاقی بخشی از تصمیم گیری های روزمره شاغلان حرفه ای جامعه است . اخلاق حرفه ای را می توان از طریق آموزش و در محیط کار فرا گرفت . مطالعه روی اخلاق مذهبی و فلسفی از متون کلاسیک یونان و با آثاری از افلاطون و ارسطو آغاز می شود. ایمانوئل کانت ( 1804 ـ 1724 ) از فلاسفه ای است که در اخلاق به عنوان وظیفه ای که حتی اگر عمل  به آن ضرری در پی داشته باشد ، یاد می کند. جان استوارت میل نیز بر سود مندی آن تاکید می کند و هنجار شکنی روزنامه نگاران را هر زمان که در جهت احقاق حقوق مردم در مقابل  دولت باشد مجاز می شمرد.
روابط عمومی یکی از حرفه هایی است که به علت اهمیت و نقش آن در عرصه های ملی و بین المللی دارای ضوابط اخلاقی با قدمت تاریخی چندین دهه می باشد و در آن پنج نوع رابطه یعنی وظیفه نسبت به خود، نسبت به مخاطب، نسبت به کار فرما ، نسبت به حرفه و نسبت به جامه مورد تاًکید فرار می گیرد. در عرصه ملی میتوان به کشور انگلستان اشاره کرد که در سال 1923 مقررات حاکم بر پابلیسیتی را به تصویب رساند و پس از آن در آمریکا آیین نامه حرفه ای روابط عمومی تدوین گردید. در عرصه بین المللی روابط عمومی نیز ر سال 1961 ، انجمن بین المللی روابط عمومی ( ایپرا ) با الهام از اعلامیه جهانی حقوق بشر پنج اصل پایه و عام را به عنوان اصول اخلاق حرفه ای در روابط عمومی مورد تصویب قرار  داد  که لا تغیرات جزئی که سالهای بعد و از جمله در کنفرانس تهران صورت گرفت ، هنوز ناظر بر فعالیت های  شاغلان این حرفه در جهان می باشد.
 
فصل اول:

حرفه ی روابط عمومی

هر حرفه ای هدف اخلاقی دارد . هدف اخلاقی پزشکی ، تندرستی ، حقوق ؛ عدالت و روابط عمومی ؛ هماهنگی است . یک هماهنگی اجتماعی. حرفه های روابط عمومی همزمان با کار درک متقابل و همزیستی مسالمت آمیز را نیز میان افراد و نهاد ها ترویج می دهند . آن ها به عنوان حلقه ی ارتباطی مهمی در فرآیند ارتباطات تلقی می شوند که روابط دور را نزدیک و ابهام ها را برطرف می کنند . این اشخاص در سازمان ها در هر مقام و ماهیتی ظاهر می شوند . کار فرمایان ، مشتریان و موسسان این سازمان ها پیوسته در جریان اطلاعات قرار می دهند.
در مرتبه بالاتر ، حرفه ای های روابط عمومی درباره تاثیرات کلی تصمیم گیری با مشتریان خود مشورت می کنند و آنان اطمینان می دهند در عملکرد سازمان ها نه فقط مبتنی بر منافع سازمان ها ، بلکه مبتنی بر منافع همه ی نهاد هایی است که از این عملکرد ها متاًثر می شوند. همان طور که آیوی لی ، از پیشگامن این حرفه ، مدتها پیش در سال 1926 خاطر نشان ساخت این امر همیشه کار آسانی نیست. پیشنهاد های لی زمانی مطرح شد که بیش تر مردم آمریکا با بی اعتناعی به تجارت این کشور می نگریستند و بسیاری از شرکت ها با فلسفه (( نادیده انگاشتن مردم )) فعالیت می کردند لی و دیگر پیشگامان روابط عمومی در متقاعد ساختن سازمان های آمریکایی به اینکه اگر درصدد کسب  موفقیت هستند پیش از این نمی توانند مردم را نادیده بگیرند ، موثر عمل کردند.
به گفته پروفسور مارک.مک الریث (( لی این ایده را ترویج می داد که عامه آگاه بهترین پناهگاه جامعه در برابر بحران های اجتماعی است. لی شجاعانه به مدیران سازمان های گوناگون نشان می داد که چگونه با رساندن اطلاعات صحیح به مردم می توانند از حمایت جامعه برخوردار شوند . او در جامعه آزاد ارزش بسیاری برای افراد آگاه قائل می شد"تلاشهای لی  و دیگر پیشگامان این حرفه زمینه را برای توسعه نقش مدیریت روابط عمومی، که برخی از آن به عنوان (( وجدان اجتماعی )) سازمان ها یاد می کند ، فراهم نمود . کارمندان امروزی روابط عمومي به عنوان مشاوران ارشد مدیران عالی رتبه ، در بخش هایی که اجازه شرکت در فرآیند تصمیم گیری داده می شود  به نحو موثری عمل می کنند . تاًکید بر این امر که هر شرکت باید خود شایسته ی اعتبار باشد و آن را حفظ کند، کارمندان روابط عمومی باید به مشتریان توصیه کنند تا برای رسیدن به اهداف خود به جای اینکه تلاش نمایند بر محیط غلبه کنند ، خود را با شرایط جدید وفق بدهند.
متاسفانه کارمندان امروزی روابط عمومی برای اصلاح شرکت هایی که از نظر اجتماعی مسئولیت پذیر نیستند، تلاش اندکی می کنند.

خلاصه كتاب اخلاق در روابط عمومی نوشته فیلیپ سیب  و  کتی فیتز پاتریک را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: خلاصه كتاب اخلاق در روابط عمومی نوشته فیلیپ سیب, دانلود کتابهای مدیریت, مدیریت, دانلود, اخلاق در روابط عمومی
+ نوشته شده در  یکشنبه پنجم خرداد ۱۳۹۲ساعت 2:15  توسط spow  | 


سازمان و مديريت

انواع سازمان:

سازمانها را براساس ساختار سازماني آنها مي توانيم به 2 شكل كلي زير طبقه بندي نماييم:
 1) سازمان رسمي : در اين نوع سازمان ، ساختار رسمي از قبل بصورت آگاهانه و در راستاي هدفي مشخص، مجموعه روابطي را برقرار مي سازد ؛ به عبارتي ديگر، در سازمان رسمي ، مدير، روابط سازماني را بطور مكتوب از طريق سلسله مراتب اداري براي كاركنان تشريح مي نمايد. تغييرات بعدي در صورت لزوم، مي تواند بطور رسمي يا غير رسمي انجام گيرد.
 
2) سازمان غير رسمي : در هر سازماني، روابطي ميان كاركنان ايجاد مي گردد كه بصورت ناخودآگاه بوجود مي آيد، در نتيجه اين روابط در سازمان رسمي، نوع ديگري از ساخت سازماني بنام سازمان غير رسمي بوجود مي آيد؛ اگر چه اين نوع سازمان بصورت غير رسمي و روابط آن بصورت شفاهي است، اما هيچ مديري نمي تواند در سازمان خود، آنرا ناديده بگيرد؛ به ديگر سخن، سازمانهاي غير رسمي از ملزومات تمام سازمانها به شمار مي روند.

عناصر مهم ( مشخص كننده) ساختار سازماني

 هنگام تشكيل يك ساختار سازماني بر روي عناصري تأكيد مي شود كه مهمترين آنها را از نظر مي گذرانيم:

1) هدف: بنا به اهداف مورد نظر در يك سازمان، اهداف ساختار سازماني متفاوت خواهد بود؛ به عنوان مثال در وضعيتي كه كارها بصورت روتين (راهوار) انجام مي گيرد،‌ مي توان از ساختار كلاسيك، بروكراتيك و در صورتي كه در هر نوبت، كارها متفاوت باشد،‌از ساختار ارگانيكي استفاده نمود.
2) تقسيم كار و تخصص(تخصصي شدن): با تقسيم و تخصصي نمودن امور، اثربخشي و كارآيي سازمان افزايش مي يابد؛ زيرا افراد مناسب براي انجام كار خاص گمارده مي شوند و از اتلاف وقت به دليل عدم تناسب شغل(تخصص) با شخص جلوگيري به عمل خواهد آمد.
3) درجه رسمي شدن: درجه رسمي شدن به ارجحيت انجام يك كار در سازمان مربوط است؛ هر اندازه ارجحيت كار، مشخص تر باشد، درجه رسمي شدن نيز افزايش مي يابد.
 4) حيطه نظارت: حيطه نظارت بدين معناست كه چه تعداد زيردست، مستقيماً زير نظر يك بالادست فعاليت مي كنند(گزارش كار خود را به بالادست ارائه مي دهند).
5) تعداد سطوح سازماني: تعداد سطوح سازماني با حيطه نظارت رابطه مستقيم دارد و به مسطح و يا بلند بودن سازمان منتهي مي شود (‌اگر حيطه نظارت مديران وسيع باشد، سازمان از عرض گسترش مي يابد كه به آن سازمان مسطح و چنانچه حيطه نظارت مديران محدود باشد، سازمان از طول گسترش مي يابد كه به آن سازمان بلند مي گويند).
 6) درجه تمركز: به ميزان تفويض اختيار تصميم گيري در سطوح مديريت سازمان مربوط مي شود؛ چنانچه اختيار از بالا به پايين واگذار شود،‌ عدم تمركز و چنانچه اختيار، فقط در سطح بالاي سازمان تجمع نمايد (اختيار تصميم گيري براي مديران)، بيانگر سازمان متمركز خواهد بود.
 7) درجه پيچيدگي: درجه گسترش سازمان بصورت افقي، عمودي و جغرافيايي را بيان مي نمايد. همراه با گسترش فعاليتهاي سازماني، درجه پيچيدگي سازمان نيز افزايش مي يابد. شايان ذكر است پيچيدگي در سازمانها مي تواند مشكلات ارتباطات، هماهنگي و نظارت را به همراه آورد.
8) تقسيمات اداري: بر اساس تقسيم كار و درجه تخصص و نيز با گردآوري وظايف شغلي ويژه، قسمتهاي مختلف سازمان شكل مي گيرند.
9) ايجاد ارگانهاي صف و ستاد: ارتباط بين واحدهاي صف و ستاد، از موضوعاتي است كه در طراحي سازمان بر روي آن تأكيد مي شود (واحدهاي صف: به واحدهايي اطلاق مي شود كه مستقيماً در تصميم گيري و تعيين خط مشي كلي سازمان مشاركت مي كنند، مانند مديران عالي سازمان؛ واحدهاي ستاد: به واحدهايي اطلاق مي شود كه بصورت غير مستقيم و از طريق واحدهاي صف به آنها كمك مي كنند، مانند مشاوران مديران يك سازمان).
10) كميته ها و گروهها: در سازمانها گاهي در زمينه هاي مختلف از كميته ها و گروههايي بصورت رسمي استفاده مي شود. اينگونه واحدها هم اختيار در تصميم گيري دارند و هم وظايفي چون كمك به مدير، انجام وظايف ستادي و غيره را به عهده مي گيرند.
11) كانالهاي ارتباطي و شكل آنها: روندهاي ارتباطي بين واحدهاي بوجود آورنده سازمان، عامل ديگر مشخص كننده سازمانهاست. اين روابط در برخي سازمانها، عمودي و در برخي ديگر مي تواند بصورتهاي عمودي، افقي و مورب باشد.
بحث در خصوص سازمان و اجزاي آن بسيار وسيع و پيچيده است و ما در اينجا نمي خواهيم كه بيش از اين، آنرا مو شكافي نماييم؛ مسائل مختلف ديگري در سازمانها اتفاق مي افتد كه ما فقط آنها را فهرست وار معرفي مي نمائيم:
 ارتباطات در سازمانها، تضّاد نقش در سازمانها، تعارض در سازمانها، گروه در سازمانها و ...
مديريت مي دانيم هر مجموعه اي – خواه كوچك يا بزرگ – نيازمند كسي است كه بتواند آنرا بدرستي اداره نمايد؛ از آنجا كه بحث ما در خصوص سازمانهاست، و مديريت نيز به عنوان اولين اصل در اداره سازمانها مدّ نظر قرار مي گيرد، از اين منظر، ديدگاه مديريت را در خصوص سازمانها بررسي خواهيم كرد.

مديريت چيست ؟

 در خصوص واژه مديريت، صاحب نظران مختلف، تعاريف متنوعي ارائه داده اند كه به عنوان نمونه 3 تعريف ذيل ارائه ميگردد:
1) طبق نظر stoner ؛ مديريت عبارتست از "فرآيندهاي برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و كنترل تلاشهاي اعضاي سازمان و بكارگيري همه منابع سازماني قابل دسترس، براي رسيدن به اهداف سازماني از قبل مشخص شده"
2) طبق نظر Robbins ؛ مديريت " فرآيند تحصيل و دسترسي و تحقق فعاليتها بطور كامل و كارآ با و از طريق ديگران" است.
3) طبق نظر رضائيان؛ مديريت " فرآيند به كارگيري مؤثر و كارآمد منابع مادي و انساني در برنامه ريزي، سازماندهي، بسيج منابع و امكانات و هدايت و كنترل است كه براي دستيابي به اهداف سازماني و بر اساس نظام ارزشي مورد قبول، صورت مي گيرد."
با توجه به اين تعاريف مي توان نتيجه گرفت كه:
1) مديريت يك فرآيند است (فرآيند يا فراگرد: رويدادها و فعاليتهاي مربوط به هم كه در جهت اهدافي حركت مي كنند، تغيير به سوي هدف با استفاده از مكانيزم بازخور، شيوه اي منظم براي انجام امور، جريان قابل تشخيص از رويدادهاي به هم وابسته در راه رسيدن به هدف).
2) مفهوم نهفته مديريت، هدايت تشكيلات انساني است.
3) مديريت مؤثر تصميم هاي مؤثري گرفته و به نتايج مطلوبي دست مي يابد.
4) مديريت كارآ، مصرف مدّبرانه امور است.
5) مديريت، برفعاليتهاي هدفدار، متمركز است.

مدير كيست؟

 طبق مشهورترين و ساده ترين تعريف و با توجه به تعاريف فوق، مدير، كسي است كه كارها را به بهترين نحو ممكن، با و از طريق ديگران انجام مي دهد.

علم يا هنر؟

مديريت را تركيبي از علم و هنر مي دانند؛ زيرا " بخشي از آن را مي بايست از طريق آموزش فرا گرفت." و " بخشي را مي بايست ضمن كار آموخت." ماحصل آنچه كه در قسمت اول بدست مي آيد را علم مديريت و آنچه در قسمت دوّم بدست مي آيد را هنر مديريت مي نامند؛ يعني علم دانستن و هنر توانستن.

وظايف مديريت :

پس از اينكه تعاريفي از مديريت و مدير ارائه نموديم، مي بايست به اين مبحث رسيدگي كنيم، حال يك مدير چه وظايفي به عهده خواهد داشت؟در پاسخ به اين سؤال بايد گفت: عليرغم آنكه هيچ طبقه بندي واحدي براي وظايف مديريت وجود ندارد، اماوجوه مشتركي ميان نظرات تمام دانشمندان اين علم به چشم مي خورد، بنابراين با توجه به موارد ذكر شده مي توان چنين گفت:
"برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت، فرماندهي و كنترل، بعنوان وظايف مديريت، مورد توجه هستند.

مكاتب( تئوري هاي )مديريت:

1)مكتب(تئوري)كلاسيك
2)مكتب(تئوري)نئوكلاسيك(نهضت روابط انساني)
 3)مكتب(تئوري)مدرن(تحليل سيستمي سازمان)
4)مكتب(تئوري)اقتضاء

1)مكتب(تئوري)كلاسيك: بطوركلي،نظريه هاي دانشمنداني چون هانري فايول(پدرتئوري مديريت)، فردريك وينسلورتيلور(پدرمديريت علمي)و ماكس وبر (بنيانگذار بوروكراسي) مهم ترين معرّف عقايد اين مكتب است. دراين مكتب، فقط به نيازهاي مادي كارگران توجه شده است و به عوامل رفتاري آنان توجهي ندارد. اين نظريه بطوركلي داراي چهارنكته اصلي بشرح ذيل مي باشد:

1-1 اصل تقسيم كار: وجود سلسله مراتب، تخصص وطبقه بندي وظايف درسازمان از تقسيم كارناشي مي شود؛ البته وقتي كارها بر اساس تخصص طبقه بندي شود، مشكل حيطه نظارت بوجود مي آيد.
(دربخش آخر اين بحث، راجع به حيطه نظارت سخن خواهيم گفت).
 2-1 سلسله مراتب و تخصص: سلسله مراتب با رشد عمودي و تخصص با رشد افقي سازمان در ارتباطند. سلسله مراتب از ارتباط عمودي (بالابه پائين) قدرت بين افراد سازمان سخن مي راندو تخصص، تقسيم كار راموجب مي شود (از مشكلات اساسي كه در نتيجه اين تقسيم بندي بوجود مي آيد، مي توان به عدم هماهنگي اشاره كرد).
3-1 ارتباط منطقي: وجود ارتباط منطقي بين فعاليتهاي مختلف يك سازمان نيل به هدفهاي سازمان را ممكن مي سازد.
 4-1 حيطه نظارت: تعداد كارمندان زير نظر يك مدير،حيطه نظارت او را تشكيل ميدهد.
بطور كلي از جمله اشكالات وارده به مكتب كلاسيك مي توان به"عدم توجه به سازمان غير رسمي" ، "عدم نگرش به سازمان به عنوان يك كل از اجزاءبه هم پيوسته" و "عدم توجه به عوامل محيطي" اشاره كرد.

2)مكتب(تئوري)نئوكلاسيك(نهضت روابط انساني): بر خلاف تئوري كلاسيك كه به كارگران به عنوان عامل اقتصادي اشاره دارد، اين مكتب عنوان مي نمايد كه افراد به جاي فكر كردن در بارة نيازهاي اقتصادي، بيشتر در انديشه روابط انساني هستند؛ عواملي چون تعامل گروهي، مشاركت و ارتباطات مؤثر برميزان بهره وري و كار آيي تاًثير بسزايي دارند.

 3)مكتب(تئوري)مدرن(تحليل سيستمي سازمان): در حاليكه دو مكتب قبلي، يكي عامل اقتصادي(كلاسيك) و ديگري روابط اجتماعي (نئوكلاسيك) را در جهت خشنودي كاركنان مطرح نموده است، اين مكتب نيازهاي انسان را بسيار پيچيده تصور مي كند؛ در اين مكتب، اعتقاد بر اين است كه نه تنها انسان بوسيله پاداشهاي مادي، امنيت و تعلق بر انگيخته ميشود، بلكه تحت تاًثير ميل به منزلت و عزت نفس خود و ديگران و همچنين خويشتن يابي و تعالي نيز قرار مي گيرد. بر اساس اين مكتب، تمام سطوح اين نيازها به حالت پيچيده اي با يكديگر در ارتباط هستند.

4)مكتب (تئوري)اقتضاء: اين مكتب عنوان مي نمايد كه عمل مديريت به شرايط موقعيت بستگي دارد؛ به عبارت ديگر،‌ يك نگرش بهترين وجود ندارد.


اصول مديريت :

در خصوص اصول مديريت، دانشمندان مختلف، طبقه بندي هاي متنوعي را انجام داده اند كه كاملترين آنها مربوط به هانري فايول (كه درمكتب كلاسيك هم از او نام برديم) مي باشد. هانري فايول (1925-1841) مهندس معدن و كار شناسي بود كه در فرانسه شهرت زيادي يافت؛ وي در سال 1916 كتاب معروف خود را تحت عنوان « اداره امور عمومي و صنعتي »كه بر اساس تجربيات وي بود به چاپ رساند. فايول اصول 14 گانه اي را براي مديريت قائل است كه ما فقط فهرست وار آنها را بيان مي كنيم:

1) تقسيم كار
 2) اختيار و مسئوليت
3) انضباط
 4) وحدت فرماندهي
5) وحدت جهت
 6) تقدم منافع عمومي بر منافع فردي
7) جبران خدمات كاركنان
 8) تمركز
9) سلسله مراتب
10) نظم
11) عدالت و انصاف
 12) ثبات خدمتي كاركنان
13) ابداع و نوآوري
 14) احساس يگانگي

ضمناً او امور 6 گانه اي را به عنوان امور مديريت معرفي نموده است كه عبارتند از:

1) امور فني 2) امور بازرگاني
3) امور مالي 4) امور تأميني
5) امور حسابداري 6) امور اداري (مديريت)

سطوح (هرم) مديريت:

در هر سازمان، سه سطح مديريت را مي توان در نظر گرفت كه از پايين به بالا عبارتند از:
1) مديريت عملياتي (سرپرستي): در پايين ترين سطح سازمان قرار دارد و افرادي را شامل مي شود كه مسؤول كارهاي ديگران هستند؛ مانند سرپرست توليد در يك كارخانه
2) مديريت مياني (هماهنگي): فعاليتهاي مديران رده پايين تر در اين سطح قرار ميگيرد. فعاليتهاي مربوط به اجراي سياستهاي سازمان را رهبري مي كنند.
3) مديريت عالي: متشكل از يك گروه كوچك (تعداد كم) كه مسؤول تمام سازمان اند و استراتژي و برنامه هاي اصلي سازمان را تهيه مي كنند.

تقسيم بندي مديران و كاركنان :

مديران و كاركنان را از نقطه نظرات مختلف مي توان تقسيم بندي نمود؛ اما كامل ترين نوع تقسيم بندي، تعداد مديران را به 22 و تعداد كاركنان را به 3 بخش تقسيم مي نمايد:
1) مدير صف: در جهت اهداف سازمان، فعاليت اجرايي مستقيم مي كند؛ مانند: توليد و فروش
2) مدير ستاد : در جهت اهداف سازمان، بطور غير مستقيم راهنمايي و مشورت مي كند ؛ مانند: كنترل كيفيت و طراحي.
3) مدير اختاپوس: اين مديران، كارها را در حيطه خود محدود مي كنند و از مشاركت دادن ديگران در تصميمات اجتناب مي ورزند.
4) مدير كارآفرين: بر سازماندهي و ابتكار عمل تأكيد مي كند. به عوامل و نيازهاي انساني توجه مي نمايد، هدفگرا است و به پذيرش مسؤوليت، تمايل زيادي نشان مي دهد.
5) مديركارساز: با توجه به محيط درون سازمان، فرآيندهاي كارآمد كار، ايجاد تناسب بين نيروهاي انساني و وظايف آنها، آموزش افراد، راهنمايي و خلاصه، با اقدامات لازم سيستمي منظم و عمليات ، ساز و كارها، مدير كار ساز فراهم مي آيد.
6) مدير جهاني: اين مدير، علاوه بر انجام وظايف اصلي مديريت، نيازمند داشتن نگرش چند وجهي، شناخت محيط بين المللي و عوامل تأثير گذار بر آن، توانايي كار در فرهنگهاي غير خودي و .... مي باشد.
7) مدير بريكولار: مربوط به مديران مؤثر و كارآمد است؛ يعني كساني كه خرده كاري و سرهم بندي مي كنند ؛ آنها با امكانات بازي مي كنند و از منابع موجود براي يافتن راه حلهاي عملي استفاده مي كنند،‌ آنها مرتباً ‌سيستمهاي مختلف را تغيير داده و سرهم بندي مي كنند تا تركيب بهتري بدست آورند.
8) مدير دموكراشيب: اين مديران در مرحله تصميم گيري، دموكراسي و در مرحله اجراي آن، استبداد را مدّنظر قرار مي دهند.
9) مدير چابك و سريع الانتقال: در مبحث روشهاي توليد پيشرفته، توليد چابك و چالاك يا سريع الانتقال، روشي است كه قادر باشد محصولات متنوع را بر اساس درخواست مشتريان مختلف در اسرع وقت، به موقع توليد نموده و تحويل دهد و همچنين از عهده تغيير سليقه هاي مكرر آنان برآيد.
10) مديريت نارسيس: نارسيس در لغت يعني؛ خود ايده آلي و مدير نارسيس به مديري اطلاق مي شود كه دچار غرور مي شود.
11) مدير وظيفه اي: تنها مسؤول كارهاي يك واحد يا يك دايره سازماني هستند ؛ مانند: دايره بازاريابي و دايره توليد
12) مدير عمومي: اين مدير، كل مجموعه سازمان را زير نظر دارد.
13) مدير واكنشي: مديري كه پس از بروز مشكل، از خود عكس العمل نشان مي دهد؛ (متأسفانه) اين مديران قبل از بوجود آمدن مشكل، آنرا پيش بيني نمي نمايند.
14) مدير فعّال: بر خلاف مدير واكنشي، اين مدير، قبل از روي دادن پديده اي، براي آن چاره جويي مي كند.
15) مدير موفق: مديري كه بتواند حداقل كار مورد قبول را با استفاده از امكانات مديري مانند: توبيخ، كسر حقوق، و ... فراهم سازد.
16) مدير مؤثر: مديري كه 80 تا 90 درصد تواناييهاي افراد را بكار مي گيرد.
17) مدير جهان وطني: مديري است كه با كمترين حس وفاداري نسبت به سازمان، انجام وظيفه مي نمايند ولي هميشه به حرفه، تخصص و مهارت خويش كاملا ً‌وفادار ميباشد.
18) مدير محلي: برخلاف مدير جهان وطني: وفاداري خود را نسبت به حرفه، تخصص و مهارت خويش از دست ميدهد، ولي نسبت به سازمان و قوانين و مقررات آن اعتقاد كامل دارد.
19) مدير متعصب (نژاد پرست) : كشورهاي خارجي و مليتهاي ديگر را نسبت به ملت و كشور خود، پست تر ميداند. اين مديران بر اين باورند كه مي توان فعاليتهايي را كه در كشور خودشان انجام مي شود همراه با كالاها و خدمات به ساير كشورها صادر نمود.
20) مدير داراي ديد باز: معمولاً ساير كشورها را متفاوت از كشور خود مي پندارد و درك يا شناخت آنها را مشكل مي داند؛ اين مديران با اين فرض كه دفاتر آنها در خارج از شركت متوجه نيازهاي آن منطقه مي شوند، مي كوشند تا امور آن مكانها را به مديران همان واحدها محول نمايند.
( اين مديران، مناسب ترين نفرات براي شركتهاي بين المللي هستند).
21) مدير داراي ديد جهاني: اين مديران از مؤثرترين روشها، تكنيكها و فنون استفاده مي كنند و در هر كجا به دنبال اين روشها هستند.
22) مدير موفق، مدير مؤثر، مدير ميانه: فرد لوتانز و همكارانش، تعداد 450 مدير را مورد مطالعه قرار دادند و به اين نتيجه رسيدند كه مديران چهار نوع فعاليت انجام مي دهند؛ اين فعاليتها عبارتند از؛
1) سنتي: مانند؛ مبادله اطلاعات و انجام كارهاي ارتباطي
2) ارتباطي:
3) مديريت منابع انساني، مانند: ايجاد انگيزه در ديگران، اجراي مقررات انضباطي، حل تعارض و آموزش كاركنان
4) شبكه كاري: مانند؛جامعه پذيري كاركنان، سياست بازي و رابطه با افراد خارج از سازمان.
بر مبناي درصد انجام اين فعاليتها، فرد لوتانز 3 نوع مدير موفق، مؤثر و ميانه را تعريف نمود.

فعاليتها :

مديران سنتي مديريت منابع انساني ارتباطي شبكه كاري
موفق 13% حداقل11% 28% حداكثر48%
مؤثر 19% حداكثر26% 44% حداقل11%
ميانه حداكثر32% 20% 29% حداقل19%


برچسب‌ها: سازمان و مديريت, مدیریت, دانلود مقالات مدیریت, تئوری های مدیریت, سازمان ارگان مدیر اقتضائی نئوکلاسیک
+ نوشته شده در  پنجشنبه دوم خرداد ۱۳۹۲ساعت 13:7  توسط spow  | 

عصر سنت گریزی

دانلود تحقیق مدیریت با عنوان عصر سنت گریزی یا تقابل سنت و تجدد و بررسی سازمانها در این رابطه

تغییر

این کتاب درباره داستان زمانه ما یعنی تغییر است.
مجمع عمومی کلیسای انگلستان در دهه 1980 بود، صحبت درباره این قضیه بحث برانگیز بود که به زنان اجازه داده شود کشیش شوند. یکی از سخنگویان حاضر در مجلس با لحنی هیجان انگیز اظهار داشت:
«در مورد این مسئله مانند بسیاری مسائل دیگر در کشور بزرگ ما، چرا نباید اجازه دهیم که وضع موجود ادامه پیدا کند؟»
این گفته نه فقط حرف دل سنت گرایان آن کلیسا، بلکه حرف همه صاحبان قدرت در سراسر جهان و در تمامی اعصار است.
اگر قرار باشد تغییری اتفاق بیفتد، بهتر است آهسته و پیوسته باشد.
تغییر پیوسته، تغییری راحت است. در چنین حالتی ، گذشته، چراغ راه آینده است.

حفظ وضع موجود دیگر به هیچ وجه بهترین راهی نیست که پیش پای ما قرار دارد. بهترین راهی که در مقابل ما قرار دارد راحت و آسان نیست، اما بی تردید جالب است.
اگر خواهان بهره گیری بیشتر از فرصت، و پذیرش خطر کمتری باشیم، لازم است که تغییرات را بهتر درک کنیم. کسانی که علل تغییر را می‌فهمند، در راه صیانت خود با مبارزه با آنچه اجتناب‌ناپذیر است، نیروی کمتری تلف می‌کنند. کسانی که سمت و سوی تغییر را درک می‌کنند، بهتر می‌توانند از این تغییرات به نفع خویش بهره برداری کنند.

متن کامل تحقیق مدیریت با عنوان سنت گریزی را از لینک زیر دانلود نمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: سنت و تجدد, دانلود جزوه مدیریت, دانلود تحقیق مدیریت, سازمان, تغییر
+ نوشته شده در  دوشنبه سی ام اردیبهشت ۱۳۹۲ساعت 9:35  توسط spow  | 

تئوری محدوديتها

چكيده

در اواخر دهه 80 گلدرات فيزيكدان يهودي، روشي برپايه اهداف و رويه هاي كار كارخانجات ارائه داد كه فلسفه حاكم بر آن با نام تئوري محدوديتها (THEORY OF CONSTRAINTS=TOC) و راهكارهاي اجرايي آن به نام فناوري توليد بهينه، شهرت يافت.
تئوري محدوديتها مبتني بر بهبود مستمر بوده و تمركز اصلي آن بر شناسايي محدوديتها و گلوگاههاي توليدي به منظور افزايش مستمر دستيافت كل كارخانجات است، اجراي موفق تئوري محدوديتها مستلزم اجراي الگوريتمـي با 5 گام اساسي و توجه به قواعد خاصي است. تئوري محدوديتها را مي توان نگرش سيستماتيك نوين در فرايند تفكر ناميد.
فرايند تفكر تئوري محدوديتها به عنوان ابزاري براي حل مسئله، تشخيص و از بين بردن محدوديتها، ذهنيتها و راههاي سنتي موجود مورداستفاده مديران قرار مي گيرد.
ابزاري كه »گلدرات« براي اجراي تئوري محدوديتها ايجاد كرد مشتمل بر 5 درخت منطقي وقوانين حاكم بر آن است.

مقدمه

در اواخر دهه 80 موشه گلدرات فيزيكدان يهودي در كتاب هدف خود براي اولين بار به مفاهيم تئوري محدوديتها پرداخت. ايده اصلي تئوري فوق بر مديريت گلوگاهها استوار است، اين تئوري مدعي است كه به بهبود مستمر ازطريق شناسايي محدوديتها وگلوگاههاي توليدي در سازمان منجر خواهدشد، بدين ترتيب تمركز اصلي اين تئوري ابتدا شناخت محدوديتها و سپس مديريت بر روي آنها در جهت افزايش كارايي سيستم است. تئوري محدوديتها مانند فلسفه مديريت ژاپني توليد به موقع مبتني بر بهبود مستمر است و از اين نظر هر دو در مقابل نگرش سنتي قرار مي گيرند،‌اما تفاوت عمده آن با نظام به موقع (JIT) در اين است كه فلسفه به موقع بر كاهش موجوديها و حذف اتلافها متمركز مي شود درحالي كه تئوري محدوديتها بر محدوديتها و حذف آنها تاكيد مي كند.
تئوري محدوديتها را مي توان نگرش سيستماتيك نوين در فرايند تفكر ناميد. تئوري محدوديتها از الگوريتمي با 5 گام اساسي استفاده مي كند، تئوري محدوديتها و مديريت محدوديتها قصد دارد كه شانس ايجاد يك تغيير نتيجه بخش وموثر را افزايش دهد. تئوري محدوديتها معتقد است كه هر سيستم لااقل داراي يك محدوديت است و وجود محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش است. برخلاف روشهاي سنتي كه بر شاخص هزينه عملياتي تمركز دارند و يا روش توليد به موقع كه توجه خاص بر كاهش موجوديها مي كند تمركز اصلي تئوري محدوديتها بر افزايش بهره وري ازطريق مديريت محدوديتها و افزايش خروجيهاي توليدي يا دستيافت سازمان است. در اين مقاله سعي بر آن است تا ضمن بيان تاريخچه اي از تئوري محدوديتها، اصول مفاهيم و تعاريف اوليه آن را بيان كرده و سپس به معرفي و طرح فرايند تئوري محدوديتها و پنج ابزار آن مي پردازيم.
گلدرات در سال 1981 مقاله اي تحت عنوان كارخانه نامتوازن منتشر كرد،‌و در مقابله ديگري حسابداري قيمت تمام شده را دشمن شماره يك بهره وري ناميد و نگرش جديد به بهره وري كارخانه را مطرح كرد.
نرم افزار براي ارائه برنامه زمانبندي براساس تئوري محدوديتها ارائه شده بود ولي چون جزئيات و فلسفه مورداستفاده در آن بيان نشده بود،‌ابهامات فراواني درمورد اين برنامه زمانبندي وجود داشت. وي كتاب 1986 منتشر كرد و سپس در كتاب ديگر خود با عنوان مسابقه به بررسي جزئيات بيشتري از تئوري محدوديتها پرداخت. وي در كتابها و مقالات بعدي خود تاكيد خاصي بر تشخيص و مديريت محدوديتها، خط مشي و سياستگذاري نسبت به محدوديتهاي فيزيكي مي كند.

مفاهيم و اصول تئوري محدوديتها

تئوري محدوديتها معتقد است كه هر سيستم لااقل داراي يك محدوديت است و وجود محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش است. محدوديتها در اين تئوري داراي نقش اساسي هستند. محدوديت عبارت است از هر عاملي كه كارايي سيستم را در ارتباط با هدف يا مقصود از پيش تعيين شده محدود مي كند، در سازمانها و كارخانجات محدوديت را با نام آشناي گلوگاه مي شناسند، منبع گلوگاهي منبعي است كه ظرفيتش كمتر يا مساوي تقاضاي موردانتظار براي آن است، اما گلوگاههاي توليدي تنها محدوديتهاي سازمان نيستند.

محدوديتها را مي توان به شكل زير تقسيم بندي كرد:

محدوديتهاي منابع داخلي؛
محدوديتهاي فروش و بازاريابي؛
محدوديتهاي خط مشي و سياستگذاري.

از دو مورد اول تحت عنوان محدوديتهاي فيزيكي و از مورد سوم تحت عنوان محــدوديتهاي خط مشي و مديريتي نام برده مي شود. شناخت و برطرف كردن محدوديتهاي فيزيكي آسانتر از محدوديتهاي سياسي مديريتي است. براي توضيح بيشتر محدوديتهاي فوق اگر فرض كنيم كه سازماني داراي 2 ماشين است كه اولي با ظرفيت 5 واحد و دومي با ظرفيت 3 واحد توليد مي كند و فروش نيز بايد 4 واحد در روز باشد، ماشين دومي داراي محدوديت است ولي اگر در همين سيستم توليدي فروش روزانه 2 واحد باشد، محدوديت فروش و بازاريابي ما را گرفتار كرده است و اگر طبق نظر مديريت بين دو ماشين تنها 2 واحد كالاي در جريان ساخت مجاز باشد داراي محدوديت خط مشي خواهيم بود. از آنجايي كه گلوگاهها ظرفيت حقيقي كارخانه را معين مي كنند، شناخت آنها اولين گام براي پذيرش تغييرات ناشي از تئوري محدوديتها خواهدبود.

همان طور كه قبلاً بيان شد تئوري محدوديتها داراي نگرش سيستمي است و به دنبال دستيابي به هدف يا اهداف سيستم است، سيستم مجموعه اي از اجزاي به هم پيوسته است، بنابراين، محدوديت سيستم ضعيف ترين جزء آن است.
مفهوم ديگري كه بايد آن را بيان كرد، مفهوم هدف يا اهداف سيستم است. گلدرات در كتاب هدف خود دو واژه هدف و شرط لازم را دركنار يكديگر بيان مي كند، هدف عبارت است از نتيجه يا حاصل كلي كه همه تلاشها درجهت آن است و شرط لازم، وضعيتي است كه حصول نتيجه اي را تضمين مي كند، به عبارت ديگر، اگر شما تمام شرط لازم وقوع هـــــدف را برآورده سازيد به هدف دست مي يابيد.
هدف بنيادين هر سازمان انتفاعي، پول سازي براي حال و آينده است، بنابراين، اتخاذ تصميمي كه سودآوري كوتاه مدت را افزايش داده ولي سودآوري بلندمدت را كاهش مي دهد مغاير با هدف اصلي سازمان خواهدبود.
بنابراين، اگر شركتي (سازماني) سودآوري را به عنوان هدف برگزيند در اين صورت، رضايت مشتري، راهبري فناوري، مزيت رقابتي و افزايش سهم بازار همگي شرط لازم براي دستيابي به آن هدف خواهندبود.
از آنجايي كه رويكرد تئوري محدوديتها رويكرد مالي و پول سازي است، لذا نيازمند شاخصهايي براي ارزيابي خواهدبود. سه شاخص سنتي ارزيابي مالي سازمان عبارتند از، سود خالص، نرخ بازگشت سرمايه وجريان نقدي ولي شاخصهاي جديد موردنظر تئوري محدوديتها عبارتنداز:
1 - دستيافت: تمامي پول جديدي كه به موجب فروش وارد سازمان مي گردد و سازمان از آن سهم مي برد؛
2 - موجودي: پولي كه سازمان صرف منابع غيراز نيروي انساني مي سازد و نهايتاً آن را تبديل به دستيافت مي كند.
3 - هزينه هاي عملياتي: هزينه هايي كه سازمان متحمل مي شود تا موجودي را به دستيافت تبديل كند.
در تعريف سنتي، بهره وري، نسبت ارزش خروجيهاي ايجاد شده به پول صرف شده در طول پريود، تعريف مي شود و ازجنبه دستيافت، مـــوجودي و هزينه هاي عملياتي مي توان گفت، بهره وري برابر است با نسبت دستيافت به هزينه هاي عملياتي. حال اين سوال مطرح مي گردد كه در مسر بهبود مستمر درازمدت، كدام يك از اين 3 شاخص استراتژيك بايد موردتوجه قرار گيرد.
نگرش سنتي و روشهاي مرسوم بهبود بهره وري تمركز بيشتري بر هزينه هاي عملياتي داشته و سيستم توليد به موقع تمركز بيشتري بر كاهش موجودي دارد، ولي تاچه حد مي توان موجودي و هزينه هاي عملياتي را كاهش داد از جنبه نظري حد پايين اين دو شاخص صفر است و از آن كمتر نخواهد شد گرچه عملاً كاهش بيشتر اين شاخصها نيازمند صرف تلاش و زمان بيشتري است ولي در مسير بهبود مستمر دستيافت هيچ مانعي به چشم نمي خورد و بنابراين، در مسير بهبود مستمر كانون توجه بايد بر روي دستيافت باشد، ولي اين امر به معناي بي اهميت بودن موجودي و هزينه هاي عملياتي نيست.
تمركز دنياي سنتي روي كاهش هزينه هاي عملياتي، به عنوان پارادايم سنتي دنياي هزينه شناخته مي شود و تمركز روي بهبود مستمر دستيافت پارادايم جديدي را به وجود آورد كه گاهي آن را دنياي دستيافت مي گويند.
 
نگرش تئوری محدودیتهانگرش تولید به موقعنگرش سنتی
1- افزایش دستیافت
2- کاهش موجودی
3- کاهش هزینه های عملیاتی
1- کاهش موجودی
2- افزایش دستیافت
3- کاهش هزینه های عملیاتی
1- کاهش هزینه های عملیاتی
2- افزایش دستیافت
3- کاهش موجودی


موانع حركت به سمت دنياي دستيافت

درنگرش سنتي هر بخش از سازمان با شاخصهاي خاص خود »شاخصهاي محلي« ارزيابي مي گردد. مثلاً فروش توسط، حجم فروش، توليد براساس، تحويل به موقع و كنترل كيفيت بر اساس، نرخ معيوبي، بازگشتي ها و نرخ ضايعات ارزيابي مي شود و به همين علت فعاليت هر گروه در سازمان متاثر از روشي است كه توسط آن عملكردش موردارزيابي قرار مي گيرد و افراد و بخشهاي مختلف سازمان، خط مشي ها و اطلاعات را به نحوي تعبير مي كنند كه بيشترين منافع را براي آنها داشته باشد.

با بررسي شاخصهاي محلي مي توان گفت كه تعداد زيادي شاخصهاي متفاوت وجود دارند كه دائماً در تضاد با يكديگرند.
براي حل اين مشكل مي توان همه واحدها را براساس شاخص مشترك ارزيابي كرد. بنابراين، به جاي ارزيابي واحدها با شاخصهاي سنتي، سهم هر دپارتمان در بهبود شاخصهاي دستيافت، موجودي و هزينه هاي عملياتي اندازه گيري مي گردد.
اگر سازمان، به عنوان يك سيستم متشكل از اجزا، حلقه ها و دپارتمانهاي مختلف، براساس ديدگاه سنتي دنياي هزينه، موردبررسي قرار گيرد، به منظور بهبود عملكرد سيستم، حلقه هاي متعدد و نه صرفاً ضعيفترين حلقه براي بهبود انتخاب شده و درنتيجه عملكرد كلي سيستم به نسبت تلاش و انرژي صرف شده، بهبود نخواهد يافت، بنابراين، منابع، زمان و تلاش سازمان براي بهبود بر روي ضعيفترين حلقه يامحدوديت سازمان بايد صرف شود.
اجراي موفق تئوري محدوديتها مستلزم اجراي الگوريتمي با 5 گام اساسي است:
1 - تشخيص محدوديتهاي سازمان؛
2 - ارائه طرحي براي بهره برداري كامل از محدوديتهاي سازمان و بهبود عملكرد دستيافت، با استفاده از منابع موجود. در اين مرحله از روشهاي مختلفي چون از بين بردن ظرفيت مازاد در صورت داشتن محدوديت فروش، قراردادن ذخيره موقت پيش از محدوديت و انجام بازرسي و كنترل كيفيت قبل از محدوديت مي توان استفاده كرد.
3 - بررسي و اطمينان از اينكه تمام وظايف غيرمحدوديتي اجراي بند 2 را به طور همزمان پشتيباني مي كنند. در اين مرحله، مي توان از روشهايي چون، بيكار نگه داشتن كاركنان در يك ايستگاه غيرگلوگاهي و يا آموزش تعميرات و نگهداري به آنها به منظور انجام تعميرات پيشگيرانه در مواقع بيكاري استفاده كرد؛
4 - بالابردن سطح محدوديت (سطح منابع و امكانات)؛
در اين مرحله بايد دقت كرد كه با تغيير محدوديت، فعاليت كارگاه نيز تغيير مي كند و همچنين بايد ميزان اثربخشي تغييرات را درنظر گرفت.
5 - هنگامي كه محدوديت شكسته شد به مرحله 1 بازگرديد و مطمئن شويد كه همه افراد سازمان نسبت به اينكه اكنون زمان تحقيق به منظور يافتن محدوديت جديد است، آگاهي دارند (اينـــرسي سازمان)، و به عبارت بهتر مي توان گفت اينرسي بزرگترين دشمن بهبود مستمر است.
همان طور كه مشخص است فرايند منطقي بهبود مستمر هيچگونه دشواري و پيچيدگي ندارد و تئوري محدوديتها بسياري از ابزارهاي سنتي، چون طراحي آزمايشها و گروههاي كاري را به منظور بهبود مستمر دستيافت كل سازمان از ديدگاه دستيافت دركنار هم به خدمت مي گيرد.

قاعده هاي طلايي در تئوري محدوديتها

به جاي ظرفيت جريان را بالانس كنيد؛
ميزان استفاده از يك منبع غيرگلوگاهي توسط محدوديتها تعيين مي گردد؛
ميزان به كارگيري و فعاليت يك منبع مهم نيست بلكه ميزان كار مفيد آن اهميت دارد؛
يك ساعت از دست رفته در گلوگاه به معناي يك ساعت از دست رفته در كل سيستم است؛
يك ساعت صرفه جويي در ايستگاه غيرگلوگاهي كمكي به خروجي سيستم نمي كند؛
گلوگاه ها خروجي و موجودي سيستم را تعيين مي كنند؛
اندازه بهره اي توليدي و اندازه بهره اي حمل شده لزوماً برابر نيست؛
اندازه بهره اي توليدي مي تواند متغير باشد؛ با بررسي محدوديتها در سيستم مي توان اولويتها را مشخص ساخت؛
به كاربستن و فعال كردن منبع به معني بهره برداري از آن نيست؛
فعال كردن ماشين يعني استفاده از آن در بخشي از فرايند است، اما بهره برداري از ماشين به اين معني است كه در بخشهايي از فرايند شركت كند كه به دستيافت تبديل شود.
اندازه دستــــه هاي توليدي در ايستگاههاي مختلف نبايد يكسـان باشد.
اگر زمان تنظيم و راه اندازي زياد باشد، اندازه دسته هاي توليدي در ايستگاههاي گلوگاهي بايد بزرگتر از ايستگاههاي غيرگلوگاهي باشد چرا كه به زمان راه اندازي كمتري نياز خواهيم داشت، ولي اگر زمـــان انتظار در صف زياد بود بايد اندازه دسته هاي توليدي را كمتر گرفت؛
ظرفيت و تقدم و تأخر به طور همزمان درنظر گرفته شود؛
مجموع بهينه محلي برابر با بهينه كل نيست؛
در مديريت تغييرات و حل مشكلات، تفكر سيستمي بر تفكر تحليلي ارجحيت دارد؛
سيستم مانند زنجيري است كه ضعيفترين حلقه آن، قابليتهاي سيستم را محدود مي كند؛
اكثر معلولهاي نامطلوب سيستم از تعداد اندكي علت اصلي، تاثير مي گيرد و در درازمدت بايد به حذف علتهاي اصلي مشكل بپردازيم؛
ايده ها، راه حل نيستند. (به عمل كار برآيد نه به حرف)؛
اينرسي بزرگترين دشمن بهبود مستمر است. (تنبلي محدوديت اساسي است)؛
شناسايي و حذف محدوديتهاي فيزيكي نسبتاً ساده است ولي تعيين و حذف محدوديتهاي سياستگذاري و خط مشي معمولاً مشكل است؛
دانستن آنچه در سيستم نيازمند تغيير است، احتياج به اطلاع كامل از واقعيتهاي جاري و سيستم، هدف سيستم و اندازه و جهت تغيير بين دو حالت دارد؛
فرايند بهبود مستمر نيازمند، به روزآوري و حفظ اثربخشي راه حلهاست.

فرايند تفكر در تئوري محدوديتها

گلدرات از دهه 90 به بعد توجه خود را به محدوديتهاي سياستگذاري و خط مشي متمركز و مخاطبان خود را به فرايند تفكر جديدي آشنا كرد كه برپايه پنج ابزار منطقي بنا نهاده شده بود. اين فرايند تفكر به علت قابليت انعطاف با مسائل كيفي و هماهنگي طبيعي با وابستگي دروني اجزا كه خاصيت لاينفك همه سيستم ها است در اغلب شركتها اعم از خدماتي و توليدي مفيد و موثر واقع گرديد. اين فرايند تفكر به عنوان ابزاري براي حل مسئله، تشخيص و از بين بردن محدوديتهاي سياستگذاري، ذهنيت موجود و راههاي سنتي، مورداستفاده مديران قرار مي گيرد.

ابزارهاي موردنياز براي كاربرد تئوري محدوديتها

ابزارهايي كه گلدرات براي كاربرد تئوري محدوديتها ايجاد كرد، عبارت از پنج درخت منطقي و قوانين حاكم بر آنهاست كه عبارتند از: درخت واقعيتهاي جاري، نمودار رفع ناسازگاري؛ درخت واقعيت آتي، درخت پيش نياز و درخت انتقال به همراه قواعدي كه طبقه هاي شرط مجاز ناميده مي شود.
آشنايي با نحوه به كارگيري آنها در كاربرد تئوري محدوديتها، نقش موثري خواهد داشت.
1 - درخت واقعيتهاي جاري: ابزاري براي تحليل مسئله و بررسي وضعيت جاري با منطق علت و معلولي است. پس از بررسي وضعيت فعلي، به تعداد محـــدودي علت اصلي و ريشه اي دست پيدا مي كنيم.
2 - نمودار رفع ناسازگاري: اين نمودارمي تواند به عنوان موتوري خلاق براي ايجاد راه حلهاي نو و بنيادين براي مشكلات عمل كند و مبتني بر اين عقيده است كه مشكلات اصلي و مزمن سازمان به دليل برخي از ناسازگاريها و تضادهاي زيربنايي و نهفته كه راه حل مستقيم و مشخص براي آنها امكان پذير نيست، به وجود مي آيند.
3 - درخت واقعيتهاي آتي: اين مرحله با دو هدف عمده به وجود مي آيد، نخست صحت مطلوب بودن نتيجه حاصل از تغيير و دوم بررسي اثرات نامطلوب احتمالي جديد و تلاش در جلوگيري از ايجاد و گسترش آنها.
4 - درخت پيش نياز: اين مرحله چگونگي انجام تغيير را در اختيار ما قرار مي دهد و در به اجرا درآوردن مراحل عملي تصميم اتخاذشده كمك مي كند، اين ابزار موانع را تعيين كرده و بهترين راه حل را ارائه مي نمايد، علاوه بر آن توالي عمليات ضروري براي انجام مراحل را نيز مشخص مي كند.
5 - درخت انتقال: ارائه دستورالعمل قدم به قدم اجراي مراحل به اين وسيله صورت مي گيرد و نقشه جزئي تري از مسير به سمت مقصد است و چگونگي انجام تغيير را مشخص مي سازد.

طبقات شرطهاي مجاز

پس از ساخت هر درخت،از طبقات شرطهاي مجاز براي بررسي دقيق و بازنگري كلي آن استفاده مي شود. اين طبقات شامل 8 قاعده زير است كه هر درخت با توجه به آن تهيه مي شود:
1 - شفافيت؛ 2 - برقراري اصل عليت؛ 3 - وجود داشتن موجوديت؛ 4 - عدم كفايت علت؛ 5 - علتهاي ديگر؛ 6 - علت و معلول معكوس؛ 7 - وجـــود معلول پيش بيني شده؛ 8 - توضيح واضحات.
هريك از ابزارهاي پنج گانه گلدرات به صورت مجزا يا مجموعه اي از آنها به صورت جامع به عنوان فرايند تفكر،مورداستفاده قرار مي گيرد.
فرايند تئوري محدوديتها مركب از ابزارهاي منطقي است و مهمترين تفاوت آن با تحليل مسئله به روش سنتي، قواعد منطقي است كه قابل قبول بودن هر اتصال درهريك از درختها را كنترل مي كند.

زمانبندي ريسمان هماهنگي ذخيره موقت

هر برنامه توليدي قابل اجرا بايستي باتوجه به عوامل فروش، ظرفيت و محدوديتهاي مواد ميسر گردد. سيستم پشتيباني ريسمان هماهنگي ذخيره موقت يك مكانيسم محدود براي متوازن ساختن جريان در كل سيستم است.
ريسمان هماهنگي ذخيره موقت جريان مواد را در كل كارخانه كنترل مي كند، اين برنامه نيازمند مشخص ساختن تمامي محدوديتهاي سيستم است زيرا محدوديتها، برنامه زمانبندي و كنترل منابع كارخانه را جهت دهي مي كنند.
در ريسمان هماهنگي ذخيره موقت (DRUM BUFFER ROPE = DBRهر نقطه اي در جريـــــان مواد كه در آن زمانبندي ريز و جزيي تري براي تداوم كنترل موردنياز باشد، نقطه ترخيص زمانبندي گويند، چهار گروه از نقاط ترخيص زمانبندي عبارتند از، نقاط ترخيص موادخام، منابع با ظرفيت محدود، نقاط مونتاژ (نقاط همگرايي) و نقاط واگرايي (نقاطي كه موادخام به چندين محصول پردازش مي شود).
كنترل فشرده در نقاط ترخيص زمانبندي، نياز به كنترل دقيق در تمامي نقاط جريان مواد را از ميان مي برد.
گرچه كليات مفهوم ريسمان هماهنگي ذخيره موقت بسيار ساده و قابل فهم است، اما جزئيات برنامه زمانبندي و نرم افزارهايي كه براساس آن ايجاد شده بودند، تا سالها منتشر نشده بود.

ضروريات ريسمان هماهنگي ذخيره موقت

1 - بسط و توسعه برنامه زمانبندي اصلي توليد با درنظرگرفتن منابع با ظرفيت محدود؛
2 - محافظت از دستيافت كارخانه در برابر نوسانات آماري با استفاده از ذخيره موقت در موقعيتهاي بحراني. مديريت ذخيره موقت، وظيفه محافظت به موقع از منابع با ظرفيت محدود را در مقابل هر نوع توقف برعهده دارد.
در ريسمان هماهنگي ذخيره موقت از سه نوع ذخيره موقت (BUFFER) استفاده مي گردد:
الف - ذخيره موقت محدوديت: اين ذخيره موقت به منظـــــور حمايت از زمانبندي برنامه ريزي شده محدوديت درجلوي منابع با ظرفيت محدود (گلوگاهها) قرار داده مي شود؛
ب - ذخيره موقت مونتاژ: اين ذخيره موقت شامل قطعاتي است كه با قطعات موجود در منابع با ظرفيت محدود، مونتاژ مي شوند.
ج - ذخيره موقت حمل: اين نوع ذخيره موقت به منظور حمايت از تحويل به موقع كالا به مشتـــــريان، در انتهاي خط توليد قرار داده مي شود.
ذخيره موقت، موجودي را در نقاط استراتژيك قرار مي دهد تا از قطع نشدن جريان در منابع با ظرفيت محدود مراقبت كند. همچنين باعث مي شود كــــه به دستيافت برنامه ريزي شده رسيده و كالاها به موقع به مشتري انتقال داده شوند. هدف اصلي از نگهداري ذخيره موقت، اين است كه جريان هماهنگ و منطقي داخل سيستم به سبب نوسانات آماري متوقف نشود. مقدار ذخيره موقت متناسب با مقدار وقفه هاي موردانتظار در منابع قبلي معين مي شود.
3 - پيوند نرخ توليد براي منابع با ظرفيت محدود به هر منبع غيرمحدوديتي. اين پيوند تمام منابع غيرمحدوديتي را براي فرستادن به موقع مواد و قطعات به منابع با ظرفيت محدود با يكديگر هماهنگ مي سازد. جريان محصولات زمانبندي شده در منابع با ظرفيت محدود، برنامه زمانبندي اصلي توليد را براي كل سيستم معين مي كند.
دسته هاي پردازشي در منابع غيرگلوگاهي مي توانند، كوچكتر از بسته هاي پردازشي در ايستگاهي داراي محدوديت ظرفيت باشند، زيرا در منابع غيرگلوگاهي زماني براي به تعويق افتادن كارها دردسترس است، بنابراين، منابع غيرگلوگاهي با تغيير در بسته هاي پردازشي و ارســــــالي در خدمت منابع گلوگاهي قرار مي گيرند.

تئوري محدوديتها و برنامه ريزي خطي

هدف تئوري محدوديتها در زمينه هاي توليدي علاوه بر پيداكردن گلوگاهها، مشخص كردن تركيب محصولات به منظور به حداكثر رساندن سود است.
در صورتي كه تنها يك محدوديت در سيستم وجود داشته باشد، جواب تئوري محدوديتهـــــا با جواب به دست آمده از برنامه ريزي خطي يكسان است، ولي اگر چندين محدوديت وجود داشته باشد، جواب به دست آمده از اين تئوري بهينه نيست، لذا تئوري محدوديتها براي فرار از اين مشكل، چرخه تكراري شكستن محدوديت و پيداكردن محدوديتهاي جديد را تا زماني كه همه محدوديتها ارضا شوند ادامه مي دهد تا جوابي كه به دست مي آورد نزديك به جواب بهينه به دست آمده از روش برنامه ريزي خطي باشد.

نتيجه گيری

تئوري محدوديتها را مي توان نگرش سيستماتيك نويني در فرايند تفكر ناميد. ارائه تئوري محدوديتها وتمركز آن بر روي دستيافت سازمان، پارادايم جديدي ايجاد كرد كه سبب تغييــــر در نحوه نگرش به سازمان و مفهوم بهره وري و راهكارهاي بهبود آن گرديد و شانس اعمال يك تغيير موثر و نتيجه بخش را افزايش داد.

نگرش به سازمان از ديدگاه تئوري محدوديتها، موجب تعادل در جريان مواد در كل سيستم توليدي شده و چرخه تكراري آن به شكسته شدن و پيدا كردن محدوديتهاي جديد در سيستم منجر شده و ويژگي بهبود مستمر آن موجب رسيدن به دستيافت بهينه براي كل سازمان مي گردد.
از آنجايي كه گلوگاهها ظرفيت حقيقي كارخانه را معين مي كنند، شناخت آنها اولين گام براي پذيرش تغييرات ناشي از تئوري محدوديتها خواهدبود.
نخستين سود اساسي تئوري محدوديتها، جهت يابي اش به سوي خروجي كلي سيستم است نه روي تركيبهايي كه ممكن است تاثير كم و يا هيچ تاثيري بر روي عملكرد كلي سيستم داشته باشند.

منابع و ماخذ:

1 - GOLDRATT ELYAHU M. “THEORY OF CONSTRAINTS”. NEW YORK, NORTH RIVER PRESS, 1990.
2 - GOLDRATT ELYAHU M. “AN UNBALANCED PLANT’. PROCEEDINGS OF 23th ANNUAL APICS CONFERENCE. OCT 1981.
3 - GOLDRATT, ELYAHU M, “COST ACCOUNTING: THE NUMBER ONE ENEMEY’, PROCEEDINGS OF 20th ANNUAL APICS CONFERENCE. OCT 1983.
4 - GOLDRATT ELYAHU AND COX, JEFF, “THE GOAL: A PROCESS OF ONGOING IMPROVEMENT’, NORTH RIVER PRESS, 1983.


برچسب‌ها: تئوری محدوديتها, تئوری صف, تئوری های مدیریت, دانلود مقالات مدیریت, مدیریت حمل ونقل تقاضا موجودی دستیافت بازاریابی
+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و نهم اردیبهشت ۱۳۹۲ساعت 11:37  توسط spow  | 

تاثیر رضایت شغلی در موفقیت سازمانی

تعاریف مختلف از رضایت شغلی

در منابع گوناگون از رضایت شغلی تعاریف متعددی ارائه شده است که در این قسمت به چند نمونه از این تعاریف اشاره می کنیم.


رضایت شغلی عاملی مهم برای افزایش کارآیی و نیز رضایت فردی در سازمان تلقی می شود. مدیران به شیوه های مختلف مترصد افزایش رضایت شغلی کارکنان خود هستند. محققان مختلف تعاریف گوناگونی از رضایت شغلی ارائه داده اند:

«فیشروهانا» رضایت شغلی را عاملی روانی قلمداد کرده و آن را به صورت نوعی سازگاری عاطفی با شغل و شرایط شغل تعریف می کند. به این معنا که اگر شغل شرایطی مطلوب را برای فرد فراهم کند فرد از شغلش رضایت خواهد داشت اما اگر شغلی برای فرد رضایت و لذت مطلوب را فراهم نکند فرد شروع به مذمت شغل کرده و در صورت امکان شغل خود را ترک خواهد کرد.

«هاپاک» رضایت شغلی را مفهومی پیچیده و چند بعدی دانسته و آن را با عوامل روانی جسمانی و اجتماعی مرتبط کرده است. به نظر او صرفا وجود یک عامل موجب رضایت شغلی فرد نخواهد شد بلکه وجود ترکیبی از عوامل مختلف موجب خواهد شد که فرد در لحظه معینی از شغل خود احساس رضایت کند.

فرد با توجه به اهمیتی که عوامل مختلف نظیر: درآمد جایگاه اجتماعی شرایط محیط کار و... برای او دارند میزان معینی از رضایت شغلی دارا خواهد بود.

رضایت شغلی حدی از احساسات و نگرش های مثبت است که فرد نسبت به شغل خود دارد. وقتی شخصی می گوید رضایت شغلی بالایی دارد به این مفهوم است که او واقعا شغل خود را دوست دارد احساسات خوبی درباره کارش دارد و برای شغلش ارزش زیادی قائل است.

رضایت شغلی عبارت است از رضایتی (به مفهوم لذت روحی ناشی از ارضای نیازها و تمایلات و امیدها) که فرد از کار خود به دست می آورد. رضایت شغلی مجموعه ای از احساسات سازگار و ناسازگار است که کارکنان با آن احساس ها به کار خود می نگرند.

«گینزبرگ» و همکارانش رضایت شغلی را به دو نوع مختلف تقسیم بندی کرده اند:

رضایت درونی و رضایت بیرونی

1 ـ «رضایت درونی» از دو منبع به دست می آید. اول احساس لذتی که انسان صرفا از اشتغال به کار و فعالیت عایدش می شود. دوم لذتی که بر اثر مشاهده ی پیشرفت و یا انجام برخی مسئولیت های اجتماعی و به ظهور رساندن توانایی ها و رغبت های فردی به انسان دست می دهد.

2 ـ «رضایت بیرونی» که با شرایط اشتغال و محیط کار ارتباط دارد و هر لحظه در حال تغییر و تحول است. از عوامل رضایت بیرونی به عنوان مثال شرایط محیط کار میزان دستمزد و پاداش نوع کار و روابط موجود بین کارگر و کارفرما را می توان نام برد.

ایجاد رضایت شغلی در کارکنان احتمالا سرعت بالایی نخواهد داشت اما قطعا با شتاب بسیار بالایی از بین می رود. ممکن است همه شرایط برای بالا نگه داشتن رضایت کارمندی در حدی فوق العاده باشد اما صرفا با یک برخورد نامناسب مدیر امکان تاثیر این شرایط مناسب به صورت کاملا محسوسی به سمت صفر میل کند.

نظریه های مختلف در مورد رضایت شغلی

در خصوص رضایت شغلی نظریات مختلفی ارائه شده است. «بروفی» نظریه های رضایت شغلی را به شرح زیر تقسیم بندی کرده است.

1 ـ نظریه نیازها: میزان رضایت شغلی هر فرد که از اشتغال حاصل می شود به دو عامل بستگی دارد: اول چه مقدار از نیازها و به چه میزان از طریق کار و احراز موقعیت مورد نظر تامین می شود. دوم چه مقدار از نیازها و به چه میزان از طریق اشتغال به کار مورد نظر تامین نشده باقی می ماند نتیجه ای که از بررسی عوامل دسته اول و دوم حاصل می شود میزان رضایت شغلی فرد را معین می کند.

2 ـ نظریه انتظارات: انتظارات فرد در تعیین نوع و میزان رضایت شغلی موثرند. اگر انتظارات فرد از شغلش زیاد باشد رضایت شغلی معمولا دیرتر و مشکل تر به دست می آید. مثلا ممکن است فردی در صورتی از شغلش راضی شود که بتواند به تمام انتظارات تعیین شده خود از طریق اشتغال جامه عمل بپوشاند.

مسلما چنین فردی به مراتب دیرتر از فردی که کمترین انتظارات را از شغلش دارد رضایت شغلی خواهد یافت. بنابراین رضایت شغلی مفهومی کاملا یکتا و فردی است و عوامل میزان و نوع آن را باید در مورد هر فرد به طور جداگانه بررسی کرد.
3 ـ نظریه نقش: در این نظریه به دو جنبه اجتماعی و روانی توجه می شود. در جنبه اجتماعی تاثیر عواملی نظیر نظام سازمانی و کارگاهی و شرایط محیط اشتغال در رضایت شغلی مورد توجه قرار می گیرد. این عوامل شامل شرایط بیرونی رضایت شغلی می شود. جنبه روانی رضایت شغلی بیشتر به انتظارات و توقعات فرد مربوط می شود. به بیانی دیگر احساس فرد از موقعیت شغلی و فعالیت هایش در انجام مسئولیت های محوله و ایفای نقشی خاص به عنوان عضوی از اعضای جامعه میزان رضایت شغلی فرد را مشخص می کند. رضایت کلی نتیجه ای است که از ترکیب دو جنبه اجتماعی و روانی حاصل می شود.


شاخص های رضایت شغلی

برای رضایت شغلی مدل های گوناگونی ارائه شده که در هر یک از آنها به فراخور دیدگاه و وضعیت مورد نظر شاخص هایی برای رضایت شغلی ارائه شده است. از جمله آنها می توان به ماهیت کار ترفیعات روابط با همکاران و مدیریت امنیت شغلی مشارکت در سازمان.... اشاره کرد.


روابط و مناسبت های همکاران مهم ترین عامل در تعیین رضایت مندی شغلی است. طی مطالعه ای انجام شده هنگامی که مستخدمان اجازه یافتند همکاران خود را انتخاب کنند رضایت مندی شغلی آنان افزایش و هزینه کار کاهش یافت. از دیگر سو به طور سنتی مدیریت به عنوان بعد مهم شغلی مطرح شده است. پژوهش ها نشان می دهند که مدیریت «کارمندمدار» بیش از مدیریت «کارمدار» موجب رضایت شغلی می شود.

به طور کلی باید متذکر شویم که رضایت ناشی از نظام ارتباطی سازمان به تفاوت های موجود بین اینکه فرد چه چیزی را از طریق ارتباطات در سازمان می خواهد به دست آورد و چه چیزی را در این فرایند کسب می کند وابسته است.

رضایت شغلی کارکنان کلید طلایی رضایت مشتریان

قسمتی از انقلاب «مشتری گرایی» مستلزم بررسی مجدد ساختارهای سنتی و روش تفکر و کار کردن به طور سنتی است. این الگوی مبتنی بر سلسله مراتب یک سویه رسمی و معمولا کسل کننده است و پویایی و نوآوری را تشویق نمی کند. در این سازمان دارای فرآیند تصمیم گیری از بالا به پایین کارکنان به انجام دادن کاری می پردازند که مدیرانشان از آنان می خواهند در حالی که در فرآیند ایجاد تحول در سازمان پیام باید این باشد که مشتریان مهم تر از مدیرانند اگر قرار باشد مشتری رئیس باشد پس هرم سازمان باید از بالا به پایین باشد.

ایفاکنندگان نقش اصلی در این ساختار کسانی هستند که با مشتریان تماس دارند یعنی کارکنان خط مقدم که به طرز تلقی مشتریان درباره موسسه شکل می دهند برای مشتری این افراد (خدمتگذاران فروشندگان بلیت مامور تحویل کالا و کارکنان پشت پیشخوان) در واقع «سازمان» هستند در ثانی نوع موسسات دغدغه کارکنان خواست مشتریان است نه آنچه مدیران می خواهند.

وظیفه مدیریت این است که در تماس خود با کارکنان الگوها و استانداردهای خدمت را ارائه دهد و کیفیت رفتار و توجه به مشتری را به وجود آورد. اگر وظیفه کارمند خط مقدم این است که قهرمان خدمت باشد نقش مدیر هم این است که ارائه خدمت را رهبری کند.

واقعیت مهم دیگری نیز وجود دارد. کیفیت خدمتی که کارمند خط مقدم ارائه می دهد نه تنها به نحوه اداره افراد خط مقدم بلکه به کیفیت خدمتی که آنان از ادارات داخلی دریافت می دارند وابسته است.

برای روشن تر شدن بحث بهتر است به یک بازنگری در تعریف مشتری دست بزنیم. مشتری کسی است که محصول یا خدمتی برای تحویل به او فراهم می شود. هر فردی در یک سازمان مشتری است و خود او هم مشتریانی دارد. شما اگر با مشتریان بیرونی برخورد نداشته باشید مطمئنا تعداد زیادی مشتری داخلی دارید. دیگر افراد داخل سازمان که به خدمات شما متکی هستند تا کارهای خود را انجام دهند مشتریان شما محسوب می شوند.

زنجیره خدمت به مشتری زنجیره ای است که از طریق محصولات و خدمات فراهم شده به وسیله موسسه شما را به مشتری متصل کند شما و گروهتان شغلتان و هر چه که باشد در این زنجیره حلقه های اتصال هستید.

مدیران باید به این بینش برسند که آنچه برای مشتری خوب است برای کارکنان هم خوب است. کارکنانی که به خوبی به آنان توجه نمی شود به ارائه خدمت خوب به دیگران پایبند نیستند اما اگر هر حلقه ای در این زنجیره قوی باشد و هر فردی خدمت عالی به حلقه بعدی ارائه دهد مشتریان خارج از سازمان از مزایای خدمت عالی بهره مند خواهند شد.

خدمت پیش از اینکه صادر شود باید در درون سازمان وجود داشته باشد و براساس این امر فضای مثبت تشویق آمیز حمایتی و اطمینان بخش است. مدیران باید توجه داشته باشند که مهم ترین عنصر در ایجاد فضای کاری مثبت رفتار شخصی آنان در جایگاه مدیر سازمان بوده و محیط کاری نیز شکل دهنده طرز تلقی کارکنان از کار (رضایت شغلی ) است. بنابراین سرمایه گذاری در آن سرمایه گذاری در عملکرد خدمت به حساب می آید.

نتیجه گیری

برخورداری از کارکنانی متعهد آگاه و وفادار مهم ترین عامل موفقیت در هر سازمان است. اولویت اصلی در هر شرکتی باید جلب و حفظ کارکنان متعهد و شایسته باشد. ناکامی در تحقق این امر به معنای از دست دادن کارآیی عدم رشد و از دست دادن کسب و کار است موفقیت در دنیای رقابتی متعلق به شرکت هایی است که کارکنان متعهد و وفادار را بزرگ ترین سرمایه خود بدانند.


بسیاری از صاحبنظران معتقدند که منابع انسانی تنها مزیت رقابتی هستند که سازمان ها باید با اقدامات مناسب و درست این نیروی بالقوه را به نیروی بالفعل تبدیل کرده و آنان را در جهت سازمان هدایت کنند.

سازمان های فاقد منابع انسانی هرگز نمی توانند به اهداف خود دست یابند. به بیانی دیگر منابع انسانی به منظور حفظ رقابت در بازار نقش کلیدی را ایفا می کنند.


برچسب‌ها: رضایت شغلی, دانلود مقالات مدیریت, مدیریت, مقالات مدیریت, تاثیر رضایت شغلی در موفقیت سازمانی
+ نوشته شده در  جمعه بیست و هفتم اردیبهشت ۱۳۹۲ساعت 23:51  توسط spow  | 

ODچيست و فرايند آن كدامست؟


مقدمه:
بهبود و بازسازي سازمان بر اساس محيط متغير امروز و زمينه اي كه علوم رفتاري كاربردي به وجود آورد ، مطرح گرديد. تغييرات سريع در محيط سازمانهاكه با دگرگوني محيط هاي اجتماعي همراه بود و منجر به تغيير عمده اي در شيوه زندگي ، نيازها ، و پايگاه ارزش هاي افراد گرديد ايجاب مي كرد كه ساختار و فرايند هاي سازماني انعطاف پذير تا حدودي جايگزين الگوهاي سنتي گذشته شوند . سازمانها جزء سيستم هائي از سيستم اجتماعي هستند كه از تغيير و تحول محيط خويش تأثير مي پذيرند . تنها راه مؤثر ايجاد تحول در سازمان تغيير فرهنگ و نحوه عملكرد مديران از طريق تحول در سيستم ارزش ها، باورها، و روابط پذيرفته شدة درون سازمان است. و به همين جهت پيدايش OD ضرورت پيدا مي كند.
همانگونه كه ذكر شد سازمانها از تغييرات محيط ، تأثير مي پذيرند. زيرا به منظور رقابت و حتي بقا بايستي فعاليت هاي وسيعي را در تطابق با تحولات محيطي انجام دهند.سازمانها (دولتي و خصوصي) در صورتي كه بخواهند در بازار رقابت كنوني دوام بياورند نمي توانند در جا بزنند يا عقب گرد نمايند. زيرا ممكن است به سرنوشت بسياري از سازمانهاي از ميدان به در شده ي آمريكائي دچار شوند. البته شكست اين سازمانها دلايل متعددي دارد، اما تقريباً همة محققان متفق القول هستند كه علل ريشه اي آن به نحو ساده اي فقر مديريت بوده است. به طور كلي مديريت اثر بخش براي بقا، فعاليتهاي خود را بازمانهماهنگ مي كند.omaha,1982:43

ما در جهاني زيست مي كنيم كه كل ساختار قدرتي كه آن را يك پارچه نگه مي داشت در حال فروپاشي است و ساختاري از بيخ و بن متفاوت در حال شكل گيري است. و اين تحول در همه ي سطوح جامعه بشري ناگزير، اتفاق خواهد افتاد. در جهان تجارت ، شاهد تجزيه شركتهاي غول آساي جهان غرب هستيم كه از نو تركيب مي شوند و مديريت اجرايي آن ها با هزاران كارمند به فراموش خانه سپرده مي شوند . مدير سازمان و سرپرست كارخانه مي بيند كه كارمندان و كارگران ديگر مثل گذشته دستورهاي اورا كوركورانه پيروي نمي كنند . ولي در عوض مرتب از وي سؤال مي كنند و پاسخ مي خواهند امروزه جستجو براي يافتن شيوه هاي نوين سازماني آغاز شده ، در شوروي سابق و اروپاي شرقي رهبران سياسي با عنصر نظام اداري در جدال هستند. به نظر مي رسد در سازمان ها انگيزه براي يافتن شكل هاي تازه از همه جا بيشتر است. كمتر روزي در دنيا سپري مي شود كه مقاله يا كتاب يا نطقي تازه در انتقاد از شكل هاي بالا-به- پائين قدرت هرمي مشاهده نشود. استادان مديرت شرح حال سازمان هائي را منتشر مي كنند كه رهيافت هاي تازه سازماندهي را از پژوهش زير زميني درتوشيبا تا ساختار ضد سلسله مراتبي شركت كامپيوتر تاندم تجربه  مي كنند. به مديران توصيه مي شود كه از ” هرج و مرج“ و ” آشفتگي“ به بهترين وجه بهره بگيرند.(Toffler , 1990:281-288)
تغييرات سريع امروزي به تصميم گيري هاي فوري نياز دارد. اما كشمكش هاي قدرت به وضع عجيبي نظام اداري را كند كرده است رقابت ، نياز به نوآوري مستمر دارد. و قدرت اداري ، خلاقيت را نابود مي كند. فضاي تازه ي كار به شهود و اشراق نياز دارد همان گونه كه به تجزيه و تحليل محتاج است. افسوس كه نظام هاي اداري سعي دارند شهود و اشراق را حذف كنند و مقررات مكانيكي بره پرور را جايگزين  آن سازند. به نظر مي رسد ديوان سالاري ها ديگر از عهده ي وظايفي كه بر ايشان طراحي شده بر نمي آيند جون شرايط محيطي كه باعث شكوفايي ديوان سالاري ها شد و حتي آن ها را به موتورهاي كارآ تبديل كرد به سرعت و به طور جدي در حال تغيير و تحول است. فضاي سازمان هاي امروزي را رخدادهاي غافل گير كننده و آشفتگي ها و آشوب هاي تعميم يافته به لرزه آورده است. مليون ها كارمند سخت كوش و با هوش به اين نتيجه رسيده اند كه ديگر قادر نيستند وظايف خودرا به خوبي انجام دهند، محصولات جديد خلق كنند، بازار هاي تازه كشف نمايند، تكنولوژي هاي بهتر طراحي كنند ، با ارباب رجوع رفتار بهتري داشته باشند ، مگر آن كه مقررات را زير پا بگذارند و رويه هاي رسمي را تغيير دهند. براي آن كه كاري انجام شود ، چيزي ابداع گردد، قدم مثبتي برداشته شود بايد نظام اداري دگرگون شود.(Toffler, 1990:305-308)

اگر بپذيريم كه بشر در آستانه بزرگترين جا به جايي قدرت در تاريخ تجارت قرار گرفته و نخستين نشانه هاي آن ، هم اكنون در سازمان هاي امروزي كه به سرعت بوجود مي آيند و به سازمان هاي ” انعطاف پذير“ معروفند ( زيرا زمان و ساير مزايا در آن ها شناور است) مشخص شده است، (news week, 1988) آيا مي توانيم نسبت به همه اين تغييرات بي اعتبار باشيم و خود را با جامعه ي جهاني هماهنگ نسازيم؟ تجربه ها به ما آموخته كه براي ايجاد تغيير بايد به گرايش هاي نوين دست يافت و منابع انساني از جمله مديريت را بهبود بخشيد زيرا در جازدن حاصلي جز فنا و نابودي ندارد.

متن کامل جزوه 50 صفحه ای بهبود عملکرد سازمان را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: بهبود عملکرد سازمان, دانلود جزوات مدیریت, سازمان عملکرد ارزیابی عملکرد بهبود توسعه, خلاقیت مدیر روابط تصمیم تغییر جهانی شدن تجارت, مدیریت
+ نوشته شده در  سه شنبه بیست و چهارم اردیبهشت ۱۳۹۲ساعت 20:4  توسط spow  | 

دانلود مقاله اموزشی شش سیگما

مقدمه :

امروزه تلاش جوامع بشري در دنياي رقابتي به سر منزل نخواهد رسيد ، مگر با بهينه نمودن راهكارها ، استفاده صحيح از زمان ، منابع مالي و نيروي انساني ، در اين راستا براي به حركت درآوردن چرخ هاي اقتصاد و صنعت بايد تلاش و كوششمان را چند برابر كنيم تا بتوانيم در عرصه رقابت پيروز باشيم قرن بيست و يكم عصر صدم ها ، هزارمها و ميليونيم هاي ثانيه است و ما نيز بايد با متدولوژي و رويكردهاي پيشرو در علوم مهندسي ، انساني ، پزشكي و ... آشنا شويم تا با كاركرد اين علوم جديد در كشورمان پيروزمندانه قدم بر داريم و اين مساله اتفاق نخواهد افتاد مگر اينكه آگاهي و دانش خود را در هر زمينه روز به روز فزون تر نمائيم و اين مورد در جهان كنوني به سادگي امكان پذير است  زيرا ما در جهاني زندگي مي كنيم كه ابزارهاي اطلاعاتي ، در دسترس همه افراد آن قرار دارد . همانطور كه مي دانيم داده ها سريع به اطلاعات و اطلاعات به دانش تبديل مي شوند و دانش پويا پلي است به سوي پيشرفت . پيشرفت نيازمند هدفگذاري ، برنامه ريزي ، تخصيص منابع ، زمان ، نيروي انساني و اجراء است و براي حركت به سوي پيشرفت و رسيدن به جامعه اي متعالي بايد در زمينه هاي گوناگون علوم مطالعه، تحقيق تفحص نمود و نتايج حاصله را در ابعاد مختلف جامعه به كار برد . اغلب سازمان ها بمنظور افزايش بهره وري و نهايتا دستيابي به مزيت رقابتي جهت ماندگاري پايدار در عرصه تجارت جهاني ، بخش وسيعي از تمركز و توجه خود را به رفع مسائل ، مشكلات و نقاط ضعف موجود در سيستم ها و فرايندهاي خود مي نمايند . كه رويكردي است منطقي ، ابزارهاي حل مسئله سازمان ها را در اين راه ياري مي نمايند . تنوع ابعاد و ماهيت مسائل و موانعي كه سازمان با انها روبروست ، ايجاب مي كند كه مديران سازمانها از ابزارهاي مختلفي جهت رفع موانع موجود استفاده نمايند . ابزارهايي كه هرچند بكارگيري هر كدام از آنها در نهايت موجب بهبود در سازمان و فرايندهاي ان خواهند شد اما رويكرد و كانون توجه شان متفاوت است . سازمانها بايستي درك درستي از مسائل و مشكلات خود داشته باشند همچنين از ماهيت و شيوه عملكرد ابزارهاي حل مسئله نيز اطلاع داشته باشند . تا با انتخاب و بكارگيري صحيح اين ابزارها ، بتوانند به طور اثر بخشي به رفع مشكلات و ايجاد بهبود مستمر در سازمان اقدام ورزند . در اين بين سه ابزار حل مسئله ، شش سيگما ( six sigma) ، تفكر ناب(lean thinking ) و تئوري محدوديتهاTOC موضوع مورد نظر مقاله حاضر مي باشد . مادر اين گفتار قصد داريم ضمن مقايسه توصيفي بين اين سه ابزار و بيان وجه تشابه ،كانون توجه و شيوه عملكرد انها به جايگاه و تعامل اين مفاهيم نسبت به يكديگر نیز بپردازيم.


بخش اول- شش سيگما( Six Sigma )

سيگما(σ ) يكي از حروف الفباي يوناني واز شاخصهاي مهم پراكندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است. سيگما بيانگر آن است كه يك فرآيند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است، لذا در واقع استعاره اي است براي دقت فوق‌العاده در كاهش هزينه‌هاي كيفيت. استعاره‌اي كه اهميت محاسبات دقيق در فرآيند توليد و ارايه خدمات را مورد تاكيد قرار مي‌دهد.

تاریخچه ایی از شش سیگما

تا قبل از تهاجم صنعتي ژاپن به بازارهاي آمريكا ، متخصصان كيفيت از كيفيت سه سيگمايي ، كه به عبارتي حدود 3 خطا يا عيب در هر 1000 قطعه براي فرايندهاي در وضعيت كنترل  آماري مي باشد ، راضي بودند .موتورولا دريافت كه فرايندهايش در كنترل آماري نيستند ، مطابق تخمين هايي كه براساس داده هاي مربوط به تعداد نقص هاي كارگاهي صورت گرفته ، فرايندهاي موتورولا ظاهراٌ با متوسط انحراف معيار 5 / 1 + ، دستخوش  تغيير هستند . در مصاحبه ايي با مربي سابق موتورولا ، مايكل هري ، دريافتم كه وي شاخص CPK – كه تغييرپذيري فرايند كوتاه مدت تحت كنترل آماري را اندازه مي گيرد – را بي ارزش مي داند . مايکل هري شاخص PPK – كه عملكرد واقعي را مي سنجد تا قابليت فرايند – را ترجيح مي دهد ( توجه داشته باشيد كه بسياري از كارشناسان كه من هم جزو آنها هستم در مورد اين مسئله شديداٌ با هري مخالفيم ). درهر صورت قبل از محاسبه نقصهاي مورد انتظار فرايند ، موتورولا اين 5/1 انحراف معيار را اضافه مي كند . بنابراين وقتي مي شنويم كه يك فرايند شش سيگما 4/ 3 ايراد در هر يك ميليون قطعه ايجاد مي كند متوجه مي شويم كه اين PPM در سطح زير منحني با بيشتر از 5 / 4 انحراف معيار و بالاي ميانگين توزيع نرمال مطابقت دارد.

متن کامل مقاله اموزشی شش سیگما را از لینک زیر دانلود نمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.noandishaan.com


برچسب‌ها: شش سیگما six sigma, دانلود مقاله اموزشی شش سیگما, مدیریت مهندسی صنایع مقاله جزوه, دانلود کتاب جزوه مقاله پروژه
+ نوشته شده در  سه شنبه بیست و چهارم اردیبهشت ۱۳۹۲ساعت 19:28  توسط spow  | 

در این پست پروژه های ارائه شده در کلاس درس الگوریتم های فرا ابتکاری که توسط جناب اقای دکتر سجادی از اساتید خوش ذوق دانشکده صنایع دانشگاه ازاد نجف اباد تدریس شده است را تقدیم حضور دوستان عزیز می نماییم:

الگوریتم های کلونی مورچگان

رفتار های پیچیده کلونی مورچگان انسان ها را تشویق کرده است که مطالعات متعددی در خصوص رفتار های اجتماعی و فردی آنان داشته باشند.

یکی از اولین رفتارهایی که توسط محققین مورد مطالعه قرار گرفت توانایی مورچه ها در یافتن کوتاه ترین مسیر بین منبع غذا و لانه آنها بود.

اولین الگوریتمی که رفتار مورچه ها را در جست و جوی غذا نمایش می داد توسط دوریگو (1992) ارائه گردید .

دانلود کنید.

آشنایی با الگوریتم ژنتیک

نظریه  تکامل  چارلز داروین که در سال 1859 ارایه گردید جایگاه ویژه ای را در  مسایل بهینه سازی  به خود اختصاص داد.این نظریه بر اساس  تکامل بهترین  ها ارایه شد و نقطه شروعی برای محاسبات تکاملی بود.
در دنیای طبیعی  گونه های  زیادی از تکامل یا بهبود وحرکت به سمت  بهینه شدن مشاهده می شود  این گونه ها در رفتار داخل یک  سلول تا رفتار جمعیتی از موجودات  زنده  دیده می شود.

نگرش های تکاملی برای حل مسایل بهینه سازی از این پدیده طبیعی (حرکت به سمت بهبود)الگو گرفته اند.

دانلود کنید.

شبکه عصبی

اگر مغز انقدر ساده باشد که برای ما قابل درک باشد ما ساده تر از ان هستیم که بتوانیم ان را درک کنیم .
شبکه عصبی از توان پردازشی مغز ما الگو برداری کرده است که کاربرد زیادی در تجارت دارد . در مدلسازی شبکه عصبی از روی مغز باید به دو ویژگی بیشتر توجه شود .
1-ساختار موازی مغز : مغز کارهای موازی را مثل  دیدن و شنیدن بسیار راحت تر انجام می دهد تا اعمال پی در پی .
2-توان فراگیری مغز : مغز می تواند به خود اموزش دهد. یاد گیری از طریق مثال همان شیوه ای است که ما خواندن، نوشتن و ...  را یاد گرفتیم .

2-مبنای بیولوژیکی عصبی :
نورون یک واحد سلولی از سیستم مغز می باشد که تقریبا به تعداد 1011 نورون در مغز وجود دارد که هر یک از نورون ها به  بیش از 1000 نورون دیگر متصل اند .

دانلود کنید.

الگوریتم انجماد تدریجی

انجماد تدریجی ( شبیه سازی تبرید )
SA : Simulated Annealing

بدلیل سادگی و کارایی بالا در حل مسائل بهینه سازی ترکیبی جایگاه ویژه ای در بین تکنیک های جستجو و هیوریستیک ها در دهه 1980 بدست آورد.
سرد کردن ملایم ذرات ، موجب می شود که ذرات فرصت یافته تا سطح انرژی خود را به حداقل رسانده و در کنار هم آرایشی مناسب داشته باشند ، این فرآیند آهسته سرد کردن برای رسیدن به خواص عالی را آنیل یا انجماد تدریجی گویند.


دانلود کنید.

الگوریتم جستجوی ممنوع
Tabu search

جستجوی ممنوع اولین بار توسط فرد گلوور در مقاله ای که در سال 1986 منتشر گردید ارایه شد. اساس نامگذاری این روش استفاده از لیستی به نام لیست ممنوع است  این لیست برای جلو گیری از افتادن الگوریتم در بهینه محلی است
این الگوریتم از یک راه حل شروع کرده و در اطراف آن به جستجوی همسایگی می پردازد و بهترین را انتخاب می کند وتحت شرایطی به آن نقطه حرکت می کند.

دانلود کنید.


برچسب‌ها: الگوریتم های فرا ابتکاری, الگوریتم فلوچارت مسئله حل مسئله, بهینه سازی, روش های حل مسئله, الگوریتم حل مسئله مهندسی صنایع دانلود جزوه
+ نوشته شده در  سه شنبه بیست و چهارم اردیبهشت ۱۳۹۲ساعت 10:51  توسط spow  | 

دوره اموزشی خلاقیت در اموزش

قراره چي ياد بگيريم ؟ 
امتحان هم داره ؟ 
پروژه چي ؟ 
موبايلمو دوست دار م. ميشه خاموش نکنم ؟ 
کي ساعت استراحته ؟ 
تا ساعت چند بايد بمونيم ؟ 
اگه سوال داشتيم بپرسيم ؟ 
لازمه يادداشت بنويسيم يا آخرش اسلايدارو مي دين ؟

فصل اول : الفبای ارتباطات میان فردی

فصل دوم : ارتباط موثر

فصل سوم : موانع ارتباطی

فصل چهارم : به کارگیری مهارتهای ارتباطی در محیط خانه و کار

فصل پنجم : رسانه های ارتباطی

فصل ششم : خلاقیت در ارتباط

متن کامل جزوه اموزشی 87 صفحه ای خلاقیت در اموزش تهیه شده توسط اقای شریفی نسب را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: خلاقیت در اموزش, خلاقیت اموزش رفتار سازمان مدیریت ارتباط, دانلود جزوات مدیریت, مدیریت اموزش, دانلود کتاب جزوه مقاله پروژه
+ نوشته شده در  سه شنبه بیست و چهارم اردیبهشت ۱۳۹۲ساعت 10:5  توسط spow  | 

ادراک

فرآیندی  است که توسط آن افراد  پنداشتها و برداشتهایی که از محیط خود دارند را تفسیر کرده و به آن معنا می دهند.
فرآیند دریافت و تعبیر و تفسیر محرکهای محیطی می باشند.

خطا های ادراکی:

1-کلیشه ای برخورد کردن
2-اثر هاله ای
3-ادراک دفاعی
4-ادراک گزینشی
5-نظریه های ضمنی شخصیتی
6-فرافکنی
7-اتکای بیش از حد به نخستین بر خوردها

برخورد کلیشه ای (قالبی اندیشیدن):

فرآیندبرخورد کلیشه ای به دسته بندی افراد بر اساس یک یا دو صفت و اسناد ویژگیهایی به آنان بر اساس آن صفات اطلاق می شود.مثال:همه حسابداران آدمهای خشک و رسمی و مقرراتی هستند.

خطاهای هاله ای:
تمایل به تحت تآثیر قراردادن ادراکات خود توسط یک صفت شخصیتی را خطای هاله ای گو یند.برای مثال اگر شخصی خندان و دوست داشتنی باشد ممکن است فرد این شخص را صادقتر از فردی که ترشروست به شمار آورد.

ادراک دفاعی:

گاهی آدمی با محرکهایی بسیار تهدید کننده یا گیج کننده مواجه می شود که از ادراک آنها امتناع  می ورزد.که معمولآ بر اساس یکی از چهار شیوه زیر واکنش نشان می دهد:
1-نفی ادراک
2-تعدیل یا تعریف ادراک تا بار دیگر اعتقاداتش سازگار و هماهنگ گردد.
 3-پذیرش ادراک و تغییر سایر اعتقادات فرد
اذعان بوجود محرکهای تهدید کننده و امتناع از تغییر

ادراک انتخابی(گزینشی):

فرآیند پالایش نظام مند اطلاعات مطلوب آدمی را ادراک انتخابی نامند.
نکته:این فرآیند واکنشی است اکتسابی زیرا فرد از تجربه  
پیشین خود می آموزد که اطلاعات نا مساعد ونا خوشایند را نادیده بگیرد.
 نظریه های ضمنی شخصیتی:
آدمی بر اساس تجربیاتی که از ارتباط با طبقات مختلف مردم به دست آورده است تمایل دارد که سیستمی ایجاد کند که شاخص شخصیت باشد.

فرافکنی:

تمایل  آدمی به انتساب احساسات و ویژگیهایش به دیگران را فرافکنی گویند.
مثال:کافر همه را به کیش خود  
پندارد.
آدمی همیشه دوست دارد احساسات و ویژگیهای منفی خود را به دیگران نسبت دهد.
فرافکنی به عنوان یک سازو کار دفاعی برای حفظ ادراکاز خود عمل میکند.

اثر اولین برخوردها:

هنگامی که آدمی کسانی را برای اولین بار ملاقات میکند برای  
پیش بینی رفتار خود در برخوردهای بعدی تصویر و خاطرهای از آن اشخاص در ذهن مینشاند.
 پذیرش اینکه آثار اولیه تآثیر فوق العاده  وپایدار بر ارزیابیهای آدمی داشته را اثر تقدم یا رجحان می نامند.
اثر رجحان چرایی تآثیر چند روز اول کار را بر نگرش ها و عملکرد کارکنان جدید تشریح میکند.

نتیجه گیری:

مدیر باید این مطلب را بداند که واکنش کارکنان بر اساس  
پنداشت یا برداشت آنان قرار دارد(ونه بر اساس واقعیت)بنابر این مدیران باید به نوع  
پنداشت کارگر یا کارمند به دقت توجه نمایند هم از نظر  
پنداشتی که وی از کارو شغل خود دارد وهم نوع اندیشه ای که درباره شیوه رفتار مدیریت دارد.
اگر یک کارگر یا کارمند شایسته به دلیلی نا درست سازمان راترک کند همانند کسی است که به دلیلی درست سازمان را ترک کرده است. 


برچسب‌ها: ادراک, ادراک رفتار سازمان مدیر شخصیت گزینش برخورد, اثر هاله ای, ادراک رفتاری, دانلود مقالات مدیریت
+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و سوم اردیبهشت ۱۳۹۲ساعت 12:59  توسط spow  | 

فرهنگ سازمانی

مقدمه

انسان فرهنگ را می آفریند و فرهنگ هم انسان را می سازد .فرهنگ به انسان یاد می دهد تا اندیشه های ثابت و پایداری را بیاموزد ودر قالب گروههای پیچیده ای که وظایف جداگانه و ویژه دارند سامان یابد. ریشه فرهنگ هر سازمان را باید در باورها، هنجارها و ارزشهای آن جستجو نمود. (کاووسی 1388)
اندیشمندان علم مدیریت، ریشه موفقیت ها و شکست های هر سازمان را درفرهنگ آن جستجو می کنند و معتقدند همان طور که انسانها دارای شخصیت منحصر به فرد و متمایز از یکدیگر می باشند، سازمانها نیز به واسطه فرهنگشان دارای شخصیتی منحصر به فرد و جداگانه هستند. (شاین 1378 )

از آنجا که فرهنگ سازمان بر رفتار انسان تاثیر گذار است، با مطالعه فرهنگ سازمان       می توان به علل کامیابی و شکست سازمانها پی برد. همچنین می توان با شناخت فرهنگ سازمان و کشف رابطه آن با متغیرهای دیگر سازمان به سمت بهره وری کل سازمان گام برداشت.
لذا برای القای چنین ارزشی (بهره وری( در سازمان لازم است الگوهای سازمانی موجود بر اساس شرایط و مقتضیات و ارزشها و باورهای حاکم بر جامعه دوباره شناسایی وتبیین شده و با شناخت فرهنگ مطلوب الگوی فرهنگی متناسب را پی ریزی کرد (الوانی1378-43)

تعریف فرهنگ

فرهنگ واژه ای است  فارسی و مرکب از دو جزء فر و هنگ .
فر، پیشوند به معنای جلو و بالاست و هنگ، به معنای کشیدن و نیز تعلیم و تربیت می باشد. در زبان انگلیسی واژه culture به کار میرود و معنای آن کشت و کار و یا پرورش می باشد. این واژه در ابتدا به معنای کشت و زراعت بوده و از قرن نوزدهم به بعد مردم شناسان آن را در معنای جدید بکار گرفته اند (روح الامینی 1368)

برای دانلود جزوه اموزشی فرهنگ سازمانی به صورت اسلاید پاورپوینت به لینک زیر مراجعه فرمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: فرهنگ سازمانی, فرهنگ, مدیریت, رفتار سازمانی فرهنگ مدیریتی سازمان شخصیت تحقیق, دانلود کتاب جزوه مقاله پروژه
+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و سوم اردیبهشت ۱۳۹۲ساعت 1:53  توسط spow  | 


دانلود جزوه ارائه سمینار تغییر و بهسازی سازمان

عوامل تغییر سازمانی

پیش بینی تغییر شرایط اقتصادی ، الگو های مصرف مشتریان ، عوامل تکنو لوژیک و علمی و رقابت خارجی، مدیران عالی سازما ن را ناگزیر میسازد که سازمان  خود را ارزیا بی کرده و ایجاد تغییرات اساسی را مورد توجه قرار دهند .

فشارهایی که تغییر را  باعث می شوند 
چهار زمینه اصلی که برای ایجاد تغییر ، فشار بیشتری وارد میکنند عبارتند از:
اشخاص، تکنولوژی ، فرآیند پرورش اطلاعات ارتباطات و رقابت

تکنولوژی

نه تنها تکنولوژی در حال تغییر است ، بلکه سرعت این تغییر رو به افزایش نیز می باشد.
 به عنوان مثال :
در سال 1970 به طور تقریبی تمام دانشجویان  مهندسی  از خط کش  محاسبه استفاده می کردند.
 در حدود سال 1976 خط کشهای محاسبه جای  خود  را به ماشین  حسابها ی  الکترونیکی دادند .
 در اواسط  سالهای  1980  بعضی از دانشگاهها  شروع به دادن  میکرو کامپیوتر به دانشجویان خود کردند .
در سالهای  1990  هیچ دانشجویی بدون  داشتن  کامپیوتر شخصی  نمی توانست  دانشگاه را  به اتمام برساند .
پیشرفت در تکنولوژی  اطلاعات   بدان معنی است  که اطلاعات  بیشتری در سازمانها  ایجاد شده و گردش آن نیز سریعتربوده است . هوش مصنوعی یا کامپیوترها و نرم افزارهایی که می توانند تا حد زیادی مانند انسان فکر کنند و یاد بگیرند در کشفهای زمین شناسی  به کار گرفته شده اند .  بسیاری از کارخانه ها در حال ایجاد  سیستمهایی  هستند که  بتوانند قطعات الکترونیکی   و مواد شیمیایی را در فضا تولید کنند . 


پرورش اطلاعات و ارتباطات :

پرورش  اطلاعات و ارتباطات  به موازات یکدیگر رشد  کرده اند . نسل  جدیدی از کامپیوترها در حال  طراحی است  .
سیستمهای ماهواره ای نیز برای ارسال اطلاعات به کار گرفته  شده اند  امکان استفاده از کامپیوتر و بر قراری ارتباط و مبادله اطلاعات از طریق وسایل جدید ممکن شده است و در آینده اشخاص را از حضور در دفتر کار بی نیاز می کند .
امروزه برگزاری جلسات تصویری  (کنفرانس ویدئویی  ) می تواند موجب صرفه جویی در هزینه ها  نیز باشد .

برای دانلود جزوه اموزشی تغییر و بهسازی سازمان به لینک زیر مراجعه فرمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: تغییر و بهسازی سازمان, دانلود جزوات مدیریت, دانلود مقالات مدیریت, دانلود کتاب جزوه مقاله پروژه, دانلود تحقیق و پروژه
+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و سوم اردیبهشت ۱۳۹۲ساعت 1:49  توسط spow  | 

مراحل استقرار ایزو ISO

1-قدم اول:
توجيه مديريت ارشد سازمان نسبت به مزايا و مراحل كار و همچنين نقش مديريت ارشد در مراحل مختلف استقرار تا اخذ نتيجه:
از آنجائيكه در ويرايش 2008 استاندارد ايزو 9000 نقش مديريت و به ويژه مديريت منابع از الزامات اصلي مي باشد، بنابراين مرحله توجيه مديريت و كسب اعتقاد و همراهي وي و پشتيباني مستمر او از اهم فعاليتهاي آغازين مي باشد. در صورت كمرنگ شدن تعهد و پشتيباني مديريت، استقرار ايزو اثر بخش نخواهد بود. براي اطمينان از اجراي اثر بخش سامانه كيفيت، مديريت يك نفر از مديران اجرايي (هيات علمي) را به عنوان نماينده مديريت معرفي مي نمايد. اين فرد زير نظر مديريت فعاليت داشته و وظيفه نظارت بر اجراي نظام مديريت كيفيت را به عهده دارد.
2-قدم دوم:
برنامه ريزي منابع مورد نياز براي استقرار سامانه مديريت كيفيت:
توصيه مي شود يك روش اجرايي براي استقرار سامانه تعريف و نقش تمامي افراد درگير در پروژه مشخص شود و افرادي كه به عنوان كميته هاي راهبري، اجرايي، مستند سازي، مميزي داخلي در مراحل استقرار خواهند داشت و نقش ساير واحد ها از قبيل واحد هاي اداري و مالي در برقرار تسهيلات از جمله تامين امكانات اداري، چاپ، تكثير و تامين نيروي انساني مورد نياز مشخص گردد.
3-قدم سوم:
برگزاري آموزش هاي عمومي و   تخصصي:
اين آموزش ها شامل برگزاري سمينارهاي عمومي مديريت كيفيت،   كلاس هاي آشنايي با الزامات و نياز منديهاي استاندارد، مستند سازي و   مميزي خواهد بود.
4-قدم چهارم:
شناسايي فرآيند ها و اهداف و تدوين مستندات مربوطه:
اين مستندات مي تواند شامل نمودار هاي فرآيند ها، نظامنامه، روش هاي اجرايي، دستورالعمل هاي كاري و هر گونه فرم هاي مورد نياز نظام كيفيت باشد.
5-قدم پنجم:
اجراي مستندات و برنامه هاي رسيدن به اهداف:
از آنجائيكه اجراي برنامه هاي رسيدن به اهداف تعريف شده توسط مديريت در تمامي زيربخشها لازم الاجراء مي باشد، لذا اين قدم مي بايد با نظارت مديريت ارشد سازمان يا نماينده مديريت انجام و منابع مورد نياز تخصيص داده شود.
6-قدم ششم:
مميزي داخلي و اندازه گيري فرآيند ها:
اندازه گيري فرآيند ها از طرق مختلف انجام   مي شود. يكي از راه هاي ارائه شده دراستانداردانجام مميزي داخلي است. مميزين داخلي از درون سازمان هستند كه مسئوليت  كنترل و نظارت   بر اجراي برنامه هاي به اهداف را مطابق روش اجرايي مميزي داخلي بر عهده خواهند داشت. در   صورتيكه گزارش مميزين   داخلي نشان  دهنده  عدم اجراي برنامه ها و مستندات باشد، در اين صورت مديريت بايد نسبت به رفع موانع اقدام نموده و با برگزاري جلسات با مديران واحد ها نسبت به توصيه اقدامات اصلاحي و اعلام حمايت و پشتيباني خود اقدام نمايد. در صورتيكه گزارش مميزين داخلي مواردي را در خصوص عدم انطباق نشان ندهد در اين صورت سازمان براي مميزي خارجی (قدم بعدي) آماده مي باشد.
7- قدم هفتم:
انجام مميزي خارجي:
اين مرحله، آخرين مرحله استقرار نظام مديريت كيفيت است. در اين مرحله مميزين شركت گواهي كننده پس از آمادگي اوليه نسبت به حضور در محل سازمان متقاضي اقدام نموده و نسبت به مميزي نظام مديريت مطابق با استاندارد درخواستي اقدام مي نمايند. در صورتيكه برنامه هاي لازم مطابق استاندارد تدوين، اجراء و اثبات شود در اين صورت سازمان براي اخذ گواهي توصيه شده و گواهينامه خود را دريافت خواهد كرد و در غير اين صورت مي بايست در زمان مقرر نسبت به اصلاح خود اقدام نمايد. گواهينامه صادر شده سه سال اعتبار داشته و در طول اين مدت سالي يك يا دوبار به منظور اطمينان از تداوم رعايت الزامات استاندارد نسبت به مميزي هاي مراقبتي اقدام خواهد شد.

مزاياي ثبت سامانه مديريت براي سازمانها:

شرکتها و سازمانها صرفنظر از نوع و اندازه و ميزان سود آوري علاقمندي زيادي براي ثبت سامانههاي مديريتي همچون ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 دارند، زيرا بايد نيازهاي بازار، رضايت مشتري يا نيازمنديهاي قانوني و تجاري را پوشش دهند. اجراي سامانهاتيک و موفق اين استانداردها با هدف ارتقاء بهره وري و کاهش هزينه موجب مي شود سازمانها از قابليت رقابتي بالا برخوردار گردند و به سود آوري برسند.
به علل اساسي علاقمندي سازمانها براي دريافت گواهينامه هاي استاندارد بين المللي ISO عبارتست از:
بهبود فرآيند هاي سازماني
توليد محصول با کيفيت بهتر (در راستاي ماموريت، رسالت و اهداف)
کمک به بازاريابي (معرفي) و فروش (تاثيرگذاري) بيشتر محصول (فعاليتهاي دانشكده) و ايجاد تقاضا (برند و ...)
حصول اطمينان ازبرآورده سازي نيازها و انتظارات مشتريان (جامعه و ...)
آمار ها نشان ميدهد از مزاياي استقرار و ثبت سامانههاي مديريت کيفيت در شرکتها ميتوان به موارد زير اشاره نمود:
83% بهبود کنترل مديريت گزارش
70% بهبود واقعي در ارائه خدمات به مشتريان
64% موفقيت در انعقاد قرارداد فروش و ارائه خدمات
48% افزايش سهم بازار
تعداد زيادي از شرکتها و موسسات دولتي از تامين کنندگان خود درخواست ثبت سامانه مديريتي همچون ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 جهت رعايت حداقل شرايط شرکت در مناقصات و انعقاد قرارداد را دارند. اين موضوع بخصوص براي موسسات و شرکتهايي که تمايل به همکاري با اتحاديه اروپا و کشورهاي عضو تجارت جهاني را دارند از اهميت خاصي برخوردار است. به نحوي که شرط مهم و اساسي در انعقاد قرارداد تامين کننده، ثبت سامانه مديريتي مي باشد.
در حال حاضر در بين صنايع مختلف در داخل کشور ثبت گواهينامه هاي ISO به عنوان يک نيازمندي بديهي جهت حفظ توانايي رقابت و کيفيت محصول و رعايت قوانين و مقررات دولتي به شمار مي آيد.

مزایای استقرار ایزو 

-تضمين دريافت گواهينامه بين المللي با توجه به بازه زماني مورد درخواست
-برگزاري دوره هاي آموزشي مورد نياز (الزامات و مستند سازي – مميزي داخلی) در سه سطح براي پرسنل سازمان با توجه به نقش آنها
-ارائه نرم افزار اتوماسيون اداري ایزو (اولين و تنها نرم افزار اتوماسيون ایزو با 6 ماژول انحصاري)
-طراحي سامانه مديريت با حضور مدير عامل و تعيين فرآيندها
-ارائه نمونه روش هاي اجرايي در صورت تمايل
-ارائه گانت چارت براي پروژه و گزارشات لازم به مديريت
-همكاري در تدوين روش ها و دستورالعمل هاي مورد نياز
-ارائه مشاوره هاي مختلف در صورت نياز
-استقرار سامانه مديريت در سازمان با استفاده از تجربيات قبلي و روز در طراحي مستندات
-طراحي سامانه مديريت با حداقل مستندات لازم
-ارائه خدمات مشاوره به صورت تلفني براي مدت سه سال به صورت رايگان
-ارائه يك دوره آموزشي با عنوان بازآموزي در خصوص سامانه مديريت در هر سال يك بار در مدت اعتبار گواهينامه
-انجام يك نوبت مميزي داخلي در هر سال يك بار در مدت اعتبار گواهينامه
-ارائه راهكار هاي مختلف در خصوص بهبود سامانه مديريت در مدت اعتبار گواهينامه
-تربيت نيروي انساني مورد نياز (نماينده مديريت) جهت هدايت و راهبري سامانه

مزاياي ثبت سامانه مديريت براي سازمانها:

شرکتها و سازمانها صرفنظر از نوع و اندازه و ميزان سود آوري علاقمندي زيادي براي ثبت سامانههاي مديريتي همچون ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 دارند، زيرا بايد نيازهاي بازار، رضايت مشتري يا نيازمنديهاي قانوني و تجاري را پوشش دهند. اجراي سامانهاتيک و موفق اين استانداردها با هدف ارتقاء بهره وري و کاهش هزينه موجب مي شود سازمانها از قابليت رقابتي بالا برخوردار گردند و به سود آوري برسند.
علل اساسي علاقمندي سازمانها براي دريافت گواهينامه هاي استاندارد بين المللي ISO عبارتست از:
بهبود فرآيند هاي سازماني
توليد محصول با کيفيت بهتر
کمک به بازاريابي و فروش بيشتر محصول و ايجاد تقاضا
حصول اطمينان ازبرآورده سازي نيازها و انتظارات مشتريان
آمار ها نشان ميدهد از مزاياي استقرار و ثبت سامانههاي مديريت کيفيت در شرکتها ميتوان به موارد زير اشاره نمود:
83% بهبود کنترل مديريت گزارش
70% بهبود واقعي در ارائه خدمات به مشتريان
64% موفقيت در انعقاد قرارداد فروش و ارائه خدمات
48% افزايش سهم بازار
تعداد زيادي از شرکتها و موسسات دولتي از تامين کنندگان خود درخواست ثبت سامانه مديريتي همچون ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 جهت رعايت حداقل شرايط شرکت در مناقصات و انعقاد قرارداد را دارند. اين موضوع بخصوص براي موسسات و شرکتهايي که تمايل به همکاري با اتحاديه اروپا و کشورهاي عضو تجارت جهاني را دارند از اهميت خاصي برخوردار است. به نحوي که شرط مهم و اساسي در انعقاد قرارداد تامين کننده، ثبت سامانه مديريتي مي باشد.
در حال حاضر در بين صنايع مختلف در داخل کشور ثبت گواهينامه هاي ISO به عنوان يک نيازمندي بديهي جهت حفظ توانايي رقابت و کيفيت محصول و رعايت قوانين و مقررات دولتي به شمار مي آيد.

فهرست ایزو ها

ایزو ۱ مربوط به استاندارد ابزار دقیق هندسی و گرمایشی (شامل وسائل کنترل کننده و حفظ دما)
ایزو ۳ مربوط به رجحان عددی و کاراکتریک
ایزو ۴ مربوط به قوانین پژوهش ای در ثبت عنوانها (عنوان کتابها و نشریات) و انتشارات
ایزو ۷ مربوط به جوشکاری و قلاویز لوله‌ها در فشار و موانع عبور هوا
ایزو ۹ مربوط به اطلاعات و اسناد - ترجمه کاراکترهای Cyrillic (این کاراکترها به زبان‌های روسی و بلغاری وابسته‌اند) به Roman , Slavic و Non-Slavic کاراکتر
ایزو ۱۶ مربوط به صوت شناسی
ایزو ۳۱ مربوط به استاندارهای کمی و مقداری
ایزو ۱-۶۸ مربوط به استاندارهای متریک پیچ و قلاویز
ایزو ۲۱۶ مربوط به اندازه‌های استاندارد کاغذ همانند کاغذهای نوع A۴
ایزو ۲۲۶ مربوط به استاندارهای بلندی صدا براساس منحنی Fletcher
ایزو ۲۲۶:۲۰۰۳ مربوط به استاندارهای بلندی صدا براساس همگنی شدت صدا
ایزو ۱-۲۲۸ مربوط به استاندارهای جوشکاری و مفصل بندی لوله‌ها بر اساس طراحی، تحمل فشار و ابعاد
ایزو ۲۳۳:1984 مربوط به اطلاعات و اسناد - ترجمه کاراکترهای عربی به رومن (Roman)
ایزو ۲_۲۳۳:1993 مربوط به اطلاعات و اسناد - ترجمه کاراکترهای عربی به رومن
ایزو ۲۵۹:1984 مربوط به اطلاعات و اسناد - ترجمه کاراکترهای عبری به رومن
ایزو ۲-۲۵۹:1994 مربوط به اطلاعات و اسناد - ترجمه کاراکترهای عبری به رومن
ایزو ۲۶۲ مربوط به استاندارهای اندازه‌ای و متریک پیچ و مهره
ایزو ۵۰۰ مربوط به استاندارهای تراکتورها
ایزو ۶۳۹ مربوط به کدهای دو یا سه حرفی زبان‌های جهان
ایزو ۱-۶۳۹ مربوط به کدهای دو یا سه حرفی زبان‌های جهان قسمت دوم
ایزو ۲-۶۳۹ مربوط به کدهای دو یا سه حرفی زبان‌های جهان قسمت سوم
ایزو ۳-۶۳۹ مربوط به کدهای دو یا سه حرفی زبان‌های جهان - برای پوشش همه جانبهٔ زبان‌های جهان
ایزو ۶۴۶ مربوط به جهانی سازی دادهای متغییر در ASCII با ۷ بیت
ایزو ۶۵۷ مربوط به ورق‌های گرم فولادی
ایزو ۶۶۸ مربوط به تصریح استاندارهای کانتینرهای کشتی رانی
ایزو ۶۹۰ مربوط به شیوهٔ ارجاء به فهرست و منابع (مربوط به منابع و مآخذ)
ایزو ۷۳۲ مربوط به عکاسی - فیلم‌های نوع ۱۲۰ و ۲۲۰
ایزو ۸۳۸ مربوط به استاندارهای منگنه زدن و صافی ورق‌های کاغذی
ایزو ۸۴۳:۱۹۹۷ مربوط به اطلاعات و اسناد - ترجمه کاراکترهای یونانی به رومن
ایزو ۹۹۹ مربوط به راهنمای فهرست بندی، سازماندهی و نمایش مندرجات

ایزو ۱۰۰۰ مربوط به یکان‌ها و توصیه‌نامه‌های استفاده از تقسیم عددی بر مضرب (الکترونیک و کامپیوتر)
ایزو ۱۰۰۴ مربوط به خاصیت و ترکیب شناسی مرکب‌های مغناطیسی
ایزو ۱۰۰۷ مربوط به فرمت فیلم‌های ۱۳۵ میلیمتری
ایزو ۱۵۳۹ مربوط به زبان برنامه نویسی فرترن
ایزو ۱۶۲۹ مربوط به اصطلاحات و نامگذاری عناصر پلیمری (شیمی)
ایزو ۲۰۲۲ مربوط به فناوری اطلاعات - ساخت بندی کدهای کاراکتریک روشهای الحاقی
ایزو ۲۱۰۸ مربوط به استاندارد جهانی شماره‌گذاری کتاب شابک (ISBN)
ایزو ۲۱۴۵ مربوط به شماره گذاری تقسیم‌های زیر مجموعه‌ها در اسناد نوشتاری
ایزو ۲۱۷۱ مربوط به محصولات گیاهی و آردی
ایزو ۲۲۸۱ مربوط به استاندار ساعت‌های ضد آب
ایزو ۲۵۳۳ مربوط به استانداردهای جو و فشار هوا
ایزو ۲۷۰۹ مربوط به مبادلات اطلاعاتی و پولی از طریق فنآوری اطلاعات
ایزو ۳۰۲۹ مربوط به فیلم‌های ۱۲۶ میلیمتری
ایزو ۳۰۸۲ مربوط به سنگ آهن
ایزو ۳۱۰۳ مربوط به استانداردهای جوشاندن چای براساس حسگرهای چشایی
ایزو ۳۱۶۶ مربوط به کدهای کشورها و زیر مجموعه‌ها (استانها، مناطق و...)
ایزو ۱-۳۱۶۶ مربوط به کد کشورها و مناطق وابسته به آن کشور - اولین توشیح آن در سال ۱۹۷۴
ایزو ۱-۳۱۶۶ آلفا کد ۲ مربوط به کدهای دو حرفی کشورها
ایزو ۱-۳۱۶۶ آلفا کد ۳ مربوط به کدهای سه حرفی کشورها
ایزو ۱-۳۱۶۶ عددی مربوط به کدهای عددی کشورها
ایزو ۲-۳۱۶۶ مربوط به اصول تقسیم بندی زیر مجموعه‌های کشورها
ایزو ۴-۳۱۶۶ مربوط به جانشین شدن به جای کدهای ۱-۳۱۶۶ که در سال ۱۹۹۸ منتشر شده بود
ایزو ۳۲۹۷ مربوط به شماره سریال استاندارد بین‌المللی (ISSN)
ایزو ۳۵۰۶ مربوط به ویژگی‌های مکانیکی جلوگیری از زنگ زدگی - فولاد ضدزنگ
ایزو ۳۶۰۲ مربوط به برگیری (اقتباص‌ها) رومن به ژاپن - کامپیوتر
ایزو ۳۶۳۲ مربوط به استاندارهای برآورد کیفیت زعفران
ایزو ۳۶۳۵ مربوط به اندازه‌ها و سایز بندی لباس‌ها بر حسب جُسه مشتری (مانند Mediom)
ایزو ۳۸۶۴ مربوط به استاندارهای نمایه‌های امنیتی (Safety labels)
ایزو ۳۹۰۱ مربوط به کدهای استاندار ضبط (ISRC)
ایزو ۳۹۷۷ مربوط به استاندارهای توربین‌های گازی
ایزو ۴۱۵۷ مربوط به تقسیم بندی ساختمان (معماری)
ایزو ۱-۳۱۵۷ مربوط به استاندارهای ساخت و ساز و قسمت‌های ساختمان
ایزو ۲-۴۱۵۷ مربوط به شماره گذاری اتاق‌ها
ایزو ۳-۴۱۵۷ مربوط به خصیصه‌های انواع اتاق ساختمان‌ها
ایزو ۴۲۱۷ مربوط به کامپیوتر- کدهای کارنسی یا رقمی
ایزو ۴۸۷۳:۱۹۹۱ مربوط به مبادلات اطلاعاتی - کدهای ۸ رقمی
ایزو ۵۱۶۷ مربوط به اندازه گیری جریان سیار قطع برش عمودی
ایزو ۱-۵۱۶۷ مربوط به اصول کلی و مایحتاج
ایزو ۲-۵۱۶۷ مربوط به دهانه صفحه‌های فلزی
ایزو ۳-۵۱۶۷ مربوط به قطر دهانه لوله‌ها
ایزو ۴-۵۱۶۷ مربوط به استادندارهای دهانهٔ واشرها و لوله‌ها
ایزو ۵۲۱۸ مربوط به استاندارهای جنسیتی
ایزو ۵۴۵۵ مربوط به استاندارهای معیار نقشه کشی - مقیاس
ایزو ۵۷۷۵ مربوط به استانداردهای تایر و آج بیرونی دوچرخه
ایزو ۵۸۰۰ مربوط به سرعت فیلم‌های عکاسی
ایزو ۵۹۶۴ مربوط به راهنمای عرضه و بهبود در بایگانی‌های چند زبانی
ایزو ۵۹۷۱:۱۹۸۱ مربوط به استانداردهای اندازهٔ لباس - جنس نایلون (Nyl
ایزو ۶۱۶۶ مربوط به ساختار کدهای شناسایی و امنیتی جهانی (ISIN)
ایزو ۶۳۴۴ مربوط به استانداردهای پوشش سطوح تراشکاری و پولیش شده- بررسی اندازه تراش
ایزو ۱-۶۳۴۴ مربوط به آزمودن اندازه و سطح تراش
ایزو ۲-۶۳۴۴ مربوط به اندازه و سطح تراش - قسمت دوم macrogrits
ایزو ۳-۶۳۴۴ مربوط به اندازه و سطح تراش - قسمت سوم macrogrits
ایزو ۶۴۲۹ مربوط به فناوری اطلاعات - توابع کنترلی برای کدهای کاراکتری
ایزو ۶۴۳۸ مربوط به مربوط به اطلاعات و اسناد- کاراکترهای آفریقا برای فهرست بندی
ایزو ۶۷۰۹ مربوط به استاندارهای جهانی طول، عرض و ارتفاع جهانی
ایزو ۶۹۴۶ مربوط به اجزا و ترکیبات ساخت و ساز - محاسبه مقاومت گرمایی و عبور گرمایی
ایزو ۷۰۰۱ مربوط به سمبل‌های کامپیوتری عمومی
ایزو ۷۰۰۲ مربوط به تولیدات غذایی کشاورزی
ایزو ۷۰۹۸ مربوط به برگیری (اقتباص‌ها) رومن به چینی - کامپیوتر
ایزو ۷۳۷۲ مربوط به مبادلات تجاری داده‌ها
ایزو ۱-۷۵۰۱ مربوط به استاندارهای کارتهای شناسایی - خوانش ماشینهای کارت خوان
ایزو ۷۷۳۶ مربوط به فضای (اندازه) قرارگرفتن رادیوی ماشین در داخل اتاق ماشین
ایزو ۷۸۱۱ مربوط به استانداردهای کارتهای مالی - همچنین کارتهای اعتباری
ایزو ۷۸۱۱ مربوط به ثبت اطلاعات بر روی کارتهای شناسایی
ایزو ۷۸۱۶ مربوط به کارتهای هوشمند
ایزو ۷۹۴۲ مربوط به هسته‌های کارتهای گرافیکی کامپیوتر
ایزو ۸۰۹۰ مربوط به چرخه‌ها - لغت و واژه شناسی
ایزو ۸۳۷۳ مربوط به صنایع سازنده ربوت
ایزو ۱-۸۵۰۱ مربوط به آماده سازی فولاد برای رنگ کاری و استانداردهای لازم
ایزو ۸۵۵۵ مربوط به سیستم مدیریت محیطی
ایزو ۸۵۵۹:1989 مربوط به طراحی لباس و دیگر وسائل بر اساس ترکیب بدنی انسان
ایزو ۸۵۸۳ مربوط به کارتهای مبادلاتی اقتصادی
ایزو ۱-۸۵۸۳ مربوط به کارتهای مبادلاتی اقتصادی - قسمت دوم، پیغام، عناصر داده‌ها
ایزو ۲-۸۵۸۳ مربوط به کارتهای مبادلاتی اقتصادی - مربوط به روال ثبت کدهای شناسایی موسسه‌ها و نهادها
ایزو ۳-۸۵۸۳ مربوط به کارتهای مبادلاتی اقتصادی - قسمت سوم
ایزو ۸۶۰۱ مربوط به شاخص‌های زمان و تاریخ
ایزو ۸۶۱۳ مربوط به سبک‌ها و روش‌های سند‌های آزاد معماری
ایزو ۸۶۳۲ مربوط به ذخیره سازی فایل‌های گرافیکی در کامپیوتر - فرمت CGM.
ایزو ۸۶۵۱ مربوط به زبان پیوندی سیسنم هسته‌ای گرافیک - کامپیوتر
ایزو ۸۶۵۲ مربوط به فنآوری اطلاعات - زبان‌های برنامه نویسی
ایزو ۸۸۰۵ مربوط به زبان برنامه نویسی سه بعدی برای هسته‌های گرافیکی - زبان برنامه نویسی سی ( C)
ایزو ۴-۸۸۰۶ مربوط به زبان برنامه نویسی سه بعدی برای هسته‌های گرافیکی
ایزو ۸۸۰۷ مربوط به زبان‌های برنامه نویسی سفارش موقتی - اوتوس Lotos
ایزو ۸۸۲۴ مربوط به استاندارهای انتزاعی حاشیه برداری ASN.۱ - کامپیوتر
ایزو ۸۸۲۵ مربوط به رمزگذاری ASN.۱
ایزو ۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای
ایزو ۲-۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای - لاتین ۲
ایزو ۳-۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای - اروپای جنوبی
ایزو ۴-۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای - اروپای شمالی
ایزو ۵-۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای - روسی و بلغاری
ایزو ۶-۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای - عربی
ایزو ۷-۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای - یونانی
ایزو ۸-۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای - عبری
ایزو ۹-۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای- لاتین ۵
ایزو ۱۰-۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای - لاتین ۶ - سازماندهی دوباره لاتین ۵
ایزو ۱۱-۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای - تایلندی
ایزو ۱۳-۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای - لاتین ۷ - بالتیک
ایزو ۱۴-۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای - لاتین ۸ - سلتیک
ایزو ۱۵-۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای - لاتین ۹ - تجدید نظر در لاتین ۱
ایزو ۱۶-۸۸۵۹ مربوط به استاندارهای کاراکتر‌های ۸ بیت ای - لاتین ۱۰ - جنوب غربی اروپا
ایزو ۸۸۷۹ مربوط به استانداردهای زبان برنامه نویسی اینترنت اس.جی.ام.ال SGML
ایزو ۹۰۰۰ مربوط به استاندارهای مدیریت کیفیت جامع در تولید محیطی
ایزو ۹۰۰۱ مربوط به استانداردهای مدیریت کیفیت
ایزو ۹۰۶۹ مربوط به امکانات پشتبانی کننده از زبان برنامه نویسی اس.جی.ام.ال
ایزو ۹۰۷۵ مربوط به استانداردهای پرس و جو در برنامه نویسی دیتا بیس DATA BASE- پایگاه داده‌ها
ایزو ۹۱۲۶ مربوط به نرم افزار‌های مدل سازی کیفیت
ایزو ۹۱۴۱ مربوط به استانداردهای اتصال داخلی شبکه در سیستم‌های حمل و نقل
ایزو ۲-۹۱۴۱ مربوط به استانداردهای OBD II
ایزو ۹۲۴۱ مربوط به استانداردها و وسائل رفاه کار انسانی (آرگونومی) در سازمان‌ها
ایزو ۹۳۶۲ مربوط به کد‌های هویت ای بانک‌ها - BIC کدها
ایزو ۹۴۰۷ مربوط به اندازه کفش
ایزو ۹۵۴۱ مربوط به فنآوری اطلاعات - مبادلات و استانداردهای فونت
ایزو ۱-۹۵۴۱ مربوط به فنآوری اطلاعات - مبادلات و استانداردهای فونت قسمت اول
ایزو ۲-۹۵۴۱ مربوط به فنآوری اطلاعات - مبادلات و استانداردهای فونت قسمت دوم
ایزو ۳-۹۵۴۱ مربوط به فنآوری اطلاعات - مبادلات و استانداردهای فونت قسمت سوم- شکلک‌ها
ایزو ۹۵۶۴ مربوط به بانک داری - شماره شناسایی فردی یا پین کد در دستگاه‌های خودپرداز
ایزو ۹۵۷۹ مربوط به فنآوری اطلاعات - پایگاه اطلاعاتی برای اس.کیو.ال SQL
ایزو ۹۵۹۲ و ۹۵۹۳ مربوط به عملیات گرافیکی جهت کنترل، تعریف، اصلاح و ذخیره و نمایش داده‌های گرافیکی سلسله مراتبی
ایزو ۹۶۶۰ مربوط به کامپیوتر - فایل‌های سیستمی دستگاه سی.دی رام CD-Rom
ایزو ۹۸۶۹ مربوط به استانداردهای عایق بندی گرمایی
ایزو ۹۸۹۹ مربوط به زبان برنامه نویسی سی
ایزو ۹۹۴۵ مربوط به سیستم‌های قابل حمل و نقل Portabl
ایزو ۹۹۸۴ مربوط به نبدیل کاراکترهای گرجستانی به رومن
ایزو ۹۹۸۵ مربوط به تبدیل کاراکترهای ارمنستانی به رومن
ایزو ۹۹۹۲:1999 مربوط به کارتهای تجاری - کارتهای مدار مجتمع
ایزو ۹۹۹۹ مربوط به کمک‌های فنی به افراد ناتوان و معلول
ایزو ۱۰۰۰۶ مربوط به مدیریت کیفیت - راهنما کیفیت در مدیریت پروژه
ایزو ۱۰۰۰۷ مربوط به مدیریت کیفیت - راهنمای کیفیت در مدیریت اقتضایی
ایزو ۱۰۰۱۲ مربوط به مدیریت سیستمی - لوازم اندازه گیری روند‌ها
ایزو ۱۰۰۲۱ مربوط به سیستم تبادل متنی جهت دار MOTIS
ایزو ۱۰۰۲۶ مربوط به سیستم‌های داخلی باز
ایزو ۱۰۰۷۷ مربوط به پنجره‌های دو جداره - عایق‌های حرارتی
ایزو ۱۰۰۸۹ مربوط به فنآوری اطلاعات - دیسک‌های اپتیکال ۱۳۰ میلی متری
ایزو ۱۰۱۶۰ مربوط به سیستم‌های کتابداری
ایزو ۱۰۱۶۱ مربوط به استانداردهای سیستم‌های کتابداری
ایزو ۱۰۱۷۹:۱۹۹۶ مربوط به شیوه‌های معنی شناسی سند‌ها
ایزو ۱۰۲۰۲:۱۹۹۱ مربوط به کارت‌های تجاری - ساخت دهی امنیتی به اقتصاد
ایزو ۱۰۲۰۶ مربوط به زبان برنامه نویسی پاسکال - بسط داده شده
ایزو ۱۰۲۱۱ مربوط به استانداردهای گرمایی پل‌ها
ایزو ۱۰۲۷۹ مربوط به زبان برنامه نویسی بیسیک
ایزو ۱۰۳۰۳ مربوط به سیستم‌های صنعتی یکچارچه و خودکار
ایزو ۱۰۳۸۳ مربوط به وسائل امنیتی اقتصادی - کدهای مبادلاتی و بازاریابی MIC
ایزو ۱۰۴۸۷ مربوط به استانداردهای سامانه‌های اتصال مسافران ماشین
ایزو ۱۰۶۲۸ مربوط به نمودار جریان کار برای روال‌های ماشین
ایزو ۱۰۶۴۶ مربوط به مجموعه کاراکترهای جهانی
ایزو ۱۰۶۶۴ مربوط به شیوه‌های شش وجهی داخلی اتوموبیل
ایزو ۱۰۹۵۷ مربوط به اطلاعات و اسناد - شماره‌های بین المللی موسیقی ISMN
ایزو ۱۰۹۶۲ مربوط به امنیت وسائل اقتصادی و مالی - کد‌های
ایزو ۱۱۰۶۴ مربوط به طراحی آرگونومیک
ایزو ۱-۱۱۰۶۲ مریوط به اصول طراحی مراکز کنترل
ایزو ۲-۱۱۰۶۲ مربوط به اصول سازماندهی قسمت‌های کنترل
ایزو ۳-۱۱۰۶۲ مربوط به طرح بندی اتاق‌های کنترل
ایزو ۳-۱۱۰۶۲:۲۰۰۴ مربوط به طرح بندی ایستگاه‌های کامپیوتری
ایزو ۳-۱۱۰۶۲:۲۰۰۵ مربوط به وسائل و امکانات محیطی مورد نیاز در مراکز کنترل
ایزو 11172 مربوط به ساختمان فایل های تصویری - MPEG1
ایزو 11170:2003 مربوط به قدرت ماده سیال در وسائل هیدرولیک
ایزو 11179 مربوط به فنآوری اطلاعات - ریجستری های فراداده
ایزو 1-11179:2004 مربوط به چهارچوب بندی ریجستری های فراداده
ایزو 2-11179:2005 مربوط به طبقه بندی ریجستری های فراداده
ایزو 3-11179:2003 مربوط به فرا ریجستری و ساختار پایه ی آن
ایزو 4-11179:2004 مربوط به ساختمان تعریف داده ها
ایزو 5-11179:2005 مربوط به اصول نامگذاری و شناسایی
ایزو 6-11179:2005 مربوط به ثبت و اصلاح
ایزو 11180 مربوط به نشانی یابی پستی
ایزو 11404 مربوط به داده های وابسته زبانی - کامپیوتر
ایزو 11578:19956 مربوط به فنآوری اطلاعات - تبادل اطلاعات و سازگاری بین سیستم های متفاوت با استانداردهای متفاوت OSI
ایزو 11783 مربوط به پروتکل ها و قوانین کشاورزی صنعتی
ایزو 11801 مربوط به فنآوری اطلاعات - اساس عمومی کابل کشی برای مشتریان
ایزو 11898 مربوط به وسایل حمل و نقل جاده ای - شبکه کنترل کننده CAN
ایزو 12006 مریوط به ساختمان های اطلاعاتی
ایزو 13239 مربوط به کنترل سطح بالای پیوند های داده ای HDLC
ایزو 13239 مربوط به اس.کیو.ال چند رسانه ای
ایزو 13250 مربوط به سرفصل نقشه ها
ایزو 13346 مربوط به سرعت و ساختمان داده ها برای رایت
ایزو 13370 مربوط به خصوصیات گرمایشی ساختمان - انتقال گرما از طریق زمین
ایزو 13406 مربوط به وسائل آرگونومی برای کار
ایزو 1-13406:1999 مربوط به وسائل آرگونومی - مقدمه و معرفی
ایزو 2-13406:1002 مربوط به وسائل آرگونومی - پانل های تخت
ایزو 13407:1999 مربوط به طراحی مراکز انسانی برای سیستم متعامل
ایزو 13450 مربوط به فرمت فیلم های 110 میلیمتری
ایزو 13485:2003 مربوط به مدیریت جامع سیستم ها برای طراحی و تولید ابزار پزشکی
ایزو 13490 مربوط به فنآوری اطلاعات - برای دیسک ها و فایل یکبار خوانشی و یکبار بازنویسی
ایزو 1-13567 مربوط به فنون مستندسازی محصولات
ایزو 13568:2002 مربوط به فنآوری اطلاعات - فرمت زی Z
ایزو 13616 شمارگذاری حساب های بانکی IBAN
ایزو 1-13849 اصول عمومی طراحی سیستم های کنترل برای تشکیلات امن و سالم
ایزو 13818 مربوط به فرمت فایل های تصویری - MPEG2
ایزو 14000 مربوط به استانداردهای مدیریت محیطی
ایزو 14001 مربوط به مدیریت محیطی
ایزو 14064 مربوط به گاز های گلخانه ای
ایزو 14230 مربوط به وسائل حمل و نقل جاده ای - سیستم تشخیصی
ایزو 1-14230 لایه های فیزیکی
ایزو 2-14230 مربوط به لایه های پیوند داده ها
ایزو 3-14230 مربوط به استعمال لایه ها و طبقه بندی
ایزو 4-14230 مربوط به لوازم خروج مایع - سیستم به هم پیوسته
ایزو 14443 مربوط به کارت های شناسایی - کارتهای تماسی و مجاورتی
ایزو 14496 مربوط به فرمت فایل های تصویری - MPEG4
ایزو 14644 مربوط به استاندارد های نظارت محیطی - سیستم های تهویه مطبوع
ایزو 1-14644 مربوط به طبقه بندی دستگاه های تهویه مطبوع
ایزو 2-14644 مربوط به آزمایش و نمایش دادن درستی کار
ایزو 3-14644 مربوط به مقیاس ها و میزان های جهانی
ایزو 4-14666 مربوط به میزان های طراحی، ساختمان و شروع کار
ایزو 5-14644 مربوط به عملیات
ایزو 6-14644 مربوط به لغات تخصصی
ایزو 7-14644 مربوط به دستگاه های جداکننده
ایزو 8-14644 مربوط به طبقه بندی ذرات مولکولی ناپاک معلق در هوا
ایزو 9-14644 مربوط به استانداردهای صافی های تمیز کننده
ایزو 14651 مربوط به فنآوری اطلاعات - واخواست رشته ای جهانی
ایزو 1-14698 مربوط به کنترلر های Bio-contamination
ایزو 2-14698 مربوط به سنجش و تفسیر Bio-contamination
ایزو 14850 مربوط به فنآوری اطلاعات - پردازش توزیع باز
ایزو 14755 مربوط به رمز گشایی داده ای ورودی
ایزو 14882 مربوط به زبان برنامه نویسی ++C
ایزو 14915 مربوط به نرم افزار آرگونومیک برای پایانه های چند رسانه ای کاربرها
ایزو 1-14915 مربوط به اصول کلی طراحی
ایزو 2-14915 مربوط به ابزار ناوبری چند رسانه ای
ایزو 1-14915:2002 مربوط به اصول کلی
ایزو 2-14915:2003 مربوط به ابزار ناوبری چند رسانه ای
ایزو 3-14915:2002 مربوط به رجحان رسانه ای و ترکیب
ایزو 14971 مربوط به وسائل پزشکی و دارویی - مدیریت ریسک برای اقلام دارویی و پزشکی
ایزو 14977 مربوط به بسط سیستم بکوس (سامانهي براي توصيف ترکيب يک زبان و قابل استفاده براي عرضه قالبهاي داده اي و زبانهاي رايانه اي)
ایزو 15000 مربوط به زبان های برنامه نویسی اینترنت ای - ebXML نوع ساده شده ی زبان برنامه نویسی اس.جی.اک.ال SGML
ایزو 1-15000 مربوط به پروتکل های هماهنگی
ایزو 2-15000 مربوط به مشخصات خدمات پیغام رسان
ایزو 3-15000 مربوط به ساختار اطلاعاتی ریجیستری
ایزو 4-15000 مربوط به مشخصات خدمات ثبت کردن
ایزو 5-15000 مربوط به مشخصات و امکانات تکنیکی هسته های ebXML
ایزو 15033 مربوط به رویه های مورد نیاز برای پیغام رسانی
ایزو 15099 مربوط به خصوصیات گرمایشی پنجره ها و در ها
ایزو 15189 مربوط به آزمایشگاه های پزشکی - شرایط خاص برای کیفیت و کفایت
ایزو 15288 مربوط به مهندسی سیستم ها - روند گردونه ی حیات سیستم
ایزو 15289 مربوط به مهندسی سیستم و نرم افزار - شامل خود سیستم و گردونه ی حیات نرم افزار ها
ایزو 15291 مربوط به فنآوری اطلاعات - زبان های برنامه نویسی
ایزو 15408 مربوط به معیار های عمومی و معمول - معیار های عمومی برای فنآوری اطلاعات
ایزو 15434 مربوط به بارکد های نوع ماتریسی
ایزو 15444 مربوط به فرمت فایل های تصویری - JPEG 2000
ایزو 15445 مربوط به استانداردهای برنامه نویسی تحت وب - اچ.تی.ام.ال HTML
ایزو 15504 مربوط به نرم افزار فریم ورک (Framework) برای ارزیابی چگونه کارکردن نرم افزارهای سیستم عامل
ایزو 13-15614:2002 مربوط به استانداردها و خصوصیات جوشکاری
ایزو 15686 مربوط به برنامه ریزی خدمات حیاتی در ده بخش
ایزو 15693 مربوط به دستگاه های گیرنده و فرستنده یا ترنسپوندر ها - دستگاه گيرنده يا اداري که به محض دريافت پیغام مخابره ای، به طور خودکار آن را جواب مي دهد
ایزو 15706 مربوط به استانداردهای بین المللی شماره دستگاه های دوگانه صوتی و تصویری
ایزو 15707 مربوط به استانداردهای بین المللی کدگذاری Musical Work
ایزو 15836 مربوط به مجموعه خواص هسته های فرا داده دوبلین ای
ایزو 15897 مربوط به استانداردهای ریجیستر کردن در سیستم عامل یونیکس
ایزو 15924 مربوط به کدهای مورد استفاده در نامگذاری اسکریپت ها
ایزو 15930 مربوط به فرمت فایل های خوانشی - پی.دی.اف PDF
ایزو 15948:2003 مربوط به فرمت فایل های تصویری - پی.ان.جی PNG
ایزو 16500 مربوط به استانداردهای عمومی دستگاه های دیجیتال صوتی و تصویری
ایزو 16071:2003 مربوط به آگونومی در تعامل با سیستم های انسانی
ایزو 16262 مربوط به اسکریپت های شرکت های کامپیوتری اروپا
ایزو 16750 مربوط به وسائل حمل و نقل جاده ای - شرایط محیطی و سازگاری وسائل الکترونیکی
ایزو 16949 مربوط به سیستم مدیریت کیفیت - الزامات مخصوص
ایزو 16982:2002 مربوط به آرگونومی در تعامل با محیط های انسانی
ایزو 17024:2003 مربوط به امکانات و شرایط لازم برای حفظ ایمنی در محیط های کاری
ایزو 17025 مربوط به استانداردهای عمومی برای کفایت در آزمایش - آزمایشگاه ها
ایزو 17776 مربوط به استانداردهای صنایع تولید کننده ی نفت خام
ایزو 17799 مربوط به فنآوری اطلاعات - رمزهای تمرینی برای مدیریت امنیت اطلاعات
ایزو 17894 مربوط به استانداردهای کشتی ها و زیر دریایی ها - لازمه های الکترونیک و رایانه ای
ایزو 7-18000 مربوط به استانداردهای رادیو های و مکانیاب های بی سیم
ایزو 18004 مربوط به استاندارد سازی کدهای کیو.آر QR
ایزو 18009 مربوط به فنآوری اطلاعات - زبان های برنامه نویسی
ایزو 18152:2003 مربوط به آرگونومی و تعامل با سیستم های انسانی - ارزیابی
ایزو 18185 مربوط به استانداردهای بی سیم دریایی برای رادیو ها و مکانیاب های بی سیم
ایزو 18245 مربوط به استانداردهای انتسابی به کدهای بازرگانی - MCC برای عمدتا" خرده فروشی ها
ایزو 18529:2000 مربوط به آرگونومی در تعملات سیستم انسانی - گردونه حیات مراکز انسانی
ایزو 18629 مربوط به استانداردهای زبان برنامه نویسی PSL
ایزو 18629 مربوط به استانداردهای فایل های خوانشی - PDF
ایزو 19011 مربوط به استانداردهای فراهم کننده حسابرسی بر مدیریت محیطی و کیفیت
ایزو 1-19092 مربوط به سیستم های اقتصادی - امنیتی - قالب شیوه امنیتی
ایزو 2-19092 مربوط به سیستم های اقتصادی - امنیتی - هم خوانی پیغام ها و امکانات نهفته
ایزو 19101 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - الگو های مرجع
ایزو 19105 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - متابعت و پیروی و آزمایش
ایزو 19107 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - روش های فاصله ای و فضایی
ایزو 19108 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - روش های گرمایی
ایزو 19109 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - قوانین برای روش های به کارگیری
ایزو 19110 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - اسلوب شناسی خصیصه های فهرست بندی شده
ایزو 1-19111 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - مختصات فضایی
ایزو 2-19111 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - منابع فضایی به وسیله تشخیص دهنده ها
ایزو 19113 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - اصول کیفیتی
ایزو 19114 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - روند های ارزشیابی کیفیت
ایزو 19115 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - فرا داده ها
ایزو 19123 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - اصول پوششی
ایزو 19128 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - سرویس های وب مپ - خدمات نقشه های منتشر شده از طریق اینترنت و یا شبکه های بی سیم
ایزو 19131 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - مشخصات اطلاعات تولیدی
ایزو 19136 مربوط به اطلاعات جغرافیایی - سیسنم کدگذاری جغرافیایی برای کامپیوتر
ایزو 19501 مربوط به زبان برنامه نویسی یو.ام.ال UML
ایزو 19502 مربوط به ام.ا.اف
ایزو 19503 مربوط به فراداده های مبادلاتی در زبان برنامه نویسی ایکس.اک.ال - XMI
ایزو 19757 مربوط به زبان برنامه نویسی دی.اس.دی.ال DSDL
ایزو 2-19757 مربوط به زبان های برنامه نویسی - ارزیابی دستور زبانی
ایزو 3-19757 مربوط به زبان های برنامه نویسی - ارزیابی روالی
ایزو 19770 مربوط به فنآوری اطلاعات - مدیریت دارایی نرم افزار
ایزو 19790 مربوط به امکانات امنیتی برای مدل های نهفته - FIPS
ایزو 19794 مربوط به فنآوری اطلاعات - تعیین ویژگی های بیولوژیک و زیستی با فرمت انتقال داده های بیولوژیک برای تشخیص هویت
ایزو 1-19794:2006 مربوط به قالب کار
ایزو 2-19794:2005 مربوط به ( FMD ( Finger minutiae data - انگشت نگاری
ایزو 3-19794:2006 مربوط به اطلاعات طیفی انگشت نگاری
ایزو 4-19794:2005 مربوط به اطلاعات انگشت نگاری
ایزو 5-19794:2005 مربوط به اطلاعات صورت اشخاص
ایزو 6-19794:2005 مربوط به اطلاعات عنبیه افراد
ایزو 7-19794:2007 مربوط به اطلاعات سری های زمانی دست خط و امضا
ایزو 8-19794:2006 مربوط به اطلاعات الگوی استخوانی انگشت
ایزو 9-19794:2007 مربوط به اطلاعات آوند ی
ایزو 10-19794:2007 مربوط به اطلاعات هندسی نقاشی سیاه دست
ایزو 20000:2005 مربوط به مدیریت آی.تی
ایزو 20022 مربوط به سرویس های اقتصادی - صنایع اقتصادی جهانی
ایزو 20943 مربوط به فنآوری اطلاعات - روند دستبابی به ریجیسترهای فراداده
ایزو 1-20943:2003 مربوط به عناصیر داده ای
3-20943:2004 مربوط به ارزش و خاصیت های دامنه اینترنتی
ایزو 22000 مربوط به صنایع غذایی - ویژگی های عمومی برای تمام صنایع مرتبت در زنجیره صنایع غذایی
ایزو 22003 مربوط به مدیریت سلامت غذایی - ویژگی ها برای بدن انسان
ایزو 22250 مربوط به زبان معیار توصیفی برای ایکس.ام.ال
ایزو 1-22250:2002 مربوط به معیارهای توصیفی برای هسته های ریلکس RELAX
ایزو 22399:2007 مربوط به امنیت اجتماعی - راهنما برای آمادگی و اجرا
ایزو 23270:2003 مربوط به برنامه نویسی #C
ایزو 23360 مربوط به استانداردهای سیستم لینوکس
ایزو 1-23360 مربوط به ویژگی های عمومی
ایزو 2-23360 مربوط به ساختارمندی IA32 بیت
ایزو 3-23360 مربوط به ساختارمندی IA64 بیت
ایزو 4-23360 مربوط به ساختارمندی AMD64 بیت
ایزو 5-23360 مربوط به ساختارمندی PPC32 بیت
ایزو 6-23360 مربوط به ساختارمندی PPC64 بیت
ایزو 7-23360 مربوط به ساخنارمندی S390
ایزو 8-23360 مربوط به ساختارمندی S390
ایزو 23950 مربوط به استانداردهای کتابخانه ای - قوانین برای جستجو و بازیافت اطلاعات
ایزو 24727 مربوط به کارت های شناسایی - کارت های مدار مجتمع
ایزو 1-24727 مربوط به طراحی و قالب بندی
ایزو 2-24727 مربوط به کارت های اینترفیس عمومی
ایزو 3-24727 مربوط به امکانات و شرایط وصل شدن
ایزو 4-24727 مربوط به مدیریت کننده ی سیستم آی.پی.آی (سیستم های متعامل درونی سیستم عامل)
ایزو 5-24727 مربوط به آزمایش
ایزو 6-24727 مربوط به روند اختیار ثبت برای تصدیق
ایزو 24762:2008 مربوط به فنآوری اطلاعات - فنون امنیتی - راهنما برای مبادلات اطلاعاتی
ایزو 25961 مربوط به تمرینات توصیه شده برای طراحی و شرح نرم افزار
ایزو 26000 مربوط به راهنما هایی درباره مسئولیت های اجتماعی
ایزو 26300 مربوط به فرمت ا.دی.اف - odf.
ایزو 27001 مربوط به فنآوری اطلاعات - فنون امنیتی - سیستم مدیریت امنیت اطلاعات

سامانه‌هاي مديريت كيفيت، سري استانداردهاي ISO 9000

در سال 1987 كميته فني 176 سازمان ايزو (ISOTC/176) ‌سري استانداردهاي ISO 9000 را به جهانيان ارائه نمود.
هدف از تدوين اين سري استاندارد، به وجود آوردن الگويي بين‌المللي براي پياده‌سازي و استقرار سامانه‌هاي مديريت و تضمين كيفيت بوده است كه مورد استقبال فراوان در سطح دنيا قرار گرفت.
سامانه‌هاي مديريت كيفيت به منظور حفظ سطح كيفيت تعريف شده و بهبود كيفيت از طريق اصلاح فرايندها، در سازمان پياده‌سازي مي‌شود. امروزه واحدهاي خدماتي نيز مانند واحدهاي صنعتي، علاقه زيادي به استقرار سامانه كيفيت نشان مي‌دهند.

فوايد استقرار سامانه مديريت كيفي

-سامانه‌هاي مديريت كيفيت به عنوان وسيله‌اي براي به وجود آوردن محصولات منطبق با آنچه از سوي سازمان به مشتري تعهد شده است با توجه به فوايد زير، در سازمان استقرار مي‌يابد. -بررسي مجدد فعاليت‌هاي سازمان بر اساس اهداف سازمان و رفع كاستي‌ها -شفافيت فرايندها و شاخص‌ها در سازمان -جلوگيري از دوباره‌كاري‌ها به واسطه تعريف فعاليت‌هاي برنامه‌ريزي شده و سامانهاتيك -كاهش هزينه‌ها -ايجاد اطمينان و اعتماد در درون سازمان (رده‌هاي مديريتي و كاركنان) -ايجاد اطمينان و اعتماد در برون سازمان (مشتري) و بالطبع قابليت عرض اندام در فضاهاي مختلف تجاري -افزايش توان رقابت در عرصه بين‌الملل
سامانه‌هاي مديريت كيفيت، سري استانداردهاي ISO 9000
در سال 1987 كميته فني 176 سازمان ايزو (ISOTC/176) ‌سري استانداردهاي ISO 9000 را به جهانيان ارائه نمود.
هدف از تدوين اين سري استاندارد، به وجود آوردن الگويي بين‌المللي براي پياده‌سازي و استقرار سامانه‌هاي مديريت و تضمين كيفيت بوده است كه مورد استقبال فراوان در سطح دنيا قرار گرفت.
سامانه‌هاي مديريت كيفيت به منظور حفظ سطح كيفيت تعريف شده و بهبود كيفيت از طريق اصلاح فرايندها، در سازمان پياده‌سازي مي‌شود. امروزه واحدهاي خدماتي نيز مانند واحدهاي صنعتي، علاقه زيادي به استقرار سامانه كيفيت نشان مي‌دهند.
فوايد استقرار سامانه مديريت كيفي
-سامانه‌هاي مديريت كيفيت به عنوان وسيله‌اي براي به وجود آوردن محصولات منطبق با آنچه از سوي سازمان به مشتري تعهد شده است با توجه به فوايد زير، در سازمان استقرار مي‌يابد. -بررسي مجدد فعاليت‌هاي سازمان بر اساس اهداف سازمان و رفع كاستي‌ها -شفافيت فرايندها و شاخص‌ها در سازمان -جلوگيري از دوباره‌كاري‌ها به واسطه تعريف فعاليت‌هاي برنامه‌ريزي شده و سامانهاتيك -كاهش هزينه‌ها -ايجاد اطمينان و اعتماد در درون سازمان (رده‌هاي مديريتي و كاركنان) -ايجاد اطمينان و اعتماد در برون سازمان (مشتري) و بالطبع قابليت عرض اندام در فضاهاي مختلف تجاري -افزايش توان رقابت در عرصه بين‌الملل
سامانه‌هاي مديريت زيست محيطي، سري استانداردهاي ISO 14000
استانداردهاي خانواده ISO 14000 شامل استانداردهاي بين‌المللي در رابطه با سامانه‌هاي زيست محيطي مي‌باشد. اين استانداردها در سال 1996 ميلادي توسط كميته فني 207 سازمان ايزو به وجود آمدند. يك سامانه مديريت زيست محيطي مي‌تواند به عنوان بخشي از سامانه‌هاي جامع مديريت به حساب آيد. اين سامانه‌ها شامل ساختار سازماني، فعاليتهاي طرح‌ريزي، تعريف مسئوليت‌ها، تعيين روش‌ها و فرآيندها و همچنين در اختيارگيري منابع لازم براي تهيه، اجرا، بازنگري و حفظ خط مشي زيست محيطي سازمان است.
سامانه مديريت زيست بر مبناي ISO 14001 به عنوان يك الگوي اجرايي توسط مرجع صدور گواهينامه (CB) مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد.
فوايد استقرار سامانه مديريت محيط زيست -اهميت دادن به جنبه‌هاي زيست محيطي در توليد و يا ارائه خدمات -يكپارچه كردن سامانه‌هاي مديريتي و بهبمود روش‌هاي مديريت -به حداقل رساندن موانع غير تعرفه‌اي تجاري و تسهيل تجارت بين‌الملل با توجه به بها دادن بيشتر به محيط زيست در سازمان‌ها -جلب مشتريان بيشتر و افزايش سهم بازار در سطح بين‌المللي -استفاده بهينه از منابع طبيعي -رعايت قوانين ملي زيست محيطي -حفاظت از محيط زيست و توجه به علائق جامعه در اين ارتباط


برچسب‌ها: مراحل استقرار ایزو ISO, دانلود مقالات مدیریت, مدیریت, مدیریت منابع ارتقا سازمان عملکرد ارزیابی, تعالی سازمانی مدیریت اجرایی مدیریت کیفیت شرکت ایزو
+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و سوم اردیبهشت ۱۳۹۲ساعت 1:22  توسط spow  | 

مفاهيم اساسی انگيزش

انگيزش را به عنوان فرايندی تعريف مي كنيم كه شدت جهت گيري و تداوم تلاش افراد به منظور رسيدن به يک هدف را محاسبه مي كند.در حالي كه انگيزش تداوم تلاش در مقابل هر نوع هدف تعريف شده است و آن را به اهداف سازمانی در جهت منعكس كردن تمايل خود در رفتار مرتبط با كار مي شكنيم
*(درجه انگيزش در بين افراد در شرايط متفاوت،مختلف است)

سه عنصر كليدی در تعريف انگيزش

شدت (به ميزان تلاش فرد مربوط است)
جهت (تلاش در جهت اهداف سازمان هدايت و كنترل شده)
تداوم (افراد با انگیزه آنقدر در يک وظيفه باقی می مانند تا به اهدافشان دست يابند)

اولين تئوريهای انگيزش

سه تئوری خاص در دهه 1950:
تئوری سلسله ی نیازها
تئوری X و تئوری Y
تئوری دو-عاملی

متن کامل فایل اموزشی انگیزش را به صورت اسلایدهای پاورپوینت از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: انگیزش, انگیزش فردی انگیزش سازمانی, دانلود جزوات مدیریت, مدیریت, تئوری X و تئوری Y
+ نوشته شده در  شنبه بیست و یکم اردیبهشت ۱۳۹۲ساعت 23:49  توسط spow  | 

دانلود مقاله مدیریت با عنوان :

بررسی رابطه بين كيفيت زندگی كاری و كنترل شغلی و استرس شغلی با تعداد، شدت و فراوانی بيماريهای جسمی کارکنان

چکیده

  هدف از پژوهش حاضر بررسی رابطه بین کیفیت زندگی کاری و کنترل شغل و استرس شغلی با تعداد، شدت و فراوانی بیماری های جسمی در صنایع شیمیایی فارس بوده است. جامعه ی آماری این پژوهش تمامی کارکنان صنایع شیمیایی فارس بوده اند ، روش نمونه گیری به صورت تصادفی ساده بوده و برای تعیین حجم نمونه  از جدول کرجسی و مورگان (1970) استفاده شد که حجم نمونه 160 نفر به دست آمد. جهت جمع آوری داده ها در این پژوهش از پرسشنامه کیفیت زندگی کاری ، پرسشنامه کنترل شغل ، پرسشنامه استرس شغلی استاینمتز و مقیاس درجه بندی شدت بیماری های جسمی استفاده شد. جهت تجزیه و تحلیل داده های بدست آمده  از روش آماری همبستگی پیرسون استفاده شد که نتایج زیر بدست آمد:
1-    ابعاد کیفیت زندگی کاری ، روابط انسانی در محیط کاری، امنیت شغلی، رعایت حقوق و منزلت انسانی، پیشرفت شغلی، مشارکت، توازن بین کار زندگی، تعهد کاری در تعیین ابعاد کنترل شغل، کنترل زمان، کنترل روش، درخواست نظارت، درخواست حل مسئله، مسئولیت تولید رابطه معناداری وجود دارد .
2- بین ابعاد کیفیت زندگی کاری و استرس شغلی رابطه معناداری وجود دارد.
3- بین ابعاد کنترل شغل و استرس شغلی رابطه معناداری وجود دارد .
4- بین ابعاد کیفیت زندگی کاری و تعداد، شدت و فراوانی بیماریهای جسمی رابطه معناداری وجود دارد.
5- بین ابعاد  کنترل شغل و تعداد، شدت و فراوانی بیماریهای جسمی رابطه معناداری وجود دارد.
6- بین استرس شغلی و تعداد، شدت و فراوانی بیماریهای جسمی رابطه معناداری وجود دارد.


مقدمه

کیفیت زندگی کاری به عنوان بخش مهمی از تجربیات کارکنان در محیط کار از سال 1970 وارد ادبیات شد و در طول چند دهه ای که از پیدایش آن می گذرد از آن به عنوان یک متغیر که بتواند رضایت مندی کارکنان را تأمین کند یاد شدهاست (لاولر ، 1983). در طی سالهای اخیر برنامههای کیفیت زندگی کاری نقش اساسی و مهمی در افزایش بهره وری نیروی انسانی و در نتیجه کارایی و اثربخشی سازمانها و شرکتهای بزرگ بر عهده داشته است. برنامههای استراتژیک ارتقای کیفیت زندگی کاری منابع انسانی در سازمانها یک رویکرد درونگر و گسترده می‌باشد این بدین معنی است که نیروی انسانی کارآمد نقش محوری در تحول سازمان ایفا میکند. در گذشته صرفا زندگی غیر کاری مدنظر و تأکید بوده ولی در جامعه امروزی بهبود کیفیت زندگی کاری یک برنامه جامع ووسیعی است که به منظور جلب رضایت و توجه کارکنان، کمک به آنان جهت مدیریت تغییرات و حفظ کارکنان در سازمان طراحی میشود. نارضایتی از کیفیت زندگی کاری یک مشکل اساسی است که بدون توجه به پست و موقعیت، می تواند کنترل شغلی همه کارکنان را بطور منفی تحت تأثیر قرار دهد. (قدیری بنات، 1388). از جمله کنترل شغلی متغیرهای سازمانی مهمی است که اخیرا مورد توجه روانشناسان صنعتی و سازمانی قرار گرفته است. کنترل شغلی اشاره به باور افراد در مورد اثرگذاری بر محیط کار دارد و لذا ادراکات افراد از محیط کار تأثیر قابل توجهی بر کنترل شغلی اعمال می نمایند و واکنشهای آنها به محیط کار را تحت تأثیر قرار میدهد (اسپکتور ، 1986). همچنین در دهه اخیر موضوع استرس و آثار آن در سازمانها مورد توجه بسیار واقع گردیده است اگر چه در علم پزشکی مساله فشار عصبی و علل و عوارض آن مدتهاست مورد بررسی و تحقیق قرار دارد اما باب این بحث در رفتار سازمانی تازه گشوده شدهاست. استرس اثرات فراوانی بر عملکرد و فعالیتهای اعضای سازمان دارد. مدیران، کارکنان و ارباب رجوع سازمان تحت تاثیر فشارهای عصبی دچار حالات روانی خاصی می شوند و دست به اعمالی می زنند که مستقیما در باز دهی سازمان منعکس می گردد. فشارهای عصبی دارای آثار جسمانی نیز هست و از این طریق به سازمان لطمعات شدیدی می آورد. (الوانی، 1388). همچنین تحقیقات نشان دادهاست که فشار روانی می تواند کارآیی سیستم ایمنی را کم کرده، وبدین سان آمادگی موجود زنده جهت ابتلا به بیماریهای مختلف را افزایش دهد (میلر، راجرز، دبی، ریچ ، 1979).

متن کامل مقاله را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: استرس شغلی, مدیریت, کیفیت شغل کنترل بیماری استرس, کارکنان سازمان مدیریت اجرایی کیفیت پرسشنامه, دانلود مقالات مدیریت
+ نوشته شده در  جمعه بیستم اردیبهشت ۱۳۹۲ساعت 20:39  توسط spow  | 

بررسی دلالت‌های نظريه‌ها و سبك‌های مديريت در بروز نوآوری

چكيده

اين مقاله مي‌كوشد با بهره‌گيري از نظريه‌ها و سبك‌هاي گوناگون مديريت، دلالت‌هاي  آنان را در بروز نوآوري در سازمان بررسي كند. بدين‌منظور، ابتدا عوامل مثبت و منفي هر يك از نظريه‌ها، به ترتيب از نظريه‌ي كلاسيك تا نظريه‌ي سيستمي، اقتضايي، سازمان يادگيرنده و آشوب تجزيه و تحليل مي‌شود. سپس دلالت‌ها ونقش و تأثير هريك از اين نظريه‌ها در توليد فكر و پرورش نبوغ كاركنان، به‌ويژه بروز خلاقيت و نوآوري در آنان به تفصيل بيان مي‌گردد. بررسي‌ها و مطالعات نشان مي‌دهند كه براي نوآوري در سازمان، تنها داشتن مدير و كاركنان خلاق ونوآور كافي نيست. علاوه بر آن، ساختار، استراتژي، محيط، فناوري، اندازه و چرخه‌ي حيات سازمان، توان كنترل منابع انساني آن و فرهنگ و نگرش و سبك مديريت نيز بايد مشوق نوآوري باشند و از آن حمايت كنند.
دلالت‌ها حاكي از اين هستند كه نقش و سهم نظريه‌هاي سيستمي و مشاركتي، به‌ويژه نظريه‌ي سازمان يادگيرنده و سبك‌هاي مشاركتي و تفويضي در بروز خلاقيت و نوآوري در افراد و كاركنان سازمان بيش از ساير نظريه‌ها و سبك‌ها است. همه‌ي مباحث مربوط به ماهيت و مفهوم «سازمان يادگيرنده» و سبك‌هاي مشاركتي و تفويضي كمك مي‌كنند كه افراد سازمان به فهم مشتركي از تفكر راهبردي دست يابند و در تجربه و دانش يكديگر سهيم شوند. هم‌چنين افراد و كاركنان سازمان را برمي‌انگيزند كه براي بينش و عمل يكپارچه و منطقي گرد هم آيند و با هم‌فكري و هم‌انديشي، زيرساخت‌هاي لازم را براي نوآوري و تغيير در سازمان فراهم كنند.

متن کامل مقاله بررسی دلالت‌های نظريه‌ها و سبك‌های مديريت در بروز نوآوری در 24 صفحه را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: بررسی دلالت‌های نظريه‌ها و سبك‌های مديريت در بروز, ساختار ماتریسی, نواوری و مدیریت, دانلود مقالات مدیریت, تئوری مدیریت
+ نوشته شده در  سه شنبه هفدهم اردیبهشت ۱۳۹۲ساعت 5:56  توسط spow  | 

تعارض و مدیریت تعارض

فهرست:


چکیده    
مقدمه    
مفهوم تعارض   
جایگاه تعارض در مدیریت    
مراحل تعارض    
منشأ تعارض   
تقسیم بندی تعارض  بر حسب طرفین   
مدیریت تعارض و سبک های آن   
فنون و راهبردهای مدیریت تعارض   
خلاصه   
منابع   
 

چکیده:

در این مقاله ابتدا تعریف تعارض و سپس مفهوم آن شرح داد می شود. و به جایگاه تعارض در مدیریت و همچنین مراحل تعارض و منشأ تعارض را توضیح داده و دروییایان به مدیریت تعارض و راهبردها و فنون مدیریت تعارض اشاره شده است.

مقدمه:

تعارض پدیده ای است که آثار مثبت و منفی روی عملکرد افراد و سازمان ها دارد. که استفاده سازنده از آن باعث افزایش و بهبود عملکرد سازمان و استفاده غیر موثر از آن موجب کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تنش در سازمان می شود. بنابراین درک کامل ماهیت آن و همچنین علل خلق کننده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن می تواند توانایی برخورد و اداره آن، در موفقیت مدیران سازمان نقش ارزنده ای دارد. و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم می سازد.

مفهوم تعارض:

در فرهنگ لغت فارسی تعارض به معنای متعرض و مزاحم یکدیگر شدن، اختلاف داشتن معنی شده. رابینز در تعریفی می گوید: تعارض فرآیندی است که در آن شخص الف به طور عمده می کوشد تا به گونه ای بازدارنده سبب ناکامی شخص در رسیدن به علاقه و اهدافش گردد. و در تعریفی دیگر از رابینز تعارض را عدم توافق بین دو یا چند گروه می داند.

توماس: تعارض را شرایطی می داند که در آن مسائل مورد توجه دو طرف ناسازگار و ناهماهنگ به نظر برسد.

جایگاه تعارض در مدیریت:

3 دیدگاه در مورد تعارض در مدیریت وجود دارد.
دیدگاه اول (نظریه نیستی): که طبق این نظریه هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را یک مجموعه هماهنگ و منسجم می دانند که برای یک منظور مشترک به وجود آمده است از این رو کارکنان و زیردستان هیچ اعتراض به تصمیمات مدیریت ندارد و اگر اعتراض از سوی کارکنان صورت گیرد آنها را ضد ارزش می نامند و خود به خود از سیستم خارج می شوند. در این نظریه تعارض را یک عنصر بد و ناخوشایند می دانند. و معتقداند که همیشه اثر منفی روی سازمان می گذارد. و تعارض را با واژهای چون ویران سازی، تخریب و بی نظمی مترادف    می دانند و چون زیان آور است لذا باید از آن دوری جست.
دیدگاه دوم (روابط انسانی): این نظریه تضاد را یک پدیده طبیعی و غیرقابل اجتناب در همه سازمان ها می دانند و یکی از علل تعارض را در ساختار فیزیکی سازمان می داند. همچنین طرفداران این نظریه عقیده دارند تعارض را نمی توان حذف کرد. حتی در مواردی به زیادی به نفع سازمان است و عملکرد را بهبود می بخشد. به این صورت که تعارض می تواند کیفیت تصمیم گیری در سازمان را بهبود بخشد از این رو موضوع عمده تعارض نیست بلکه چگونگی مهار کردن آن است بنابراین تعارض را بر حسب تأثیری آن بر سازمان به دو نوع سازنده و ویرانگر تعریف کرده اند: تعارض ویرانگرانه ممکن است تأثیر جدی در کاهش توان سازمان برای دست یابی به اهداف خود دارد. و اما تعارض سازنده را بر حسب میزان نوآوری و خلاقیت و انطباق پذیری سازمان ارزیابی می کنند و در واقع دلیل ناکامی بعضی سازمان ها را می توان در هماهنگی بیش از اندازه آنها جستجو کرد. آسودگی ممکن است ناکامی به بار آورد از این بازخورد ویرانگر را باید همیشه مردود شناخت و بازخورد سازنده را ترویج داد.
دیدگاه سوم (تعامل گرایان): در حال حاضر تعارض حول محور دیدگاهی می چرخد که آن را مکتب تعامل گرایان می گویند. اگرچه از دیدگاه روابط انسانی تعارض را باید پذیرفت ولی در مکتب تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تأیید قرار می گیرد که یک گروه هماهنگ و آرام و بی دغدغه مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد. نیز انسان خویش را از دست بدهد و تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد. نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده مدیران    سازمان ها را وادار می کند که در حفظ سطحی معین از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگهدارند که سازمان را زنده و با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگهدارد.

مراحل تعارض:

مرحله اول: مرحله مخالفت بلقوه است. در تعارض پیش زمینه های وجود دارد که یکی از آنها ارتباطات است. اگر در فرآیند ارتباطات نارسای های وجود داشته باشد نه موجب مخالفت و تضاد می شود. ساختار روابط حاکم بین افراد و گروه ها به منظور رسیدن به هدف نیز پیش زمینه تضاد است. و همچنین عوامل فردی نظیر سازگار نبودن شخصیت ها با یکدیگر از دیگر بیش زمینه های که تضاد را فراهم می کند.
مرحله دوم: شناخت و ادراک است. مثلاً شما نظری دارید و دیگری نظر مخالف نظر شما دارد. در آنجا اگر شما تشخیص دهید که این فرد با شما موافق نیست این را تضاد شد (percieved confict) گویند. کاهی کسی نمی گوید با شما مخالف است اما طوری با شما رفتار می کند. که احساس می کنید با شما مخالف است. این را تضاد حس شده (fet confict) می گوییم. این دو نوع تضاد بر یگدیگر اثر می گذارند. گاهی اول احساس می کنیم بعد دنبال اطلاعات می گردیم. و شناخت پیدا می کنیم گاهی برعکس از تعامل این دو تضاد آشکار می شود. که همان مرحله 3 تضاد در رفتار است.
مرحله چهارم: مرحله نتایج است اگر تضاد در حدمتوسط باشد موجب افزایش عملکرد در گروه و در صورت زیاد و کم بودن باعث کاهش عملکرد گروه می شوند.

منشأ تعارض:

از دیدگاه استنین رابینز براساس یافته های تحقیق، دلایل بروز تعارض را به سه دسته کاملاً مجزا تقسیم می کند.

1- اختلاف های شخصی (تفاوت های فرد): اولین منشأ تعارض تفاوت های فردی است که همان رفتار.اخلاق و نظام های مورد ارزش فرد است عواملی از قبیل تحصیلات، سن و ... که خود جرقه تعارض را می زند
2- اختلاف های ساختاری: اختلاف ساختاری موجب عدم انسجام و یکپارچگی اهداف سازمانی- شقوق تصمیم گیری، معیارهای عملکرد، تخصیص منابع، قوانین موجب بروز تعارض در سازمان .
3- اختلاف های ارتباطی: که عدم توافق هایی هستند که از پیچیدگی رفتار ناشی می شوند. معمولاً تعارض درون فردی ناشی از ضعف ارتباط است.

تقسیم بندی تعارض برحسب طرف های تعارض:

در این نوع تقسیم بندی 9 نوع تعارض وجود دارد.

1-    تعارض درون فردی
2-    تعارض میان افراد
3-    تعارض درون گروه
4-    تعارض میان گروه
5-    تعارض میان سازمانها
6-    تعارض میان اشخاص و گروه ها
7-    تعارض عمودی
8-    تعارض افقی
9-    تعارض صف و ستاد
در یک تقسیم بندی دیگر تعارض را به دو صورت پایه ای و عاطفی تقسیم کرده که تعارض پایه ای ناشی از عدم توافق اساسی برای اهداف کار وسائل لازم برای انجام آنها رخ می دهد. و تعارض عاطفی مربوط به مشکلات میان اشخاص است و از احساسات درونی افراد نشأت می گیرد.
و در یک تقسیم بندی دیگر تعارض سازنده و مخرب وجود دارد.
که به عقیده تعامل گرایی بعضی از تعارضات وجود دارند که از اهداف سازمان پشتیبانی می کنند که به این نوع تعارضات، تعارضات سازنده می گویند و برخی دیگر از تعارضات مانع از تحقق اهداف سازمان می شود که به این تعارضات مخرب می گویند. و نکته قابل تأمل آن است که هیچ سطحی از تعارض وجود ندارد که در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد.
پس اینکه تعارض سازنده است یا مخرب بستگی به عملکرد سازمان دارد.
- مواردی که تعارض می تواند سازنده باشد.
1- هنگامی که بتوانند کیفیت تصمیمات را بهبود بخشند.
2- اصلاح یا تعدیل اهداف.
3- زمانی که موجب ابتکار عمل و نوآوری و خلاقیت شود.
4- هنگامی که مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر شود.
5- هنگامی که بتواند جو و محیط سیستم داوری و پدیده تحول را تقویت کند. به عنوان نیروی تحریک کننده و انرژی زا.
و در جایی دیگر دلایل و منبع تعارض را.
1- اهداف و افق های زمانی ناسازگار: عدم هماهنگی بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت، اهداف بخش های مختلف سازمان و اهداف فرد و سازمان می تواند عامل بلقوه ایجاد تعارض باشد.
2- تداخل اختلافات: زمانی که دو مدیر یا دو بخش برای یک فعالیت با کاریکسان اختیارات مشابهی را ادعا می کنند.
3- سیستم ارزیابی و پاداش های ناهماهنگ: اگر سیستم پاداش با سیستم ارزیابی ناسازگار باشد عامل بلقوه ای برای ایجاد تعارض می شود.
4- وابستگی متقابل وظایف: هنگامی که افراد گروهها یا بخشهایی که دارایی وظایفی هستند که وابستگی متقابل با یکدیگر دارند به صورت مستقل و جدا از هم کار کنند.
5- منابع ناکافی: هنگامی که منابع در سازمان ناکافی باشند ممکن است برای دست یابی به آنها تعارض ایجاد شود. (مثلاً وام خرید خودرو که برای هر بخش از سازمان به تعداد محدودی وجود دارد این محدودیت در پرداخت وام خودرو باعث ایجاد تعارض در بین کارکنان آن بخش می شود)
6- مغایرت های منزلتی: این حقیقت که برخی افراد، گروه ها و بخشها داخل سازمان بیشتر از افراد، گروه ها و بخشهای دیگر مورد توجه قرار می گیردند یک عامل اساسی ایجاد تعارض است (مثلاً در سازمانها به بخش مالی و حسابداری بیشتر از سایر بخشها مانند بخش نیروی انسانی رسیدگی می شود از نظر اضافه کار حقوق و مزایا)
مدیریت تعارض و سبک های آن: همانطور که بیان شد تعارض لزوماً امری منفی نیست چنانچه در جهت مقاصد شخصی مورد استفاده قرار گیرد. امری مضر و غیر کارکردی است ولی اگر در جهت مقاصد سازمانی و خلق استعدادها مورد بهربرداری قرار گیرد کارکردی خواهد بود به عبارتی مدیریت تعارض شیوه ای است که تعارض های سازمانی را در خدمت اهداف سازمان قرار می دهد و از جنبه های غیرکارکردی آن می کاهد. و به جنبه های کارکردی آن می افزاید (جونز) . به عبارتی دیگر مدیریت تعارض عمل شناسای و اداره تعارض با یک شیوه معقول عادلانه و کاراست.
پنج سبک مختلف مدیریت تعارض وجود دارد. که می توان روی یک نمودار قرار داد نه در آن بر روی محور افقی نمودار اهداف، علایق، نیازها شخص و محور عمودی اهداف، علایق و نیازهای دیگران وجود دارد. با ترکیب مختلفی از این دو محوره سبک های مختلف مدیریت تعارض بدست می آید.
در اینجا سعی می شود ممختصر به هر یک از این سبک ها پرداخته شود.
1- رقابت: سبکی که در آن فرد دنبال اهداف و علایق خویش بدون توجه به دیگران است. ویژگی های این روش: 1- غیرمشارکتی 2- قدرت مداری است. فرد هر گونه قدرتی را که به نظر برای رسیدن به موقعیت خاص مناسب است به کار می گیرد. (دنیا تجارت امروزی)
2- سازش: این سبک نقطه مقابل رفاقت است.) فرد از علایق و اهداف خویش جهت تحقق اهداف و ارضای نیاز دیگران صرف نظر می کند. ویژگی مهم این روش از خود گذشتگی (ایثار) ولی باز هم مشارکت جویانه است.
3- اجتناب: زمانی که فرد نه علایق و اهداف خود را دنبال می کند. نه علایق و اهداف دیگران را و بیشتر سعی بر آن دارد که از موقعیت تعارض طرف رود یا آن را به تعویق اندازد یا از آن کناره گیری کند.
4- همکاری: این سبک نقطه مقابل سبک اجتناب است. در اینجا همکاری شامل تلاش به منظور کار با دیگر افراد برای یافتن راحلی است که موجب تحقق اهداف هر دو نفر بشود به عبارتی دیگر در این سبک طرفین برای بدست آوردن منافع خود محکم ایستاده اند اما در عین حال خواهان همکاری با یکدیگرند و منافع طرف مقابل را در نظر می گیرند (در این سبک اشخاص موفقیت خود را در موفقیت سایر افراد می دانند).
5- مصالحه: هدف مصالحه یافتن راه حل و تدابیر قابل قبول برای هر دو طرف است که موجب تحقق نسبی منافع و تحقق اهداف هر دو طرف بشود. به عبارتی دیگر این سبک بینابین رقابت و سازش قرار دارد و نسبتاً مشارکت جویانه است. در اینجا طرفین توافق می کنند که از بخشی از مواضع خود کوتاه بیایند و مقداری امتیاز به حریف بدهند و در برابر آن مقداری امتیاز بگیرند. اما نکته مهم در اینجا این است هیچ یک از این سبک ها مردود نیست بلکه برای موقعیت های مختلف می توان از هر یک سبک ها استفاده کرد. نکته ظریف مدیریت تعارضی نیز همین جاست یعنی هنر به کار بردن سبک های مناسب در موقعیت مناسب از طرفی معمولاً در هر فرد یکی از سبک ها فوق غالب است. به گفته مازلف اگر تنها ابراز که شما داریدیک چکش باشد گرایش خواهید داشت که هر مشکلی را به عنوان یک میخ ببینید.
2- برای خود راهبر و برنامه داشته باشد آنچه را که برای شما اهمیت دارد و چرای اهمیت آن را برای خود روش کنید.
در افراد اجداد از مشکلات بدانید. و توجه خود را کاملاً معطوف جریان مذاکره کنید وضعیت طرف مقابل را در نظر داشته باشید و از مهارت های ارتباطی به خوبی استفاده کنید.
. در زیر موقعیت های مناسبی را که می توان برای به کار بردن هر سبک بیان کرد بیان می کنیم
1- موقعیت های مناسب برای به کارگیری سبک رقابت:
-    زمانی که به تصمیمات فردی نیازمند هستیم.
-    زمانی که می دانید حق دارید.
-    زمانی که اقدام سریع و قطعی حیاتی است.
2- موقعیت های مناسب برای سبک سازش:
-    زمانی که مسایل برای شما اهمیت ندارد اما برای طرف مقابل خیلی مهم است.
-    زمانی که شما می فهمید که اشتباه کرده اید.
-    زمانی که رقابت مداوم زیان بخش است و شما بدانید که برنده نمی شوید.
-    زمانی که هماهنگی و ثبات اهمیت ویژه ای دارد.
3- موقعیت مناسب برای سبک اجتناب:
-    زمانی که قست رویاروی با آن را ندارید.
-    زمانی که بستر مناسب نیست.
-    زمانی که شما هیچ شانسی برای بدست آوردن خواسته هایتان ندارید (قطار رفته)
-    وقتی مسایل پیش پا افتاده است. (کی اول برتو)
-    زمانی که دیگران می توانند تعارض به وجود آمده را به صورت مناسب تری حل کنند.
4- موقعیت مناسب برای سبک همکاری:
-    وقتی که شما نمی خواهید مسئولیت کامل کاری را داشته باشید.
-    وقتی سطح بالای از اعتماد وجود دارد.
-    وقتی شما می خواهید تعهد افراد را بدست آورید.
-    وقتی هدف یادگیری است.
5- موقعیت های مناسب برای سبک مصالحه:
-    زمانی که اهداف مهم هستند. اما ارزش این را ندارد که باعث تعارض شود.
-    وقتی طرفین تعارض دارای قدرت برابر هستند.
-    برای دستیابی به توافق موقت در موضوعات پیچیده.
-    به عنوان یک راه حل کمکی زمانی که همکاری و رقابت موفقیت آمیز نیست.
-    وقتی فشار زمان وجود دارد و باید به راه مقتض دست یافت.


فنون و راهبردهای مدیریت تعارض:

در هنگام مواج شدن با تعارض اولین و مهم ترین اقدام تجزیه و تحلیل تعارض است. به گونه ای که برخی معتقدند در صد حل تعارض تجزیه و تحلیل آن است.

در تجزیه و تحلیل تعارض باید به یه سوال پاسخ داد.
-    چه کسی در تعارض است؟
-    منبع تعارض چیست؟
-    سطح تعارض چه میزان است؟ آیا در حد متوسط است؟ یا در حد بالا و محتاج اقدام فوری پس از تجزیه و تحلیل تعارض به حل آن پرداخت، بدین منظور روشهای مختلفی وجود دارد. که برخی از آنها عبارتند از:
1- مذاکر: یکی از فنون حل تعارض است که در آن طرفین تعارض راه حلهای مختلف را به منظور حل تعارض بررسی می کنند تا به راه حلی که برای هر دو قابل قبول است دست یابند به طور کلی دو نوع تعارض وجود دارد. 1 مذاکره توزیعی و 2 مذاکره تلفیقی.
الف) مذاکره توزیعی که به آن رقابتی نیز گفته می شود. علایق و خواسته های یک شخص در مقابل شخص مقابل قرار دارد و یکی از طرفین می برد و دیگری می بازد به عبارتی رویکرد برد-باخت حاکم است. راهبرد های غالب در این روش، زور، تقلب و امتناع از اطلاع رسانی صحیح است.
ب) مذاکره تلفیقی که به آن مشارکتی نیز گفته می شود. هدف برد-برد است.
در اینجا خواسته غالب به حداکثر رساندن نقاط مشترک است و راهبرد حاکم، مشارکت حل مسئله متقابل و اطلاع رسانی صحیح است. این نوع مذاکره ایجاد کننده ارزش نیز نامیده می شود به منظور اینکه مذاکره به مذاکره تلفیقی تبدیل شود رعایت موارد زیر ضروری است.
1- خودتان را به سوی رویکرد برد-برد سوق دهید.
2- برای خودتان و برنامه داشته باشید آنچه را که برای شما اهمیت دارد و چرای اهمیت آن را برای خود روشن کنید.
3- افراد را جدا از مشکلات ببینید.
4- توجه خود را کاملاً معطوف جریان مذاکره کنید. وضعیت طرف مقابل را در نظر داشته باشید 5- از مهارتهای ارتباطی به خوبی استفاده کنید.
6- گزینه های را برای سود دوجانبه و توجه خود را معطوف آنچه که عادلانه است سازید.


خلاصه:

تعارض امری اجتناب ناپذیر در زندگی فردی و سازمانی امروز است که به شکلهای مختلف درون فردی، بین فردی، درون گروه و بین گروه و درون سازمانی ظهور می کند.

برعکس تصور منفی که در زمینه تعارض وجود دارد. تعارض ضرورتاً امری منفی نیست بلکه حد متوسطی از آن می تواند موجب بالا بردن سطح عملکرد شود آنچه در زمینه تعارض اهمیت دارد. نحوه رویاروی و مواجهه با آن است که به طور کلی 5 شیوه در این زمینه وجود دارد که از آن به عنوان سبک های مدیریت تعارض یاد می شود. این سبک ها عبارتنداز رقابت، اجتناب، سازش، همکاری و مصالحه نکته مهم آنکه هیچ یک از این سبک ها مردود نیست و با توجه به موقعیت تعارض باید نوع سبک برخورد را انتخاب کرد علاوه براین در حل تعارض، ابتدا باید به تجزیه و تحلیل آن پرداخت سپس از فنون مختلف که در این زمینه وجود دارد از قبیل مذاکره، میانجیگری و داوری و مانند آن برای حل تعارض استفاده کرد.


منابع:

1-    وتن، دیوید وکمرون، مدیریت تعارض، ترجمه سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد
2-    رفتار سازمانی، مورهدی گریفین
3-    مروارید پنهان، ناصر فتحی / علیرضا شعبانی


برچسب‌ها: تعارض و مدیریت تعارض, مدیریت تعارض, سازمان تعارض رفتار سازمانی مدیریت رفتار عملکرد مقا, دانلود مقالات مدیریت, مدیریت
+ نوشته شده در  یکشنبه پانزدهم اردیبهشت ۱۳۹۲ساعت 13:39  توسط spow  | 

انضباط در سازمان با رويکردی نو :               
مقدمه:
مطالعات نشان مي دهد که براي فعاليت تمامي گروه هاي سازماني وجود انضباط امري ضروري است. اعضاي هر گروه بايد ميل و خواسته هاي شخصي خود را کنترل کنند و براي نفع همگاني،همکاري کنند.به عبارتي ديگر آنها بايد خودشان را به نحوي منطقي با کدهاي رفتاري تدوين شده توسط مديريت سازمان تطبيق دهند و از اين طريق با اهداف سازماني،سازگاري يابند. اگر اعضاي يک سازمان،شرکت،اتحاديه و يا يک ملت توسط برخي از قوانين و مقررات حاکم بر آن اجتماع پذيرفته نشوند،آن سازمان با تهديد و نابودي روبرو خواهد بود و بروز هرج و مرج قطعي خواهد شد.در يک سازمان،مهارت در ايجاد يک فضاي سالم انضباطي از مهمترين ويژگيهاي مسئولان آن سازمان است.برخي از مسئولان قادرندميزان تمايل به تطبيق با قوانين و مقررات سازمان را در بين کارکنان خود وسعت بخشند.برخي کارکنان بدون اعمال قدرت ظاهري سرپرستان و مسئولان،خود همکاري و ســـــــازش مي کنند و حتي خود را با مقررات تطبيق مي دهند.از ســوي ديگر برخي از مسئولان فقط به گونه اي مي توانند عمل کنند که توسط اکثر افرادبه نظر نوعي تنبيه يا تهديد مي آيد و گروهي ديگر هم افراد را آزاد مي گذارند که هر آنچه را که مايلند انجام دهند و تخلفات ظاهري از قوانين را هم با ديده اغماض مي نگرند.(حاجي کريمي،1379، ص488)
تعريف انضباط :
انضباط درفرهنگ لغات مترادف با مفهوم هايي نظير تربيت،کنترل،نظم و نظارت،حس فرمانبرداري،خوي اطاعت و نظير آنها آورده شده است. از مجموع اين مفاهيم مي توان نتيجه گرفت که انضباط عبارت است از اعمال تربيتي که باعث ايجاد نظم در کار و حس انجام وظيفه طبق موازين تعيين شده،در افراد مي شود و تخطي از آنها کارکنان را با نوعي تنبيه روبرو مي سازد.

در اغلب متوني که با مديريت منابع انساني ارتباط دارند، انضباط مترادف با دسيپلين به مفهوم تنبيه آورده شده است که از اين ابزار تنها زماني بايد استفاده شود که ساير اقدامات با شکست مواجه شده باشند. (ميرسپاسي، 1366،ص 437)

متن کامل مقاله مدیریت انضباط در سازمان را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: انضباط در سازمان, دانلود مقالات مدیریت, مدیریت, انضباط رفتار سازمانی تئوری مدیریتی سیستم پاداش, مدیریت و سازمان
+ نوشته شده در  شنبه چهاردهم اردیبهشت ۱۳۹۲ساعت 15:37  توسط spow  | 


مديريت اطلاعات با رويكرد مديريت اقتضايی : چالش های مديريت در عصر اطلاعات

سعيد ميرشاهي/ كارشناس ارشد ارتباطات اجتماعي

چكيده:

اقتصاد اطلاعاتي با گسترش تكنولوژي هاي نوين ارتباطات و اطلاعات طي دهه هاي اخير نقش عمده اي در تحولات جوامع ايفا كرده است و اساس فعاليت هاي اقتصادي را كه در گذشته بر محور فعاليت هاي توليدي استوار بود به فعاليت هاي مبتني بر اطلاعات و دانش سوق داده است؛ به گونه اي كه قدرت شركت هاي عمده، در سطوح ملي و فراملي در گرو توان آنها در نظم بخشيدن به اطلاعات و دانش مي باشد. اكنون نظام هاي اطلاعات مديريت بيش از هر زمان ديگري در راس توجه مديران قرار دارد و مديريت بدون اطلاعات و تكنولوژي هاي اطلاعاتي بي معنا خواهد بود.
در مديريت عصر جديد كه بر محور مديريت اطلاعات و دانش استوار است، آگاهي از ظهور فناوري هاي نوين ارتباطي و كاربرد آنها براي پيشبرد اهداف سازمان از ضرورت هاي اساسي به شمار مي رود. مديريت اطلاعات باعث شكل گيري سازمان هاي مجازي شده است و اين امر تغيير و تحولات بسياري را در مدل سازماني شركت ها و مهارت هاي مديران پديد آورده؛ به گونه اي كه تعابيري همچون دولت الكترونيكي، تجارت الكترونيكي، مديريت الكترونيكي و ... در ادبيات مديريت ظهور نموده است. اين بحث چه در زمينه عام مديريت و يا شاخه هاي آن مانند مديريت رسانه ها- كه نقش بارز مديريت اطلاعات در آن مشهود است- مي تواند مطرح شود.
در اين مقاله قصد بر اين است كه با رويكرد مديريت اقتضايي كه اساس آن را هماهنگي با تحولات پر شتاب زمان و ارائه ديدگاه هاي مديريتي مبتني بر روز تشكيل مي دهد، نقش تكنولوژي هاي ارتباطات و اطلاعات را در تغيير فرايندهاي مديريتي شامل برنامه ريزي، سازماندهي، بكارگيري منابع انساني، هدايت و رهبري، كنترل و نظارت، بودجه بندي و... مورد بررسي قرار دهد. به تعبير بهتر، اين مقاله بر اين فرض استوار است:
بين انقلاب اطلاعات در مديريت و  تغيير مهارت هاي مديران رابطه وجود دارد.
اين امر بدان معناست كه ورود به عصر اطلاعات و جامعه شبكه اي كه به شكل گيري   سازمان هاي مجازي نيز منجر شده است، ضرورت ارزيابي مجدد ساختارها و فرايندهاي مديريتي را مطرح مي سازد. البته اين باور هم وجود دارد كه مديران خوب و موفق امروزي مي توانند مديران خوب و موفق عصر جامعه شبكه اي هم باشند.
 كليد واژه ها: اقتصاد اطلاعاتي، سازمان هاي مجازي، سيستم يكپارچه اطلاعات مديريت، تكنولوژي هاي اطلاعاتي، مديريت اقتضايي، مهندسي مجدد، ساماندهي اطلاعات

پيتر دراكر در اوايل دهه 1960 گفته است همچنان كه ما از يك اقتصاد كالايي به اقتصاد اطلاعاتي تغيير وضعيت داده ايم، دانش، اساس اقتصاد نوين را تشكيل داده است. امروزه چيزي پيش پا افتاده خواهد بود كه بگوييم ما با جامعه اي سرو كار داريم كه مشخصه بارز آن... اين است كه دانش و  سازمان، آفرينندگان اصلي ثروت مي باشند. (وبستر،30، 1383) و سپس اين ايده كه «اطلاعات» مفهومي است كه از اهميت فزاينده اي براي جامعه برخوردار است در دهه 1970 در آثار دانشمنداني چون دانيل بل (1973) و مارك پرات(1976) ديده مي شود كه به روندهاي بزرگ نظير كارگران اطلاعاتي و طبقه معرفتي و تكنولوژي فكري توجه كرده اند. (شكرخواه،21،1384)
از مهمترين مشخصه هاي پيشرفت و كارآيي سازمان در عصر حاضر، بهره برداري كارآمد از اطلاعات است. چگونگي و روش گردآوري اطلاعات، مديريت و كاربرد اطلاعات، سرنوشت شكست يا پيروزي يك سازمان را رقم مي زند؛ به نحوي كه امروزه اطلاعات فراتر از مواد اوليه، سرمايه، نيروي انساني و ماشين آلات به اساسي ترين ركن در توليد تبديل شده است و از آن با عنوان قدرت و ثروت سازمان ياد مي كنند. بنابراين سازمان هاي موفق، سازمان هايي هستند كه اطلاعات را به عنوان منبع تعيين كننده و سرنوشت ساز در تصميم گيري تلقي  مي كنند و مديريت بهينه اطلاعات را براي بهبود گردش فعاليت ها ضروري مي دانند.
نگرش نوين مديريتي بر اثر جهاني شدن بازارها ، سرعت تغييرات، پيچيدگي رقابت و سيل عظيم توليد و گردش اطلاعات در عصر حاضر، سازمان را ملزم به نگرش مجدد در عملكرد، ساختار و فعاليت هاي خود مي كند. اين ديدگاه ها به امر جمع آوري، پردازش اطلاعات، يكپارچه كردن، تسهيل در انجام وظايف سازماني با استفاده از دستاوردهاي فناوري اطلاعات و ارتباطات و بهره مندي از وجود شبكه هاي عظيم كامپيوتري و پايگاه هاي اطلاعاتي متعدد براي اتصال بخش هاي مختلف سازمان به يكديگر و در نهايت ايجاد «شبكه هاي سازماني» تاكيد دارند. (خسروي،68)
اكنون بهره وري و توان رقابتي واحدها يا كارگزاران اقتصاد اطلاعاتي – كه سازمان ها يكي از اين كارگزاران محسوب مي شوند- اساسا به ظرفيت توليد، پردازش و كاربرد موثر اطلاعات مبتني بر دانش بستگي دارد و فعاليت هاي اصلي توليد، مصرف و پخش و اجزاي آن همچون سرمايه، كار، مواد خام، مديريت اطلاعات، تكنولوژي و بازار در مقياسي جهاني سازماندهي شده است. (كاستلز،7،1380)

مديريت اقتضايي و سازمان هاي مجازي
مديران سازمان ها براي ادامه حيات خود در قرن حاضر بايد مجموعه اي از قواعد و دستورالعمل هاي روزآمد را درذهن بپرورانند؛ چرا كه ظهور فناوري هاي جديد مانند اينترنت، شركت ها را دچار تحولات اساسي نموده و اين امر همچون انقلابي به هر گوشه اي از جهان تسري يافته است. وجود سازمان هاي مجازي يكي از جلوه هاي بارز اين تحولات به شمار مي رود.
سازمان مجازي، سازماني است كه همه كارمندان وراي مرزها و محدوديت ها با يكديگر همكاري مي كنند كه اين مرزها مي تواند جغرافيايي يا سازماني باشد و معمولا مسير ارتباطي آنان به وسيله «تكنولوژي اطلاعات» تسهيل مي شود.
در اين رابطه تكنولوژي اطلاعات آميزه اي از سخت افزارها و نرم افزارهاي رسانه اي و شبكه اي و اصلي ترين حامل هاي توليد، گردآوري، مخابره و نمايش هستند. (شكرخواه،23،1384)

يك تعريف جامع سازمان مجازي را اين گونه توصيف مي كند:
«سازمان هاي مجازي به صورت موقت براي تركيب و بكارگيري توانايي هاي خاص اعضاي آن سازمان ها به وجود آمده و باعث افزايش بهره وري و استفاده سريع از فرصت هاي خاص براي ارائه محصولات يا خدمات خاص مي شود و معمولا بعد مسافت به وسيله تكنولوژي اطلاعات جبران مي شود.» (فخرالديني،48،1380)
با توجه به تعاريف متعدد از سازمان هاي مجازي مي توان نكات برجسته اين تعاريف را در موارد زير خلاصه نمود:
-    اطلاعات محور اصلي شركت هاي مجازي خواهد بود.
-    انعطاف پذيري مهم ترين ويژگي سازمان مجازي است.
-    ويژگي اصلي سازمان مجازي، عدم لزوم همجواري فيزيكي براي ارائه خدمات از سوي افراد سازمان است. به عبارت ديگر سازمان وجود دارد اما قابل رويت نيست و در واقع يك شبكه است نه يك دفتر. (همان،48)
سازمان هاي مجازي دربرگيرنده شبكه هاي متنوع سازماني وراي زمان و مكان به شمار مي آيند كه در آنها مي توان از روش هايي مانند تيم هاي چند منظوره، سفارش از بيرون سازمان، ارتباطات درون سازماني و... براي مديريت بهتر استفاده كرد. تكنولوژي هاي اطلاعاتي اجازه مي دهند چنين فعاليت هايي آسانتر شود و گسترش يابد.
ابزار كليدي در سازمان هاي مجازي، ارتباطات و ميزان اثربخشي تكنولوژي اطلاعات است و از ديدگاه نويسنده كتاب «تيم هاي سازماني» مي توان گفت براي هر ارتباطي يك زمينه رواني وجود دارد و با توجه به اينكه سازمان هاي مجازي توسط تكنولوژي هاي نوين حمايت مي شوند هم اكنون چالش هاي رواني، 90 درصد و تكنولوژي ها، 10 درصد مشكلات سازمان هاي مجازي را تشكيل مي دهند. (همان،48)
تكنولوژي هاي اطلاعاتي منجر به كاهش هزينه هاي بكارگيري كامپيوتري و وسايل ارتباطي شده و موانع و هزينه تجارت را كاهش داده مثلا اينترنت به منزله يك ساختار جديد ارتباطاتي  و اطلاعاتي است كه از طريق آن به طور همزمان، اطلاعات، آمار و تصاوير به تمام دنيا منتقل مي شود و اكثر كشورها، رقابت را از صنايع سنگين كاربر به صنايع دانش بر و خدمات متكي بر تكنولوژي كشانده اند. (بهكيش،349،1380)
اين پديده را در سازمان هاي مجازي مي توان به وضوح مشاهده كرد؛ چرا كه به تسهيل روابط و بعد مسافت براي ارائه خدمات توسط تكنولوژي هاي اطلاعاتي در سازمان هاي فوق با خصلت فرامرزي، فرامكاني و فرازماني اشاره دارد. بديهي است كه مديريت اقتضايي مي تواند تحولات اساسي را در مهارت هاي مديريتي و ساختار سازمان ها راهبري كند.
نگرش هاي نوين در مديريت كه ارزشيابي سازمان توسط مديران را بر اساس اطلاعات موثق ميسر مي داند نيز بر پايه مديريت اطلاعات استوار است. اين نگرش ها را حداقل مي توان در دو دسته طبقه بندي كرد: (منوريان،8-107)
1-    نگرش مديريت مبتني بر انتظارات (MBE): اين نگرش مدير را تشويق مي كند تا امر هدايت و رهبري را بر اساس انتظارات به انجام رساند.
2-    نگرش مديريت مبتني بر هدف (MBO) : اين نگرش، مدير و اعضاي سازمان را تشويق مي كند تا به تدوين اهداف يكپارچه براي توسعه فردي و عملكرد شغلي همت گمارند تا از اين اهداف به عنوان معياري براي اندازه گيري عملكرد آينده بهره گيرند.
در اين راستا با توجه به ويژگي هاي سازمان هاي مجازي و نقش تكنولوژي هاي اطلاعاتي در آن، ارزشيابي اعضاي سازمان بهتر و دقيق تر انجام مي شود.

خصوصيات مديريت اثربخش در سازمان هاي مجازي
الگوي نظام هاي مديريت نشان مي دهد كه براي انجام دادن وظايف مديريت و پيوند سازمان با محيط بيروني آن نياز به ارتباطات صحيح است و از آنجا كه ارتباطات بر اساس اطلاعات بنا شده است و بدون آن معنا نمي يابد، نظام اطلاعات مديريت، اين پيوند سازماني را فراهم آورده و امكان پذير مي سازد. در واقع توجه به اطلاعات در نظام مديريت همراه با پردازش پيشرفته آن منجر به كاهش محدوديت هاي گذشته شده است و مديران امروز دريافته اند كه به جز حسابداري، به هر گونه اطلاعات درباره مسايل اجتماعي، اقتصادي، سياسي  و محيط فني كه بايد در آن كار كنند و همچنين اطلاعات در زمينه كاركردهاي داخلي نياز دارند. بدين جهت تكنولوژي هاي اطلاعاتي با افزايش پژوهش عمليات در پيوند با داده هاي آماري وابسته به بازاريابي، رقابت، توليد و توزيع، هزينه توليد، دگرگوني هاي فن شناسي و توسعه بهره وري كار و رسيدن به اهداف قرار گرفته اند. پايه گذاري واحدهاي خدمات اطلاعاتي و خبري هوشمند و ايجاد پيشه تازه كارشناسان اطلاعاتي توسط مديران از پيامدهاي نظام اطلاعات مديريت به شمار مي رود. (كونتز و ديگران،467،1370)
با توجه به خصوصيات نظام هاي اطلاعات در مديريت، مديراني مي توانند موفقيت سازمان را به همراه آورند كه از الگوي مديريت اقتضايي و مبتني بر روز پيروي كنند.      بر اساس مديريت اقتضايي كه از پيامدهاي ايجاد مديريت سيستمي است، «تصميم گيري مدير بستگي به شرايطي دارد كه بخشي از آن در سوپر سيستم ها و بخشي از آن در ساب سيستم هاست. از اين ديدگاه، هيچ چيز ثابتي وجود ندارد و همه چيز ممكن است تغيير پيدا كند، لذا مديريت، مبتني بر ديدگاه هاي روز است». (فرهنگي،جزوه درسي كارشناسي ارشد،81-1380) اين شرايطِ تصميم گيري در مديريت، براي جامه عمل پوشاندن به اهداف، بحث مهارت هاي مديريتي را مطرح مي سازد.
تغيير مهارت هاي مديريتي خصوصا در حوزه تصميم گيري با توجه به معيارهاي عصر جديد، مديران را با چالش هايي روبرو ساخته است و اين چالش ها موجب پديد آمدن خصوصيات ويژه اي براي مديران جامعه اطلاعاتي در سازمان هاي مجازي گرديده كه از آن تحت عنوان «مديريت اثربخش» ياد مي شود.
10 خصوصيت مديريت اثربخش در سازمان هاي مجازي عبارتند از: (فخرالديني،50،1380)
1- سرعت
2- بكارگيري نيروي انساني ماهر
3- مهارت هاي همكاري
4- آزادي عمل
5- نظم
6-ارتباطات خوب
7- مديريت رضايت مندي
8- تمركز بر نياز مشتري
9- رهبري از طريق نظارت
10- مديريت دانش به معناي مجموعه روش ها و فنوني كه طي آن تعدادي از افراد متخصص دور هم جمع مي شوند و دانش خود را به اشتراك گذاشته و دانش جديدي به وجود مي آورند.
براين اساس عوامل موثر بر روند مجازي شدن سازمان ها كه ضرورت آن را در دنياي امروز به اثبات مي رساند، شامل موارد زير است:
1-    مديريت
2-    منابع انساني
3-    حمايت دولت
4-    مباحث مالي
5-    تكنولوژي و فناوري



پيامدهاي ITC و مهارت هاي مديريت
ساختار وجودي مديريت نوين را اقتصاد اطلاعات شكل مي دهد و مديريت مبتني بر اين ساختارها، طبعا ويژگي هاي خاص خود را مي طلبد. در واقع رويكرد مديريت اقتضايي ايجاب مي كند كه نتايج حاصل از تاثير فناوري هاي نوين را بر مديريت سازمان- چه مدير و چه سازمان- به عنوان عناصر تفكيك ناپذير يك سيستم دريابيم.
از ويژگي هاي تحول روند سازماني از صنعت گرايي به اطلاعات مداري مي توان به موارد زير اشاره نمود: (كاستلز،11،1380)
نظام عرضه بهنگام، كنترل كامل كيفيت در روند توليد، مشاركت كارگران در تصميم گيري در بخش توليد، پاداش براي عملكرد گروهي، سلسله مراتب هاي ساده، مدل هاي تعاوني، ساختار افقي توليد در برابر ساختار عمودي، الگوهاي انگيزشي و مسئوليت آفرين، اهميت ابتكار انساني، يادگيري از طريق انجام كار و مبادله دانش در محيط كار، شكل گيري شركت هاي مولد دانش مبتني بر تعامل سازماني ميان دانش آشكار و دانش ضمني در جهت نوآوري با استفاده از ظرفيت ذخيره سازي كامپيوتري و سرانجام مدل اعطاي پروانه توليد، پيمانكاري فرعي تحت نظر شركت مادر.
تحول مدل سازماني شركت ها از تاثيرات عمده اين تكنولوژي هاست. دگرگوني اصلي را مي توان به عنوان گذار از ديوانسالاري هاي عمودي به شركت افقي توصيف كرد. شركت افقي ظاهرا با هفت گرايش عمده مشخص مي شود: (همان،12)
-    سازماندهي حول محور فرايند توليد نه بر حسب وظايف
-    سلسله مراتب ساده
-    مديريت گروهي
-    سنجش عملكرد بر اساس رضايت مشتري
-    اعطاي پاداش ها بر اساس عملكرد گروهي
-    به حداكثر رساندن تماس ها با فروشندگان و مشتريان
-    اطلاعات، آموزش و بازآموزي كاركنان در همه سطوح
اين مدل با صرفه جويي در نيروي كار، از آميزه اي از اتوماسيون، كنترل كامپيوتري كارگران، واگذاري كار و كاهش هزينه هاي توليد بهره مي برد. شركت داراي ساختار افقي يك شبكه پويا، داراي برنامه ريزي راهبردي متشكل از واحدهاي خودبرنامه ريز و خودراهبر مبتني بر تمركز زدايي، مشاركت و هماهنگي است.
وجود منابع مختلف درباره نقش ITC در جامعه امروز، ما را نسبت به تاثيرات گوناگون اين تكنولوژي ها آگاه مي سازد. در اين رابطه هرگاه سخن از تكنولوژي مي شود بحث تاثيرات يا پيامدهاي اين تكنولوژي ها و مديريت آنها مطرح مي شود. پيامدهاي مثبت حاصل از اين فناوري ها را مي توان در موارد زير دانست:
1-    تسهيل ارتباط درون سازماني و برون سازمان: مديران نياز ندارند لزوما اطلاعات بيشتري داشته باشند، بلكه گونه اي اطلاعات دقيق در شكل درست براي آنان لازم است. تكنولوژي هاي اطلاعاتي تسهيل كننده ارتباطات درون و برون سازمان هستند. (كونتز و ديگران،475،1370)
2-    ايجاد زبان مشترك بر اثر ديجيتالي شدن: ايجاد، توزيع و پردازش اطلاعات در سازمان ها، زبان مشترك و در نتيجه فهم مشتركي را فراهم آورده است كه همنگرايي در بازارها و خدمات را تسهيل مي كنند. در واقع توسعه روزافزون فناوري اطلاعات، سيستم هاي اطلاع رساني و در راس همه آنها اينترنت موجبات لزوم رويكرد به راهكارهاي اين سيستم ها مانند تجارت الكترونيكي، دولت الكترونيكي، مديريت الكترونيكي و دانشگاه هاي مجازي را فراهم آورده است.
3-    شناسايي بهتر و دقيق تر نقاط قوت و نقاط ضعف سازمان و نيز شناسايي فرصت ها و تهديد هاي بيرون از سازمان: مدير از اين طريق به بهترين نحو، عمل اطلاع يابي، اطلاع رساني و پاسخگويي به مخاطبان را به انجام مي رساند.
4-    تسهيل روند اطلاع مداري توسط مديران بر پايه سه محور اطلاع ياب بودن،       اطلاع شناس بودن و اطلاع رسان بودن: اطلاع يابي(كوشش در جهت تهيه و توليد اطلاعات با استفاده از تلكس،كامپيوتر و تكنولوژي هاي نوين)، اطلاع شناسي(كوشش در جهت تنظيم و تدوين اطلاعات)، اطلاع رساني(كوشش در جهت توزيع و تبيين اطلاعات) با استفاده از سرعت، صحت و دقت فناوري هاي نوين اطلاعات و ارتباطات امكان پذير مي گردد. (يحيايي ايله اي، 1380، فصل نهم)
البته تكنولوژي هاي اطلاعاتي و ارتباطاتي، پيامدهاي منفي نيز براي مديريت سازمان ها ايجاد مي كنند و در واقع مديريت در عصر اطلاعات با چالش هايي روبرو خواهد بود كه در صورت نبود برنامه ريزي و سازماندهي دقيق و به طور كلي فقدان مديريت اثربخش، تهديد جايگزين فرصت خواهد شد.
فرهنگي، استاد مديريت، در همايش ارتباط و جامعه، تهديدهاي ناشي از مديريت در جامعه اطلاعاتي خصوصا در سازمان هاي رسانه اي را در عواملي همچون بيكاري تكنولوژيك مي داند. به نظر وي جهاني شدن، ارتباطات گسترده، نوع نظام اداري و حركت به سمت خصوصي سازي و عدم تمركز، شكل گيري سازمان هاي مجازي و... چالش هاي مديريت در عصر اطلاعات هستند. اينها زماني تهديد تلقي مي شوند كه آمادگي لازم براي درك آن موجود نباشد؛ چرا كه:«ما اگر توانا نيستيم، محكوم به فناييم» (ميرشاهي،7،1380)


مهندسي مجدد سازمان ها در عصر اطلاعات
يكي از مباحث بسيار مهم در رابطه با ارزيابي مجدد شيوه ها، ساختارها و فرايندهاي مديريتي «نظريه مهندسي مجدد» سازمان هاست. اين نظريه با درنظر گرفتن دگرگوني هاي بنيادين و تغييرات ريشه اي در امر مديريت، تحولات تدريجي را نفي مي كند و به آنچه بايد باشد، تمركز دارد. به عبارت ديگر مهندسي مجدد سازمان ها، مجموعه كارهايي است كه يك سازمان براي تغيير پردازش ها و كنترل هاي دروني خود انجام مي دهد تا از ساختارهاي عمودي و سلسله مراتبي به ساختارهاي افقي، ميان فعاليتي، مبتني بر گروه و سطح تبديل شود؛ به طوري كه در آن همه پردازش ها براي جلب رضايت مشتريان صورت گيرد.
اين نظريه براي اولين بار توسط انستيتو تكنولوژي ماسا چوست(MIT) در قالب طرح مطالعاتي مديريت در دهه 90 انجام شد و از سوي مايكل همر و با همكاري جيمز شامپي به عنوان نظريه تبيين شد. (شريفي كلويي،82،1379)
نظريه مهندسي مجدد كه ديدگاهي مدرن و انقلابي در مديريت است، يكي از سه ركن اصلي خود را فناوري اطلاعات مي داند. اين تفكر كه به صورت«بازانديشي مجدد و ريشه اي فرايندهاي تجاري براي نيل به بهبود در معيارهاي سازماني از قبيل هزينه، كيفيت و خدمات»تعريف شده، سه عامل حياتي را در مجموعه فعاليت هاي خود «فناوري اطلاعات، فرايند و منابع انساني» برمي شمارد. (خسروي،69)
اين نظريه محصول رويكردهاي مديريتي اخير شامل مديريت كيفيت جامع (TQM)، رقابت بر مبناي زمان، تمركز بر روي مشتريان و جديدترين آن، مهندسي مجدد    پردازش ها(BPR) است و تفاوت آن با ساير رويكردها در دگرگوني بنيادي و بهبود اساسي است كه در نحوه انجام فعاليت هاي سازمان به ارمغان مي آورد و اجرا و استقرار آن به مراتب پيچيده تر از ساير رويكردهاي مديريتي است. (شريفي كلويي،82،1379)
مهندسي مجدد يك رويكرد كل نگر است كه طي فرايندي، رقابت سازمان را با      پردازش هاي دروني و كاركنان آن مرتبط مي كند. اين ارتباط با بكارگيري تازه ترين و در دسترس ترين «فناوري اطلاعات و ارتباطات» برقرار مي شود. در اين فرايند چهار گام اساسي عبارتند از: (همان)
1-    بدانيد چه مي خواهيد بكنيد.
2-    برنامه ريزي
3-    اجرا
4-    كنترل و ارزيابي
پيمودن اين گام ها جز با بهره مندي از فناوري هاي نوين امكان پذير نخواهد بود.
از ديدگاه تفكر مهندسي مجدد، استفاده از شبكه هاي يكپارچه كامپيوترهاي شخصي به تسهيل فرايندهاي مديريتي در قالب موارد زير منجر شده است:
-    كليه فرايندهاي مرتبط با مديريت منابع انساني از كاغذي بودن به سمت الكترونيكي شدن پيش مي رود.
-    مديران منابع انساني، با استفاده از سيستم هاي خبره گزينشگر كارمند و شبكه هاي جهاني كامپيوتري سريع تر، كارمندان با صلاحيت را انتخاب مي كنند.
-    آموزش كاركنان با وجود سيستم هاي نوين ويدئويي بر روي كامپيوترهاي شخصي كاركنان به صورت بهنگام انجام مي گيرد.
-    سيستم هاي پردازشگر خبره، بخش قابل توجهي از پردازش هاي تخصصي و     تصميم گيري هاي مشاوران خبره را برعهده مي گيرند كه اين امر موجب توزيع خبرگي در سازمان، كاهش هزينه تصميم گيري و بهبود هماهنگي در تصميمات      مي شود. (خسروي،69)

كاركرد اطلاعات و  مديريت كيفيت برتر
با توجه به اينكه كاركرد مهم اطلاعات يا تكنولوژي هاي اطلاعاتي در سازمان، ارتقاي كيفيت برتر در زمينه توليد، توزيع و ارائه خدمات به مشتريان است، تبيين اصول كيفيت برتر در محيط كار از نظر نقش فناوري هاي نوين در آن حايز اهميت است.
تاكاشي اوسادا در كتاب «پنج اصل براي دستيابي به كيفيت عالي در محيط كار»كه همان S5 ژاپني است، اين اصول را مجموعه فعاليت هايي مي داند كه براي ايجاد محيطي سازمان يافته، مرتب، پاكيزه، استاندارد و با انضباط براي كار تاكيد دارد. اين اصول عبارتند از:

1-    ساماندهي
2-    نظم و ترتيب
3-    پاكيزه سازي
4-    استاندارد سازي
5-    انضباط
با يك نگاه سطحي و ساده مي توان نقش اطلاعات را در ايجاد، حفظ و تداوم اصول دستيابي به كيفيت برتر در سازمان ها دريافت.
در اين ميان از آنجا كه اصل «ساماندهي» به معناي عام آن مي تواند ساير اصول را نيز شامل شود و از طرف ديگر مهم ترين اصل براي دستيابي به كيفيت برتر مي باشد، بازكاوي نقش «ساماندهي اطلاعات» در سازمان توسط مديران رده هاي بالا تا پايين با توجه به نيازهاي سطوح مختلف مديريتي امري مهم و ضروري به شمار مي رود.
اگر سازماندهي را«استفاده عقلايي و بهينه از اجزاي سازمان، به نحوي كه مديريت با كمترين هزينه و بيشترين كارآيي و اثربخشي، به اهداف سازمان دست يابد» (فرهنگي،جزوه درسي،81-1380) تعريف كنيم و از سوي ديگر اطلاعات را خون جاري در شريان سازمان كه به دستگاه عصبي سيستم يعني مدير ان ارشد، مديران مياني و مديران اجرايي منتقل   مي شود، بدانيم، آن گاه نياز به ساماندهي اطلاعات در سازمان بيشتر آشكار مي شود. بر اين اساس مي توان ساماندهي اطلاعات را اين گونه تعريف كرد:
«ساماندهي اطلاعات به معناي تشخيص اطلاعات ضروري از غير ضروري، حذف اطلاعات زايد به منظور كاهش مضرات ناشي از اضافه بار اطلاعاتي و استفاده بهينه از اطلاعات موجود براي پيشبرد اهداف سازمان است. (تعريف پيشنهادي)
با اين تعريف، شناخت نياز اطلاعاتي بخش هاي مختلف سازمان و پايه ريزي نظام تدوين اطلاعات از گام هاي اساسي جهت بكارگيري اطلاعات است. نياز اطلاعاتي را مي توان به سه دسته استراتژيك، تاكتيكي و تكنيكي طبقه بندي نمود كه مديران ارشد به اطلاعات استراتژيك براي سياستگذاري هاي بلند مدت، مديران مياني به اطلاعات تاكتيكي جهت طراحي تاكتيك هاي اجرايي و مديران اجرايي يا سطوح سرپرستي به اطلاعات خام سطوح تكنيكي نيازمندند.
بنابراين در راه ساماندهي اطلاعات پيمودن دو گام اساسي لازم است: (خسروي،70)
1-    دستيابي به اطلاعات
2-    پردازش اطلاعات يا استخراج انديشه ها و پيام هاي نهفته در اطلاعات
همچنين مسئله مهم، صحت و دقت اطلاعات و كنترل صحت، دقت و پويايي آن است. بدين منظور «سيستم هاي يكپارچه اطلاعات مديريت» (MIS) با هدف استفاده بهينه از فناوري ارتباطات و اطلاعات طراحي مي شوند.

مزايا و معايب سيستم هاي يكپارچه اطلاعات مديريت:
سيستم يكپارچه اطلاعات مديريت، ابزاري در جهت ساماندهي و بهينه سازي اطلاعات است و استفاده از اين سيستم به عنوان فناوري نوين در سازمان به دلايل مزاياي بي شمار آن     مي تواند مفيد باشد. مهم ترين مزاياي ناشي از اجراي اين سيستم عبارتند از: (همان)
-    سطوح سازماني كمتر و حيطه نظارت گسترده تر و دستيابي به ساختار سازماني مسطح
-    يكپارچه سازي اطلاعات
-    بهينه سازي تعداد كاركنان، افزايش كارآيي نيروها و بهره مندي از حداكثر توانايي آنها
-    عدم تمركزگرايي سازماني و كاهش هزينه ها
-    اتوماسيون و كاهش عمليات دستي
-    افزايش سرعت و سادگي كار
-    ايجاد انسجام و پويايي در سازمان با حداقل كنترل و نظارت غير مستقيم مدير
استفاده از سيستم يكپارچه اطلاعات مديريت، معايبي را نيز به دنبال دارد كه مهم ترين آنها عبارتند از: (همان)
-    عدم انطباق طراحي سيستم با عمليات به وسيله طراحان ناآشنا كه نتيجه آن     اضافه بار اطلاعاتي و مشكلات حاصل از نگهداري سيستم است.
-    ناتواني در ارائه گزارش هاي موردي و خاص و ارائه گزارش هاي خارج از روال در عملكرد روزمره سيستم.
-    عدم هوشمندي و خلاقيت سيستم ها به گونه اي كه با تغيير شيوه هاي عملياتي قادر به پاسخگويي به سوالات قبلي نيستند.
-    وجود موانع رواني، مقاومت، عدم پذيرش و كارشكني نيروي انساني.
به عبارت ديگر مهم ترين موانع توسعه مديريت اطلاعات، خصوصا در عصر تكنولوژي هاي نوين و سازمان هاي مجازي عبارتند از: (همان)
1-    عدم وجود زيرساخت هاي مناسب سخت افزاري و نرم افزاري
2-    نحوه نگرش مديران نسبت به كاركنان و تكنولوژي(حفظ ساختار، كنترل و فرمان و عدم درك تكنولوژي)
3-    عدم تمايل افراد به انعطاف پذيري در شغل
نقش مديريت سازمان ها در مقابله با اين مشكلات ياري رساندن به كاركنان براي كسب مجموعه اي از مهارت هاي زير است:
سواد رايانه اي، زبان هاي خارجي، كار تيمي و مسايل مربوط به ارتباطات.
همچنين مشكلات موجود در سيستم هاي MIS، طراحان سيستم ها را به سمت طراحي سيستم هاي جزيره هاي اطلاعاتي سوق داده است كه جمع آوري اطلاعات و نيز گردش مكانيزه آن را فقط در بخش هايي كه آمادگي  و استعداد بيشتري را دارا هستند، توصيه     مي كند. لذا طراحان، معتقد به طراحي بر اساس روش توسعه تدريجي نرم افزارها هستند و استقرار و بكارگيري خدمات سيستم يكپارچه اطلاعات مديريت را به صورت تدريجي مناسب مي دانند.
نتيجه آنكه در عصر اطلاعات و مجازي شدن سازمان ها، مديران موفق، مديراني خواهند بود كه بر اساس رويكرد «مديريت اقتضايي» يعني مديريت بر پايه ديدگاه هاي مبتني بر روز پيش روند و با تغيير در دانش، نگرش، رفتارهاي فردي و رفتارهاي جمعي اعضاي سازمان به ارتقاي آگاهي و آموزش افراد در جهت بهره مندي از تكنولوژي هاي اطلاعات براي دستيابي به اهداف سازمان همت گمارند و نقش انكار ناپذير اين فناوري هاي نوين را در فرايندها و ساختارهاي مديريتي مدنظر داشته باشند.
مديريت موفق هزاره سوم صرفا با دانستن توانمندي هاي تكنولوژي هاي نوين اطلاعات و ارتباطات در امر تسهيل ارتباطات درون و برون سازمان حاصل نمي شود بلكه ارزيابي مجدد روش هاي كاري، ساختارها و فرايندهاي مديريتي همگام با تحولات پر شتاب عصر حاضر، مفيد و ضروري به نظر مي رسد.


منابع:
-    اوسادا، تاكاشي، پنج اصل براي دستيابي به كيفيت عالي در محيط كار، ترجمه عليرضا علينقي، احمد رضا زينت بخش
-    بهكيش،محمد مهدي، اقتصاد ايران در بستر جهاني شدن، نشر ني، 1380
-    خسروي، طاهره، مهندسي اطلاعات؛ضرورت همراهي با دنياي پرشتاب تحولات، مجله صنايع، شماره 25 و 26
-    شريفي كلويي، منصور، مهندسي مجدد(مطالعه موردي)، مجله مديريت و توسعه، شماره 7، 1379
-    شكرخواه، يونس، جامعه اطلاعاتي؛چند ديدگاه بنيادي، فصلنامه رسانه، سال شانزدهم، شماره 2، شماره پياپي،62، تابستان 1384
-    فخرالديني، حيدر، ويژگي هاي سازمان مجازي، مجله تدبير، شماره 117، آبان ماه 1380
-    فرهنگي، علي اكبر، جزوه مديريت رسانه ها، كارشناسي ارشد، دانشگاه تهران،     81-1380
-     كونتز، هرولد و ديگران، اصول مديريت، ترجمه محمد علي طوسي و ديگران، انتشارات مركز آموزش مديديت دولتي، 1370، جلد دوم
-    منوريان، عباس، مديريت بر مبناي انتظارات(MBE)، قدرت پيشگويي مثبت
-    ميرشاهي، سعيد، همايش ارتباط و جامعه، فصلنامه هنر هشتم، پاييز 1380
-    وبستر، فرانك، نظريه هاي جامعه اطلاعاتي، اسماعيل قديمي، انتشارات قصيده سرا، 1383، چاپ سوم
-    يحيايي ايله اي، احمد، مباني روابط عمومي، انتشارات آذر برزين، زمستان 1380


برچسب‌ها: مديريت اطلاعات با رويكرد مديريت اقتضايی, دانلود جزوات مدیریت, مدیریت اقتضائی, تئوری های مدیریت, دانلود مقالات مدیریت
+ نوشته شده در  شنبه چهاردهم اردیبهشت ۱۳۹۲ساعت 15:32  توسط spow  | 

مديريت ، برنامه ريزی و کنترل پروژه :

تعريف پروژه و اهميت مديريت آن

با توجه به روند رو به توسعه گسترش صنايع درکشورو افزايش تدريجی طرحهای عمرانی جديد و پروژه های صنعتی وعمرانی مختلف، برنامه ريزی و مديريت پروژه صحيح در اين بخشها ضروری است .
به طور کلی می توان پروژه را به صورت مجموعه ای از عمليات پيچيده ، غير تکراری ومرتبط با يکديگر تعريف کرد که زير نظر يک مديريت و سازمان اجرايی مشخص برای تامين اهداف معين و در چارچوب برنامه زمانی و بودجه از پيش تعيين شده ای اجرا می گردد.
         مديريت پروژه فرآيندی است که بايد طی آن پروژه در دوره حيات خويش از آسانترين و با صرفه ترين راه به نتيجه مطلوب دست يابد. فرايند مديريت پروژه از سه بخش عمده تشکيل يافته که عبارتند از : برنامه ريزی ، اجرا و نظارت .
سيستم برنامه ريزی و کنترل پروژه
         موفقيت اجرای پروژه های بزرگ صنعتی و عمرانی نياز به رويکردی سيستماتيک در برنامه ريزی و کنترل نحوه اجراء فعاليتها از نظر زمان اجراء و هزينه دارد .
         کار اصلی سيستم برنامه ريزی و کنترل پروژه عبارت از تهيه ، گردآوری ، ثبت و نگهداری اطلاعات مراحل مختلف دوره زندگی پروژه و پردازش ، طبقه ندی و تحليل آنها و تهيه گزارشات لازم برای مدير پروژه است .
         هدف اين سيستم ، هدايت پروژه بر طبق زمانبندی و بودجه تعيين شده و تامين اهداف و محصولات نهائی پروژه و ذخيره اطلاعات حاصله جهت استفاده در پروژه های بعدی می باشد .
        اين سيستم بايد مدير پروژه را در بهينه کردن سه عامل زمان ، هزينه و کيفيت در اجرای پروژه ياری نمايد .
يک سيستم برنامه ريزی و کنترل پروژه خوب بايد دارای تواناييها و قابليتهای زير باشد :
•        تعيين تاريخ اتمام پروژه در مرحله برنامه ريزی و زمانبندی اوليه .
•        تعيين ساختار شکست کار ( WBS ) جهت اجراء صحيح و عدم تداخل فعاليته و منابع آنها.
•        ارائه راه حل با صرفه جهت جبران تاخيرات در اجراء برخی فعاليتهای پروژه در زمان اجراء.
•   ارائه راه حل با صرفه جهت تسريع مدت اجراء پروژه در صورت تغيير در شرايط اقتصادی و اجتماعی در کشور يا سازمان مولد پروژه و تغيير اولويتهای پروژه و نياز به اجراء سريعتر آن .
•   زمانبندی و برنامه ريزی در جهت استفاده از نيروی انسانی ، ماشين آلات و تجهيزات و بطور کلی منابع مصرف مجدددر جهت استفاده مطلوب ازآنها و گريز از بروز تنگنا و محدوديت در اين زمينه .
•        چگونگی توزيع مواد و بطور کلی منابع غير مصرف مجدد ميان پروژه ها و فعاليتهای مختلف آنها .
•   زمانبندی سفارشات خريد مواد ، مصالح ، ماشين آلات و تجهيزات جهت کاهش هزينه های انبارداری و ضايعات و همچنين زيانهای ناشی از راکد ماندن منابع مالی پروژه .
•        تعيين ميزان نقدينگی پروژه درهرواحدزمانی جهت پرداخت به موقع صورتحسابها و پيش پرداختها.
•   ثبت و تجزيه و تحليل نتايج حاصله در مواقع لزوم تغيير در برنامه ريزی پروژه و نگهداری جهت استفاده در پرژوه های آتی و جلوگيری از بروز مشکلات مشابه .
مراحل برنامه ريزی و کنترل پروژه
         1 – مرحله برنامه ريزی
         برنامه ريزی پروژه شامل کارهايی است که با انجام آنها می توان فعاليتهای پروژه و روابط ميان آنها را شناخت و مدت ، منابع مورد نياز و هزينه اجرای آنها را براساس معيارهای موجود در سازمان مولد پروژه برآورد نمود .
مراحل مختلف برنامه ريزی را می توان به گامهای زير تقسيم بندی نمود :
گام اول : تحليل پروژه ، شناخت فعاليتها و روابط آنها ، تهيه ساختار شکست کار ( WBS )
گام دوم : برآورد مدت منابع مورد نياز و هزينه اجرای هريک از فعاليتهای پروژه .
گام سوم : زمانبندی پروژه،برنامه ريزی منابع،بررسی رابطه زمان وهزينه ( Cost-Time Trade–Off ) و بررسی مسائل و مشکلات احتمالی و قابل انتظار ( Contingencies Problems ) .
گام اول : تحليل پروژه ، شناخت فعاليتها و روابط آنها ، تهيه ساختار شکست کار ( WBS ) .
1.   مشخص کردن فاز بندی اجرايی پروژه براساس سازمادهی اجراء فعاليتهای آن و تعيين فعاليتهای عمده هريک از فازهای پروژه يا به عبارت ديگر تقسيم پروژه به زير پروژه های آن .
2.      شکستن هر زير پروژه به جزييات آن و تعيين کليه فعاليتهای پروژه براساس نحوه اجرای آن .
3.  طراحی ساختار شکست کار ( WBS ) به صورت منظم و سيستماتيک با روش از بالا به پايين (TOP – DOWN ) که با توجه به نوع ، شکل سازماندهی و وسعت پروژه می تواند براساس فازهای اجراء پروژه ، کارهای عمده پروژه ، محصول نهائی و اجزای آن ، واحدهای سهيم در اجرای پروژه و يا ترکيبی از آنها انجام گيرد .
4.  تعيين تمام وقايع و رخدادهای اجرايی پروژه ( Milestones ) جهت تسهيل در کنترل های بعدی و تاکيد بر پايان بعضی از فعاليتهای حياتی در زمان معين .
5.     شناخت و تعريف روابط تقدم و تاخر بين فعاليتها بطور صحيح و واقعی .
گام دوم : برآورد مدت ، منابع مورد و هزينه اجرای هر يک از فعاليتهای پروژه .
1.   برآورد و تخمين مدت اجرای هر يک از فعاليتهای تعيين شده در گام اول با توجه به نظريات کارشناسان اجرايی و تجربيات قبلی در زمينه اجرای پروژه های مشابه .
2.   ترسيم شبکه پروژه با استفاده از روش CPM  ( Critical Path Method ) و بهره گيری از برنامه های نرم افزاری تخصصی در امر برنامه ريزی و کنترل پروژه .
3.     برآورد منابع انسانی ، تجهيزات و ماشين آلات مورد نياز جهت اجرای هر يک از فعاليتهای پروژه .
4.     برآورد مواد و مصالح مورد نياز جهت اجرای پروژه .
5.     تعيين و شناخت منابع موجود و قابل دسترس و امکان بکارگيری آنها .
6.      برآورد هزينه اجرائی هر يک از فعاليتها با توجه به هزينه های ثابت و متغير آنها .
7.  تجزيه و تحليل هزينه های پروژه و مقايسه نتايج حاصله با بودجه تعيين شده برای اجرای پروژه توسط سازمان مولد پروژه .
گام سوم : زمانبندی پروژه ، برنامه ريزی منابع ، بررسی رابطه زمان و هزينه و بررسی مشکلات احتمالی.
1.       آناليززمانی شبکه، تعيين مسيربحرانی و شناسايی فعاليتهايی که شناوری آنهاکم است(فعاليتهای بحرانی ) .
2.      تخصيص منابع موجود به فعاليتهای پروژه با توجه به محدوديتهای موجود منابع .
3.     آناليز منابع پروژه و تغيير در برنامه زمانبندی اوليه با توجه به محدوديت منابع در دسترس .
4.     تسطيح منابع در صورت لزوم و تغيير در برنامه زمانبندی اوليه با توجه به تسطيح انجام شده .
5.  تجزيه و تحليل رابطه زمان وهزينه ( Cost-Time Trade–Off ) و زمانبندی پروژه با حداقل هزينه با استفاده از روشهای موجود و جديد ارائه شده در اين زمينه .
6.   بررسی شرايط نامناسب جوی و ساير مشکلات قابل پيش بينی که بر نحوه و زمان اجراء فعاليـتهای پروژه تاثير گذار می باشند .
مرحله نظارت و اجرا
         به ندرت اتفاق می افتد که در پروژه ای تمام فعاليتها از زودترين تاريخ شروع خود اجرا يا در ديرترين تاريخ خاتمه خود به پايان برسند يا مدت و هزينه واقعی اجرای آنها با مدت و هزينه پيش بينی شده برابر باشد.همچنين در مراحل مختلف اجرای يک پروژه ممکن است فعاليتهايی به پروژه افزوده و يا فعاليتهايی ازآن کاسته شود . بنابراين کنترل و نظارت يک مرحله اساسی در مديريت پروژه محسوب ميگردد و به هنگام نمودن برنامه زمانبندی در پرودهای معين می تواند باعث بالا رفتن کيفيت نحوه انجام فعاليتهاگرديده و از تاخيرهای احتمالی جلوگيری نمايد . به هنگام نمودن ( Up Date ) پروژه به معنی به هنگام کردن فعاليـتهای پروژه و روابط ميان آنها ، به هنگام کردن اطلاعات زمانی فعاليتها ، به هنگام کردن اطلاعات هزطنه و منابع اجرايی فعاليتها می باشد . در مرحله نظارت و کنترل وضعيت کنونی پروژه در پريود زمانی تعيين شده و ميزان انحرافات از برنامه زمانبندی مورد بررسی و تجزيه و تحليل قرار گرفته و راهکارهايی جهت انجام پروژه حتی المقدور در تاريخ پايان پيش بينی شده آن و يا حداقل نزديک به زمان مورد انتظار با کمترين مقدار افزايش هزينه ارائه می گردد .
         در اين مرحله گزارشاتی از قبيل زمانبندی به هنگام شده ، منحنی های تحليل هزينه ، هيستوگرام های مربوط به هزينه های مربوط به هزينه های مصرف شده و منابع مورد نياز پروژه و نمودارهای پيشرفت تهيه ميشوند . که اين گزارشات و تحليل های آن به مدير پروژه کمک می کند تا بتواند صحيح و به موقع تصميم گيری نمايد .
3 – تجزيه و تحليل ، ارزشيابی و ذخيره سازی اطلاعات پروژه
         برنامه ريزی و کنترل پروژه وقتی می تواند موثر و مفيد بوده و عمليات اجرائی آنرا تسهيل نمايد که بصورت نظام گرا و با نگرش سيستمی اجرا گردد . يکی از تواناييهای سيستم ثبت و تجزيه و تحليل نتايج حاصله از اجرای پروژه و تاثير آن بر روند پيشرفت پروژه می باشد . کنترل پروژه علاوه بر اينکه نحوه پيشرفت مالی پروژه را مورد بررسی قرار می دهد در مقاطعی که مشکلاتی از قبيل افزايش بی مورد هزينه های اجرائی ، کمبود منابع و مواد مورد نياز ، عدم اجراء فعاليتهای کليدی پروژه در تاريخ تعيين شده و ... بروز نمايد ، مدير پروژه را در تشخيص راه حل مشکل ياری می نمايد .
راه حل مشکل در بسياری از مواقع می تواند باعث زمانبندی و برنامه ريزی مجدد پروژه شود .
         ايجاد يک بانک اطلاعاتی و سيستم پشتيبان تصميم در مرحله ارزشيابی پروژه می تواند بسيار مفيد واقع شود. اين سيستم بايد شامل موارد زير باشد :
•        سيستم تدارکات و کنترل موجودی برای مواد مورد نياز پروژه .
•        سيستم بودجه بندی و مالی پروژه .
•        سيستم بايگانی فنی اسناد و مدارک پروژه .
•        سيستم مقايسات کيفی و تهيه و تاييد صورت وضعيت ها .
•        سيستم اطلاعاتی انبار جهت کنترل صحيح و کاهش هزينه ها .
•        سيستم ذخيره و تجزيه و تحليل اطلاعات حاصله در مرحله کنترل پروژه .
         اگر پروژه را بصورت يک سيستم در نظر بگيريم که علاوه بر داده ، ستاده و پردازش شامل بازخورها (Feedback) نيز می باشد ، در مرحله کنترل اين بازخورها پس از بررسی و ذخيره سازی می توانند به عنوان اطلاعاتی ارزشمند در جهت تسهيل برنامه ريزی و اجراء پروژه های بعدی و راهبری سيستم برنامه ريزی و کنترل پروژه در چرخه حيات آن مفيد و موثر واقع شوند .
مراحل اجرايی فعاليتهای مربوط به برنامه ريزی و کنترل پروژه
1 – برنامه ريزی پروژه
 1- 1 – دريافت اطلاعات و داده های مورد نياز در امر برنامه ريزی و کنترل پروژه از کارفرما شامل :
•        اهداف ، سياستها و خط مشی های کارفرما .
•        اطلاعات کامل در مورد وضعيت موجود واحد اجرايی پروژه .
•        نسخه ای از قرارداد فيمابين کارفرما و پيمانکاران .
•        نقشه های اصل و نقشه های مهندسی .
•        اطلاعات لازم دررابطه با وضعيت سفارش درراه بودجه مصوب سالانه ازقسمتهای ذيرربط کارفرما
1 – 2 -  طراحی و ارسال نظام جمع آوری و گردش اطلاعات در امر برنامه ريزی و کنترل پروژه شامل :
•        نمودارهای گردش اطلاعات .
•        فرمت فرمهای ثبت اطلاعات و تعداد نسخ هر فرم .
•        دستورالعمل استفاده از هر فرم .
1 – 3 – شناسايی نرم افزارهی موجود کنترل پروژه و انتخاب نرم افزار مناسب .
1 – 4 – تعيين تمام وقايع و رخدادهای اجرايی پروژه ( Milestones ) .
1 – 5 – مشخص نمودن فاز بندی اجرای پروژه .
1 – 6 – شکستن هر فاز به جزييات و طراحی و ارسال WBS پروژه .
1 – 7 – طراحی و ارسال برنامه زمانبندی جامع پروژه که منعکس کننده منطق اجرايی پروژه ، اولويتها و سياستهای مديريت پروژه و رخدادهای اجرائی پروژه می باشد .
1 – 8 – دريافت برنامه زمانبندی اجرای فعاليتهای هر پيمانکار به همراه اطلاعات منابع و نيروی انسانی به تفکيک هر فعاليت .
1 – 9 – طراحی و ارسال برنامه زمانبندی تفصيلی پروژه ، منعکس کننده کليه فعاليتهای اجرايی پروژه از آغاز تا پايان به همراه برآورد منابع لازم برای اجرای هر فعاليت شامل موارد زير :
•        معرفی فعاليت .
•        تعريف روابط تقدم و تاخر فعاليت ها.
•        زمان پيش بينی شده برای اجرای فعاليت .
•        منابع ونيروی انسانی مورد نياز جهت اجرای هر فعاليت .
•        شبکه زمانی پروژه که بوسيله کامپيوتر پردازش گرديده است .
•        آناليز زمانی شبکه ، تعيين مسير بحرانی و شناسايی فعاليتهای بحرانی .
•        تسطيح منابع در صورت لزوم .
•        انواع جداول هيستوگرام لازم در جهت معرفی پروژه .
1 – 10 – تعيين و توافق برروی پريودهای کنترل پروژه .
2 – کنترل پيشرفت فعاليتها
2 - 1 – دريافت گزارشات دورهای پيشرفت فعاليتهای اجرايی پروژه ازمشاوران اجراوپيمانکاران مربوطه.
2 – 2 – انجام بازديدهای موردی از نحوه پيشرفت اجرايی و اعمال کنترلهای لازم .
2 – 3 – دريافت اطلاعات مربوط به وضعيت خريد ، سفارشات و دريافت مواد و تجهيزات پروژه از بخشهای مربوطه در سازمان کارفرما به صورت دوره ای .
2 – 4 – دريافت صورت وضعيت مصوب هر پيمانکار .
2 – 5 – انتقال اطلاعات پيشرفت اجرای هر فعاليت به کامپيوتر جهت پردازش و با استفاده از نرم افزار تخصصی برنامه ريزی و کنترل پروژه .
2 – 6 – تهيه گزارشات دوره ای از پيشرفت اجرای پروژه ، مصرف منابع و هزينه ها در مقايسه با برنامه زمانبندی اوليه درقالب انواع مختلف جداول هيستوگرام ونمودارهای ميله ای وS–Curves(گزارش تحليلی).
2 – 7 – ارسال گزارشات تحليلی مورد نياز کارفرما .
2 - 8 – تهيه گزارش وضعيت سفارشات درراه و اعلام عواقب تاخيرات احتمالی اين مسئله دراجرای پروژه.
2 – 9 – بهنگام نمودن زمانبندی تفصيلی، برنامه زمانبندی جامع ،WBS ووقايع کليدی پروژه درمواردزير:
•        تغيير در سياست و استراتژی کارفرما در اجرای پروژه .
•        تاخير در اجرای فعاليتهای دارای شناوری کم که موجب افزايش زمان اجراء پروژه می گردد .
•        ايجاد تغييرات در تاريخ وقايع کليدی .
2 – 10 – ارسال برنامه زمانی بهنگام شده تفصيلی پروژه به همراه  ساير اطلاعات لازم و پيشنهادات مشاور برنامه ريزی و کنترل پروژه جهت ممانعت از بروز تاخيرات و بررسی و تصويب آن تصويب آن توسط کارفرما .


برچسب‌ها: مديريت برنامه ريزی و کنترل پروژه, مهندسی عمران, کنترل پروژه, مدیریت, دانلود کتاب جزوه مقاله پروژه
+ نوشته شده در  شنبه چهاردهم اردیبهشت ۱۳۹۲ساعت 15:18  توسط spow  | 

تأثیر ساختار سازمان(تمرکز، پیچیدگی و رسمیت) بر رضایت شغلی کارکنان

(مطالعه موردی کارکنان دانشگاه شهید چمران اهواز)
نویسنده: زینب طولابی -  محمدعلی منتیان

چکیده

زمینه و هدف: رضایت شغلی نشان دهنده نگرش کارکنان نسبت به شغل خود از جنبه های مختلف است.سه دسته متغیر ماهیتی،سازمانی و فردی برای تاثیر روی رضایت شغلی شناخته شده اند که  از میان  متغیرهای سازمانی، ساختار سازمانی و سه بعد اصلی آن یعنی تمرکز،رسمیت و پیچیدگی بر روی رضایت کلی از شغل و ابعاد آن (رضایت از ماهیت کار،سرپرست و... ) مورد بررسی قرار گرفته¬اند.هدف بررسی تأثیر این سه بعد ساختار بر روی رضایت  شغلی کارکنان است.
روش بررسی : این پژوهش،مطالعه ای کاربردی  و از نوع توصیفی-تحلیلی می باشد.جامعه آماری شامل 156 نفر از کارکنان دانشگاه شهید چمران اهواز بود و برای گرد آوری اطلاعات از پرسشنامه استفاده گردید.پایایی آن با استفاده از معیار آلفای کرونباخ (90.=α ) تعیین گردید.داده ها با استفاده از نرم افزار SPSS  نسخه 16 و از طریق روش های آمار توصیفی و ضریب همبستگی اسپیرمن و تحلیل رگرسیون چند گانه مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند.
یافته ها : یافته های این مطالعه نشان داد که ساختار سازمانی دانشگاه شهید چمران اهواز از رسمیت و پیچیدگی بالایی برخوردار است و سطح تمرکز آن متوسط می باشد.نتایج نشان داد که متغیر رسمیت بر رضایت شغلی کارکنان دانشگاه تأثیر دارد و همچنین بین متغیرهای تمرکز و پیچیدگی با رضایت شغلی کارکنان ارتباط معناداری یافت نشد و معلوم گشت که تنها 32 درصد از رضایت شغلی با سه متغیر ساختاری ما (رسمیت، تمرکز و پیچیدگی) تبیین گردید.


1- مقدمه       
سازمان سیستمی اجتماعی است که حیات و پایداری آن وابسته به وجود پیوند قوی میان اجزا و عناصر تشکیل دهنده ی آن است. نیروی انسانی جزء جدایی ناپذیر و از مهم¬ترین ابزارها برای پیشبرد اهداف در هر سازمانی است و مطالعه رضایت کارکنان در محیط کار به دلیل اهمیت زیاد نیروی انسانی درمقایسه با سایر منابع درون سازمانی حائز اهمیت است.(هات ،2006)
رضایت شغلی یکی از سازه هایی است که در ادبیات مدیریت و رفتار سازمانی بیشتر مورد بررسی و اندازه گیری قرار گرفته است . اهمیت رضایت شغلی به دلیل رابطه آن با دیگر پیامدهای سازمانی ، شامل : غیبت ، تعهد سازمانی ، جابجایی شغلی و عملکرد است . با توجه به تأثیر سریع تغییرات محیطی بر روی سازمانها و شکل گیری تغییرات سازمانی این الزام ایجاد شده است که چگونگی حفظ کارکنان ، تعهد و رضایت شغلی آنان را درک کنیم .(اسمیت ،1992)  رضایت شغلی برای مدت طولانی یک موضوع مهم در تحقیقات سازمان بوده است. (هووپک ، 1935) به طوری که  بررسی ها در این زمینه نشان می دهد که از سال 1976 به بعد در این مورد بیش از 3000 مطالعه انجام شده است( ا صل سلیمانی و دیگران،1386).رضایت شغلی از یک بعد به باور کارکنان از جنبه های مختلف و از طرف دیگر به ابعاد شغل مانند رضایت از طریق ارتباطات، همکاران، قدرشناسی و ... تأکید می کند (جکسون   و کوور  ،2002 ؛ لئو  ودیگران،2005). برپایه ی فراتحلیل 44 پایان نامه مقطع کارشناسی ارشد و دکترا در دانشگاه های تهران با موضوع رضایت شغلی نتیجه گرفته شد که در مطالعات رضایت شغلی می توان 3 گروه متغیر را تشخیص داد، گروه متغیرهای ماهیتی، سازمانی و فردی ( ازکیا و توکلی ، 1385). ابعاد سازمانی مورد مطالعه در رضایت شغلی به ویژگی های محیط کار و زمان انجام تحقیق بستگی دارند.

بطور کلی رضایت شغلی موضوعی است که تا حدود زیادی مربوط به برداشت های شغلی افراد است و نمی توان بطور مطلق و مستقل درباره ی آن اظهارنظر کرد.اصولاٌ عبارت رضایت شغلی مفهومی است که عوامل مختلفی در شرایط مختلف برآن تأثیر می گذارند مانند همکاران،شرایط اقتصادی، ساختارسازمانی،فقدان تلاش وتنوع در شغل، عدم توازن بین شرایط احراز شغل و خصوصیات تجربی و تحصیلی شاغل، فقدان نظام قدرشناسی و ارزشیابی(فقهی فرهمند،1381).بنابراین  یکی از عوامل مهم تأثیرگذار بر رضایت شغلی ساختار سازمانی است.  در این مطالعه ما روی ابعاد سازمانی رضایت شغلی و رابطه آن با ساختار سازمان (رسمیت، پیچیدگی و تمرکز) تمرکز داریم؛ که اغلب در مطالعات تاکنون این متغیرهای اثرگذار روی رضایت شغلی مورد توجه قرار نگرفته اند (آننیک ویلم  و دیگران، 2007).

برای دانلود مقاله مدیریت با عنوان : تأثیر ساختار سازمان(تمرکز، پیچیدگی و رسمیت) بر رضایت شغلی کارکنان به لینک زیر مراجعه فرمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: دانلود مقالات مدیریت, ساختار سازمانی, رضایت کارکنان, رضایت و ارزیابی عملکرد, تأثیر ساختار سازمان
+ نوشته شده در  چهارشنبه یازدهم اردیبهشت ۱۳۹۲ساعت 12:51  توسط spow  | 

دانلود تحقیق مدیریت و مدیریت فناوری اطلاعات  با عنوان :

نقش IT درمدیریت منابع انسانی

 * نقش تحولات وانقلابهای تکنولوژیکی در سیر رشد بشر

* تفاوت کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه از لحاظ کاربرد تکنولوژی

IT و تغییرات حاصل از آن

IT امروزه فقط بعنوان یک تغییرنمی تواندمورد بررسی قرار گیرد چرا که  تغییر  تدریجی رخ می دهد ولی ورود به  جهان  تکنولوژی  اطلاعات  تحولی   پایه ای است  که اکثرشرکتها از ورود به این عرصه  بنا  به دلایلی که اشاره خواهدشددر هراسند.

فاکتورهای موثر برای ورود به عرصه IT

1- تاثیرات بازار

2- تاثیرات مدیریتی و ساختاری

3- تاثیرات فردی

برای دانلود تحقیق دانشجویی مدیریت با فرمت پاورپوینت به لینک زیر مراجعه فرمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: نقش IT درمدیریت منابع انسانی, IT و فناوری اطلاعات, تحقیق و پروژه مدیریت وفناوری اطلاعات, مدیریت, دانلود جزوات مدیریت
+ نوشته شده در  چهارشنبه یازدهم اردیبهشت ۱۳۹۲ساعت 1:42  توسط spow  | 

سمینار اشنایی با سیستم های مدیریت دانش

فهرست مطالب

آشنايي كلي با مديريت دانش
تاريخچه مديريت دانش
معرفي برخي از مدل‎هاي مديريت دانش
فرايندهاي مديريت دانش
آنتولوژي و طبقه‌بندي مديريت دانش
فناوري‌هاي مديريت دانش
فرهنگ‌سازي و توسعه سازماني براي مديريت دانش
رايانش اجتماعي

عوامل اجتماعي، «دانش» و «اطلاعات» را بهتر به يكديگر تبديل مي‌كنند اما همين عوامل در تبديل «داده» به «اطلاعات» كند هستند.
 اين يكي از دلايلي است كه ما اعتقاد داريم مديريت دانش از طريق بهينه‌سازي دو عامل زير سيستم‌هاي اجتماعي و فناوري بهتر انجام مي‌شود. ريشه‌هاي اين ديدگاه را مي‌توان در چشم‌اندازهاي اجتماعي- فناوري سازمان يافت.
 معمولاً داده به عنوان مواد خام، اطلاعات به عنوان مجموعه سامان يافته‌اي از داده و دانش به عنوان اطلاعات با مفهوم شناخته مي‌شود.
تبديل اين سه به يكديگر به ميزان سازماندهي و تفسير آنها بستگي دارد.

مفهوم دانش

دانش : مخلوط سیالی از تجربیات، ارزش ها، اطلاعات موجود و نگرش‌های کارشناسی نظام یافته است که چارچوبی برای ارزشیابی و بهره گیری از تجربیات و اطلاعات جدید به دست می‌دهد. دانش، در ذهن دانشور به وجود آمده و به کار می‌رود. دانش در سازمان‌ها نه تنها در مدارک و ذخایر دانش، بلکه در رویه‌های کاری، فرآینــدهای سازمانی، اعمال و هنجارها مجسم می‌شود.                        
(داونپورت و پروساک)

برای دانلود فایل پاورپوینت سمینار اشنایی با سیستم های مدیریت دانش در 106 اسلاید به لینک زیر مراجعه فرمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: سمینار اشنایی با سیستم های مدیریت دانش, دانلود جزوات مدیریت, مدیریت دانش, مدیریت دانش اطلاعات داده فناوری تکنولوژی سمینار تح, مدیریت
+ نوشته شده در  چهارشنبه یازدهم اردیبهشت ۱۳۹۲ساعت 1:32  توسط spow  | 

دانلود فایل اموزشی مدیریت فناوری اطلاعات IT

برنامه ‏ريزی فناوری اطلاعات

Information Technology Planning

1- مقدمه: فناوري اطلاعات چيست؟
2- ضرورت برنامه ‏ريزي IT
3- تاريخچه
4- وضعيت كنوني برنامه ‏ريزي IT در جهان و ايران
5- روشهاي برنامه ‏ريزي IT
6- نقد و ارزيابي
7- رهنمودهايي براي اجراي برنامه ‏ريزي IT

برای دانلود فایل پاورپوینت اموزشی تکنولوژی فن اوری اطلاعات تهیه شده توسط اقای کرمی به لینک زیر مراجعه فرمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: مدیریت فناوری اطلاعات IT, تکنولوژی فن اوری اطلاعات, دانلود جزوات مدیریت, Information Technology Planning, برنامه ‏ريزی فناوری اطلاعات
+ نوشته شده در  چهارشنبه یازدهم اردیبهشت ۱۳۹۲ساعت 1:25  توسط spow  | 

مدیریت بازاریابی - مهندسی فروش

مقدمه

هدف تمام شركتهای انتفاعی، افزایش فروش سودآور از طریق ارضای نیازها و خواسته های بازار و مصرف كنندگان در بلندمدت است. مدیریت فروش در رسیدن به این هدف نقش مهمی را در مجموعه فعالیتهای بازاریابی ایفا می كند.
فروشندگان امروز بیش از گذشته قدرتی پویا در دنیای تجارت محسوب می شوند و تلاشهای آنها اثر مستقیم بر فعالیتهای متنوع و مختلف شركت دارد.آنها محصولات شركت را به مشتریان معرفی می كنند، سفارشات فروش را كه منجر به ارسال محصولات برای مشتریان می شود دریافت می كنند. موقعیت محصولات شركت را در بازار حفظ می كنند، وضعیت رقبا را ارزیابی می كنند و نهایتاً زمینه های موفقیت و پیشرفت شركت را فراهم می آورند. شركتها برای فروش محصولات خود شیوه مناسبی را اتخاذ می كنند. آنها یا از فروشندگان مستقیم خود برای فروش استفاده می كنند و یا برای این منظور از فروشندگان قراردادی استفاده می كنند. در هر دو شیوه، مدیران فروش بایستی مدیریت بر فروش و نیروی فروش را جدی بگیرند.
مدیریت فروش چیست ؟
مدیریت فروش از مباحثی است كه در سا لهای اخیر مطرح شده و بیشتر به برنامه ریزی، سازماندهی،  هدایت و كنترل نیروی فروش تاكید می كند.


برای درك و اهمیت مدیریت فروش، ابتدا باید مشخص كرد فروش چیست ؟

فروش عبارتست از كمك كردن به مشتری به منظور خرید چیزی كه آنرا برای رفع نیازهای خود می خواهد. فروش عبارتست از فرآیندی كه دارای سه مرحله زیر است:

1.       درك نیازهای مشتری
2.       ارائه راه حلی برای رفع این نیازها
3.       كسب رضایت مشتری
كالاها و خدمات توسط شركتها تولید شده و روانه بازار می گردند و با انجام عملیات فروش توسط فروشندگان بدست خریداران رسانده می شوند. فروشندگان نقش پل ارتباطی بین تولید كننده و مصرف كننده را بازی می كنند، لذا فعالیتهای فروشندگان می‌بایست توسط مدیران فروش به نحوی مقتضی، برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و كنترل شود.

وظایف مدیر فروش چیست؟

اساساً وظایف مدیر فروش نیز همانند هر مدیر دیگری شامل برنامه ریزی، سازماندهی، گزینش نیروی انسانی و انگیزش، هدایت و كنترل نیروهای تحت سرپرستی خود می باشد.
مدیر فروش باید اهداف فروش را مشخص كند و این اهداف را با اهداف بازاریابی و اهداف كل شركت هماهنگ سازد. مجموع این عوامل موجب می گردد تا تیم فروش با یكدیگر به خوبی همكاری نموده و در جهت اهداف شركت به نحو موثری حركت نمایند.
فرآیند مدیریت یا مهندسی فروش  ( سئوال امتحانی)
1-تعریف و ایجاد پایگاه اطلاعاتی به منظور جمع آوری اطلاعات مربوط به فروش
2-تحلیل اطلاعات و بدست آوردن روندهای مختلف
3-پیش بینی فروش های آتی بر اساس روندهای قبلی
4-تعیین سهمیه و مناطق فروش
5-تعیین فروشندگان و عاملین فروش

مهندسي فروش در بازار امروز

مهندسي فروش را به عنوان دانشي نوظهور، مي‌توان حاصل پيشرفت و گسترش تكنولوژيك دانش جوامع بشري‌، تنوع و تعدد محصولات، مشابهتهـاي فني و تكنيكي كالاها و رقابت نزديك شركتهاي مختلف در دهه هاي اخير دانست . اگر چه اطلاع رساني وسيع و همه جانبه رسانه هاي فراگير و ظهور و حضور ابزارها و ترفندهاي متنوع تبليغاتي‌، به كمك افزايش فروش كالاهاي فوق العاده فني و پيچيده آمده اند، بسياري از اجناسي كه در بازار محصولات فني يافت مي شوند‌، كالاهايي اند كه فروشنده نيازبه دانش وسيع تكنيكي دارد و به عبارتي ، تنها با از بر كردن مشخصات استاندارد فني اين گونه كالاها ، نمي توان خريداران را متقاعد به خريد و خريد مجدد و مشتري دائمي شدن كرد . در مهندسی فروش اهداف مشترك و یكسانی وجود دارد. شناساندن شركت در یك بازار فروش و اجرای استراتژی‌های كلان مدیریت مثل نفوذ در بازار یا ارایهء محصول جدید، ایجاد زمینه برای گرفتن سهم بیش‌تری از بازار موجود، یافتن راه‌های تجاری جدید، آزمایش محصول جدید در بازار فعلی، بررسی واكنش‌های مردم كه آیا از محصول خوششان نمی‌آید یا آن را خواهند خرید؟ و در نهایت پیگیری برای گرفتن سفارش جدید و زمینه‌سازی برای سفارش‌های بعدی از آن جمله هستند.
مهندسي فروش از يك ديدگاه معادل با تصميم گيري است يعني نوعي تصميم گيري است با اين تفاوت كه مهندسي فروش نسبت به تصميمات موردي و ثانويه بالاتر و اساسي تر است. مهندسي فروش قاعده اي كلي است كه بايد بر قوانين و آيين نامه ها اشراف داشته باشد مهندسي فروش خود نوعي تصميم است تصميم اوليه كلي و بنيادي و فراگير كه پس از جمع بندي افكار و تصميمات فراوان ديگر اتخاذ مي شود.

ويژگي هاي يك سازمان با  مهندسي فروش حرفه ای

1-    پويايي
2-    تداوم و استمرار
3-    انعطاف پذيري
4-    پاسخگويي
5-    تحليلگري
6-    خلاقيت
7-    جريان عمل پذيري
8-    تمركز
9-   تغيير پذيري و ايجاد تغيير

دامنه کاربرد مدیریت  مهندسی فروش در سازمان

با بهره گیری از نرم افزار مدیریت مهندسی فروش امکان مدیریت صحیح برروی سه عنصر اصلی یعنی مشتری ، فعالیت ومنابع انسانی و همچنین انجام فعالیتهای برنامه ریزی شده با مشتریان، کنترل روند فعالیت های انجام شده با مشتری و طبقه بندی مشتریان در مراحل مختلف فرآیند فروش( بازارهدف –بازاربالقوه – پروژه -پشتیبانی و ... ) و در نهایت استخراج گزارشات ونمودارهای کاربردی بمنظور ارزیابی کارایی بهره وری و همچنین عارضه یابی درعملکرد واحدفروش، میسر میگردد.

در تعيين شناخت مهندسان فروش و بازاريابي به مسائل زير توجه شود:

1-    در نظر گرفتن ارزيابي هاي ذهني و عيني شركت هاي مهندسي فروش، بازاريابي و برندسازي
2-    لزوم توجه به پيش فرضهاي مهندسان فروش و بازاريابي قبل از تصميم و پيامدهاي بعد از تصميم
3-    سرعت عمل مهندسي فروش، بازاريابي و برندسازي
4-    ابتكار و خلاقيت
5-    ضرروت توجه به تنوع و رشد نيازهاي سازمان به توجه به توانايي هاي مهندسان فروش و بازاريابي
6-    كشش به علوم وتكنولوژي و توجه آنها به اين موضوع در مهندسي فروش، بازاريابي و برندسازي
7-    توجه به ارزشهاي سازمان و مهندسان فروش و بازاريابي
8- نقش زيرگروههاي مهندسان فروش و بازاريابي در ارايه مهندسي فروش، بازاريابي و برندسازي به سازمانها

وظایف مهندسي فروش

مهندسي فروش، فعاليتي كاملا خلاقانه در حيطه بازاريابي است. اين فلسفـه در تجارت و فروش به اين معناست كه بايد همواره درباره آنچه بر نام تجاري محصول يا بازار اثر مي گذارد دوباره انديشي شود.
 براي پيدا كردن راههاي جديد ورود به آينده و ساختن محصوﻻت و محيط هاي تازه كه منافع آن متوجه ما باشد نه رقيبان، بايـد موقتـا هرچــه در ذهن داريم را خارج كنيم و ذهن خود را صفر كنيم; انديشه هاي سال قبل خود را نابود كرده و با خلاقيت به بازآفريني و ابداع دست بزنيم.
خلاقيت به معناي تغيير در رفتار ديروز است نه انتقاد از رفتـار گذشـته و مهندســي فــروش بـر مبناي خلاقيــت فـردي در فـروش شكل گرفتـه است.

معرفي واحد مهندسي فروش

برقراري تماس و ارتباط فني و مهندسي با مشتريان و مصرف كنندگان محصولات یک شركت و همچنين حفظ و توسعه اين ارتباطات براي دريافت انتظارات و خواسته ها و پيشنهادات مشتريان و در نهايت معرفي و مديريت فني و مهندسي محصولات توليدي و جديد شركت يكي از اصلي ترين اهداف شكل گيري واحد مهندسي فروش ميباشد.
اهدافی  از قبيل تامين خدمات فني و مهندسي و مشاوه اي جهت رفع نيازهاي مشتريان و دستيابي به اطلاعات فني و مهندسي مرتبط با محصولات شركت در بازار بمنظور بررسي و تحليل و بكارگيري در سياستهاي مربوط به عرضه و اصلاح محصول ، توقف توليد ، نامگذاري و ضمانت نامه محصولات و تدوين مشخصه هاي فني محصولات جديد در یک شركت تولیدی می باشد  كه بصورت خلاصه ذيل در شرح وظايف واحد مهندسي فروش قرار گرفته است.
1- تماس و ارتباط فني و مهندسي با مصرف كنندگان
2- دستيابي به اطلاعات فني و مهندسي محصولات شركت در بازار
3- تامين خدمات فني و مهندسي پس از فروش
4- تنظيم و اجراي برنامه هاي آموزشي ، ترويجي و مشاوره اي جهت مشتريان
5- ارزياب و برآورد خسارت وارده به مشتريان در زمينه مصرف محصولات شركت
6- محاسبات مهندسي و تعيين مشخصات مواد و تدوين مشخصات فني محصولات

 قابلیت های مهم سیستم مدیریت مهندسی فروش

 
     امکان بهره گیری از کارتابل کاری روزانه بمنظور انجام فعالیت های بموقع با مشتری وهمچنین کنترل و انجام فعالیت های انجام نشده ازقبل.
     امکان برنامه ریزی فعالیت بعدی با مشتری درانتهای فعالیت انجامی بمنظور حفظ و کنترل زنجیره فعالیت های پیوسته.
     امکان ثبت و نگهداری انواع فعالیتهای انجام شده در روز ، از قبیل فعالیتهای اداری بازاریابی ( برای مثال ارسال کاتالوگ،معرفی تلفنی محصول،دریافت مستندات فنی،پیگیری فروش مجدد و...) ، فعالیت های اجرایی بازاریابی (برای مثال معرفی حضوری محصول،مشاوره محصول،تحویل نمونه محصول،نصب وراه اندازی محصول،آموزش محصول و...) ،فعالیت های پشتیبانی (برای مثال نصب مجدد محصول،رفع اشکال محصول،بازدید ازمحصول،اعلام اشکال محصول و...) و غیره
     امکان ثبت و نگهداری انواع فایلهای وابسته ( متن ، تصویر ، صوت و ... ) بر روی فعالیتهای انجام شده.
     امکان تعریف انواع گروههای تجزیه و تحلیل و تعیین شاخصهای ارزیابی بر روی مشتریان .
   
     امکان تعریف ، ثبت و نگهداری هر نوع اطلاعات جانبی با ارزش از مشتریان و استخراج گزارشات مورد نیاز.
     امکان بهره گیری از سرویس هشدار دهنده زمان انجام یک فعالیت
   
     امکان لیست گیری از مشتریان بایگانی شده .
   
     اعلام برنامه هفتگی و ماهیانه از فعالیتهای برنامه ریزی شده با مشتریان
     امکان کنترل روند فعالیتهای انجام شده با مشتری
   
     تهیه نمودارهای ارزیابی برروی شاخصهای طراحی شده فعالیتها
     تهیه نمودار های ارزیابی عملکرد کارشناسان فروش
     تهیه نمودار کنترل روند فعالیتهای انجام شده دریک سال به تفکیک ماه

ابعاد مهندسي فروش


مهندس فروش دريك تعريف ساده كسي است كه اطلاعات فني و تكنيكي كافي در مورد محصولي كه قصد فروش آن را دارد ، داشته باشد و دراين مورد ، آموزشهاي لازم را ديده باشد. موفقيت يك مهندس فروش در درجه اول به وسعت دانش فني وي و در درجه دوم به تلاش وي براي به روز نگه داشتن اين دانش باز مي‌گردد.
از طرف ديگر فروشندگي شخصي‌، كه مهندسي فروش با آن ارتباطي تنگاتنگ دارد شامل طيف بسيار وسيعي از فعاليتهاي گوناگون مي شود كه حتي گاهي اوقات با هم كاملا متفاوت‌اند . اين فعاليتهاي گوناگون از كارهايي مثل تحويل كالا به مشتري و دريافت سفارش‌، كه ممكن است در محل فروشگاه اتفاق افتد يا در محيط بيرون از سازمان ، تا ايجاد شهرت و اعتبار براي شركت توليد كننده را در بر مي گيرد .

مراحل اصلي مهندسي فروش

۱) تعيين مشتريان واجد شرايط :
كه به مفهوم مشتري يابي است و مشتريان بالقوه و واجد شرايط را نشان مي كند.براي فروش هر كالا مهندس فروش بايستي با تعداد زيادي مشتري بالقوه ارتباط برقرار كند .براي پيدا كردن مشتريان بالقوه مي توان نام و نشاني آنها را از مشتريان فعلي گرفت. نوشتن مقالات و يا ارائه سخنراني در محلهايي كه جلب توجه مي نمايد و استفاده از شركتهايي كه مشتريان بالقوه در آنها حضور دارند ، استفاده از روزنامه‌ها و مجلات راهنما و سود بردن از تلفن و پست و در نهايت حضور سرزده در دفاتر مختلف در اين حيطه اثر گذارند.
۲) تماس اوليه :
قبل از اين مرحله مهندس فروش بايستي نهايت اطلاعات را در مورد شركت خريدار به دست آورد‌. اطلاعاتي نظير نيازهاي سازمان ، افرادي كه در امر خريد اثر دارند ، خصوصيات و سبك زندگي آنها.بعد مهندس فروش اهداف خود را بروشني تعريف مي كند كه مي تواند تنها محك زدن مشتري باشد يا ايجاد ارتباط عميقتر يا در نهايت فروش آني به او .
۳) تماس اصلي:
مرحله بعد تماس اصلي است كه اثر اوليه اي را كه روي خريدار مي گذارد و از اهميت بالايي برخوردار است و مي‌تواند به يك رابطه بلند مدت منجر شود.

۴) معرفي كالا:
كه در واقع مي تواند با ارائه شرحي از تاريخچه محصول از ابتدا تا به حال شروع شود و سپس در مورد مزايا و معايب كالا توضيح داده مي شود.براي اين كار مهندس فروش مي تواند متني را از قبل آماده كند كه از حداقل اثر بخشي برخوردار است . در روش ديگر كه مهندس فروش با برآورد نيازهاي خريدار خود را آماده كرده است‌، دست روي اين نيازها مي گذارد و با پيروي از يك طرح كلي كالا را معرفي مي كند. در روش سوم مهندس فروش ذهنيت خود را بر ايجاد رضايت خاطر در مشتري تنظيم مي كند و فرصت كافي به مشتري مي دهد .
5) بررسي ايرادات :
مشتريان چون معمولا پول زيادي براي كالا مي پردازند همه جنبه ها را در نظر مي گيرند و ممكن است سوالات متعددي طرح كنند. اين سوالات مي توانند جنبه رواني داشته باشند يا جنبه فني و اينجاست كه در پاسخ به مشكلات فني ، دانش تكنيكي و تسلط مهندس فروش جلوه گر شده و كار وي را متمايز مي كند . در واقع بخش مهمي از تمايز بين مهندس فروش و فروشنده معمولي در پاسخهاي تخصصي‌، دقيق و قانع كننده اي است كه مهندس فروش در همين مواقع ارائه و فروش را محقق مي كند.
۶) انعقاد قرارداد فروش :
مهندس فروش كاركشته با تيزبيني ، همراهي با طبيعت فروش وطمانينه و مثبت انديشي زمان مناسب براي ارائه پيشنهاد معامله را درك و با اعتماد به نفس آن را مطرح مي‌كند. ديدن علائمي مثل تاييد حرفهاي فروشنده با سر توسط مشتري يا پرسش در مورد شرايط اعتبار خريد و قيمت و تخفيفها معمولا علائمي هستند كه نشانگر تمايل خريدار به انجام معامله است.

۷) آخرين مرحله از مهندسي فروش پيگيري است.
اطمينان يافتن از اجراي صحيح عمليات نصب و حمل و تامين خدمات مورد نياز مشتري و پرسش از مشتري در مورد رضايت مندي اش در اين مرحله از اهميت برخوردار است و مشتري را براي خريد مجدد مشتاق مي‌كند .

اهرمهای روانی و تکنیکی براي رسيدن به اهداف مهندسي فروش

▪ صبر وشكيبايي :
براي فعاليتهاي مهندسي فروش بايد مدت زمان بيشتري از آنچه محتمل است در نظر گرفت . معمولا فعاليتهاي تجاري و بويژه فروش كالاهاي صنعتي و خاص ، يك شبه نهايي و اجرايي نمي شوند.
▪ نام گذاري مناسب :
اين مسئله كمك شاياني به موفقيت مهندسي فروش مي‌كند. در هنگام نام گذاري ، بهترين حالت آن است ، نامي را برگزينيم كه مطمئن باشيم براحتي در ياد مي ماند و تلفظش آسان است و حتي زماني كه مشتري محصول شركت ديگري را انتخاب مي كند ، از تفاوت و برتري محصول ما با خبر است. بايد مشتريان محصولات فني ، كيفيت بالا را با نام كالاي ما مترادف بدانند و به عبارتي بايد در ذهن مشتريان سرقفلي ايجاد كرده باشد. انتخاب نام مناسب منجر به کاهش هزینه های بازایابی ، افزایش قدرت چانه زنی و مذاکره کانال توزیع در قبال مشتریان بالقوه می شود .
 حالت رواني رقابت درون سازمان‌:
تنها راه به دست آوردن بازار آينده ، چالش بنيادين ، در درون خود و در زمان حال است. مهندس فروش بايد هميشه با انديشه هاي خود و استرتژي هاي تثبيت شده چالش داشته باشد و رقابتي سالم را در درون شركت پايه گذاري كند .

▪ شناسايي رقباي بالقوه :
مهندسي فروش هميشه با نو آوري و خلاقيت و ارائه محصولات و كالاهاي فني برتر از طـــرف تازه واردهـــا مواجه است كه در اين زميــنه بايد از بانك‌هاي اطلاعاتي‌، نرم‌افزارهاي تجاري‌، كتابخانه‌ها، اينترنت‌، مشتريان ، مجلات تخصصي‌، كتب تخصصي مرتبط ، خبرنامه هاي تخصصي و آرشيو شركتها سود برد.
▪ برآورد بازار هدف:
مهندس فروش بايد ميزان مصرف كل و نسبت آن به واردات ، ميزان توليد داخلي، توليد شركتهاي خارجي حاضر در بازار را بررسي كند وهمچنين نسبت كل بازار به فروش شركت خود را بداند و ارزيابي دقيقي از وضعيت داشته باشد .
▪ مشتري مداري رواني :
مهندس فروش باستي از نظر رواني و روحي حالت خدمت به مشتريان را داشته باشد چون امروزه در بازار نوعي مردم سالاري حاكم است و مصرف كنندگان انتخابهاي متعددي دارند. بنابراين مهندس فروش بايد بـا آنان همراه باشد و در مورد انتخاب كالاي درست كمك حالشان باشد .
▪ يافتن بازاريابان حرفه اي موجود در بازار :
مهندسي فروش هميشه با كمبود نيروي كاركشته روبروست، چرا كه بسياري از افرادي كه در زمينه كالاي شركت متخصص فني هستند و از نظر تكنيكي مسلط به كالا هستند علاقه اي به كار فروش ندارند پس مديريت فروش و مهندسان فعلي فروش بايد بهترين افراد را شناسايي كنند و به كار گيرند.

براي كاركنان پرونده بهداشتي تشكيل دهد

برابر مفاد قانون، كارفرما هيچگونه مسئوليتي در قبال درمان كاركنان ندارد ولي تشكيل پرونده‌هاي بهداشتي سبب روشن شدن سير بيماري شغلي كاركنان و فراهم‌شدن تمهيدات لازم براي برنامه‌ريزيهاي پيشگيرانه مي‌شود. با تشكيل پرونده‌ بهداشتي امكان برنامه‌ريزي معاينات ادواري كاركنان و جلوگيري از بروز اپيدمي‌ها و ناهنجاري‌ها قبل از مزمن شدن آنها به وجود مي‌آيد. در محيط كار بعضي مواقع حوادثي بروز مي‌كند كه ريشه‌يابي آنها بدون تشكيل پرونده بهداشتي امكانپذير نيست. مثلاً ناراحتي ديسك كمر بين مهره‌هاي ۴ و ۵ در اثر سايش و يا فشار مزمن، ولي به صورت ناگهاني با برداشتن يك جسم ظاهر مي‌شود. هرگاه پرونده بهداشتي وجود نداشته باشد فرد مزبور مي‌تواند اين موضوع را به عنوان حادثه ناشي از كار اعلام و مشكلات و پيگرد‌هاي جدي ايجاد كند.

تصویر ذهنی در خدمت مهندسی فروش
 
برای موفقیت در بازار باید پیدا كرد كه چه چیز مطلوب است و همان را عرضه كرد یا این‌كه به این نكته پی برد كه چه چیز را می‌توان عرضه و آن را محبوب كرد. تصویر ذهنی‌ای كه از كالا در ذهن مشتریان تداعی می‌شود ارتباط مستقیمی با فروش بالا و موفقیت مهندسی فروش دارد. اگر در نظر داریم كه حجم فروش را با كم كردن قیمت محصولات بالا ببریم، نباید در پی القای كالایمان به عنوان كالایی لوكس و تجملاتی باشیم. تصویر ذهنی روشی كاملا علمی و سیستماتیك دارد و برای انجام آن باید به صورت علمی تحقیق كرد و با عناصر موثر در ساخت تصویر ذهنی مناسب به هدف مورد نظر رسید;

۱) تصویر علامت تجاری:
جوهره و هستهء اصلی یك نام تجاری علامت تجاری است. مثلا علامت تجاری مرسدس بنز یا جعبه‌های زردرنگ كداك كه طی سالیان دراز مردم به این نتیجه رسیده‌اند كه بسته‌بندی زرد، علامت كیفیت بالا در عكاسی است.
۲)تصویر كارایی محصول:
ارزش افزوده و خدمتی است كه كالا قرار است انجام دهد; مثلا در مورد كداك سرعت و كیفیت عكس و تصویر مدنظر است.
۳) تصویر اجتماعی:
در واقع تلاشی است برای یافتن یك زمینهء مشترك با بازار هدف و مشتریان بالقوه و بالفعل. می‌خواهیم به آن‌ها بگوییم علایق ما با شما یكی است و ما محصولاتی داریم كه شما به آن علاقه‌مند هستید.
۴) تصویر بازار هدف:
در مورد آن است كه كدام دسته از مصرف‌كنندگان محصول مورد نظر را دوست دارند و از آن استفاده می‌كنند. هدف آن است كه بازار هدف تبلیغات را ببینند و بگویند كسانی كه در آن تبلیغ هستند را دوست دارم چون شبیه به من هستند.
۵) تصویر نحوهء استفاده:
این‌كه محصول چگونه است و چگونه مصرف می‌شود كه كاملا بسته به مشتری و مخاطب متفاوت است. مصرف‌كنندگان بالاخره از شركت و محصول شما تصویری پیدا خواهند كرد. خواه آگاهانه در ایجاد آن تلاش كرده باشید خواه خیر. محل‌های توزیع و بسته‌بندی و حتی بی‌نزاكتی كسانی كه به تلفن‌ها پاسخ می‌دهند بر تصویری كه در ذهن مخاطب از شما ساخته می‌شود و بر تصمیم برای خرید یا عدم خرید اثر خواهد گذاشت. در بحث مهندسی فروش قبل از هر چیز برای این‌كه یك تصویر واضح از جایگاه خود و محصول خود در ذهن مصرف‌كننده ایجاد كنیم، باید به یك تصویر واضح در ذهن خود برسیم.

فعاليت ها و وظايفي كه يك مهندس فروش را در حرفه اش موفق مي كند، مي توان بدين شرح عنوان كرد :

1-      وي بايد در مورد كاﻻ يا خدمتي كه ارايه مي دهد احاطه كافي داشته و با آموزش هاي فني كه ديـده و بـا داشـتن اطﻼعـات جـامع در مورد محصول يا خدمت در سطح باﻻيي از مهارت هاي فني، قادر باشد حتي با سطوح باﻻي فني شركت مشتري ارتباط برقرار كند. بعنوان يك اصل مهم تلقي مي گردد.
2-      وي بايد از نقاط قوت و ضعف محصولات ديگر رقبا كه در بازار وجود دارد اطاعات و درك فني كافي داشته و از آن بعنوان يك فرصت براي محصولات يا خدماتي كه ارايه مي دهد استفاده نمايد.
3-      وي بايد درك خوب از شرايط اقتصادي و اجتماعي كشور داشته باشد.
4-      وي بايد حتي با ايجاد ارتباطات خود با شركت هاي مشتري درك خوبي از زمينه فعاليت شركت و شرايط اقتصادي آنها بدست آورد. تا بتواند حتي به آن شركت ها نيز بعنوان يك مشاور در زمينه خريد محصولات مورد نظر كمك نمايد. تا شركت مشتري در خصوص خريد محصول دچار تضرر نشود كه اين عامل نيز مي تواند به ماندگاري مشتري و جذب ديگر مشتريان در بازار  كمك بسياري به شركت نمايد.
5-      در آخر صداقت در فروش و زمان تحويل ، چگونگي تحويل و ارائه خدمات توسط شركت در خصوص محصولات بايد وجود داشته باشد كه يكي از عوامل مهم در جذب  مشتري در بازار كه  باعث بالابردن سهم بازار مي شود.

از دیدگاه مهندسی فروش مسایلی که می تواند فروشنده را به موفقیت برساند :

يک فروش به یادماندنی
یکی از مسایل مهمی که فروشنده را به موفقیت می‌رساند، این است که بتواند فروش را در ذهن مشتری خاطره‌‌انگیز و به یاد ماندنی کند. براین اساس، چگونگی نوع برخورد و صحبت با مشتریان و فنون شروع و خاتمه مذاکره، بسیار مهم و تاثیرگذار خواهد بود. در ادامه پنج نکته کلیدی برای پایدارتر کردن تاثیر صحبت‌هایتان در ذهن مشتری ذکر می‌شود که به کارگیری آن برای انجام یک « فروش به یادماندنی» ضروری است.
شروع تاثیرگذار
قانون «اولین برخورد، موثرترین برخورد است» را همیشه در ذهن داشته باشید. برای تاثیرگذار بودن شروع، نیازی به صحبت کردن با صدای بلند یا حرکت‌های تند نیست بلکه باید طوری صحبت را آغاز کرد که شور، اشتیاق و علاقه را به خریدار منتقل کند. وقتی ما به عنوان فروشنده، واقعا مشتاقانه و با علاقه‌مندی در مورد کالا یا محصولاتمان صحبت می‌کنیم، این اشتیاق به خریدار منتقل می‌شود.در فروش‌هایی که فقط یک ملاقات لازم است، باید بتوانیم مخاطب را به سرعت و بلافاصله وارد گفت‌وگوی فروش کنیم. هر چند پرسیدن نام مشتری و تکرار آن در طول ملاقات برای ایجاد فضایی دوستانه مفید است، اما باید سعی کنیم اولین جملات ما متمایز از دیگر فروشندگان باشد. در جلسات فروش با مشتریانی که قبلا با آن‌ها آشنا شده‌اید و نام و عادت‌های خرید آن‌ها را می‌دانید، مشتری را به اسم خطاب کنید. ضمن این که در جست‌وجوی راه‌های جدید و خلاقانه‌تری برای احوالپرسی و شروع صحبت باشید و از صحبت‌های دیگران الگوبرداری نکنید.
تکرار عالمانه
فروشندگان حرفه‌ای سعی می‌کنند با شناسایی نیازهای مشتری و تکمیل تصویر ذهنی او، نکاتی را که برای او بهتر است و به آن‌ها نیاز دارد، بیش‌تر تکرار کنند.فراموش نکنیم که برای تاثیرگذاری قوی روی حافظهء مشتری باید نیازهای اطلاعاتی او را با جملات مناسب تامین کنیم و با تکرار پی در پی جملات رضایت او را جلب کنیم تا خریدار به نقطه تصمیم‌گیری برای خرید برسد. پس باید به صحبت‌های مشتری به دقت گوش دهیم و سعی کنیم دلیل واقعی مراجعه او را دریابیم. پرسیدن سوالات مکمل برای تشخیص نیاز واقعی مشتری ضروری است، زیرا ممکن است مشتری نتواند به طور واضح خواسته خود را بیان کند.
تاکید عاقلانه
اگر بتوانیم ویژگی‌های اصلی و مزایای محصولمان را به شیوه‌ای نامتعارف یا سرگرم‌کننده به مشتری معرفی کنیم، تاثیرگذاری قوی‌تری خواهد داشت و مدت‌های زیادی مغز و ذهن مشتری را درگیر خواهد کرد. گاهی وقت‌ها روش‌ها به قدری مبتکرانه و جالبند که خریدار تا سال‌ها بعد هم آن‌ها را فراموش نمی‌کند. در واقع محصول ما هر قدر هم که معمولی باشد، با کمی اندیشیدن و خلاقیت می‌توانیم آن را به نحوی به مشتری معرفی کنیم که اشتیاق او را برای خرید تحریک کنیم.

مشارکت صمیمانه
به طور معمول، فروشندگان به نمایش کالاها و خدمات به مشتری بسنده می‌کنند و تمایل به امتحان محصول توسط مشتری ندارند و یا بارها دیده شده که فروشندگان ابتدا با بیان پرسش‌هایی از خرید مشتری اطمینان حاصل می‌کنند و بعد محصول را جهت امتحان در اختیار مشتری قرار می‌دهند. در حالی که موثرترین روش این است که تلاش کنیم تا مشتری کالا را حتما امتحان کند و به نوعی خدمات ما را تجربه کند.هر فروشنده بسته به نوع محصولی که می‌ فروشد، می‌تواند راه‌های ابتکاری جالبی برای مشارکت دادن مشتری و خرید و ایجاد فرصت امتحان محصول پیدا کند.
پایان به یادماندنی
ما به عنوان یک فروشنده باید بهترین برنامه خود را برای پایان جلسه فروش نگه داریم و آن را با زیبایی تمام اجرا کنیم; جلسه را در نقطه اوج خود به پایان ببریم و خاطره‌ای فراموش ناشدنی و جاودانه برای خریدار بیافرینیم.در این مرحله بیان جملاتی که روحیه و اعتماد به نفس را در مشتری تقویت می‌کند و رضایت حاصل از خرید را در او افزایش می‌دهد، الزامی است. مثلا بیان جمله «اگر من هم به جای شما بودم، همین تصمیم را می‌گرفتم» باعث می‌شود که مشتری با احساس مثبت از شما جدا شود و این پیام مثبت را که «کار خوبی کرده‌ام که موجب رضایتم شده است» را در ذهن خود مرور می کند و به این ترتیب علاقه‌مندی‌اش برای مراجعه مجدد بیش‌تر می‌شود.


برچسب‌ها: مهندسی فروش و بازاریابی, مهندسی فروش, بازاریابی, دانلود مقالات مدیریت, مدیریت بازرگانی
+ نوشته شده در  دوشنبه نهم اردیبهشت ۱۳۹۲ساعت 1:10  توسط spow  | 

دانلود جزوه اموزشی پاورپوینت هزینه یابی بر مبنای هدف

هزینه یابی بر مبنای هدف

TARGET COSTING

مهمترین مقوله و چالش بنگاهها در عصر جدید؟
حفظ و توسعه مزیت رقابتی برای رشد و پایداری با کدام رویکرد؟
 مدیریت هزینه عبارتست از مجموعه اقداماتی که مدیریت برای تامین رضایت مندی مشتریان ، همراه با کنترل و کاهش مستمر هزینه ها( بهای تمام شده) با کاربست ابزارها انجام می دهد.
از جمله ابزارهای مدیریت عبارتست از :
1- هزینه یابی مبتنی بر فعالیت
2- هزینه یابی مبتنی بر هدف
3- هزینه یابی کایزن
4- هزینه یابی کیفیت

مقدمه

قیمت تمام شده یکی از ابعاد مهم در رقابت است. ایجاد ایجاد تعادل این مولفه با سایر ابعاد رقابت یعنی کیفیت و زمان مستلزم اعمال مدیریت بر آن است که مدیریت هزینه از جمله مهمترین آنهاست.

تاریخچه هزینه یابی هدف:

اولین بار در کشور ژاپن تحت عنوان Genka kikaku
استفاده از ایده آمریکایی مهندسی ارزش در صنعت ژاپن
روش هزینه یابی هدف تا حد زیادی بر تجربه وشهود وابسته بود تا بر اطلاعات علمی و عینی     
سه رخداد عمده در ژاپن که موجب تغییرات اساسی در هزینه یابی هدف شد:

1- 1990 بروز حباب اقتصادی
2- افزایش ارزش ین در مقابل دلار آمریکا
3- رکود طولانی ناشی از بحران مالی  

برای دانلود جزوه اموزشی پاورپوینت هزینه یابی بر مبنای هدف به لینک زیر مراجعه فرمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: هزینه یابی بر مبنای هدف, مدیریت, حسابداری, دانلود جزوه مدیریت, دانلود جزوه حسابداری
+ نوشته شده در  دوشنبه نهم اردیبهشت ۱۳۹۲ساعت 0:52  توسط spow  | 

 رشد اقتصادي چيست :

رشد اقتصادي عبارت از فرايند چند بعدي تحول دراز مدت كه با افزايش ظرفيت توليد اقتصادي و ديگرگوني ساخت هاي اجتماعي تظاهر پيدا مي كند .به عبارتي رشد اقتصادي، دلالت بر افزايش توليد يا درآمد سرانه ملي دارد. اگر توليد كالاها يا خدمات به هر وسيله ممكن در يك كشور افزايش پيدا كند، مي‌توان گفت كه در آن كشور، رشد اقتصادي اتفاق افتاده‌است.

 به تعبير ساده  افزايش توليد يك كشور در يك سال خاص در مقايسه با مقدار آن در سال پايه را رشد اقتصادي مي گويند و در سطح كلان، افزايش توليد ناخالص ملي (GNP) يا توليد ناخالص داخلي (GDP) در سال مورد بحث به نسبت مقدار آن در يك سال پايه، رشد اقتصادي محسوب مي‌شود. علت اين كه براي محاسبه رشد اقتصادي، از قيمت‌هاي سال پايه استفاده مي‌شود آن است كه افزايش محاسبه شده در توليد ناخالص ملي، ناشي از افزايش ميزان توليدات باشد و تأثير افزايش قيمت‌ها (تورم) حذف گردد.

رشد اقتصادي چطور اندازه‌گيري مي‌شود؟

• رشد اقتصادي يك كشور با توليد ناخالص داخلي آن كشور در يك سال سنجيده مي‌شود.
• توليد ناخالص داخلي: مقدار كلي محصولات و خدمات كامل ارائه شده طي يك سال در يك كشور.

توليد ناخالص داخلي:

• مقدار محصولات و خدماتي است كه در طول يك سال به طور كامل در يك كشور ارائه مي‌شود.يا به عبارتي توليد ناخالص داخلي يا GDP يكي از مقياس‌هاي اندازه گيري در اقتصاد است. توليد ناخالص داخلي در برگيرنده ارزش مجموع كالاها و خدماتي است كه طي يك دوران معين، معمولاً يك سال، در يك كشور توليد مي‌شود.

۴ عامل مهم در رشد اقتصادي:

- منابع طبيعي
- سرمايه انساني
- كالاهاي سرمايه‌اي
- كارآفريني

نقش منابع طبيعي:

بدون آن كشورها مجبور خواهند شد منابعي كه نياز دارند را از كشورهاي ديگر وارد كنند (كه بسيار پرهزينه است).
كشورهايي كه منابع طبيعي زيادي دارند قادرند بسيار ارزان‌تر از كشورهايي كه منابع طبيعي ندارند، از آنها براي توليد كالاها و خدمات استفاده كنند.
 اگر كشوري منابع طبيعي زيادي داشته باشد، همچنين مي‌تواند با كشورهاي ديگر وارد تجارت شود و پول به اقتصاد كشور خود وارد كنند.

نقش سرمايه انساني:

 ارزشي كه انسان‌ها وارد بازار مي‌كنند
 ملت‌هايي كه در سلامت، تحصيلات و آموزش مردم خود سرمايه‌گذاري مي‌كنند، نيروي كار بسيار ارزشمند‌تري دارند.
 سرمايه انساني شامل آموزش و پرورش، مهارت‌ها و مراقبت‌هاي سلامتي كارگران و ارزشي كه وارد اقتصاد كشور مي‌كنند، مي‌شود.
 نمونه‌ها: كامپيوتر/خواندن/نوشتن/مهارت‌هاي رياضي، استعداد موسيقي/ورزش/بازيگري، توانايي دنبال كردن دستورالعمل‌ها، توانايي رهبري و همكاري با اعضاي گروه نرخ سواد هر كشور بر سرمايه انساني آن كشور تاثير مي‌گذارد.
 درصد جمعيت بالاي ۱۵ سال كه قادر به خواندن و نوشتن باشند

سرمايه انساني چطور بر رشد اقتصادي تاثير مي‌گذارد؟

 ملت‌هايي كه در سلامت، تحصيلات و آموزش مردم خود سرمايه‌گذاري مي‌كنند، نيروي كار بسيار ارزشمند‌تري دارند كه كالاها و خدمات بيشتري را توليد مي‌كند.
 افراد آموزش‌ديده با پيشرفت‌هاي تكنولوژيكي بيشتر در ارتباط هستند و اين موجب استفاده بهتر از منابع طبيعي و توليد كالاهاي بيشتر مي‌شود.

سرمايه‌گذاري در كالاهاي سرمايه‌اي:

 براي بالا بردن توليد ناخالص داخلي، كشورها مي‌بايست در كالاهاي سرمايه اي نيز سرمايه‌گذاري كنند:
 همه كارخانه‌‌ها، ماشين‌آلات، تكنولوژي‌ها، ساختمان‌ها و دارايي‌هايي كه براي فعاليت تجارت‌هاي مختلف موردنياز هستند
 نمونه‌ها: ابزارآلات، تجهيزات، كارخانه‌ها و كارگاه‌ها، تكنولوژي، كامپيوترها، چوب، ماشين‌آلات، و از اين قبيل
 هرچه كشوري كالاهاي سرمايه‌اي بيشتري داشته باشد، مي‌تواند كالاها و خدمات بيشتري توليد كند

نقش كارآفريني:

 افراديكه براي شروع و راه‌اندازي يك تجارت وارد ريسك مي‌شوند، كارآفرين ناميده مي‌شوند
 اين افراد پول و زمان خود را وارد خطر مي‌كنند زيرا سودآوري ايده‌هاي تجاري خود را باور دارند.
 كارآفرينان براي موفقيت تجارتشان مي‌بايست آن را خوب مديريت كنند
 آنها منابع طبيعي، نيروي انساني و منابع سرمايه‌اي را براي توليد موادغذايي يا ارائه خدمات جمع‌آوري كرده و به كار مي‌گيرند.

كارآفريني چطور بر رشد اقتصادي اثر مي‌گذارد؟

 كارآفريني ايجاد شغل مي‌كند و بيكاري را كاهش مي‌دهد.
 افراد را به ريسك كردن تشويق مي‌كند و در اين راه مراقبت‌هاي سلامتي، تحصيلات و برنامه‌هاي تسهيلاتي آنها را افزايش مي‌دهد.
 هرچه كشوري كارآفرينان بيشتري داشته باشد، توليدناخالص داخلي آن كشور بيشتر خواهد شد.


برچسب‌ها: رشد اقتصادی, تولید ناخالص ملی, اقتصاد, مدیریت, تولید
+ نوشته شده در  یکشنبه هشتم اردیبهشت ۱۳۹۲ساعت 0:56  توسط spow  | 

مباني رفتار سازماني
استيفن پي . رابينز

خلاصه ای از كتاب: مترجمان :‌دكتر علي پارسائيان ، دكتر محمد اعرابي-

هرگاه من از مدیران می خواهم مسائلی را که پیوسته با آن رو به رو می شوند ، بیان کنند همواره به پاسخ هایی مشابه دست می یابم. بیشتر این مدیران به مسائل (( انسانی )) اشاره می کنند. آنها درباره مهارت اندک مدیران در ایجاد رابطه با کارکنان و نیز ضعف زیردستان در ایجاد ارتباط با مقامات ارشد ، نداشتن انگیزه ، تضاد و تعارض بین کارکنان در واحد و دایره سازمان ، مقاومت کارکنان در تجدید سازمان دوایر و مسائل و مشکلات مشابه صحبت می کنند.

از آنجا که کار مدیر این است که بتواند کارها را به وسیله و از مجرای دیگران ( روسا ، همقطاران و زیردستان ) انجام دهد ، بنابراین داشتن مهارت های لازم در مورد رفتار انسانی اهمیت و ارزش زیادی دارد و برای حل چنین مساله هایی ، یک دارایی ارزشمند و ضروری به حساب می آید. هدف از نگارش کتابی که پیش رو دارید کمک به مدیران در جهت پرورش و توسعه ی مهارت های لازم در زمینه رفتار با افراد و انسان هاست.
رفتار سازمانی عبارت است از مطالعه منظم ( سیستماتیک ) ، عملیات ، اقدامات ، کارها و نگرش- های افرادی که سازمان را تشکیل می دهند.
هریک از ما می کوشیم تا هر پدیده ای را بر اساس قضاوت شهودی خود مورد بررسی قرار دهیم. برای مثال ، یکی از دوستان دچار سرماخوردگی می شود و بلافاصله ما به او یادآور می شویم که (( جناب ، شما غذای مناسب نخورده اید ، لباس مناسب نپوشیده اید ، یا می گوییم ، هر سال به هنگام تغییر فصل ، مردم دچار سرماخوردگی می شوند.)) واقعیت این است که نمی دانیم چرا سرما خورده است ، ولی این نمی تواند ما را از ابراز نظر و قضاوت شهودی بازدارد.

در رشته ی رفتار سازمانی سعی می شود تا مطالعه یا بررسی منظم ( سیستماتیک ) جایگزین قضاوت شهودی شود ؛ یعنی ، کاربرد مدارک و شواهد علمی که در شرایط کنترل شده جمع آوری می گردد، به شیوه ای معقول و حساب شده مورد سنجش و ارزیابی قرار می گیرد و در رابطه با هر معلولی در پی علت برمی آید. بدیهی است که وجود چنین هدفی باعث می شود که به نتایجی درست و صحیح دست یابیم. بنابراین رشته ی رفتار سازمانی ( تئوری ها ، نتایج و ره آوردهای آن ) بر تحقیقات و پژوهش های گوناگونی که به صورت منظم سیستماتیک ، طرح ریزی شده ، قرار دارد.

در رفتار سازمانی چه چیز به صورت منظم مورد مطالعه قرار می گیرد؟ در پاسخ باید گفت : عملیات ، اقدامات ( یا رفتارها ) و نگرشهای افراد انسانی ! ولی هر عمل ، اقدام و نگرشی مورد مطالعه قرار نمی گیرد. این امر ثابت شده است که در رابطه با عملکرد فرد ، سه عامل نقش اساسی دارند : تولید ( بهره وری ) ، غیبت و جابه جایی کارکنان. درباره ی میزان تولید ، بازده یا بهره وری مساله بسیار روشن است. تردیدی نیست که مدیران همواره به کمیت و کیفیت تولید کارکنان توجه می کنند ، حال آن که غیبت و جا به جایی کارکنان ( به ویژه هنگامی که به نرخ بسیار بالا باشد ) بر میزان بازده یا تولید کارکنان اثر معکوس دارد. از نظر میزان غیبت کارکنان نمی توان به صورتی روشن مشخص نمود که اگر فرد در سر کار خود حاضر نباشد ، می توان دارای بازدهی یا تولید باشد یا خیر ؟ گذشته از این ، نرخ بالای جا به جایی کارکنان موجب افزایش هزینه ها می شود و سازمان مجبور می گردد که همواره افرادی با تجربه کمتر را در پست های سازمانی بگمارد.
همچنین در رفتار سازمانی به موضوع (( رضایت شغلی افراد )) توجه زیادی می شود ، و آن نوعی (( نگرش )) است. مدیران همواره به سه علت به موضوع (( رضایت شغلی افراد )) توجه می کنند. نخست ، می توان بین میزان رضایت شغلی فرد و تولید یا بهره وری یک رابطه مستقیم مشاهده کرد. دوم ، چنین به نظر می رسد که رضایت شغلی فرد با میزان غیبت و جا به جایی کارکنان رابطه ی معکوس داشته باشد. سرانجام ، می توان استدلال کرد که مدیران در برابر کارکنان خود احساس مسئولیت انسانی می نمایند و باید از نظر عاطفی آنها را ارضا نمایند.
واژه ی سازمان در آخرین بخش تعریفی که از رفتار سازمانی به عمل آوردیم ، قرار دارد که باید آن را توضیح داد. رشته های علمی ، مثل جامعه شناسی و روان شناسی از جمله رشته های شناخته شده ای هستند که به هنگام مطالعه ی رفتار مورد توجه قرار می گیرند ، ولی در مطالعه ی این رشته های علمی تنها به مسائل مربوط به کار توجه نمی شود. برعکس ، در رفتار سازمانی ، رفتار فرد یا گروه ، در رابطه با کار، از اهمیت ویژه ای برخوردار است و همین امر باعث می شود که موضوع (( سازمان )) مطرح شود. سازمان یک ساختار رسمی از کارهای هماهنگ برنامه ریزی شده و مستلزم وجود دو یا چند نفر است تا یک هدف مشترک یا معمولی را تامین نمایند. از ویژگی های سازمان وجود سلسله مراتب اختیارات و نوعی تقسیم کار است. بنابراین رفتار سازمانی در برگیرنده رفتار فرد در سازمان های مختلف تولیدی و خدماتی ، خواهد بود. در سازمان هایی چون مدرسه ، بیمارستان ، کلیسا ، واحدهای ارتش ، سازمان خیریه و سازمان های دولتی همین مساله مطرح است.
رفتار سازمانی یک رشته کاربردی از علوم رفتاری است ، و در نتیجه ، بر پایه ی چندین رشته ی علوم رفتاری قرار دارد. روان شناسی ، جامعه شناسی ، روان شناسی اجتماعی ، مردم شناسی و علوم سیاسی از جمله رشته های اصلی هستند که در این زمینه نقش حیاتی ایفا می کنند. به زودی مشاهده خواهیم کرد که روان شناسی در سطح خرد و سایر علوم در سطح کلان نقش اصلی ایفا
می کنند. در نموار 1-1 رشته های علمی که در رفتار سازمانی نقش دارند ، ارائه شده است.
روان شناسی . روانی شناسی علمی است که در پی سنجش، توجیه ، برشمردن علت و گاهی درصدد تغییر رفتار افراد انسانی و برخی از حیوانات برمی آید.
در گذشته روان شناسان صنعتی بیشتر وقت خود را صرف مسائلی چون خستگی ، کسالت و سایر عوامل ذی ربطی می کردند که به شرایط کار مربوط می شد و می توانست باعث کاهش کارایی افراد گردد. به تازگی آنها کوشیده اند به موضوع هایی چون پنداشت ، ادراک ، شخصیت ، یادگیری، آموزش و رهبری موثر ، نیازها و نیروهای انگیزشی ، رضایت شغلی ، فرآیندهای تصمیم گیری ، ارزیابی عملکرد ، سنجش نوع نگرش افراد ، شیوه های گزینش کارکنان ، طرح ریزی شغل و تنش- های کار بپردازند.
جامعه شناسی . روان شناسان به فرد توجه می کنند ولی جامعه شناسان سیستم اجتماعی را که فرد در آن نقش هایی ایفا می نماید ، مورد توجه قرار می دهند یعنی ، در جامعه شناسی افراد در رابطه با همکاران مورد مطالعه قرار می گیرند.
روان شناسان اجتماعی.  روان شناسان اجتماعی یکی از زیر مجموعه های روان شناسی است که در آن دو رشته علمی روان شناسی و جامعه شناسی درهم آمیخته می شوند. در این رشته ی علمی به اعمال نفوذ افراد بر یکدیگر توجه می شود.
مردم شناسی . مردم شناسی عبارت است از مطالعه و تحقیق درباره علومی که می توان بدان وسیله درباره افراد انسانی و فعالیت های آنان مطالبی آموخت.
علوم سیاسی . اگرچه درباره ی نقشی که علوم سیاسی در زمینه ی پیدایش رفتار سازمانی پیدا کرده حق مطلب ادعا نشده است ، ولی باید اذعان کرد که در امر درک رفتار در سازمان از این رشته علمی استفاده های زیادی شده است.
هنگامی که درصدد بر می آییم به این پرسش پاسخ دهیم که چرا فرد یا گروه کاری را انجام دادند ، در واقع به دنبال بیان یا توجیه هدف هستیم. شاید از دیدگاه مدیریت ، کم اهمیت ترین این هدف ها
( از بین 3 هدف بالا ) توجیه هدف ، باشد ، زیرا پس از یک واقعیت رخ می دهد ولی اگر قرار باشد که ما درصدد درک این پدیده برآیییم ، باید کار خود را با توجیه آن شروع کنیم. سپس می توانیم برای تعیین علت ، از این شیوه ی استدلال ( درک هدف ) استفاده نماییم.
هدف از پیش بینی توجه به رویدادهای آینده است. از این رو ، مدیریت درصدد برمی آید تا مشخص کند که نتیجه ی یک اقدام خاص چه خواهد بود. مدیر یا رئیس یک واحد تولیدی کوچک که
می خواهد کارکنان خود را مورد ارزیابی قرار دهد و ببیند واکنش آنان نسبت به نصب یک دستگاه جدید خودکار چیست ، در واقع درصدد پیش بینی بر می آید.
برای بهبود کیفیت و افزایش تولید یا بهره وری باید برنامه هایی را مثل کنترل کیفیت کامل و بازسازی اجرا کرد تا به موجب آنها افراد و کارکنان تشویق شوند که در امور مشارکت فعال نمایند.
در نمودار 1-2 مدیریت کیفیت جامع ارائه شده است و اساس و پایه ی فلسفه ی آن در کسب یا جلب رضایت مشتری قرار دارد که در این راه باید کیفیت محصول را بهبود بخشید. کاربرد مدیریت کیفیت جامع در رفتار سازمانی بسیار مورد توجه است ، زیرا اجرای چنین برنامه ای باعث می شود که کارگر یا کارمند در آنچه می خواهد انجام دهد ، دوباره بیندیشد و در فرآیند تصمیم گیری های واحد یا سازمان خود مشارکت فعال داشته باشد.
تحقیقات بسیار زیادی درباره نظریه تعیین هدف انجام شده و شواهد و مدارک زیادی درباره ی تایید این تئوری در دست است . ولی این پرسش مطرح است که شخص مدیر چگونه می تواند در مرحله عمل این تئوری را به اجرا درآورد ؟ بهترین پاسخی که می توان به این پرسش داد چنین است : مدیریت مبتنی بر هدف را به اجرا درآورید.

مدیریت مبتنی بر هدف چیست؟

در مدیریت مبتنی بر هدف به مشارکت افراد در تعیین هدف تاکید می شود. این هدف ها باید قابل لمس ، قابل تایید و قابل سنجش یا اندازه گیری باشند.
تردیدی نیست که ارزش مدیریتی مبتنی بر هدف در این است که می توان بدان وسیله هدف های کوچک سازمانی را به صورت هدف های خاص ، برای واحد سازمان و اعضای آن در آورد. مدیریتی مبتنی بر هدف ایجاب می کند که سازمان را به صورت واحدها و اجزای کوچک تر در آورد.
از آنجا که مدیران واحدهای رده ی پایین تر سازمان در تعیین هدف های مربوطه مشارکت می کنند ، باید گفت مدیریت مبتنی بر هدف ، در سازمان ، مسیر پایین به بالا می پیماید ، و نه مسیر بالا به پایین. ولو سلسله مراتب هدف ها باعث می شود که بین هدف های یک سطح سازمان با هدف های سطح دیگر سازمان ارتباط برقرار شود. از نظر فرد کارگر یا کارمند مدیریت مبتنی بر هدف باعث می شود که هدف های فردی یا شخصی قابل اجرا ارائه گردد. از این رو ، هر شخص در تعیین هدف های سازمانی نقشی خاص ایفا می کند. اگر همه ی افراد بتوانند به هدف های خود دست یابند ، در آن صورت هدف واحد و در نتیجه ی هدف کل سازمان تامین خواهد شد.
در مدیریت مبتنی بر هدف چهار رکن مشاهده می شود : تعیین هدف یا هدف های مشخص ، تصمیم- گیری مشارکتی ، تعیین زمان مشخص و بازخور نمودن نتیجه عملکرد در مدیریتی مبتنی بر هدف ، هدف ها باید به صورتی روشن بیان شوند و مشخص گردد که چگونه به اجرا در می آیند.
در مدیریت مبتنی بر هدف ، هدف ها تنها به وسیله ی رئیس تعیین نمی شود تا پس از آن به زیر دستان ارائه گردد. در مدیریت مبتنی بر هدف افراد و کارکنان در تعیین هدف ها مشارکت می کنند. رئیس ، مقام ارشد و زیردستان به صورت مشترک هدف ها را تعیین می نمایند و درباره ی شیوه ی سنجش و اندازه گیری آنها به توافق می رسند.
هر هدفی باید در یک دوره ی زمانی مشخص تامین شود و کار مورد نظر تکمیل گردد. این دوره- های زمانی اصولا ً سه ماهه ، شش ماه یا یک ساله اند. بنابراین مدیران و زیر دستان با هم هدفهای خاص و دوره های زمانی مشخص ( برای تامین آن هدف ها ) را تعیین می کنند.
آخرین رکن مدیریت مبتنی بر هدف بازخور نمودن نتیجه ی عملکرد است. در مدیریت مبتنی بر هدف ، تلاش مداوم مشاهده می شود تا از طریق بازخور نمودن نتیجه ی عملیات ، سازمان در جهت نیل به هدف گام بردارد ، بدین وسیله هریک از افراد و کارکنان می توانند بر نوع فعالیت و کار خود نظارت کنند و در صورت انحراف اقدامات خود را اصلاح نمایند. بازخور نمودن مستمر نتایج و ارزیابی رسمی مدیریت سازمان که به طور مرتب از عملکردها صورت می گیرد ، اقداماتی است که مسیری پایین به بالا و بالا به پایین را (در سازمان) می پیماید. برای مثال ، معاون رئیس هدفهایی را برای کل فروش و نیز برای هریک از اقلام محصول تعیین می کند. او به صورت دائم روند فروش را تحت نظارت دارد و مراقب است که هدف های هر بخش و یا دایره فروش به موقع ( در زمان مقرر ) تامین می شود یا خیر . به همین شیوه مدیر فروش ناحیه هم هدف هایی دارد که او هم به همین گونه عمل می کند. بازخور نمودن نتایج بر حسب میزان فروش و مقدار عملکرد باعث می شود که افراد از میزان کار و فعالیت خود آگاه شوند. در گردهمایی های رسمی که به منظور ارزیابی عملکردها تشکیل می گردد ، مقامات ارشد و زیردست می توانند میزان پیشرفت امور را بررسی نمایند و نسبت به روند فعالیت های آتی تصمیمات تازه ای بگیرند.
ساختار سازمانی چیست؟
استفاده از ساختار سازمانی کارها را به صورت رسمی ، تقسیم ، گروه بندی و هماهنگ می کنند. برای مثال ، از گذشته های دور شرکت جانسون و جانسون فعالیت ها را به واحدهای نیمه مستقل واگذار کرده ، امور را بر حسب نوع محصول سازماندهی نموده و به مدیران واحدهای مختلف آزادی عمل نسبی ( از نظر تصمیم گیری ) داده است.
هنگامی که مدیران درصدد طرح ریزی ساختار سازمان بر می آیند باید به شش عامل یا رکن اصلی توجه کنند. اینها عبارت اند از : تقسیم کار ، گروه بندی کارها ، زنجیره فرماندهی ، حوزه یا قلمرو کنترل ، تمرکز و عدم تمرکز و سرانجام رسمی نمودن کارها.
مقصود از تقسیم کار این است ؛ به جای این که تمام کار به وسیله یک نفر انجام شود باید آن را به مراحل متعدد تقسیم کرد و هر مرحله را به عهده فردی خاص گذاشت . در واقع ، افراد تنها در انجام بخش محدود یا خاصی از کار تخصص پیدا می کنند و نه در همه کارها.
در آخرین سال های دهه 1940 ، در بیشتر شرکت های تولیدی و شرکت های صنعتی ، کارها را به صورتی دقیق تقسیم کردند. مدیریت این را به عنوان وسیله ای مناسب برای به کارگیری مهارت کارکنان به صورت کارآ ، مورد توجه قرار داد. در بیشتر سازمان ها ، کارها باید به صورتی دقیق تقسیم شود و افراد در رشته های خاص دارای مهارت های بالایی شوند ، و در برخی از موارد هم نیازی به آموزش و یادگیری مهارت بالا نیست. اگر کارگری همه مهارت های لازم را بیاموزد ، در نتیجه ، کارگر در پست مزبور باید در سطحی پایین تر از مهارت مورد نیاز کار کند ( مگر زمانی که نوع کار به مهارت زیاد نیاز داشته باشد یا کار بسیار پیچیده باشد) . از آنجا که معمولا ً دستمزد کارگر ماهر به مراتب از کارگر بدون مهارت بیشتر است ، در آن صورت باید به یک کارگر بسیار ماهر حقوق بالایی داد و برعکس ، دیگری را به کارهایی گماشت که نیاز به مهارت بالا ندارد ، و بدین وسیله کارآئی سازمان ، در استفاده منابع ، کاهش می یابد.
همچنین مدیران باید به سایر جنبه های کارآئی سازمان ، که از طریق تقسیم کار ، به دست می آید ، توجه کنند . تکرار باعث می شود که مهارت شخص بهبود یابد و بتواند کاری را به صورت موفقیت- آمیزتر انجام دهد . اگر کارگر مهارت لازم را داشته باشد به هنگام تغییر نوع فعالیت ، وقت بیشتری صرف کنار گذاردن وسایل می نماید و سریعتر می تواند خود را آماده انجام کار دیگری بکند. آنچه اهمیت کمتری ندارد ، دیدن دوره های آموزشی و فراگیری تخصص است که می تواند کارآئی سازمان را افزایش دهد. اگر سازمان درصدد برآید تا افرادی را استخدام نماید و به آنان آموزش دهد که کارهای تکراری را انجام دهند، در مقایسه با آموزش دادن افراد برای کارهای مختلف و گوناگون هزینه کمتری به مصرف می رسد . این به ویژه در مواردی صادق است که نوع کار پیچیده است و نیاز به تخصص بالایی دارد. برای مثال ، اگر قرار بود برای تولید یک هواپیمای کامل ( از نوع آموزشی ) یک نفر تمام کارها را انجام دهد ، تقریبا ً یک سال طول می کشید که یک چنین هواپیمایی تولید شود. سرانجام ، تقسیم کار باعث افزایش کارآئی و بهره وری می گردد و بدان وسیله می توان افراد را تشویق به خلاقیت و نوآوری ( برای ارائه راه های بهتر ) نمود.
امروزه کنونی همه ی مدیران تقسیم کار را پدیده ی منسوخ شده به حساب نمی آورند ، ولی آن را به عنوان یک منبع پایان ناپذیر افزایش تولید هم تلقی نمی کنند. مدیران دریافته اند که در برخی از موارد تقسیم کار موجب صرفه جویی های اقتصادی می شود و اگر در این راه زیاده روی کنند مسائل و مشکلاتی را به بار می آورد. برای مثال ، می توان مشاهده کرد که در ساندویچ فروشی مک دونالد کارکنان دارای مهارت های مختلف در فروش ، بسته بندی و عرضه محصول هستند و در بسیاری از سازمان های بهداشتی هم افرادی را مشاهده می کنیم که دارای تخصص های مختلف می باشند. از سوی دیگر برخی دیگر از شرکت ها ( برای مثال ، شرکت ساترن ) توانسته اند با گسترده تر نمودن دامنه کارها و کاهش تخصص به موفقیت چشم گیری دست یابند.
پس از تقسیم کارها ، سازمان باید مجموعه ای از کارها را در یک گروه قرار دهد و سپس گروه ها را هماهنگ نماید. از این رو ، سازمان از طریق تشکیل دوایر یا گروه های ویژه ، کارها را به گروه های مختلف و تا حدی تخصصی تقسیم می کند.
یکی از راه های شناخته شده این است که کارها را بر حسب وظیفه گروه بندی کرد. مدیر یک واحد تولیدی ، کارهای واحد را به صورت زیر طبقه بندی می کند : مهندس ، حسابداری ، تولید ، کارگزینی و خرید. بدیهی است که تشکیل دوایر بر حسب نوع وظیفه در بسیاری از سازمان ها کارساز واقع می شود. برای نشان دادن هدف ها و فعالیت های سازمان وظایف تغییر خواهند کرد. امکان دارد یک بیمارستان دوایری را برای کار پژوهش ، مراقبت از بیماران ، حسابداری و از این قبیل به وجود آورد. مزیت عمده این شیوه گروه بندی این است که می توان با دسته بندی کردن افراد متخصص بر میزان کارآئی افزود. چون کارها به صورت دوایر در آید ، سازمان می تواند با گماردن افرادی که دارای مهارت های مشابه هستند ( در واحدهای مشابه ) به گونه های مختلف صرفه جوئی های اقتصادی نماید.
می توان با توجه به نوع محصول هم کارها را گروه بندی کرد و دوایری را به وجود آورد. برای مثال ، در شرکت فرآورده های نفتی سان ، هریک از سه محصول عمده شرکت ( سوخت ، روغن و داروهای شیمیایی ) زیر نظر یک مقام مسئول و یک معاون گذارده می شود که وی در آن کار تخصص دارد و مسئول همه ی کارهایی است که در آن خط تولیدی انجام می شود. برای مثال ، هریک از آنان مسئول تولید و بازاریابی گروه مربوطه است. از مزیت های اصلی این شیوه ی گروه بندی ، بالا بردن میزان مسئولیت در مورد عملکرد است ، زیرا همه ی فعالیت های مربوط به یک محصول خاص زیر نظر و هدایت یک مدیر قرار می گیرد.

اگر کارهای یک سازمان به صورت ارائه خدمات باشد ( و نه تولید محصول ) می توان گروه های مستقلی تشکیل داد. برای مثال در یک سازمان حسابرسی دوایری برای امور مالیاتی ، مشاوره ، حسابرسی و از این قبیل وجود دارد. هریک خدمات مشخصی را ارائه می کند و زیر نظر یک مسئول یا مدیر واحد اداره می شود.

همچنین سازمان ها فعالیت های خود را بر مبنای منطقه ی جغرافیایی هم گروه بندی می کنند. برای مثال ، برخی از سازمان های بزرگ برای منطقه ها غرب ، جنوب ، غرب میانه و شرق ( آمریکا ) مدیرهای فروش جداگانه دارند. در واقع هریک از این منطقه ها به صورت دایره ای از سازمان است که بر اساس منطقه ی جغرافیایی سازمان یافته است. اگر فعالیت های سازمان در حوزه ی بسیار وسیعی ، از نظر جغرافیایی ، پراکنده باشد در آن صورت یکی از راه های مناسب برای گروه بندی کارها این است که آنها را بر حسب منطقه های جغرافیایی گروه بندی کرد.
و باز شیوه ی دیگر از گروه بندی ( تشکیل دایره ) وجود دارد که سازمان بر حسب نوع مشتری گروه بندی می شود. برای مثال ، فعالیت های فروش در یک دفتر مستقر می گردد و باز این دفتر به صورت سه اداره در می آید که آنها عبارت اند از : خرده فروشی ، عمده فروشی و مشتریان دولتی . یک دفتر حقوقی بزرگ فعالیت های خود را بر حسب نوع کارهایی که به انواع مشتریان ارائه می کند ، گروه بندی می نماید. مقصود این است که در هر واحد یا دایره به مسائل خاصی می گردازند ، کارکنان هر دایره در امور ویژه ای تخصص دارند و مشتریان ، با توجه به نوع مساله یا مشکلی که دارند باید به دایره یا واحد مربوطه مراجعه کنند.

زنجیره ی فرماندهی

در دهه ی 1970 موضوع زنجیره ی فرماندهی به صورت یکی از پایه های اصلی طرح ریزی در سازمان ها درآمد. همان گونه که مشاهده خواهیم کرد در زمان حاضر این پدیده اهمیت خود را تا حد زیادی از دست داده است. ولی مدیران سازمان های کنونی ، به هنگام طرح ریزی سازمان و تعیین ساختار نباید از کاربرد این پدیده غافل بمانند.

مقصود از زنجیره فرماندهی یک خط ناگسسته از اختیارات سازمانی است که از اهرم سازمان به پایین ترین سطوح کشیده می شود و به روشنی مشخص می شود که افراد در برابر چه کسانی مسئول هستند و گزارش کار خود را باید به چه کسانی بدهند. وجود زنجیره فرماندهی باعث می شود که کارمند بتواند برای این گونه پرسش های خود پاسخ هایی را بیابد. (( اگر من مساله ای داشتم به چه کسی مراجعه کنم؟ )) و (( من در برابر چه کسی مسئول هستم ؟ )) به هنگام بحث درباره ی زنجیره فرماندهی باید به دو موضوع دیگر هم توجه کرد. آنها عبارت اند از اختیارات سازماندهی و وحدت فرماندهی. مقصود از اختیارات سازمانی حقوق و اختیاراتی است که شخص به هنگام احراز پست مدیریت دارای این دسته از حقوق و اختیارات می شود ، می تواند دستوراتی را بدهد و انتظار دارد که دستوراتش اجرا شود. سازمان برای ایجاد هماهنگی برای هریک از مدیران ، در زنجیره ی فرماندهی ، پست یا محلی را تعیین می کند و با دادن مسئولیت ها ، اختیاراتی را هم به آنان می دهد.
زمان می گذرد و با گذشت زمان طرح های سازمانی هم دستخوش تغییراتی میشوند. در زمانی کنونی زنجیره ی فرماندهی ، اختیارات سازماندهی و وحدت فرماندهی به اندازه گذشته اهمیت ندارند زیرا پیدایش کامپیوتر موجب شده است که سازمان ها در ساختارهای خود تغییراتی بدهند و به کارکنان اختیارات بیشتری داده شود. در حال حاضر یک کارگر یا کارمند جزء می تواند ظرف چند ثانیه به اطلاعاتی دست یابد که بیست سال پیش تنها در اختیار مدیران ارشد قرار می گرفت.

حوزه کنترل

آیا یک مدیر چند نفر ( کارگر ، کارمند یا زیردست ) باید داشته باشد تا کار به صورتی موثر و با راندمانی بالا ارائه شود اهمیت حوزه کنترل ( قلمرو کنترل ) در این است که می توان بدان وسیله تعداد سطوح و مدیران سازمان را مشخص کرد. اگر سایر عوامل تغییر نکند ، هر قدر حوزه ی کنترل گسترده تر باشد کارآئی سازمان افزایش می یابد.
چنانچه حوزه یا قلمرو کنترل کوچک باشد ، مدیر یا سرپرست می تواند کار تعداد انگشت شماری کارگر یا کارمند را کنترل کرده و بر آنها نظارتی دقیق نماید. ولی حوزه یا قلمرو کوچک دارای سه عیب بزرگ است . نخست همان گونه که بیان نمودیم حقوق مدیریت افزایش می یابد ، دوم ، ارتباطات عمودی در سازمان پیچیده تر می شود و این امر باعث می شود تا کارها با کندی بیشتری انجام شود. سوم ، حوزه یا قلمرو کوچک باعث می شود ، کارمندی که شاهد نظارت و سایه ی دائمی رئیس بر سر خود است دارای هیچ گونه اختیار یا آزادی عملی نباشد.

تمرکز و عدم تمرکز

در بعضی از سازمان ها ، مدیران ارشد همه ی تصمیمات را می گیرند. مدیران رده ی پایین تنها مجری دستوراتی هستند که از مقامات بالا به آنها داده می شود. در انتهای دیگر طیف ، سازمان هایی وجود دارند که تصمیمات در سطوح پایین سازمان و در محل اجرایی گرفته می شود. سازمان هایی که در گروه اول قرار می گیرند بسیار متمرکز و سازمان هایی که در گروه دوم قرار می گیرند غیر متمرکز هستند.
مقصود از تمرکز ، میزان یا درجه ای است که تصمیم گیری در نقطه خاصی از سازمان متمرکز است . این اصل تنها در مورد اختیارات رسمی سازمان ها صدق می کند ؛ یعنی حقوق و اختیاراتی که در محتوا و بطن پست سازمانی قرار دارد. اصولا ً گفته می شود اگر سازمان به گونه ای است که مدیران رده ی بالا می توانند همه ی تصمیمات را بگیرند ، در آن صورت سازمان متمرکز به حساب می آید. برعکس هر قدر کارکنان رده ی پایین تر بتوانند در امور تصمیم گیری دخالت کنند و اختیاراتی در این زمینه داشته باشند سازمان بیشتر غیر متمرکز می گردد.
ساختار سازمان های متمرکز و غیر متمرکز تفاوت های زیادی دارند. در یک سازمان غیر متمرکز مسائل به سرعت حل می شوند ، برای حل مساله و تصمیم گیری از تعداد افراد بیشتری نظرخواهی می شود کارکنان و اعضای سازمان کمتر احساس از خود بیگانگی می کنند و خود را به عنوان عضوی فعال از یک موجود زنده ( سازمان ) به حساب می آورند.
با توجه به تلاش هایی که در سال های کنونی به عمل می آید و مدیران می کوشند تا سازمان ها را انعطاف پذیر نمایند ، فرآیند تصمیم گیری ها به سوی غیر متمرکز شدن پیش می رود. در
سازمان های بزرگ ، مدیرانی که با امور جاری سر و کار دارند ( در مقایسه با مدیران ارشد ) از مسائل و دانش ذی ربط آگاهی های بیشتری دارند. در شرکت های بزرگی مانند سیرز به مدیران فروشگاه ها ، در مورد نوع و مقدار جنسی که باید عرضه نمایند ، اختیارات زیادی داده شده است تا آنها بتوانند با رقبای محلی دست و پنجه نرم کنند. به همین شیوه ، بانک مونترال که در کانادا 1164 شعبه دارد ، شبعه ها را زیر نظر 236 منطقه قرار داده و از نظر جغرافیایی فعالیت ها را تفکیک نموده است. هر منطقه یک رئیس دارد و او میتواند ظرف بیست دقیقه رانندگی ، خود را به هر شعبه ای برساند. رئیس هیئت مدیره بخش اروپایی ای بی ام فعالیت های اروپا را به 200 واحد مستقل درآورده است و هر واحد سود خود را جداگانه محاسبه می کند و می تواند برای کارکنان برنامه های تشویقی به اجرا درآورد. به گفته ی مسئول بخش اروپایی شرکت : (( در گذشته همانند ارتش عمل می کردیم و کارها را از بالا اداره می نمودیم ، اینک می کوشیم تا واحدهایی را به وجود آوریم که هریک بتواند خود را اداره کند. ))

رسمی بودن

مقصود از رسمی بودن درجه یا میزان استاندارد بودن کارهای سازمان است. اگر کاری بسیار رسمی باشد ، در آن صورت فردی که آن کار را انجام می دهد دارای اختیارات بسیار اندکی است و باید کار را به همان شیوه که مشخص شده است ، در زمان مقرر و با روشی خاص انجام دهد. از افراد انتظار می رود که همیشه به همان گونه عمل کنند که نتیجه به صورتی مشخص و همانند باشد بود. در چنین حالتی شرح وظایف مشخص شده است ، قوانین و مقررات زیادی وجود دارد و برای شیوه انجام امور روش های بسیار دقیق و مشخص در نظر گرفته شده که سرانجام کار به صورت بسیار رسمی انجام می شود. ولی اگر میزان رسمیت کارها کم باشد ، رفتار کارگر یا کارمند تا حدی برنامه ریزی نشده خواهد بود و فرد دارای آزادی عمل زیادی خواهد شد. میزان آزادی عمل فرد با نوع رفتار او در کاری که به صورت دقیق برنامه ریزی شده است ، رابطه معکوس دارد. بنابراین هر قدر کارها بیشتر استاندارد باشد ، به هنگام تصمیم گیری و در مورد شیوه انجام کار به هیچ وجه از کارگر یا کارمند نظرخواهی نمی شود و حتی او نمی تواند در مورد شیوه های دیگری ( برای انجام آن کار ) بیندیشد.
میزان رسمی بودن در سازمان های مختلف فرق می کند. برای مثال بعضی از کارها به گونه ای است که فرد از آزادی عمل زیادی برخوردار است. نماینده ی کتابفروشی های که جهت معرفی کتابهای تازه انتشار یافته به استادان دانشگاه مراجعه می کند ، در کار خود ، از آزادی عمل زیادی برخوردار است . او نباید برای فروش هیچ استاندارد خاصی رعایت کند و تنها در پایان هفته باید گزارش کار خود را با پیشنهادات خاص یا سفارش خرید برای عنوان های جدید به شرکت ارائه نماید. انتهای دیگر طیف کارکنان واحد تولید کتاب هستند که در همان سازمان به کار مشغول اند. آنها باید ساعت 8 صبح در محل کار حاضر باشند و اگر اندکی تاخیر کنند جریمه خواهند شدو به هنگام کار هم باید مقررات دقیقی را رعایت نمایند.


برچسب‌ها: رفتار سازماني, مباني رفتار سازماني, مباني رفتار سازماني رابینز, دانلود مقالات مدیریت, استفان رابینز
+ نوشته شده در  چهارشنبه چهارم اردیبهشت ۱۳۹۲ساعت 9:50  توسط spow  | 

ارزيابي و توزين عملكردهاي سازماني و فردي از نخستين مختصات سازمان‌هاي پويا و كاراست. نظام‌هاي ارزيابي، نگرشي دو سو به كاركنان و سازمان دارد. از حيث كاركنان، نقش ارائه بازخورد به‌منظور آگاهي از نحوه انجام وظايف در راستاي رشد، پرورش و بهبود عملكرد آنها دارد و از حيث سازمان، توجه آن معطوف به اثربخشي و كارايي فعاليت‌هاي سازمان و تحقق اهداف است. در نتيجه اين ديدگاه مهم سبب شده است تا سازمان‌ها و بنگاه‌ها به تكاپو بيفتند تا رويكردها و مدل‌هايي را براي ارزيابي و بازنگري عملكرد خود طراحي و مورد استفاده قرار دهند.


------------

تعاريف مختلفي از نظام ارزيابي عملكرد ارائه شده است، ازجمله: ارزيابي عملكرد به مجموعه اقدامات و اطلاعاتي اطلاق مي‌شود كه به‌منظور افزايش سطح استفاده بهينه از امكانات و منابع براي دستيابي به هدف‌ها، به شيوه‌اي اقتصادي توأم با كارايي و اثربخشي انجام مي‌شود، به‌‌طوري‌كه ارزيابي عملكرد در بعد «نحوه استفاده از منابع» اساساً درقالب شاخص‌هاي كارايي بيان مي‌شود. اگر در ساده‌‌ترين تعريف، نسبت داده به ستاده را كارايي بدانيم، نظام ارزيابي در واقع ميزان كارايي تصميم‌هاي مديريت درخصوص استفاده از منابع و امكانات را مورد سنجش قرار مي‌دهد كه عمده‌ترين شاخص آن، صرفه اقتصادي يا بهينه بودن فعاليت‌هاست. ازسوي ديگر، ارزيابي عملكرد در «بعد سازماني» معمولاً متعارف اثربخشي فعاليت‌هاست. منظور از اثربخشي، ميزان دستيابي به اهداف و برنامه‌ها با ويژگي كارا بودن فعاليت‌ها و عمليات است.

ديدگاه‌هاي سنتي و نوين در ارزيابي عملكرد

نظام ارزيابي عملكرد را مي‌توان از زواياي متفاوتي مورد بررسي قرار داد. دو ديدگاه مهم درخصوص ارزيابي عملكرد وجود دارد: 1) ديدگاه سنتي 2) ديدگاه نوين. در ديدگاه سنتي، مهم‌ترين هدف ارزيابي، قضاوت و ارزيابي عملكرد است، درحالي كه در ديدگاه مدرن، فلسفه ارزيابي بر رشد و توسعه و بهبود ظرفيت ارزيابي شونده متمركز شده است.

ساير تفاوت‌هاي اين دو ديدگاه را مي‌توان به‌صورت زير بيان كرد:

نقش ارزيابي‌كننده: در ديدگاه سنتي، نقش قضاوت و اندازه‌گيري عملكرد (قاضي) و در ديدگاه نوين، ارزيابي‌كننده نقش هادي، مشورت‌دهنده و تسهيل‌كننده عمليات و عملكردها است.

دوره ارزيابي: در ديدگاه سنتي، تمركز بر عملكرد گذشته قرار گرفته است، ولي در ديدگاه مدرن، تمركز بر ديدگاه آينده و بهبود امور است.

هدف: در ديدگاه سنتي، هدف كنترل ارزيابي‌دهنده و مچ‌گيري است و اعمال سبك دستوري و محاكمه‌اي از ويژگي‌هاي بارز آن به‌شمار مي‌آيد، درحالي كه در ديدگاه مدرن، هدف آموزش، رشد و بهبود بهسازي افراد و سازمان اهداف است.

اسپف و همكاران، تفاوت‌هاي دو ديدگاه فوق را در ابعادي به شرح جدول يك مطرح كرده‌اند.

ارزيابي دستگاه‌ها و كاركنان براساس نگرش نوين در مقايسه با نگرش سنتي، از تفاوت‌هاي اساسي در ابعاد مختلف برخوردار است. پيامد وجود نظام ارزيابي مبتني بر ديدگاه نوين، بهبود رضايت، ارتقاي سطح كاركرد و درنهايت اثربخشي فعاليت‌هاي سازمان خواهد بود. ديدگاه نوين در ارزيابي دستگاه‌هاي دولتي بسيار مورد استفاده قرار گرفته است. مطالعه‌اي كه در اروپا انجام شده است، حكايت از گرايش فزاينده ارزيابي‌كنندگان سازمان‌هاي دولتي به ديدگاه نوين دارد. با توجه به نتايج حاصل از مطالعات مسئولان ارزيابي دستگاه‌هاي دولتي، ديدگاه نوين بهتر از ديدگاه سنتي است.

در‌صورتي‌كه اهداف اساسي مرتبط با انجام ارزيابي در راستاي رشد و توسعه بهبود عملكرد و فعاليت‌هاي سازمان و افراد آن بوده و پديده قضاوت و مچ‌گيري در آن جايگاهي نداشته باشد، سازمان‌ها خود به استقرار نظام ارزيابي مي‌روند و به‌طور مستمر براي بهبود مكانيزم‌هاي آن تلاش مي‌كنند. برآيند اين تلاش‌ها، ايجاد خودارزيابي در سازمان‌هاست كه پيامد وجود چنين نگرشي مالاً رشد، توسعه عملكرد و نهايتاً تحقق سريع‌تر و بهتر اهداف سازماني است.

مدل‌هاي نوين ارزيابي عملكرد سازمان

1- مدل سينك و تاتل (1989)

در اين مدل، عملكرد يك سازمان ناشي از روابط پيچيده بين هفت شاخص عملكرد به شرح زير است:

1- اثربخشي، كه عبارت است از «انجام كارهاي درست، در زمان مناسب و با كيفيت مناسب». در عمل، اثربخشي با نسبت خروجي‌هاي واقعي بر خروجي‌هاي مورد انتظار معرفي مي‌شود.

2- كارايي، كه معناي ساده آن «انجام درست كارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعي تعريف مي‌شود.

3- كي، كه مفهومي گسترده دارد و براي ملموس‌‌تر كردن مفهوم كيفيت، آن را از شش جنبه مختلف بررسي و اندازه‌گيري مي‌كنند.

4- بهره‌وري، كه با تعريف سنتي نسبت خروجي به ورودي معرفي شده است.

5- كيفيت زندگي كاري، كه بهبود آن كمك زيادي به عملكرد سازمان مي‌كند.

6- نوآوري، كه يكي از اجزاي كليدي براي بهبود عملكرد است.

7- سودآوري، كه هدف نهايي هر سازماني است.

اگرچه نسبت به زمان ارائه اين مدل، تغييرات بسياري در صنعت رخ داده است، اما همچنان اين هفت شاخص از اهميت بالايي در عملكرد سازمان برخوردارند. با وجود اين، اين مدل داراي يكسري محدوديت‌هاي اساسي نيز هست. به‌عنوان مثال، در اين مدل به «انعطاف‌پذيري» كه يكي از ضروريات بازارهاي دهه اخير است، توجهي نمي‌شود. همچنين محدوديت ديگر مدل بي‌توجهي به مشتريان سازمان است.

2- ماتريس عملكرد (1989)

«كيگان» در سال 1989 ماتريس عملكرد را معرفي كرد. نقطه‌قوت اين مدل آن است كه جنبه‌هاي مختلف عملكرد سازماني، شامل جنبه‌هاي مالي و غيرمالي و جنبه‌هاي داخلي و خارجي را به‌صورت يكپارچه موردتوجه قرار مي‌دهد. اما اين مدل به‌خوبي و به‌صورت شفاف و آشكار، روابط بين جنبه‌هاي مختلف عملكرد سازماني را نشان نمي‌دهد.

3- هرم عملكرد (1991)

يكي از نيازهاي هر سيستم ارزيابي عملكرد، وجود يك رابطه شفاف بين شاخص‌هاي عملكرد در سطوح سلسله مراتب مختلف سازمان است، به‌گونه‌اي كه هر يك از واحدها براي رسيدن به اهداف يكسان تلاش كنند. يكي از مدل‌هايي كه چگونگي ايجاد اين رابطه را در بر مي‌گيرد، مدل هرم عملكرد است. هدف هرم عملكرد، ايجاد ارتباط بين استراتژي سازمان و عمليات آن است. اين سيستم ارزيابي عملكرد، شامل چهار سطح از اهداف است كه بيان‌كننده اثربخشي سازمان و كارايي داخلي آن است. در واقع اين چارچوب، تفاوت بين شاخص‌هايي را كه به گروه‌هاي خارج سازمان توجه دارند (مانند رضايت مشتريان، كيفيت و تحويل به‌موقع) و شاخص‌هاي داخلي كسب‌وكار (نظير بهره‌وري، سيكل زماني و اتلاف‌ها) آشكار مي‌كند.

ايجاد يك هرم عملكرد سازماني، با تعريف چشم‌انداز سازمان در سطح اول آغاز مي‌شود كه پس از آن، به اهداف واحدهاي كسب‌وكار تبديل مي‌شود. در سطح دوم، واحدهاي كسب‌وكار به تنظيم اهداف كوتاه‌مدتي نظير سودآوري و جريان نقدي و اهداف بلندمدتي نظير رشد و بهبود وضعيت بازار مي‌پردازند (مالي و بازار). سيستم‌هاي عملياتي كسب‌وكار، پل ارتباطي بين شاخص‌هاي سطوح بالا و شاخص‌هاي عملياتي روزمره هستند (رضايت مشتريان، انعطاف‌‌پذيري و بهره‌وري). درنهايت، چهار شاخص كليدي عملكرد (كيفيت، تحويل، سيكل كاري و اتلاف‌ها) در واحدها و مراكز كاري و به‌شكل روزانه استفاده مي‌شوند.

مهم‌ترين نقطه قوت هرم عملكرد، تلاش آن براي يكپارچه‌سازي اهداف سازمان با شاخص‌هاي عملكرد عملياتي است. اما اين رويكرد هيچ سازوكاري براي شناسايي شاخص‌هاي كليدي عملكرد ارائه نمي‌دهد و همچنين مفهوم بهبود مستمر در اين مدل وجود ندارد.

4- كارت امتيازدهي متوازن (1992)

يكي از مشهورترين و شناخته شده‌‌ترين مدل‌هاي سيستم ارزيابي عملكرد، مدل «كارت امتيازدهي متوازن» است كه توسط «كاپلن و نورتن» در سال 1992 ايجاد و سپس گسترش و بهبود يافته است. اين مدل، پيشنهاد مي‌كند كه به‌منظور ارزيابي عملكرد هر سازماني، بايد از يك‌سري شاخص‌هاي متوازن استفاده كرد تا از اين طريق، مديران عالي بتوانند يك نگاه كلي از چهار جنبه مهم سازماني داشته باشند. اين جنبه‌هاي مختلف، پاسخگويي به چهار سوال اساسي زير را امكان‌پذير مي‌كند:

1- نگاه‌ها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالي)

2- در چه زمينه‌هايي بايد خوب عمل كنيم؟ (جنبه داخلي كسب‌وكار)

3- نگاه مشتريان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتري)

4- چگونه مي‌توانيم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهيم؟ (جنبه يادگيري و نوآوري)

كارت امتيازدهي متوازن، شاخص‌هاي مالي را كه نشان‌دهنده نتايج فعاليت‌هاي گذشته است، در بر مي‌گيرد و علاوه بر آن، با درنظرگرفتن شاخص‌هاي غيرمالي كه به‌عنوان پيش‌نيازها و محرك عملكرد مالي آينده هستند، آنها را كامل مي‌كند. «كاپلن» و «نورتن» معتقدند كه با كسب اطلاع از اين چهار جنبه، مشكل افزايش و انباشت اطلاعات ازطريق محدود كردن شاخص‌هاي مورد استفاده از بين مي‌رود. همچنين، مديران مجبور خواهند شد تا تنها بر روي تعداد محدودي از شاخص‌هاي حياتي و بحراني تمركز داشته باشند. به‌علاوه، استفاده از چندين جنبه مختلف عملكرد، از بهينه‌سازي بخشي جلوگيري مي‌كند.

مهم‌ترين نقطه ضعف اين رويكرد، اين است كه به‌منظور ارائه تصويري كلي از عملكرد به مديران عالي سازمان طراحي شده است. بنابراين، نه‌تنها به سطوح عملياتي سازمان نمي‌پردازد، بلكه حتي اين قابليت را نيز ندارد. همچنين چارچوب كارت امتيازدهي متوازن، به‌عنوان ابزاري كنترلي و نظارتي ايجاد شده است و به بهبود توجه‌اي ندارد.

 5- تحليل ذي‌نفعان (2001)

طراحي سيستم ارزيابي عملكرد با شناخت اهداف و استراتژي‌هاي سازمان شروع مي‌شود و به همين دليل است كه كارت امتيازدهي متوازن، طراحي سيستم ارزيابي عملكرد را با اين سوال شروع مي‌كند كه: «خواسته‌هاي سهامداران ما چيست؟» در واقع مدل كارت امتيازدهي متوازن، به‌طور ضمني فرض مي‌كند كه تنها سهامداران هستند كه بر اهداف سازمان اثرگذارند و ديگرذي‌نفعان در تعيين اهداف نقشي ندارند. به بيان ديگر، اين مدل، تاثير ديگرذي‌نفعان بر سازمان را ناديده گرفته است. بي‌توجهي به تفاوت‌هاي اثرگذاري ذي‌نفعان مختلف در محيط‌هاي مختلف، يكي از دلايل اساسي عدم موفقيت برخي شركت‌هاي بزرگ در استفاده از اين مدل است.

ذي نفعان كليدي، بر سازمان كنترل مستقيم دارند و خواسته‌هاي آنها در اهداف سازمان متبلور مي‌شود (مانند سهامداران) و ذي‌نفعان غيركليدي از سازوكارهاي خارجي نظير بازار و فرهنگ براي حفظ منافع خود استفاده مي‌كنند و در هدف‌گذاري اثرگذار نيستند (مانند مشتريان).

اهداف سازمان، نمايانگر انتظارات و تمايلات ذي‌نفعان كليدي است و ذي‌نفعان كليدي تمام قدرت را از طريق ساختار حاكميت سازمان براي هدف‌گذاري اعمال مي‌كنند و ذي‌نفعان غيركليدي چندان در هدف‌گذاري قدرتمند نيستند و در عوض از طريق سازوكارهاي خارجي بر روي استراتژي‌هاي سازمان اثرگذارند و از اين طريق، چگونگي رسيدن به اهداف با توجه به محيط خارجي را مشخص مي‌كنند. ازاين‌رو، سيستم ارزيابي عملكرد از استراتژي‌ها شروع شده و به‌عنوان پلي بين رفتار مديران و انتظارات ذي‌نفعان عمل مي‌كند.

6- مدل تعالي سازمان

يكي ديگر از چارچوب‌هاي اندازه‌گيري شناخته شده كه به‌صورت گسترده‌اي مورد استفاده قرار مي‌گيرد، مدل تعالي سازمان است. اين چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است كه به‌صورت كلي به «توانمندسازها» و «نتايج» تقسيم مي‌شود. توانمندسازها عبارتند از: رهبري، كاركنان، سياست‌ها و استراتژي‌ها، منابع و ذي‌نفعان و فرآيندها. نتايج عبارتند از: نتايج حاصل از افراد، نتايج حاصل از مشتريان، نتايج حاصل از جامعه و نتايج كليدي عملكرد. تئوري سازنده و پشتيبان اين چارچوب است كه توانمندسازها مانند اهرم‌هايي هستند كه مديران مي‌توانند از آن براي رسيدن سريع‌تر به نتايج آتي استفاده كنند.

يكي از نقاط ضعف اين مدل، مشكل عملياتي كردن آن است، چراكه عبارت‌ها و مفاهيم به‌كار رفته در اين مدل، به‌قدري كلي است كه به گونه‌هاي مختلفي مي‌توانند تفسير شوند و هر سازماني قادر خواهد بود با اين سرعنوان‌ها، شاخص‌هاي ارزيابي متفاوتي را ايجاد كند.

 7- چارچوب مدوري و استيپل (2000)

اين مدل، يكي از چارچوب‌هاي جامع و يكپارچه براي مميزي و ارتقاي سيستم‌هاي ارزيابي عملكرد است. اين رويكرد شامل شش مرحله به‌هم مرتبط است. مانند اغلب چارچوب‌هاي ديگر، نقطه آغاز اين مدل نيز تعريف استراتژي سازمان و عوامل موفقيت آن است ( گام1). در گام بعدي، الزام‌هاي راهبردي سازمان با شش اولويت رقابتي كه عبارتند از كيفيت، هزينه، انعطاف‌پذيري، زمان، تحويل به‌موقع و رشد آينده، مطابقت داده مي‌شوند (گام2). سپس انتخاب شاخص‌هاي مناسب با استفاده از يك چك‌ليست كه شامل 105 شاخص با تعاريف كامل است، آغاز مي‌شود (گام3). بعد از آن، سيستم ارزيابي عملكرد موجود، مميزي مي‌شود تا شاخص‌هاي مورد استفاده فعلي شركت شناسايي شوند (گام4). در گام بعد، به چگونگي به‌كارگيري واقعي شاخص‌ها پرداخته مي‌شود و هر شاخص با هشت جزء تشريح مي‌شود كه عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئوليت و بهبود (گام5). مرحله آخر به بازنگري‌هاي دوره‌اي سيستم ارزيابي عملكرد شركت مي‌پردازد (گام6).

چارچوب فرآيند كسب‌وكار (رويكرد سيستمي)

چارچوب‌هايي وجود دارند كه مديران را تشويق مي‌كنند تا به جريان‌هاي افقي اطلاعات در بين سازمان توجه بيشتري كنند. براي مثال، مي‌توان «فرآيندهاي كسب‌وكار» را نام برد كه توسط «براون» در سال 1996 پيشنهاد شده است. اين چارچوب، بسيار مناسب و كاربردي و داراي رويكرد سيستمي است، چراكه تفاوت بين شاخص‌هاي ورودي، فرآيند، خروجي و نتايج را برجسته كرده است. براساس اين مدل در يك سازمان، ورودي‌ها، فرآيند، خروجي‌ها و نتايج براي تعيين شاخص‌ها و ارزيابي عملكرد عبارتند از:


ورودي‌ها: كارمندان ماهر و باانگيزه، نيازهاي مشتريان، مواد خام، سرمايه و واحدهاي سازماني و...


فرآيند: خدمات مورد انتظار، گواهي محصولات، توليد محصولات، تحويل محصولات و...


خروجي‌ها: محصولات، خدمات، نتايج مالي و...


نتايج: برطرف كردن نيازهاي مشتريان، جلب رضايت مشتريان و...


ازاين‌رو به‌منظور ارزيابي عملكرد سازمان، بايد شاخص‌هاي مناسب باتوجه به نواحي توضيح داده شده در بالا استخراج شود. اگرچه اين مدل از نظر مفهومي موردپذيرش است و بدون‌شك روشي مفيد براي تشريح تفاوت بين شاخص‌هاي ورودي، فرآيند، خروجي و نتايج است، اما اين مدل در يك سر پيوستاري قرار گرفته است كه از چارچوب‌هاي متمركز بر سلسله‌مراتب تا چارچوب‌هاي فرآيندي كشيده شده است. به عبارت ديگر، در اين مدل سلسله مراتب به‌كلي ناديده گرفته شده است.

جدول شماره(1): تفاوت‌هاي ديدگاه سنتي و نوين ارزيابي عملكرد (دفتر ارزيابي عملكرد ،1380)


ويژگي‌ها

معطوف به قضاوت (يادآوري عملكرد)

معطوف به رشد و توسعه (بهبود عملكرد)

نقش ارزيابي‌كننده

قضاوت و اندازه‌گيري عملكرد (قاضي)

مشورت‌دهنده و تسهيل عملكرد

دوره ارزيابي

گذشته

آينده

استانداردهاي ارزيابي

نظر سازمان و مديران مافوق

خود استانداردگزاري

هدف عمده ارزيابي

كنترل ارزيابي‌شونده

رشد و توسعه ظرفيت ارزيابي‌شونده

خروجي نظام

كنترل عملكرد

رشد، توسعه و بهبود عملكرد

پيامدهاي ارزيابي

تعيين و شناسايي موفق‌ترين و اعطاي پاداش مالي به مديران

ارايه خدمات مشاوره به‌منظور بهبود مستمر و روزافزون فعاليت‌ها (ايجاد انگيزش مستمر براي بهبود كيفيت و خدمات و فعاليت‌ها)

سبك مصاحبه بعد از ارزيابي

دستوري (شبيه به محاكمه)

گفت‌وگو

 



برچسب‌ها: ارزیابی عملکرد سازمانی, ارزیابی عملکرد, دانلود مقالات مدیریت, مدیریت, Performance Evalution
+ نوشته شده در  چهارشنبه بیست و هشتم فروردین ۱۳۹۲ساعت 17:20  توسط spow  | 

دانلود جزوه اصول مديريت آموزشی


فراپيچيدگی و برنامه درسی

اصول مديريت آموزشي

تئوری

تئوری یک بیانه است که به درک روابط ،توصیف ،پیش بینی پدیده ها می پردازد
در مدیریت آموزشی تئوری مجموعه ای از مفاهیم و تعمیم های مربوط به هم است که به طور منظم انتظام رفتار را در سازمانهای آموزشی را تشریح کرده و توضیح می دهد

انواع تئوری

1- تئوری تبیینی: این تئوری ابزارتحلیلی لازم برای تحلیل دقیق مشکلات عملی برای مدیران را فراهم می سازد
2- تئوری کاربردی: کاربست تئوری تبیینی در عمل است
3- تئوری عملی: همزمان محقق (نظزیه پرداز) نظر میدهد و به آن عمل می کند
4- تئوری دکترین: در این تئوری روش تفکر درباره رویدادها را به وجود می آورد و با ارتباط دادن اطلاعات به یکدیگر یک نظام توضیحی فراهم می سازد

ویژگیهای تئوری

پلی بین حال و آینده
کار تئوری شکافتن پدیده هاست
خلق ظرفیت سازی های جدید است
تئوری به عنوان مرزهای جدید راه را باز می کند
تئوری ابزار حرفه ای در دست متخصصان هر علم است
تئوری لنز باز و نور افکن است

برای دانلود جزوه اصول مديريت آموزشی به لینک زیر مراجعه نمایید:

دانلود


برچسب‌ها: دانلود جزوه اصول مديريت آموزشی, فراپيچيدگی و برنامه درسی, دانلود جزوات مدیریت, دانلود کتاب جزوه مقاله پروژه مدیریت, مدیریت
+ نوشته شده در  شنبه هفدهم فروردین ۱۳۹۲ساعت 19:58  توسط spow  | 

دانلود جزوه بازاریابی الکترونیکی در 112 صفحه

بازاريابي الكترونيك در يك نگاه

بازاریابی الکترونیکی

کلمه بازاریابی دو مفهوم جداگانه در مدیریت امروز دارد:
1- مجموعه ای از فعالیت های بازاریابی تخصصی که در درون بسیاری سازمان ها انجام می شود مثل تحقیقات بازار، مدیریت نام تجاری، روابط عمومی و ارائه خدمت به مشتریان.
2- یک رویکرد یا مفهومی که می تواند فلسفه اصلی کلیه فعالیت ها و عملیات یک سازمان باشد. مثلا هر کسی در این سازمان یا شرکت می بایست مفهوم مشتری مداری را در فعالیت ها و وظایف خود مد نظر قرار دهد.
 مفهوم مدرن بازاریابی هر دو این مفاهیم را یکی کرده و تاکید می کند که بازاریابی شامل مجموعه ای از فعالیتهای سازمانی و فرایندهایی است که به دنبال تعیین نیازهای بازار هدف و ارائه کالا وخدمت به مشتریان و سایرافراد ذینفع خود مثل سهامداران و کارمندان است.
پس بازاریابی، به عنوان یک فعالیت حیاتی و یک خط مشی دهنده به سایر فعالیت های سازمان، در قلب آن سازمان جای دارد. آن سازمان نیز می بایست بازارگرا/مشتری مدار بوده و کلیه بخش های مختلف آن هم در راستای تامین نیاز پرسنل، مردم و مشتریان بطور کارا و موثر عمل کنند.

حال در این بین اینترنت و تکنولوژی های دیجیتال می تواند به عنوان یک بخش یکپارچه و جدایی ناپذیر از مفهوم بازاریابی مدرن باشد چرا که:
1- می تواند برای پشتیبانی رده گسترده ای از فعالیت های سازمانی و فرایندهایی بکار رود که کالا و خدمات را به مشتری و سایر ذینفعان ارائه کند.
2- یک رسانه ارتباطی قوی است که کلیه بخش های عملیاتی سازمان را یکپارچه می کند.
3- سبب تسهیل مدیریت اطلاعات می شود که در حال حاضر به عنوان یک ابزار بازاریابی حیاتی برای تعریف استراتژی ها و پیاده سازی آن در سازمان بکار می رود.
4- نقش آتی اینترنت باید بخشی از رسالت یک شرکت را شکل دهد چرا که اثرات آتی آن را در هیچ کسب و کاری نمی توان ندیده گرفت.
ضمن اینکه داشتن اطلاعات به روز، قابل دسترسی درباره وضعیت بازار، تکنولوژی جدید، رقبا و مشتریان، یک فاکتور حیاتی در توانایی یک سازمان برای برنامه ریزی و رقابت در بازار است.
اگر بخواهیم بازاریابی الکترونیک را به عنوان یک ابزار مدیریت بازاریابی استراتژیک، بطور کامل ایجاد و پیاده سازی کنیم، باید بیشتر کاربردهای گسترده آن را در درون فرایندهای بازاریابی درک کنیم نه اینکه تنها به عنوان یک ابزار ارتباطات و فروش مد نظر قرار گیرد. چرا که بحث ارتباطات و فروش تنها بخشی از فرایندهای مهم بازاریابی هستند که اینترنت می تواند در آن نقش داشته باشد.
بازاریابی االکترونیک (E-marketing) به عنوان شکلي از تجارت الکترونيک، سبب دست يابي به اهداف بازاريابي از طريق بکارگيري تکنولوژي هاي ارتباطي الکترونيکي مثل اينترنت، پست الکترونيک و کتب الکترونيکي و موبايل می گردد.

تعریف بازاریابی الکترونیک

بازاريابي الکترونيک به معناي استفاده از اطلاعات و برنامه هايي است که جهت برنامه ريزي و اجراي مفاهيم، توزيع، ترفيع و قيمت گذاري کالاها و خدمات بکار مي روند و سبب انجام معاملاتي مي گردد که اهداف فردي و سازماني را تامين خواهد کرد.
بازاريابي الکترونيک بر عمليات بازاريابي سنتي تاثيرات زيادي دارد و تکنولوژي هاي بازاريابي الکترونيک بسياري از استراتژي هاي بازاريابي را دگرگون مي کند. هنگامي که شرکت ها هزينه ها را از طريق بازاريابي الکترونيک کاهش مي دهند مي توانند محصول را با قيمت کم تري به مشتري ارائه کنند. بازاريابي الکترونيک از طريق صرفه جويي در زمان خريدار و ايجاد سهولت در خريد هزينه ها را کاهش مي دهد.
در حقيقت بازاريابي الکترونیک به اين ديدگاه اشاره دارد که چطور اينترنت مي تواند در کنار رسانه هاي سنتي براي ارائه خدمات به مشتريان استفاده شود و به اين بحث اشاره دارد که چطور فرايندها و ارتباطات بازاريابي داخلي و خارجي مي توانند از طريق تکنولوژي ارتباطي و اطلاعاتي بهبود پيدا کنند.
نکته
E-marketing (بازاريابي الکترونيک) يک اصطلاح عمومي تر از Online Marketing است. در این بحث بازاریابی الکترونیک و اینترنتی به یک مفهوم بکار می رود و تنها به کاربرد تکنولوژي اينترنت براي دست يابي به هدف هاي بازاريابي اشاره دارد.

فوايد بازاريابي الکترونيک

از آنجايي که بازاريابي الکترونيک روي اينترنت اتفاق مي افتد، ساختار، خصوصيات و مزاياي اينترنت اثر بسياري روي نقاط قوت بازاريابي الکترونيک دارند به عنوان مثال ساختار اينترنت امکان دسترسي جهاني به اطلاعات و خدمات را امکان پذير مي سازد.
Meffert خصوصيات مختلفي را با يکديگر در آميخته و مزاياي بازاريابي الکترونيک را ارائه مي کند:
1-فرسايش (تحليل) زنجيره ارزش سنتي بعلت وجود زنجيره ارزش جديد و رسانه اي مثل تجارت موسيقي از طريق اينترنت
2-شفافيت بالا در بازار
3-اثرات شبکه اي استفاده از يک platform و فايق آمدن بر قانون سنتي
4-اثرات بيشتر و عميق تر بعلت قابليت دسترسي زماني و مکاني وتوانايي بالا براي ديالوگهاي فردي
5-کاهش هزينه هاي تماس و تراکنش
6-انعطاف پذيري بالا و کاهش اطلاعات غير متقارن
7-کارايي و اثر بخشي در فروش

برای دانلود جزوه بازاریابی الکترونیکی به لینک زیر مراجعه فرمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: دانلود جزوه بازاریابی الکترونیکی, مدیریت بازرگانی بازاریابی بازار فروش مستقیم, دانلود جزوات مدیریت ای تی حسابداری اقتصاد, بازاریابی الکترونیکی بازاریابی مستقیم, بازاریابی
+ نوشته شده در  شنبه هفدهم فروردین ۱۳۹۲ساعت 19:38  توسط spow  | 

دانلود جزوه درسی سيستم‌های اطلاعات مديريت MIS به صورت پاورپوینت در هشت فصل

سيستم‌های اطلاعات مديريت

دكتر وجه‌الله قرباني‌زاده

عضو هیأت علمی دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه علامه طباطبايي

دانلود بخش اول.

دانلود بخش دوم.

دانلود بخش سوم.

دانلود بخش چهارم.

دانلود بخش پنجم.

دانلود بخش ششم.

دانلود بخش هفتم.

دانلود بخش هشتم.


برای دانلود جزوات بیشتر وشرکت در بحث ها به لینک زیر مراجعه فرمایید:

دانلود


برچسب‌ها: دانلود جزوه درسی سيستم‌های اطلاعات مديريت MIS, دانلود جزوه مدیریت, سیستم های اطلاعات مدیریت, سیستم اطلاعات مدیریت MIS, دانلود جزوه MIS
+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و یکم اسفند ۱۳۹۱ساعت 23:6  توسط spow  | 

دانلود جزوه درس مهندسی اطلاعات

دوست عزیزمون سارا خانم جزوه مهندسی اطلاعات 74 صفحه ای دانشگاه پیام نور را به صورت تایپ شده ارسال کردن که از طریق لینک زیر میتونید دریافت نمایید.

برای دانلود جزوه درس مهندسی اطلاعات به لینک زیر مراجعه فرمایید:


دانلود کنید.


برچسب‌ها: دانلود جزوه درس مهندسی اطلاعات, دانلود جزوه مدیریت, دانلود جزوه مدیریت سیستم های اطلاعاتی, دانلود جزوه MIS, سیستم های مدیریت
+ نوشته شده در  یکشنبه بیستم اسفند ۱۳۹۱ساعت 12:7  توسط spow  | 

دانلود جزوه اموزشی EFQM

مقدمه

سعي ما در تأليف اين تحقيق آشنايي با برخي از دلايل، اصول و باورهاي اوليه حاكم بر مدل هاي تعالي سازماني و در جريان قرار گرفتن از اقدامات ساير كشورها در زمينه تهيه و تدوين جوايز كيفيت بعنوان ابزاري ميان‌بر (Shortcut) براي نيل به مفهوم مديريت كيفيت جامع است كه اميدواريم توانسته‌ باشيم، اين هدف خود فايل شويم.
سازمان اروپايي مديريت كيفيت در سال 1988 م توسط 14 شركت اروپايي تشكيل شد. در حال حاضر اعضاي اين سازمان به 800 سازمان با گستره سازمان هاي بزرگ چند مليتي تا شركت‌هاي مهم ملي بالغ مي‌شود كه هدف آن گسترش رشد و توسعه پايدار در ميان سازمان‌هاي اروپايي‌ست. هدف و مأموريت اين سازمان عبارت است از :
كمك و تشويق سازمان‌هاي اروپايي به مشاركت در فعاليت‌هايي كه در نهايت به ارتقاي سطح رضايت مشتري و كاركنان ، تأثير بر جامعه و نتايج حاصله براي سازمان بينجامد .
پشتيباني از مديران سازمان هاي اروپايي براي شتاب بخشيدن به فرآيند استقرار مديريت كيفيت جامع به عنوان يك عامل مهم در نيل به مزيت رقابت در سطح جهاني . ژاك دلور در سال 1988 در نطقي در بروكسل خطاب به مديران اروپايي اعلام كرد : نبرد براي كيفيت يكي از پيش نيازهاي موفقيت براي سازمان‌هاي شما و نهايتاً موفقيت براي جامعه اروپا است.

نياز به مدلي براي تعالي سازمان

تغييرات بوجود آمده در اقتصاد جهاني و تلاش هاي انجام شده توسط سازمان تجارت جهاني (WTO) در راستاي جهاني كردن اقتصاد و افزايش رقابت، كشورهاي مختلف اعم از توسعه يافته و يا در حال توسعه را به اين باور رسانده است كه براي حضور و بقا در بازارهاي منطقه‌اي، جهاني و حتي داخلي بايد توان و قابليت رقابت پذيري صنايع و سازمان‌هاي خود را افزايش دهند.
يكي از اساسي‌ترين سئوالاتي كه در مباحث كيفيت مطرح است اين سئوال است كه به راستي هدف نهايي اجراي مدل‌هاي كيفيت چيست؟
يكي از پاسخ‌هايي كه به اين سئوال داده شده است معروف به مدل درختي مديريت كيفيت جامع است. اما از آنجايي كه غير از اقدام موسسه استاندارد انگلستان اقدام ديگري درمورد استاندارد كردن مفهوم TQM انجام نشده است هر سازماني براي خود مفهوم خاصي و برداشت ويژه‌اي از TQM را استنتاج نموده است . در مدل معرفي شده هدف نهايي رسيدن به TQM است و بنابراين راه هاي متعددي براي نيل به اين هدف وجود دارد.


تعاريف ارائه شده در زمينيه مديريت كيفيت فراگير TQM))
درآينده دو نوع شركت وجود خواهد داشت آنهائي كه مديريت كيفيت فراگير را اجرا كردند و آنهائي كه از دور خارج شده اند شما مجبور به اجرا مديريت كيفيت جامع نيستيد زيرا بقاء اجباري نيست
ادوارد دمينگ


فهرست مطالب
• مقدمه
• نياز به مدلي براي تعالي سازمان
• روش هاي طراحي و اجراي پروژه هاي TQM
• معرفي مدل EFQM
• سطوح سرآمدي EFQM
اجزای مدل EFQM
• مفاهيم محوري EFQM
• مدل سرآمدي EFQM
• ساختار معيارهاي توانمند ساز
• ساختار معيار نتايج
• ماتريس امتيازدهي RADAR
• شناسايي نقاط قوت براي توانمند سازها
• شناسايي حوزه هايي براي بهبود توانمند سازها
• امتيازدهي نتايج
• فرايند ارزيابي
• توزيع جايزه كيفيت اروپا 2000-2002
• خود ارزيابي در مدل EFQM
• جايزه ملي كيفيت ايران

متن کامل تحقیق 52 صفحه ای در مورد مدل سرامدی سازمانی جوایز کیفیت اروپا EFQM را از فایل پیوست دریافت نمایید:

دانلود کنید


برچسب‌ها: دانلود جزوه اموزشی EFQM, دانلود جزوه مدیریت, EFQM, دانلود مقاله مدیریت, ارزیابی عملکرد
+ نوشته شده در  شنبه نوزدهم اسفند ۱۳۹۱ساعت 0:23  توسط spow  | 

خود ارزيابي (efqm)

امروزه بنگاههاي اقتصادي كشور درفرايند جهاني شدن وپيوستن به منظومه تجارت جهاني كه پيوستني كه چندان نيز ازروي اختيار نيست با چالشهاي بيشماري مواجه هستند . حضور دربازارهاي جهاني وحتي باقي ماندن دربازارهاي داخلي مستلزم رقابت با رقباي قدرتمند است و با توجه به گسترش وپيچيدگي اهداف ، فرايندها وساختار سازماني درصحنه رقابت ، سازمانهايي مي توانند به بقاي خود ادامه دهند كه نسبت به خواسته ها وانتظارات مشتريان وذينفعان پاسخگو باشند، همچنين به سود آوري وثروت آفريني بعنوان شاخصهاي كليدي وبرترسازماني توجه كنند .
مدلهاي تعالي سازماني يا سرآمدي كسب وكار بعنوان ابزار قوي براي سنجش ميزان استقرار درسازمانهاي مختلف به كار گرفته مي شوند . با بكارگيري اين مدلها سازمانها مي تواند از يك سو ميزان موفقيت خود را دراجراي برنامه هاي بهبود در مقاطع مختلف زماني ارزيابي قراردهند وازسوي ديگر عملكرد خود را با ساير سازمانها به ويژه بهترين آنها مقايسه كنند . مدلهاي سرآمدي کسب وکار پاسخي است به اين سوال كه سازمان برتر چگونه سازماني است ؟ چه اهدافي ومفاهيمي را دنبال مي كند وچه معيارهايي بر رقباي آنها حاكم هستند .
امروز اكثر كشورهاي دنيا با تكيه براين مدلها جوايزي را درسطح ملي ومنطقه اي ايجاد كرده اند كه محرك سازمانها وكسب وكار در تعالي ،رشد وثروت آفريني است . مدلهاي تعالي با محور قراردادن كيفيت توليد ( كالا يا خدمات ) ومشاركت همه اعضا سازمان مي تواند رضايت مشتري را جلب ومنافع ذينفعان را فراهم نموده ودر عين حال يادگيري فردي وسازماني را با تكيه بر خلاقيت ونوآوري تشويق وترويج كند.
در اين مقاله تلاش خواهد شد اصول ومباني مدل تعالي efqm ووظابف كاركردي هريك از اجزاي مدل توصيف و تشريح گردد .
مقدمه :
دستاوردهاي بالغ بر 50 سال تجربه برنامه ريزي توسعه ، شرايط خطير كنوني اقتصاد ايران به ويژه ازنظر روند نگران كننده عرضه وتقاضاي نيروي كار،روند نگران كننده و نزولي سرمايه گذاري در بخشهاي مولد اقتصاد در كنار حجم عظيم منابع وامكانات موجود اما بلا استفاده در سطح كشور و بالاخره روند جهاني شدن اقتصاد هريك به نوعي و با منطق خاص خود نشان دهنده اين واقعيت است كه راه منحصر به فرد موفق براي رويايي فعال وثمر بخش با چالشهاي موجود جهاني شدن ، سامان دادن برنامه چهارم توسعه كشور بر پايه اصول وموازين بهره وري است ، برنامه اي كه در آن به جاي اتخاذ رويكرد تزريق مستمر و فزايند ارز و ريال بركارآمد سازي نحوه استفاده از منابع تاكيد مي گردد و با توجه به اين امر و همچنين نگراني صنايع وسازمانهاي اقتصادي كشور از پيوستن به تجارت جهاني وطرح سوالاتي كه آيا سازمانهاي صنعتي كشور ما توان رقابت دراين فضا را دارند ؟ در چه معيارهايي ضعيف هستيم ؟سازمان ما چگونه بايستي باشند كه در رقابت پيروز ميدان باشيم ؟ و تفاوت سازمان ما با يك سازمان سر آمد و متعالي در مقياس جهاني چيست ؟ دلائلي است كه موجب شد موسسات اقتصادي كشورمان به دنبال الگوهايي از سازمانهاي موفق در امر كسب و كار باشند ، سازمانهايي كه نيازهاي اصلي جامعه را به بهترين نحو برآورده مي كند و در اين راه سرآمد ديگر سازمانها هستند و مي دانند در فضاي رقابتي براي رشد ، ماندگاري و برتري ، چگونه بايد عمل كنند.
در اين راستا ، مطالعات متعددي در زمينه شناسايي و اشاعه عوامل كليدي موفقيت سازمانها به منظور بهبود عملكرد آنها صورت گرفت که جوايز ملي كيفيت و مدلهاي سرآمدي کسب و کار دمينگ ، بالدريج و efqm و سازمانی حاصل اين مطالعات و تحقيقات است. اگر چه مدلهاي دمينگ ، بالدريج و efqm معروف ترين مدلهاي سرآمدي كسب و كار هستند ولي مدلهاي خاص ديگري در كشورهاي ديگر توسعه داده شده كه از مدلهاي فوق الذكر الهام گرفته است.
تاريخچه مدلهاي تعالي سازماني :
در سال 1950 موسسه (juse) union of japancse scientists and engineers آقاي دكتر ادوارد دمينگ را براي انجام سخنراني هاي مختلفي در زمينه كيفيت به ژاپن دعوت نمود و در سال 1951 اين موسسه به پاس خدمات دكتر دمينگ در زمينه كيفيت جايزه اي به نام ايشان بنيان نهاد . مدلي كه جايزه دمينگ بر اساس آن تهيه گرديد و از دهه پنجاه ميلادي در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر كيفيت محصولات و روش هاي كنترل كيفي استوار است به بيان ديگر مدل جايزه دمينگ بر اين اصل استوار است كه براي توليد محصولات وخدمات با كيفيت بالا نياز به هماهنگي همه جانبه و فراگير در سطح سازمان است . اين مدل نگرش جديدي در بحث كيفيت ايجاد كرد و همين تفكر [1] منجر به ظهور [2] در دهه 60 ميلادي گرديد.
مديريت كيفيت فراگير روشي است براي مديريت و اداره سازمان جهت تعيين كيفيت با مشاركت همه اعضاي سازمان كه از طريق جلب رضايت مشتري و تامين منافع همه ذينفعان بدست مي آيد .
موفقيت ژاپن در بكارگيري روش هاي علمي كسب و كار تهديدي جدي براي شركت هاي آمريكائي ايجاد كرد بطوريكه در دهه 80 بسياري از آنها با واگذار كردن بازار به رقباي ژاپني در آستانه ورشكستگي قرار گرفتند اين تهديدات منجر گرديد كه شركت هاي غربي در روش هاي كسب و كار خود تجديد نظر كرده و مديريت كيفيت فراگير را بطور گسترده بكار گيرند.
جايزه كيفيت و سرآمدي كانادا canadian puality and business excellence award در سال 1983 و پس از آن در سال 1987 جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج در آمريكا از اولين گام هايي بودند كه براي بخشيدن ديد فراگير به مدل هايي كه براي ارزيابي در موسسات صنعتي و غير صنعتي مورد استفاده قرار می گرفتند برداشته شد و این مدلها در واقع پوشش دهنده تمامي اجزاي يك كسب و كار با در نظر گرفتن منافع تمامي ذينفعان بود .
به دنبال مدل مالكوم بالدريج (mbnqa) malcolm baldrige national quality award در سال 1988 مدل تعالي سازماني efqm در پاسخ به نياز بهبود رقابت پذيري سازمانهاي اروپايي توسط چهارده كمپاني بزرگ اروپايي ( بوش ، رنو ، فيات ، بي تي ، بول ، الكترولوكس ، ك ال ام ، نستله ، اوليوتي ، فيليپس ، سولزر ، فولكس واگن ، رازالت ، سيبا ) در كميسيون اروپايي مورد توافق واقع و امضاء گرديده است . اين اقدام متهورانه از شبكه قدرتمند مديريت در حال حاضر داراي 800 عضو از 38 كشور جهان در بخش خصوصي و دولتي مي باشد كه در چارچوب يك جامعه اروپايي و در زمينه بهبود كيفيت در ادامه مدل مالكوم بالدريج از آمريكا و همچنين مدل دكتر دمينگ در ژاپن به پيش ميرود.

مدل efqm در سال 1991 بعنوان مدل تعالي كسب و كار معرفي گرديد كه در آن چارچوبي براي قضاوت و خود ارزيابي سازماني و نهايتا دريافت پاداش كيفيت اروپايي ارائه شد ، اين اقدام در سال 1992 عملي گرديد. اين مدل نشان دهنده مزيت هاي پايداري است كه يك سازمان متعالي بايد به آنها دست يابد. اين مدل به سرعت مورد توجه شركت هاي اروپايي قرار گرفت و مشخص شد كه سازمانهاي بخش عمومي و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند.

از لینک زیر دانلود نمایید:

دانلود


برچسب‌ها: EFQM, دانلود جزوات مدیریت, دانلود مقاله مدیریت, مدیریت, ارزیابی عملکرد
+ نوشته شده در  شنبه نوزدهم اسفند ۱۳۹۱ساعت 0:19  توسط spow  | 

روشهای اندازه گیری نرخ تورم

فهرست مطالب


مقدمه
1. روش‌شناسي محاسبه تورم
1-1. مفهوم شاخص قيمت و روش‌هاي محاسبه آن
1-2. روش لاسپيرز
2-2. روش پاشه
2. نحوه محاسبه تورم در اقتصاد ایران
2-1. بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران
2-2. مركز آمار ایران
3. ویژگی نهادهای محاسبه گر تورم
4. جمع بندی
5. فهرست منابع مورد استفاده

متن کامل جزوه اموزشی روشهای اندازه گیری نرخ تورم را از فایل پیوست دریافت نمایید:

لینک دانلود


برچسب‌ها: روشهای اندازه گیری نرخ تورم, دانلود مقاله اقتصاد, دانلود جزوه اقتصاد, دانلود مقاله مدیریت, دانلود جزوات مدیریت
+ نوشته شده در  سه شنبه پانزدهم اسفند ۱۳۹۱ساعت 19:7  توسط spow  | 

حسابداری صنعتی ( 3 )

هدف از درس حسابداری صنعتی (3) آشنا ساختن دانشجویان با بودجه بندی جامع درمؤسسات تولیدی ، برنامه ریزی هزینه های سرمایه ای ، تجزیه و تحلیل انحرافات فروش و سود از بودجه جامع ، هزینه های مرتبط با تصمیم گیری و حسابداری مسئولیتی .

فصل اول /../ بودجه جامع

فصل دوم /.../ بودجه قابل انعطاف و تجزیه و تحلیل گرایشات هزینه

فصل سوم /.../ برنامه ریزی هزینه های سرمایه ای

فصل چهارم /.../ تجزیه و تحلیل سود ناویژه و انحراف فروش

فصل پنجم /.../ هزینه های مرتبط با تصمیم گیری

فصل ششم /.../ حسابداری مسئولیتی

متن کامل فایل اموزشی حسابداری صنعتی 3 را با فرمت پاورپوینت ودر 180 اسلاید از لینک زیر دریافت نمایید:

لینک دانلود


برچسب‌ها: حسابداری صنعتی 3, حسابداری, دانلود جزوه مدیریت, دانلود جزوه حسابداری, مدیریت
+ نوشته شده در  سه شنبه پانزدهم اسفند ۱۳۹۱ساعت 19:4  توسط spow  | 

دانلود جزوه رفتار سازمانی دکتر رضاییان

دانلود رایگان جزوه مبانی مدیریت رفتار سازمانی (دکتر علی رضائیان) برای داوطلبان آزمون کارشناسی ارشد:

دانلود رایگان جلسه اول جزوه مبانی مدیریت رفتار سازمانی (دکتر علی رضائیان)
دانلود رایگان جلسه دوم جزوه مبانی مدیریت رفتار سازمانی (دکتر علی رضائیان)
دانلود رایگان جلسه سوم جزوه مبانی مدیریت رفتار سازمانی (دکتر علی رضائیان)
دانلود رایگان جلسه چهارم جزوه مبانی مدیریت رفتار سازمانی (دکتر علی رضائیان)
دانلود رایگان جلسه پنجم جزوه مبانی مدیریت رفتار سازمانی (دکتر علی رضائیان)
دانلود رایگان جلسه ششم جزوه مبانی مدیریت رفتار سازمانی (دکتر علی رضائیان)
دانلود رایگان جلسه هفتم جزوه مبانی مدیریت رفتار سازمانی (دکتر علی رضائیان)
دانلود رایگان جلسه هشتم جزوه مبانی مدیریت رفتار سازمانی (دکتر علی رضائیان)
دانلود رایگان جلسه نهم جزوه مبانی مدیریت رفتار سازمانی (دکتر علی رضائیان)
دانلود رایگان جلسه دهم جزوه مبانی مدیریت رفتار سازمانی (دکتر علی رضائیان)
دانلود رایگان جلسه یازدهم جزوه مبانی مدیریت رفتار سازمانی (دکتر علی رضائیان)


برچسب‌ها: دانلود جزوه رفتار سازمانی رضاییان, رفتارسازمانی, رضاییان, مدیریت, دانلود جزوات مدیریت
+ نوشته شده در  پنجشنبه بیست و ششم بهمن ۱۳۹۱ساعت 15:39  توسط spow  | 

دانلود جزوه مبانی سازمان ومدیریت رضاییان


دانلود رایگان جزوه مبانی سازمان و مدیریت (دکتر علی رضائیان) برای داوطلبان آزمون کارشناسی ارشد:
دانلود رایگان جلسه اول جزوه مبانی سازمان و مدیریت (دکتر علی رضائیان)
دانلود رایگان جلسه دوم جزوه مبانی سازمان و مدیریت (دکتر علی رضائیان)
دانلود رایگان جلسه سوم جزوه مبانی سازمان و مدیریت (دکتر علی رضائیان)
دانلود رایگان جلسه چهارم جزوه مبانی سازمان و مدیریت (دکتر علی رضائیان)
دانلود رایگان جلسه پنجم جزوه مبانی سازمان و مدیریت (دکتر علی رضائیان)
دانلود رایگان جلسه ششم جزوه مبانی سازمان و مدیریت (دکتر علی رضائیان)
دانلود رایگان جلسه هفتم جزوه مبانی سازمان و مدیریت (دکتر علی رضائیان)
دانلود رایگان جلسه هشتم جزوه مبانی سازمان و مدیریت (دکتر علی رضائیان)
دانلود رایگان جلسه نهم جزوه مبانی سازمان و مدیریت (دکتر علی رضائیان)
دانلود رایگان جلسه دهم جزوه مبانی سازمان و مدیریت (دکتر علی رضائیان)


برچسب‌ها: دانلود جزوه مبانی سازمان ومدیریت رضاییان, مدیریت, دانلود جزوات مدیریت, جزوه مبانی سازمان ومدیریت, جزوه دکتر رضائیان
+ نوشته شده در  پنجشنبه بیست و ششم بهمن ۱۳۹۱ساعت 15:36  توسط spow  | 

مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک در عمل

مقدمه

اصولاً سؤال این است که چرا سازمان به مدیریت و برنامه ریزی نیاز دارد؟ سازمانها همچنانکه در طی زمان پیش می روند، نیاز به مدیرانی خواهند داشت که در آغاز با شگفتی هایی روبرو شوند که تمامی سازمانها باید به ناچار آن را دریابند. مدیران، هنگامی بکار گرفته می شوند که در موقعیت هایی که در طی آن روشها، رویه ها، قوانین و مقررات،ساختارها و مواردی مانند آن، تبدیل به شرایط نامناسبی می شوند، بتوانند از بینش و قضاوت فردی خود بهره گیرند.
پس وظیفه اصلی مدیر، اداره کردن و رویارویی سریع با استثناهاست.
مدیریت برنامه استراتژیک
چگونه ضرورت مدیریت استراتژیک پیدا شد؟ ایگور انسف عقیده داشت که اشباع بازار مصرف در امریکا که بعد از جنگ جهانی دوم بوجود آمد، اولین جرقه برای برنامه ریزی استراتزیک بود.
هیچ برنامه ای را نمی توان قطعی دانست زیرا هم پیچیدگی و هم تغییرات در محیط زیاد است. به همین دلیل باید مدیر از دو ابزار کمی و کیفی که شامل شهامت خطر پذیری، صبر و متانت، در مواجه با مشکلات برخوردار باشد.
این مسائل ونیز مسائل تخصصی نشان داد که در سازمان، حوزه مسئولیتی وجود دارد که در حیطه هیچ یک از مدیریتهای تخصصی قرار نمی گیرد و تخصص خاصی است که مدیریت استراتژیک نام دارد.
السن وایدی برنامه ریزی استراتژیک را تلاشی منظم و سازمان یافته در جهت اتخاذ تصمیمات و انجام اقدامات بنیادی تعریف نمودند که به موجب آن، اینکه یک سازمان چیست، چه می کند و چرا اموری را انجام می دهد، مشخص خواهد شد. برنامه ریزی استراتژیک، ارتباطات و مشارکت را سهولت بخشیده، علایق و ارزشهای ناهمگرا را با یکدیگر همسو و منطبق می کند.
از دیدگاه لارنس و کلوک، مدیریت استراتژیک فرایند اتخاذ تصمیماتی است که منجر به توفیق، ادامه حیات یا مرگ مؤسسه می گردد. وظیفه استراتژیستها عبارتست از بهترین نوع استفاده از منابع مؤسسه در یک محیط در حال تغییر

متن کامل جزوه اموزشی را ازلینک زیر دریافت نمایید:

مدیریت و برنامه ریزی استراتژی در عمل


برچسب‌ها: مدیریت, مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک در عمل, مدیریت استراتژیک, استراتژی, دانلود جزوه مدیریت
+ نوشته شده در  چهارشنبه بیست و پنجم بهمن ۱۳۹۱ساعت 11:18  توسط spow  | 

فرآیند تحلیل سلسله مراتبی
AHP

چکیده
روش تصمیم گیري سلسله مراتبی یکی از پر کاربردترین ابزارهاي تصمیم گیري چند معیاره می باشد. دامنه تنوع زمینه هاي استفاده از فرایند تحلیل سلسله مراتبی تاکنون بسیار گسترده بوده است. وایدیا و کومار، در مقاله خود کاربردهاي فرایند تحلیل سلسله مراتبی را در زمینه هاي انتخاب (مثلا انتخاب نرم افزار)، ارزیابی (مثلا ارزیابی عرضه کننده ها)، تحلیل هزینه- مزیت، تخصیص (مثلا تخصیص مکان)، برنامه ریزي و توسعه، اولویت بندي و رتبه بندي، تصمیم گیري، پیش بینی، برنامه ریزي استراتژیک و زمینه هاي مرتبط و ... دسته بندي و بیان نموده اند
مقاله مذکور همچنین استفاده از فرایند تحلیل سلسله مراتبی را براي تخصیص منابع در حوزه هاي مختلف تولیدي، سیاسی، دولتی، مهندسی، آموزش، استخدام و ... گزارش کرده است که در برخی ازاین کاربردها، ابزار یا ابزارهاي دیگري از قبیل برنامه ریزي هدف یا برنامه ریزي خطی نیز در کنار فرایند تحلیل سلسله مراتبی استفاده شده است.
در نهایت می توان گفت همانطور که تصمیم گیري جزو جدانشدنی مدیریت است، فرآیند تحلیل سلسله مراتبی نیز به بخشی جدانشدنی از فرآیند تصمیم گیري بدل شده است.

امروزه مدل ها و روشهاي کمی نقشی کلیدي در حل مسائل دارند. استفاده موفق از روشهاي کمی می تواند منجر به پاسخی به نیاز بشر براي راه حل هاي دقیق، قابل اطمینان و اقتصادي با صرف زمان معقول گردد. در این میان AHP بررسی مسائل کیفی است که معیاري براي اندازه گیري ندارند و همواره در تصمیم گیریهاي ما همراه مسائل کمی ظاهر می شوند. این روش همچنین پیچیدگی هاي ناشی از تاثیر عوامل مختلف بر مسئله را با تمرکز مرحله به مرحله
یک مسئله چند بعدي را به یک بر این عوامل و سپس ترکیب کردن نتایج این بررسی ها حل می کند. در واقع AHP مسئله یک بعدي تبدیل می کند و تصمیم گیري هاي پیچیده و تو در تو را قابل فهم و مقایسه می کند.

متن کامل جزوه اموزشی فرآیند تحلیل سلسله مراتبی را ازلینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: فرآیند تحلیل سلسله مراتبی AHP, دانلود جزوات مدیریت, دانلود مقالات مدیریت, مدیریت, تخصیص منابع
+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و دوم بهمن ۱۳۹۱ساعت 12:14  توسط spow  | 

بیماری هلندی چیست؟

دکتر همایون فریور چندی پیش در یک سخنرانی در موسسه‌ی مطالعات دین و اقتصاد، به بررسی "بیماری هلندی" و تاثیر آن در اقتصاد ایران پرداخت.

متن کامل سخنرانی این محقق اقتصاد به شرح زیر است:

«در سال ‌١٩٥٩برای اولین بار در هلند ذخایر گاز کشف گردید، این موضوع منتهی به افزایش درآمدهای ارزی در هلند، و تقویت بی سابقه پول ملی آن کشور گردید. ولی این فرصت به دلیل ایجاد یک رونق بخشی در اقتصاد Booming Traded Sector Economy و پیش ران شدن آن، و بطور طبیعی جابجایی منابع اقتصادی از دیگر بخش‌ها به بخش مزبور، مزیت تولید دیگر کالاهای صنعتی هلند را تضعیف نمود و یک بخش کاذب پر رونق دیگری را که از قابلیت مبادله با اقتصاد جهانی تهی بود، شکل بخشید. این عارضه در رونق صادراتی برخی کشورها نیز به مانند انگلستان در تولید و صادرات نفت و استرالیا در عرصه تولید مواد معدنی در دهه ‌٦٠ و ‌٧٠ مشاهده گردید.

نام علمی مناسبی که می‌توان بر بیماری هلندی نهاد، « رونق در اقتصاد کالاهای مبادله پذیر » است که متضایف با « رخوت در اقتصاد بخش کالاهای صنعتی صادراتی » خواهد بود. قابل توجه است که این عارضه به‌لحاظ آسیب شناختی با توجه به برون زا بودن درآمد حاصله، در شرایط خاصی از تعامل با اقتصاد بیرونی، تبدیل به پیشران اقتصاد داخل می‌گردد، که به آن خواهیم پرداخت.
این بیماری در اقتصاد ایران ناشناخته نمانده است، و اقتصاد دانان بهترین شاهد آن را تحولات دهه پنجاه اقتصاد ایران می‌دانند. فهم این اصطلاح در عرصه نخبگان اقتصادی محدود نمانده، و حتی در گفتمان نخبگان و جریانات سیاسی نیز در حدود یک کابوس اقتصادی به این اصطلاح توجه شده است.
ساختار ایجاد بیماری هلندی
در یک اقتصاد فرضی به مانند ایران تولید ناخالص ملی فارغ از توان خرید بطور تقریبی ‌٢٠٠ میلیارد دلار به قیمت‌های جاری می‌باشد. با صرف نظر از قیمت‌های جاری انرژی مصرفی در کشور، عواید حاصل از صادرات نفت در کشور اگر ‌٦٠ میلیارد دلار باشد، نسبت این درآمد به تولید ناخالص ملی حدود GNP ‌٣٠% خواهد بود.
ویژگی تنها بخشی از اقتصاد منابع طبیعی یعنی نفت که جزء منابع تجدید‌ناپذیر جهان می‌باشد، ارزش افزوده فوق العاده بالای آن است که مثلاً ‌٤ دلار سرمایه‌گذاری به ازای هر بشکه، بیش از ‌٥٠ دلار سود خالص حاصل می‌نماید و چنین سرمایه‌گذاری سودآوری حتی در بخش‌های پیش رو کشورهای صنعتی کمتر مورد شناسایی است. در قالب یک محاسبه ساده اقتصاد خرد، برای تحصیل ‌١ دلار ارز خارجی، کافیست که ‌٨ سنت در این بخش سرمایه‌گذاری گردد. این ‌٨ سنت شامل سخت افزار، تجهیزات، دانش فنی، دیگر مواد، و حتی هزینه‌های نیروی انسانی (هزینه‌های جاری) است که به دلیل کم اهمیت بودن هزینه‌های دستمزد می‌توان آن را از مدل حذف نمود. البته لازم به ذکر است که هزینه‌های استخراج از هر منطقه به منطقه دیگر (بخصوص مقایسه خشکی و آب) متفاوت است، و ثانیاً در این مقایسه، هزینه‌های اکتشاف لحاظ نشده است.
در چارچوب یک اقتصاد فرضی، اگر بنا باشد که کشوری از اقتصاد جهانی ‌٥٠ میلیارد دلار ارز بدست آورد، به چه میزان زیربناهای اقتصادی، مزیت‌های مناسب نیروی انسانی، مدیریت و کارآفرینی و تعامل مناسب بخش‌های اقتصادی، و حتی نفوذ از طریق سیاست خارجی مناسب جهت ایجاد فرصت کسب و کار و به یک معنا تجهیز کامل اقتصاد ملی و تحول در همه بخش‌های آن را باید تجربه نماید؟! به بیان دیگر برای نیل به چنین هدفی، لازم است که اقتصاد ملی به کارایی لازم گستره عوامل تولید و یک گردش مالی عمیق در عرصه اقتصاد داخلی و خارجی نایل گردد. ولی درآمد برون زایی بنام نفت، تمامی فرایندهای عادی نیل به چنین سطحی از کارایی اقتصاد خرد – مجموعه بنگاه‌ها – و اقتصاد کلان – محیط مناسب کسب و کار – را در حاشیه قرار می‌دهد، و شکل‌گیری نهادی عالی در هدایت توسعه ملی که مهمترین عامل و ضامن توسعه پایدار در کشور می‌باشد را غیر ضروری می‌سازد. به گفته دیگر پیشرانه یک بخش اقتصاد خرد، به دلیل ویژگی بازار جهانی محصول خروجی آن، به اندازه کلیت اقتصاد کلان تأمین ارز می‌نماید، و بدون استحاله گسترده و فراگیر در مجموعه کلان، اقتصاد کشور مواجهه با مرحله‌ای از پر یابی ارز را تجربه می‌نماید.
بیخود نیست که برخی از اقتصاددانان در مقام بررسی می‌گویند که اتکاء صنعت نفت به سرمایه و نیروی کار قابل صرف نظر کردن است. بنابراین به صورت غیر قابل گریزی بلحاظ نظری می‌توان باور داشت که اقتصاد نفت بر اقتصاد ملی از جنبه ضابطه ملی قابلیت سوار شدن ندارد، و وجه استحقاقی اقتصادی نفت به لحاظ مالکیت درآمد ذیربط در چارچوب سیاسی و ساختار قدرت در اقتصاد سیاسی جهان قرار می‌گیرد. بعد از کسب چنین درآمد عظیمی که مثلاً ‌٣٠% GNP را تشکیل می‌دهد، این سؤال مهمتر ضرورت می‌یابد که با این درآمد چگونه باید مواجه گردید؟ آیا باید این درآمد را ذخیره نمود؟ آیا باید آن را تبدیل به کالا نمود و مصرف را بالا برد تا بازار داخل گسترش یابد؟ آیا باید زیر بناهای اقتصادی را گسترش داد؟ آیا باید آن را تبدیل به صنعت نمود؟ و آیا آصولاً این درآمد برای هر اقتصادی قابل هضم است؟
طیف کشورهای مختلف پاسخ‌های متفاوتی را به این موضوع داده اند، در یک سوی کشورها، اقتصادهای صنعتی است که امکان هضم چنین درآمد عظیمی در اقتصاد خود را مضّر تشخیص داده اند، و لذا با تأسیس صندوق‌های سرمایه‌گذاری جهت نسل‌های آینده، مصرف در آینده را جایگزین مصرف جاری نموده‌اند. نروژ از قبیل همین کشورها طبقه بندی می‌گردد. برخی کشورهای عربی صادر کننده نفت نیز با انضباط مالی مناسب از همین روش پیروی نموده اند و سرمایه‌گذاری قابل توجهی خارج از اقتصادهای خود را سامان داده اند، و برغم اقتصادهای تک محصولی خود از گرایش به هزینه نمودن فراگیر آن خودداری نموده اند، ولی در عین حال به دلیل پائین بودن جمعیت این کشورها و ویژگیهای اجتماعی این جوامع که آرمان پذیری ملی را در حد یک Community (اجتماع) محدود ساخته است، یک نظام مرفه تأمین اجتماعی در این کشورها را امکان‌پذیر ساخته است. البته در سال‌های اخیر همین کشورها برای تنوع درآمدهای ارزی خود اقدامات مناسبی را در جهت گسترش دیگر فعالیت‌های اقتصادی خود بوجود آورده‌اند.
بیماری هلندی و اقتصاد ایران
در طول دهه‌های مختلف مدیریت اقتصادی ایران، روش دیگری را آزموده است، و مدیریت اقتصادی کشور در مقاطعی نسبت به امکان تبدیل منابع انبوه ارزی به نوعی توسعه فراگیر، سریع و مؤثر خوشبین بوده است؛ بطوریکه با وفور منابع مالی، می‌توان جامعیت و سرعت در توسعه را هدف گرفت و به بازیگر مؤثری در توسعه بین المللی تبدیل گردید. با توجه به ماهیت ارز خارجی (پول مسلط در اقتصاد جهانی) مصرف آن مستلزم تبدیل آن به تقاضای کالای خارجی است تا در سمت دیگر فروش ارز، دولت با در اختیار داشتن پول ملی اهداف اقتصادی - سیاسی خود را بر تن جامعه نماید. ولی مضمون اصلی این توسعه، رسیدن به پول از طریق مصرف و تقاضای کالای خارجی اعم از کالای مصرفی و سرمایه‌ای است، و چنان بستر از پیش تعیین شده ای، امکان جهت‌گیری اقتصادی در عرصه بیرونی را با ابهام مواجه می‌گرداند. با رویکردی تجربی می‌توان به این موضوع نیز نگاه نمود؛ نسبت صادرات غیر نفتی (هشت میلیارد دلار) به کل حجم تجارت خارجی در جهان مساوی با ‌٠٠١٦/٠ درصد خواهد بود، و بدون ارائه الگوی نظری پیچیده می‌توان دریافت که چنین درآمد برون زایی در طی دهه‌های مختلف لنگرگاهی از توسعه پایدار، و بازآفرینی مزیت‌های فعالیت اقتصادی را برایمان به ارمغان نیاورده است. فراموش نشود اگر درآمد ارزی کشور از محل صادرات نفت ‌٦٠ میلیارد دلار باشد، ‌٤٠ میلیارد دلار نیز سوبسید تزریقی به اقتصاد از محل مصرف انرژی در داخل باشد، در واقع مقدار واقعی مصرف منابع ارزی در کشور ‌١٠٠ میلیارد دلار خواهد بود، که خروجی اقتصاد ملی به اقتصاد جهانی در بخش غیر نفتی کمتر از ‌١٠ میلیارد دلار است.
پس تا کنون با حجم منابع مالی در دست دولت در اقتصاد آشکار می‌گردد که بر طبق یک ضرورت اقتصادی، سیاست‌های اقتصادی ترغیب کننده اقتصاد دولتی نیست، بلکه نفس مالکیت چنان منابع مالی و میل به هزینه نمودن شرط لازم و کافی برای دولتی بودن اقتصاد ایران است. نتیجه طبیعی این فرایند تأثیرگذاری عمیق دولت بر دو تابع تقاضا و عرضه در اقتصاد ایران و غالب شدن کارکرد سیاسی دولت بر وجه اقتصادی آن خواهد بود و به همین دلیل حداکثر ظرفیت توسعه ملی در حد ظرفیت‌های بینشی کارکرد دولت تعیین می‌گردد، و لذا هر نوع بذر پاشی نهاد شناختی مربوط به توسعه پایدار اقتصادی عقیم و سلب می‌گردد.
در بخش پولی اقتصاد با افزایش درآمدهای ارزی و متورم شدن دارائیهای خارجی، مجوز افزایش پایه پولی اقتصاد فراهم می‌گردد، و لذا به موازات وفور ارز، اقتصاد ناگریز از فرایند پول آغشتگی (Monetize) و تورم نقدینگی است. در یک اقتصاد در حال توسعه که از درآمد نفت برخوردار نباشد، هر نوع تورم نقدینگی منتهی به کاهش ارزش پول ملی می‌گردد. ولی در شرایطی به مانند اقتصاد ایران که پول پر قدرت (ارز) به صورت انبوه یافت می‌گردد، سیاست کاهش ارزش پول ملی در هضم شوک‌های نقدینگی بی مورد بوده و با عطش دولت در قبول الگوی مدیریت هزینه ( به دلیل فارغ بودن از درآمد ) و نیز تأثیر پویای اقتصادی که میل به مصرف در کلان اقتصادی را ترغیب می‌کند، به کارگیری هر مدلی از نظام تخصیصی، فاقد کارایی جهت رفع محدودیت‌های نهادی – سازمانی و فنی – تکنولوژیک خواهد بود، و بنابراین با جابجایی سریع تابع تقاضای کل بدون امکان جابجایی تابع عرضه کل در کوتاه مدت ارمغان تأثیر فرایندهای کلان خود را در تورم قیمت کالاها آشکار می‌سازد. با تعامل متغیرهای کلان اقتصادی، تحدید افزایش قیمت کالاها را در کوتاه مدت به دو روش می‌توان صورت داد؛ کنترل قیمت‌ها در بخش تصدی گری دولت و یا افزایش واردات بطریق اعطای مجوز خاص و یا کاهش تعرفه وارداتی. تأثیر سیاست اول تحلیل قدرت مالی شرکت‌های تحت تصدی دولت و تعمیق رفتار جامعه به دریافت یارانه‌های گسترده تر و کاهش سودآوری – افزایش زیاندهی شرکت‌های مزبور، و تأثیر سیاست‌های دوم در تهدید تولید ملی و کاهش اشتغال و سطح درآمدها آشکار خواهد گردید. با افزایش تورم و افزایش انتظارات تورمی، نرخ بهره غیر بانکی افزایش خواهد یافت و سیستم بانکی رسمی کشور تحت فشار نرخ بهره بازار قرار خواهد گرفت و یا در نهایت نرخ بهره خود را مطابق قطب نمای بازار تعدیل و یا آنکه شاهد کاهش سپرده‌های جامعه خواهد بود. با افزایش نرخ بهره اعم از بازاری و غیر بازاری بخش‌های مولد جامعه آسیب پذیرتر و کم انگیزه تر، و بخش خدمات و بخصوص تجاری، توقعات خود را از بازده فعالیت بالا خواهد برد و لذا شرایط مبادله به ضرر بخش مولد تغییر خواهد نمود.
در نهایت تکمیل حلقه فرایندی ذکر شده در افزایش حقوق و دستمزدها انتقال خواهد یافت و بخصوص با تأثیر گسترده دولت در خریداری خدمات کار و چنانکه بیان گردید، غالبیت کارکرد سیاسی دولت بر وجه اقتصادی موجب خواهد گردید که بر خلاف دولت کلاسیک در مدیریت سطح دستمزد (تأخیر در انتقال سطح قیمت‌ها به دستمزد)، کارکرد اقتصاد – سیاسی دولت خود در انتقال تورم قیمت، به سطح دستمزد از تأثیر تعجیلی برخوردار خواهد بود. در این اقتصاد هر چند از برخی زوایا، می‌توان تورم را بلحاظ نظری در قالب افزایش تقاضا و یا فشار هزینه بیان نمود، ولی وجه واقع گراتر نوعی تورم ساختاری ناشی از مصرف درآمدی برون زا و بادآورده به اقتصاد است که ترکیب مخارج ملی بر انعطاف پذیری عوامل تولید نمی افزاید و لذا تراکم نقدینگی را عارض می‌گرداند.
به طور شهودی می‌توان ابراز داشت که تأثیر تحرک تورم به گونه‌ای است که به منزله لوکوموتیو قطار، چیدمان متغیرهای کلان اقتصادی را رقم خواهد زد، و قدرت این لوکوموتیو بحدی است که امکان جابجایی ( Trade off ) سیاست‌های کلان برای رسیدن به نتایج متفاوت اقتصادی را محو می‌گرداند. تولیدکنندگان از فشار هزینه سخن به میان می‌آورند، برای تلطیف بحران، دستور اداری به کاهش نرخ‌های بهره صادر می‌گردد، ولی نرخ بازاری بهره کار خود را در اقتصاد انجام می‌دهد و در نهایت کار منتهی به سهمیه بندی منابع مالی می‌گردد که بر طبق تجربه مشکلات این سهمیه بندی فقط دامنگیر بخش خصوصی است. در سویی تورم وجود دارد، و با توجه به ماهیت ذاتاً انبساطی مصرف انبوه درآمد نفت در اقتصاد امکان به کارگیری سیاست‌های کلان اقتصادی در جهت کاهش سطح قیمت‌ها نا مفهوم بوده و مدیریت اقتصاد تنها ابزار قابل شناسایی در کوتاه مدت برای کاهش تورم را در واردات گسترده تر خواهد یافت.
نرخ بهره که به لحاظ اسمی در سطح بالاتر انتظارات جامعه منعکس می‌گردد، از هرگونه مفهوم اطلاعات اقتصادی در اندازه‌گیری کمیابی منابع مالی تهی می‌گردد، زیرا در سویی دولت منابع مالی در حجم مورد نیاز خود آن را با قیمت ترجیحی مصرف می‌کند، و در سویی دیگر با ناکافی بودن حجم، انعقاد نرخ بازاری برای بخش غیردولتی قابل اعمال خواهد بود. در این اقتصاد سیاسی تعادل کوتاه و بلند مدت سطح اشتغال از ساختار هزینه‌های دولت متأثر خواهد بود، و تمام سرنوشت کارایی و ناکارایی اقتصاد در ایجاد و ماهیت اشتغال به این موضوع بستگی خواهد داشت. این اقتصاد سیاسی در عین حال بستر تحقق عدالت اجتماعی را نیز تضعیف می‌کند، به طوریکه تغییر سهم بری عوامل از بخش مولد به غیر مولد، افزایش نرخ اجاره سرمایه، متزلزل ساختن انگیزه پس انداز، افزایش انتظار بازده بخش تجاری و ... بسترهای مناسب انتفاع جمعی از فعالیت‌های اقتصادی را سلب می‌نماید.

نتیجه گیری

در ابتدای مقاله بیان گردید که بیماری هلندی نوعی عدم توازن در اقتصاد سنتی کشورهای صنعتی و جابجایی پیشران‌های اقتصادی و در نهایت تغییر سهم بری بخش هاست، و در واقع با ساختاری که تا کنون بیان گردید تأثیر غیر یکنواخت تورم به منزله خاک حاصلخیزی است که تغییر سهم بری اقتصادی – سیاسی بخش‌های متنوع اقتصاد را ممکن می‌سازد. به گفته دیگر با انفجار درآمد ارزی و پیش ران شدن یک بخش بسیار محدود در اقتصاد که شالوده بخش مبادله پذیر با اقتصاد جهانی را تشکیل می‌دهد، و بخش مولد اقتصاد که به طور سنتی برای اقتصاد در وضعیت رقابتی ارز آوری می‌نمود دچار رخوت گردیده، و بخش دیگری از اقتصاد که در هر صورت فاقد هرگونه مزیت در تولید کالای مبادله پذیر است، با بستر حاصل از تعامل متغیرهای اقتصاد کلان از تأثیر و توزیع غیر یکنواخت تورم بهره بیشتری برده و لذا بسیاری از انگیزه‌های گسترش سوداگری و سفته بازی را به خود اختصاص می‌دهد. افزایش قیمت مسکن، زمین، مستغلات، اجاره و ... از قبیل عوارض تأثیر بیماری هلندی است. بی دلیل نیست که برخی از اقتصاد دانان در تجربه اقتصاد انگلستان بدلیل عوارض سوء این بیماری در بخش‌های مولد، معتقد به بیرون ریختن درآمدهای دریای شمال بوده‌اند.
به‌رغم اهمیت و ضرورت آسیب شناسی این بیماری در کشورهای پیشرفته صنعتی، تأثیر این بیماری به روی اقتصاد در حال توسعه‌ای به مانند ایران بسیار عمیق تر، حساس تر و خطرناک تر می‌تواند باشد، به یک مفهوم در شالوده اقتصاد سیاسی انقلاب اسلامی، افزایش درآمدهای نفتی در دهه پنجاه شمسی و ظهور بیماری هلندی منتهی به تغییرات سریع مطالبات ملی گردید، و اگر امروز برخی نخبگان سیاسی از دل نگرانی برخوردار هستند، به همین موضوع بر می‌گردد. این عارضه در اقتصادهای توسعه یافته مورد شناسایی و درمان قرار می‌گیرد؛ زیرا مقیاس تولید ملی این اقتصادها بزرگ و قابل توجه است، و دوم آنکه با شناسایی نهادی و شناسنامه گذشته اقتصاد صنعتی خود به منزله یک مرجع جهت دهنده عمل نموده، و سوم آنکه با سنت دیرینه باز بودن اقتصاد آنها امکان اخذ بازخورد و جهت‌گیری مجدد و پایدار به اقتصاد سنتی آنها وجود دارد، ولی در کشوری فرضی بمانند ایران هر سه عامل مفقود می‌باشد، و لذا مدیریت اقتصادی بدلیل نداشتن برداشت مشخص نسبت به مسیر تخصیص منابع در توسعه کشور، از قطب نمای Ideal Type برخوردار نبوده، بلکه این خطر وجود دارد که مجموعه تعاملات به وجود آمده از اقتصاد کلان به روایت بیماری هلندی عین پاسخگویی به مطالبات ملی تلقی گردد. در وجه اقتصاد کلان، بیماری هلندی دشمن هرگونه سرمشق مدیریت کلان اقتصادی است، زیرا به بیانی که آمد رابطه جایگزین میان تأثیر سیاست‌های اقتصادی نامفهوم گردیدهغ به طوریکه کارکرد پیش گیرانه سیاست‌های پولی، مالی و ارزی در رفع عوارض راهبرد توهم زای افزایش سریع ظرفیت اقتصادی و اشتغال از اثربخشی مناسب تهی گردیده و اقتصاد در فضایی مبهم از بالندگی ظاهری مستقل از نظر سیاست مداران به پیش می‌رود ولی در عمل اقتصاد فاقد ترمز و کمربند اطمینان خواهد بود.
این وضعیت در بحران مالی سال ‌١٩٩٧ در آسیای جنوب شرقی وجود داشت که اقتصاد این کشورها در ظواهری از رونق، یکباره بدون قراین مشخص حباب‌های درونی اقتصادهای آنها آشکار گردید که اقتصاد دانان دلایل بحران را در میزان باز بودن این اقتصادها ممیزی نموده‌اند. تنها لنگرگاه جلوگیری از بحران در اقتصاد سیاسی ایران وجود انضباط فراگیر مالی دولت است. همان انضباطی که اقتصاد دولت‌های عربی صادر‌کننده نفت در طی بیش از سه دهه آن را به خوبی در خود نهادینه ساخته اند و در این موضوع به آزمون و خطا نپرداخته و لذا امروزه از شرایط مناسب توسعه پایدارتر برخوردار می‌باشند. انضباط مالی یعنی حس کردن، و حس دادن به اینکه منابع اقتصادی دچار کمیابی است و مدیریت کردن بر مبنای چنین نهادی، عین تربیت جامعه و اصلاح ساختار انگیزشی در توسعه کسب و کار می‌باشد. پدیده معجزه اقتصادی در هر تجربه جهانی یک پدیده مدیریت مدار است و نه مخارج مدار، که مهمترین شاه بیت این مدیریت ایجاد نهادهای مناسب برای به صحنه آوردن فراگیر انگیزه‌های فعالیت مولد اقتصادی مردم و ظهور سازمان‌های کارآفرین است. به مضمون نقد اقتصاد دانان در خصوص درآمدهای باد آورده دریای شمال، با درآمد بادآورده نفتی معجزات آن هم بوی بادآوردگی خواهد داد و مدیریت سیاسی کشور الحق والانصاف می‌بایست به اندازه اهمیت مسئله و ابعاد پیچیده آن نگران این موضوع باشد».


برچسب‌ها: بیماری هلندی, اقتصاد, دانلود مقالات مدیریت, بیماری هلندی چیست, اقتصاد وبیماری هلندی, اقتصاد سنتی, مقالات اقتصادی, مقالات مدیریت, اقتصاد نفتی, ارزش پول ملی, مدیریت
+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و پنجم دی ۱۳۹۱ساعت 1:28  توسط spow  | 

دانلود مجموعه مقالات اموزشی شش سیگما


شش سيگما( Six Sigma )

شش سيگما يك ضرورت و نه انتخاب

مقدمه
امروزه بهبود بهره وري يكي از مهمترين اهداف سازمانها و موسسات مي باشد. اغلب سازمان ها بمنظورافزايش بهره وري و نهايتا دستيابي به مزيت رقابتي جهت ماندگاري پايدار در عرصه تجارت جهاني ، بخش وسيعي از تمركز و توجه خود را به رفع مسائل ، مشكلات و نقاط ضعف موجود در سيستم ها و فرايندهاي خود مي نمايند،كه رويكردي است منطقي . تنوع ابعاد و ماهيت مسائل و موانعي كه سازمان با آنها روبروست ، ايجاب مي كند كه مديران سازمانها از ابزارهاي مختلفي جهت رفع موانع موجود استفاده نمايند . ابزارهايي كه هرچند بكارگيري هر كدام از آنها در نهايت موجب بهبود در سازمان و فرايندهاي آن خواهند شد اما رويكرد و كانون توجه شان متفاوت است . سازمانها بايستي درك درستي از مسائل و مشكلات خود داشته باشند همچنين از ماهيت و شيوه عملكرد ابزارهاي حل مسئله نيز اطلاع داشته باشند . تا با انتخاب و بكارگيري صحيح اين ابزارها ، بتوانند به طور اثر بخشي به رفع مشكلات و ايجاد بهبود مستمر در سازمان اقدام ورزند .
در حال حاضر روش هاي مديريت نوين فراواني از قبيل six sigma،5s،كايزن و ...........بوجود آمده و رشد يافته اند كه از آنها مي توان براي بهبود بهره وري استفاده نمود. براي اين منظور ممكن است يكي از روشهاي بهبود بهره وري شش سيگما باشد.
درساليان اخير مبحث شش سيگما برمبناي منطق(DMAIC) مطرح شده كه به عنوان يكي از تكنيكهاي بهبود و ابزارهاي مهندسي كيفيت،ابتدا در صنايع توليدي با تمركز برنيازهاي مشتري تعريف شده،اما مي تواند در سازمانهاي خدماتي و دولتي نيز كاربرد داشته باشد.به شرط آنكه متناسب با شرايط اينگونه سازمانها بومي شده و در كنار متدهاي ديگر بهره وري (مانند كايزن) بكار گرفته شود.
شش سيگما يك رويكرد تجاري چندوجهي و همه جانبه است كه به منظور حركت در مسير تعالي سازماني، در صورت بهره گيري درست از آن مي تواند نقش اساسي ايفا كند. اگرچه به ظاهر، يك فرآيند و تفكر آماري را تداعي مي كند ولي به واقع مي خواهد در جاده هاي كيفيــــت و تعالي از طريق آسيب شناسي متدولوژي، شناسايي نقاط قوت و فرصتهاي بهبود، مسير حركت و استقرار سيستم هاي كيفيت را به سمت خطاي صفر ترسيم سازد و هدف عملي آنها رسيدن به سطح كيفيت شش سيگما يعني 4/3 خطا در ميليون است.
--------------
شش سیگما چیست؟
شش سيگما چيست؟   
شش سيگما يک استراتژی تحول سازمانی است.
قابلیتهای بهبود:
احراز كيفيت برتر و افزايش قابليت اعتماد در محصولات توليد شده و مونتاژ شده نيازمند چارچوبی است كه به قابليتهای سازمان در زمينه‌هاي مديريت، کاربرد اطلاعات و تکنولوژی يكپارچگي ببخشد. براي استفاده از اطلاعات، وجود يك سری ابزارهای آماری كه بتوان به وسيله آنها عملکرد فرآيندها و توليدات را بهينه نمود، بسيار ضروری است. در دنياي رقابتی امروز، كيفيت خوب يك ويژگی تجملاتي نيست بلکه از ديدگاه هر دوي توليدكنندگان و مصرف كنندگان يك نياز بنيادی است.
 
صرف نظر از تعريفهاي متعدد كيفيت، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق، حداقل تغيير و كمترين هزينه.
دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي كنند علاقمند به مورد اول، آمارگران، متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي باشند. بديهي است فرآيند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد.
شش سیگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت "عالي شدن در همه كارها" پيش مي رود. شش سیگما سيستمي است كه تعيين مي كند كجا قرار گرفتيم، دوست داريم كجا باشيم، چگونه به آن مقصد مي رسيم و چگونه در طول راه پيشرفت مي كنيم.
شش سیگما يك ابزار است كه براي ميزان سازي دقيق ماشين فرآيند به كار مي رود و اينكار را از طريق مشتري‌مداري، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي دهد.
در مبحث شش سیگما ، 3 حوزه اصلي وجود دارد: حوزه اول "فلسفه" است كه طريقه حركت، چشم انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي كند. حوزه دوم "مقياس" است كه به سازمان اين امكان را مي دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرآيندها را مشخص كند. حوزه سوم نيز "روش شناسي" است. روش شناسي يك فرآيند سيستماتيك است كه موجب شناسايي، تبيين، اندازه‌گيري، تحليل، توسعه و استاندارد شدن يك فرآيند مي شود.
-------------
شش سيگما
مقدمه و تاریخچه  ......................................................        1 
شش سيگماچیست؟  ................................................        2
سه سیگما در مقابل شش سیکما  ..................................      4
سطوح مختلف سیگما  ..................................................      4
مقایسه بین شش سیگما و  ... ........................................     7
رويكرد شش سيگما  ......................................................    8 
ساختار شش سیگما  ...................................................    11        
ابزارها و روشهاي شش سيگما   .....................................     12
یک نمونه کاربردی انحراف معیار شش گانه  ..........................    14
فراتر از شش سیگما  .....................................................   16
نتيجه گيري   ..............................................................    17
-------------

تعالي متدولوژي SIX SIGMA در بستر سيستم مديريت كيفيت ISO 9001- 2000

-------------

Is This a Six Sigma, Lean, or Kaizen Project?
By Terence T. Burton

متن کامل مقالات اموزشی شش سیگما را ازلینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: شش سیگما, مهندسی صنایع, سیستم, مدیریت, دانلود مقالات مدیریت, دانلود مقالات مهندسی صنایع, Six Sigma, مدیریت کیفیت, کیفیت, بهبود عملکرد سازمان, انحراف معیار, کایزن
+ نوشته شده در  سه شنبه دوازدهم دی ۱۳۹۱ساعت 20:0  توسط spow  | 

مجموعه ای از اصطلاحات کاربردی در مدیریت پروژه ، مدیریت ، اقتصاد مهندسی و حسابداری مدیریت

اقتصاد و هزينه‌يابي Economics & Costing
هزينه‌يابي بر مبناي فعاليت Activity – Based Costing (ABC)
نسبت در‌آمد ـ هزينه Benefit – Cost Ratio
سربه‌سر Break – Even
بودجه‌بندي سرمايه Capital Budgeting
جريان نقدينگي Cash Flow
تجزيه و تحليل هزينه ـ حجم سود Cost – Volume – Profit Analysis
حسابداري هزينه Cost Accounting
تصميم‌گيري تحت شرايط اطمينان Decision Making Under Certainty
تصميم‌گيري تحت شرايط ريسك Decision Making Under Risk
تصميم‌گيري تحت شرايط عدم اطمينان Decision Making Under Uncertainty
استهلاك Depreciation
طراحي بر مبناي هزينه Design to Cost
اقتصادهاي يكپارچگي Economies of Integration
اقتصادهاي مقياسي Economies of Scale
اقتصادهاي ابعادي Economies of Scope
ارزش ساليانه يكنواخت alent Uniform Annual Value (EUAV)
نرخ بازگشت سرمايه خارجي External Rate of Return (ERR)
تجزيه و تحليل سرمايه‌گذاري اضافي Extra Investment Analysis
تورم Inflation
نرخ بهره Interest Rate
نرخ بازگشت سرمايه داخلي Internal Rate of Return (IRR)
هزينه‌يابي دوره عمر Life Cycle Costing
حداقل نرخ جذابيت بازگشت سرمايه Minimum Attractive Rate of Return (MARR)
ارزش خالص فعلي Net Present value (NPV)
دوره بازگشت سرمايه Payback Period
نرخ بازگشت سرمايه Rate of Return (ROR)
نرخ ماليات Tax Rate
ارزش زماني پول Time Value of Money
هزينه‌يابي بر مبناي فعاليت Activity – Based Costing (ABC)
نسبت در‌آمد ـ هزينه Benefit – Cost Ratio

نمونه‌گيري پذيرش Acceptance Sampling
ميانگين كيفيت محصولات خارج‌شده Average Outgoing Quality (AOQ)
مرز ميانگين كيفيت محصولات خارج‌شده Average Outgoing Quality Limit (AOQL)
متوسط تعداد كل مورد بازرسي Average Total Inspection (.ATI)
جوايز كانادا براي تجارت‌هاي ممتاز Canada Awards for Business Excellence
گواهي كيفيت Certificate of Quality (COQ)
طرح نمونه‌گيري زنجيره‌اي Chain – sampling plan
كنترل كيفيت در سطح شركت Company – Wide Quality Control (CWQC)
ايستگاه كنترل Control station
اقدامات اصلاحي Corrective action
كيفيت بر مبناي نياز مشتري Customer Based Quality
ارضاء مشتري Customer Satisfaction
جايزه كاربردي دمينگ Deming Application Prize
توجه به كيفيت در طراحي محصول Designing – in Product Quality
گزارش موارد نقص Exception report
تجزيه و تحليل حساسيت و نقاط شكست Failure Mode Effects & Criticality Analysis (FMECA)
نمودار استخوان ماهي در كنترل كيفيت Fish diagram
دياگرام‌هاي علت و معلول Fishbone (Cause & Effect) Diagrams
مكانيزم‌هاي گوشزد كننده خطا Foolproof mechanisms (Poke – Yoke)
خانه كيفيت House of Quality
سري استانداردهاي 14000 ISO – 14000
سري استانداردهاي 9000 ISO – 9000
سطح كيفيت بي‌تفاوت Indifferent Quality Level (IQL)
گزارش بازرسي محصول در جريان ساخت In process inspection report
سطح بازرسي Inspection level
دياگرام‌هاي ايشيكاوا Ishikawa Diagrams
سطح تشخيص Level of significant
ماكزيمم درصد خرابي قابل قبول در محصول Lot Tolerance Percent Defective (LTPD)
تشكيل انباشته Lot formation
حجم انباشته Lot size
حد پايين كنترل Lower Control Limit (LCL)
جوايز كيفي ملي مالكوم بالدريج Malcome Baldrige National Quality Awards
كنترل كيفي غيرمستقيم Off – Line Quality Control
كنترل كيفي مستقيم On – Line Quality Control
منحني مشخصه عملكرد Operation Characteristic (OC)
نمودار پارتو Pareto diagram
درصد ضايعات Percent defective
سري استانداردهاي 9000 ـ QS QS – 9000
حلقه‌هاي كنترل كيفيت Quality Control Circles
دواير كنترل كيفيت Quality Control Circles (QCC)
گسترش عملكرد كيفي Quality Function Deployment (QFD)
بهبود كيفيت Quality Improvement (QI)
تجهيزات اطلاعاتي كيفيت Quality Information Equipment (QIE)
تابع ضايعه كيفي Quality Loss Function
اطمينان كيفيت Quality assurance
بازرسي كيفيت Quality inspection
سطح كيفيت قابل رد كردن Rejectable Quality Level (RQL)
روش نمونه‌برداري Sample approach
كنترل فرآيند آماري Statistical process Control (SPC)
كنترل كيفيت آماري Statistical Quality Control (SQC)
روش‌هاي تاگوچي Taguchi Methods
كيفيت محصول فراگير Total Product Quality (TPQ)
كنترل كيفيت فراگير Total Quality Control (TQC)
مديريت كيفيت فراگير Total Quality Management (TQM)
سطح كيفيت غيرقابل پذيرش Unacceptable Quality Level (UQL)
حد بالاي كنترل Up Control Limit (UCL)
تضمين كيفيت Warranty of quality


كنترل توليد و موجوديها Production & Inventory Control

طبقه‌بندي موجودي به صورت ABC ABC Inventory Classification
برنامه‌ريزي تجميعي Aggregate Planning (AP)
تجزيه و تحليل برنامه‌ريزي Analysis of planning
موجودي متوسط Average inventory
عقب‌افتادگي از سفارش Back – log
برنامه‌ريزي زمانبندي رو به عقب Backward (Upstream) Scheduling
تأخير بالانس Balance Delay
بيست انفجاري مواد Bill Of Material (BOM)
گلوگاه Bottleneck
برنامه‌ريزي ظرفيت مورد نياز Capacity Requirements Planning (CRP)
MRP حلقه بسته Closed – Loop MRP
فرآيند داراي جريان مستمر Continuous Flow Processes
هزينه حمل كالا Cost of Carrying
تأخير در تحويل Delay in delivery
پيش‌بيني‌هاي تقاضا Demand Forecasts
مديريت تقاضا Demand Management
تصميم‌گيري Decision – Making
كاهش موجودي مستقيم Direct inventory reduction
برنامه‌ريزي احتياجات توزيع Distribution Requirements Planning (DRP)
برنامه‌ريزي منابع توزيع Distribution Resource Planning (DRP2)
روش موجودي نزولي دوبل Double Declining Balance method (D.D.B)
سود يا درآمد هر سهم Earning Per Share (E.P.S)
مقدار سفارش اقتصادي Economic Order Quantity (E.O.Q)
دوره سفارش اقتصادي Economic Per Period (E.P.P)
برنامه‌ريزي اقتصادي Economic planning
برنامه‌ريزي تداركات تشكيلات Enterprise Logistic Planning
سود مورد نظر در شرايط اطمينان Expected profit under certainty
فاصله زماني سفارش ثابت Fixed order interval
پيش‌بيني Forecast
برنامه‌ريزي زمانبندي رو به جلو Forward (Downstream) Scheduling
سيستم تلفيقي Hybrid System
پاداش سازماني Inducement
عدم كارايي Inefficiency
فرآيندهاي داراي جريان متناوب Intermittent Flow Processes
هزينه نگهداري موجودي Inventory holding cost
كنترل موجودي Inventory control
ذخيره موجودي كالا Inventory provision
فرآيندهاي توليد كارگاهي Jop Shop Processes
توليد تكي Jop product
توليد كارگاهي Jop shop product
توليد به موقع Just – In – Time
كانبان Kanban
پس‌اُفت ‌ Lag
فاصله زماني سفارش تا دريافت كالا Lead time
بالانس خط Line Balancing
مقدار (حجم) توليد Lot size
برنامه‌ريزي منابع توليد Manufacturing Resource Planning (MPR2)
سود نهايي Marginal profit
قيمت بازار Market Price
تعادل در بازار Market equilibrium
بررسي بازار Market survey
توليد انبوه Mass Production
برنامه‌ريزي زمانبندي كلان توليد Master production Schedule (MPS)
برنامه‌ريزي مواد مورد نياز Material Requirement planning (MRP)
مقدار موجودي خالص Net inventory value
توليد تكي On – OFF Product (OOP)
بهينه‌سازي Optimization
تكنولوژي توليد بهينه Optimized Production Technology (OPT)
زمان سفارش Ordering time
مقدار سفارش Order size
ورقه گزارش كالاي مورد سفارش عقب افتاده Paper backlog report
روش كنترل ادواري موجودي‌ها Periodical inventory method
ثبات قيمت Price stability
سازمان‌دهي بر مبناي توليد Product divisional organization
سيكل توليدي Production Cycle
سيستم مديريت توليد Production Management System (PMS)
برنامه‌ زمان‌بندي توليد Production Scheduling
هموارسازي توليد Production Smoothing
بهره‌وري Productivity
سيستم كششي Pull System
سفارش خريد Purchase order
سيستم فشاري Push system
توليد مجدد Reaction
تخفيف Rebate discount
نقطه سفارش مجدد Reorder Point
سيستم سطح سفارش مجدد Reorder level system
فرآيندهاي داراي جريان تكراري Repetitive Flow Processes
سطح حداكثر موجودي Replenishment level
برنامه‌ريزي سرانگشتي ظرفيت Rough – Cut Capacity Planning (RCCP)
موجودي‌هاي اطمينان Safety (Buffer) Inventories
تخفيف از فروش Sales discount
هزينه‌ راه‌اندازي Set – Up cost
كنترل سطح كارگاه Shop Floor Control (SFC)
زيان‌هاي كمبود موجودي Shortage losses
فهرست برداري از موجودي انبار Stock – taking
ذخيره Stock
تطبيق موجودي Stock Adjustment
كمبود موجودي Stock – out
عمليات همزمان Synchronous Operation
تئوري محدوديت‌ها Theory Of Constraints (TOC)
سري‌هاي زماني Time Series
پس افتادگي زمان توليد Time – lag in production
سيستم توليدي تويوتا Toyota Production System
موجودي در جريان ساخت Work – In – process Inventory
 
 
تكنولوژي توليد Manufacturing Technology

هزينه واقعي Actual cost
تكنولوژي توليد پيشرفته Advanced Manufacturing Technology (AMT)
توليد چابك Agile Production
وسايط نقليه هدايت شده اتوماتيك Automated Guided Vehicles (AGVs)
سيستم ذخيره‌سازي و بازيافت اتوماتيك Automated Storage & Retrieval System (AS/RS)
توليد دسته‌اي يا گروهي Batch Product
تركيب عوامل توليد Combination of production factors
طراحي به كمك كامپيوتر Computer Aided Design (CAD)
مهندسي به كمك كامپيوتر Computer Aided Engineering (CAE)
ساخت به كمك كامپيوتر Computer Aided Manufacturing (CAM)
برنامه‌ريزي فرآيند به كمك كامپيوتر Computer Aided Process planning (CAPP)
تشكيلات يك‌پارچه كامپيوتري Computer Integrated Enterprise (CIE)
توليد يكپارچه كامپيوتري Computer Integrated Manufacturing (CIM)
كنترل عددي كامپيوتري Computer Numerical Control (CNC)
توليد دائمي Continuous product
خط توليد پيوسته Continuous production line
قرارداد توليد Contract product
طراحي براي مونتاژ Design For Assembly (DFA)
طراحي براي ساخت Design For Manufacturing (DFM)
كنترل عددي توزيع شده Distributed Numerical Control (DNC)
سيستم توليد منعطف Flexible Manufacturing System (FMS)
سيستم توليدي هوشمند Intelligent Manufacturing System (IMS)
توليد ناپيوسته Intermittent product
توليد ناب Lean Production
قابليت نگهداري Maintainability
الگوي اتوماسيون توليد Manufacturing Automation Protocol (MAP)
تكنولوژي كنترل عددي Numerical Control (NC) Technology
تعمير و نگهداري بر مبناي پيش‌بيني Predictive Maintenance (PM)
تعمير و نگهداري پيشگيري Preventive Maintenance (PM)
قابليت اطمينان Reliability
تعميرپذيري Repairability
نگهداري و تعميرات بهره‌ور فراگير Total production Maintenance

مديريت Management

محك Benchmark
مهندسي مجدد فرآيندهاي تجاري Business Process Reengineering (BPR)
محك‌زني رقابتي Competitive Benchmarking
ابعاد رقابتي Competitive Dimensions
مهندسي همزمان Concurrent Engineering (CE)
بهبود مستمر و بي‌پايان Continuous And Never ending Improvement (Can 1)
شايستگي‌هاي اساسي‌ها Core Competencies
مأموريت مشترك Corporate Mission
استراتژي شركت Corporate Strategy
فعاليت اصلاحي Corrective Action
مراكز تصميم‌گيري Decision Making centers
درخت تصميم Decision Tree
روش دلفي (در تصميم‌گيري) Delphi Method
يكپارچه‌سازي رو به جلو Downstream Integration
يكپارچه‌سازي تشكيلات Enterprise Integration
رهبري كارآفرينانه Entrepreneurial Leadership
مدير اجرايي Executive director
سازمان با خاصيت پاسخگويي سريع Fast Response Organization (ERO)
قابليت فرآيند با خاصيت پاسخگويي سريع Fast Response Process Capability (FRPC)
تجزيه و تحليل درخت خطا Fault Tree Analysis (FTA)
مدير كل ـ مدير امور اجرايي General manager
شركت جهاني Global Company
رقابت جهاني Global Competition
يكپارچه‌سازي جهاني تشكيلات Global Enterprise Integration
جهاني شدن Globalization
روش‌هاي ابتكاري Heuristics
مشاركت بازرگاني Joint Venture
بهپويي (كايزن) Kaizen
سازمان يادگيري Learning Organization
مديريت بر مبناي هدف Management By Objective (MBO)
ارزشيابي مديريت Management audit
بازاريابي Marketing
مدير مياني Middle Manager
چند مليتي Multi – National
مديريت مشاركتي Participative Management
شبيه‌سازي Simulation
مديريت استراتژيك Strategic Management
برنامه‌ريزي استراتژيك Strategic Planning
زنجيره تأمين Supply Chain
يكپارچه‌سازي رو به عقب Upstream Integration
زنجيره ارزش Value Chain
كارخانه / شركت مجازي Virtual Plant / Company

تكنولوژي اطلاعات Information Technology

هوش مصنوعي Artificial Intelligence (AI)
مغزافزار Brainware
مهندسي نرم‌افزار به كمك كامپيوتر Computer – Aided Software Engineering (CASE)
واحد پردازش مركزي Central Processing Unit (CPU)
ديكشنري داده‌ها Data Dictionary
مديريت پايگاه داده‌ Database Management
سيستم پشتيباني تصميم Decision Support System (DSS)
تجارت الكترونيكي Electronic Commerce (E – commerce)
تبادلات الكترونيكي داده Electronic Data Interchange (EDI)
سيستم اطلاعات الكترونيكي Electronic Information System (EIS)
پست الكترونيكي Electronic Mail (E – mail)
سيستم پشتيباني تصميم‌گيري گروهي Group Decision Support System (GDSS)
سلسله مراتب سيستم‌ها Hierarchy Of System
موتور استنتاج Inference Engine
سيستم اطلاعاتي Information System (IS)
فرآيند تفسير Interpretation process
سيستم خبره مبتني بر دانش Knowledge – Based Expert System (KBES)
مديريت دانش Knowledge Management
ماشين مصنوعي Machine Intelligence (MI)

سيستم اطلاعات مديريت Management Information System (MIS)
پردازش انتقالي مستقيم On – Line Transactions Processing (OLTP)
كامپيوتر شخصي Personal Computer (PC)
نمودار ساختار برنامه Program Structure Chart (PSC)

تصميم ساختار يافته Structured Decision
روش تجزيه و تحليل و طراحي سيستم System Analysis & Design Methodology
چرخه تكاملي سيستم System development Life Cycle
طراحي از بالا به پايين Top – Down Design
واژه‌پرداز Word processor

مديريت پروژه Project Management

شيب هزينه فعاليت Activity Cost Slope
نمايش فعاليت به صورت گره Activity On Node (AON)
زمان مجازي فعاليت Activity Slack Time
هزينه واقعي كار انجام شده Actual Cost of Work Performed

محاسبات برگشتي Back ward induction
هزينه بودجه‌بندي شده كار زمانبندي شده Budjetted Cost of Work Scheduled (BCWS)
روش مسير بحراني Critical Path Method (C.P.M)
فعاليت بحراني Critical activity
مسير بحراني Critical path
دياگرام جريان تصميم Decision Flow Diagram
فعاليت مجازي Dummy Activity
زودترين زمان محتمل Earliest Likely (Optimistic) Time
زودترين موعد تحويل Earliest Due Date (EDD)
زودترين زمان ممكن براي شروع يك فعاليت Earliest Start Time (EST)
محاسبات پيشرو Forward computation
شناوري آزاد Free Float (F.F)
نمودار گانت Gant Chart
تكنيك ارزيابي و بازنگري گرافيكي Graphical Evaluation & Review Technique (GERT)
شناوري مستقل Independent Float (I.F)
ديرترين زمان محتمل Latest Likely (pessimistic) Time`
زمانبندي پروژه با حداقل هزينه Least Cost Scheduling
كمترين فرجه زماني Minimum Slack Time (MST)
حداكثر زمان خوش‌بينانه Most Optimistic Time (MOT)
حداكثر زمان بدبينانه Most Pessimistic Time (MPT)
روش‌هاي تجزيه و تحليل شبكه Network Analysis Methods
شبكه گرهي Node network
مدت عادي اجراي فعاليت Normal duration
تنظيم بودجه طبق عمليات Performance budget
مرحله Phase
پروژه مرحله‌اي Phased Project
شبكه‌هاي تقدم و تأخر Precedence network (PN)
روابط تقدم و تأخر و پيش‌نيازي Precedence relationship
زمان احتمالي Probability Time
تكنيك ارزيابي و بازنگري برنامه Program Evaluation & Review Technique (PERT)
روش تفكيك فعاليت‌هاي پروژه Project Breakdown Structure (P.B.S)
سرعت‌بخشي به پروژه Project Expediting
گزينش طرح Project selection

تراز كردن منابع Resource Leveling

زمان اجرا Run time
پروژه Scheme = Project
زمان رزرو Slag time
فرآيندهاي احتمالي Stochastic processes
زير پروژه Sub Project
شناوري جمعي Total Float (T.F)
ساختار شكسته شده كار Work Breakdown Structure (WBS)
مشخصات واحد زماني كار Work Time Unit Specification
توقف كار Work stoppage


برچسب‌ها: مجموعه ای از اصطلاحات کاربردی در مدیریت پروژه, مدیریت, اقتصاد مهندسی و حسابداری مدیریت, مقالات مدیریت, مهندسی صنایع, مهندسی پروژه, حسابداری, حسابداری مدیریت, اقتصاد, اقتصاد مهندسی
+ نوشته شده در  سه شنبه دوازدهم دی ۱۳۹۱ساعت 11:40  توسط spow  | 

مجموعه ای از اصطلاحات کاربردی در مدیریت پروژه ، مدیریت ، اقتصاد مهندسی و حسابداری مدیریت

اقتصاد و هزينه‌يابي Economics & Costing
هزينه‌يابي بر مبناي فعاليت Activity – Based Costing (ABC)
نسبت در‌آمد ـ هزينه Benefit – Cost Ratio
سربه‌سر Break – Even
بودجه‌بندي سرمايه Capital Budgeting
جريان نقدينگي Cash Flow
تجزيه و تحليل هزينه ـ حجم سود Cost – Volume – Profit Analysis
حسابداري هزينه Cost Accounting
تصميم‌گيري تحت شرايط اطمينان Decision Making Under Certainty
تصميم‌گيري تحت شرايط ريسك Decision Making Under Risk
تصميم‌گيري تحت شرايط عدم اطمينان Decision Making Under Uncertainty
استهلاك Depreciation
طراحي بر مبناي هزينه Design to Cost
اقتصادهاي يكپارچگي Economies of Integration
اقتصادهاي مقياسي Economies of Scale
اقتصادهاي ابعادي Economies of Scope
ارزش ساليانه يكنواخت alent Uniform Annual Value (EUAV)
نرخ بازگشت سرمايه خارجي External Rate of Return (ERR)
تجزيه و تحليل سرمايه‌گذاري اضافي Extra Investment Analysis
تورم Inflation
نرخ بهره Interest Rate
نرخ بازگشت سرمايه داخلي Internal Rate of Return (IRR)
هزينه‌يابي دوره عمر Life Cycle Costing
حداقل نرخ جذابيت بازگشت سرمايه Minimum Attractive Rate of Return (MARR)
ارزش خالص فعلي Net Present value (NPV)
دوره بازگشت سرمايه Payback Period
نرخ بازگشت سرمايه Rate of Return (ROR)
نرخ ماليات Tax Rate
ارزش زماني پول Time Value of Money
هزينه‌يابي بر مبناي فعاليت Activity – Based Costing (ABC)
نسبت در‌آمد ـ هزينه Benefit – Cost Ratio

نمونه‌گيري پذيرش Acceptance Sampling
ميانگين كيفيت محصولات خارج‌شده Average Outgoing Quality (AOQ)
مرز ميانگين كيفيت محصولات خارج‌شده Average Outgoing Quality Limit (AOQL)
متوسط تعداد كل مورد بازرسي Average Total Inspection (.ATI)
جوايز كانادا براي تجارت‌هاي ممتاز Canada Awards for Business Excellence
گواهي كيفيت Certificate of Quality (COQ)
طرح نمونه‌گيري زنجيره‌اي Chain – sampling plan
كنترل كيفيت در سطح شركت Company – Wide Quality Control (CWQC)
ايستگاه كنترل Control station
اقدامات اصلاحي Corrective action
كيفيت بر مبناي نياز مشتري Customer Based Quality
ارضاء مشتري Customer Satisfaction
جايزه كاربردي دمينگ Deming Application Prize
توجه به كيفيت در طراحي محصول Designing – in Product Quality
گزارش موارد نقص Exception report
تجزيه و تحليل حساسيت و نقاط شكست Failure Mode Effects & Criticality Analysis (FMECA)
نمودار استخوان ماهي در كنترل كيفيت Fish diagram
دياگرام‌هاي علت و معلول Fishbone (Cause & Effect) Diagrams
مكانيزم‌هاي گوشزد كننده خطا Foolproof mechanisms (Poke – Yoke)
خانه كيفيت House of Quality
سري استانداردهاي 14000 ISO – 14000
سري استانداردهاي 9000 ISO – 9000
سطح كيفيت بي‌تفاوت Indifferent Quality Level (IQL)
گزارش بازرسي محصول در جريان ساخت In process inspection report
سطح بازرسي Inspection level
دياگرام‌هاي ايشيكاوا Ishikawa Diagrams
سطح تشخيص Level of significant
ماكزيمم درصد خرابي قابل قبول در محصول Lot Tolerance Percent Defective (LTPD)
تشكيل انباشته Lot formation
حجم انباشته Lot size
حد پايين كنترل Lower Control Limit (LCL)
جوايز كيفي ملي مالكوم بالدريج Malcome Baldrige National Quality Awards
كنترل كيفي غيرمستقيم Off – Line Quality Control
كنترل كيفي مستقيم On – Line Quality Control
منحني مشخصه عملكرد Operation Characteristic (OC)
نمودار پارتو Pareto diagram
درصد ضايعات Percent defective
سري استانداردهاي 9000 ـ QS QS – 9000
حلقه‌هاي كنترل كيفيت Quality Control Circles
دواير كنترل كيفيت Quality Control Circles (QCC)
گسترش عملكرد كيفي Quality Function Deployment (QFD)
بهبود كيفيت Quality Improvement (QI)
تجهيزات اطلاعاتي كيفيت Quality Information Equipment (QIE)
تابع ضايعه كيفي Quality Loss Function
اطمينان كيفيت Quality assurance
بازرسي كيفيت Quality inspection
سطح كيفيت قابل رد كردن Rejectable Quality Level (RQL)
روش نمونه‌برداري Sample approach
كنترل فرآيند آماري Statistical process Control (SPC)
كنترل كيفيت آماري Statistical Quality Control (SQC)
روش‌هاي تاگوچي Taguchi Methods
كيفيت محصول فراگير Total Product Quality (TPQ)
كنترل كيفيت فراگير Total Quality Control (TQC)
مديريت كيفيت فراگير Total Quality Management (TQM)
سطح كيفيت غيرقابل پذيرش Unacceptable Quality Level (UQL)
حد بالاي كنترل Up Control Limit (UCL)
تضمين كيفيت Warranty of quality


كنترل توليد و موجوديها Production & Inventory Control

طبقه‌بندي موجودي به صورت ABC ABC Inventory Classification
برنامه‌ريزي تجميعي Aggregate Planning (AP)
تجزيه و تحليل برنامه‌ريزي Analysis of planning
موجودي متوسط Average inventory
عقب‌افتادگي از سفارش Back – log
برنامه‌ريزي زمانبندي رو به عقب Backward (Upstream) Scheduling
تأخير بالانس Balance Delay
بيست انفجاري مواد Bill Of Material (BOM)
گلوگاه Bottleneck
برنامه‌ريزي ظرفيت مورد نياز Capacity Requirements Planning (CRP)
MRP حلقه بسته Closed – Loop MRP
فرآيند داراي جريان مستمر Continuous Flow Processes
هزينه حمل كالا Cost of Carrying
تأخير در تحويل Delay in delivery
پيش‌بيني‌هاي تقاضا Demand Forecasts
مديريت تقاضا Demand Management
تصميم‌گيري Decision – Making
كاهش موجودي مستقيم Direct inventory reduction
برنامه‌ريزي احتياجات توزيع Distribution Requirements Planning (DRP)
برنامه‌ريزي منابع توزيع Distribution Resource Planning (DRP2)
روش موجودي نزولي دوبل Double Declining Balance method (D.D.B)
سود يا درآمد هر سهم Earning Per Share (E.P.S)
مقدار سفارش اقتصادي Economic Order Quantity (E.O.Q)
دوره سفارش اقتصادي Economic Per Period (E.P.P)
برنامه‌ريزي اقتصادي Economic planning
برنامه‌ريزي تداركات تشكيلات Enterprise Logistic Planning
سود مورد نظر در شرايط اطمينان Expected profit under certainty
فاصله زماني سفارش ثابت Fixed order interval
پيش‌بيني Forecast
برنامه‌ريزي زمانبندي رو به جلو Forward (Downstream) Scheduling
سيستم تلفيقي Hybrid System
پاداش سازماني Inducement
عدم كارايي Inefficiency
فرآيندهاي داراي جريان متناوب Intermittent Flow Processes
هزينه نگهداري موجودي Inventory holding cost
كنترل موجودي Inventory control
ذخيره موجودي كالا Inventory provision
فرآيندهاي توليد كارگاهي Jop Shop Processes
توليد تكي Jop product
توليد كارگاهي Jop shop product
توليد به موقع Just – In – Time
كانبان Kanban
پس‌اُفت ‌ Lag
فاصله زماني سفارش تا دريافت كالا Lead time
بالانس خط Line Balancing
مقدار (حجم) توليد Lot size
برنامه‌ريزي منابع توليد Manufacturing Resource Planning (MPR2)
سود نهايي Marginal profit
قيمت بازار Market Price
تعادل در بازار Market equilibrium
بررسي بازار Market survey
توليد انبوه Mass Production
برنامه‌ريزي زمانبندي كلان توليد Master production Schedule (MPS)
برنامه‌ريزي مواد مورد نياز Material Requirement planning (MRP)
مقدار موجودي خالص Net inventory value
توليد تكي On – OFF Product (OOP)
بهينه‌سازي Optimization
تكنولوژي توليد بهينه Optimized Production Technology (OPT)
زمان سفارش Ordering time
مقدار سفارش Order size
ورقه گزارش كالاي مورد سفارش عقب افتاده Paper backlog report
روش كنترل ادواري موجودي‌ها Periodical inventory method
ثبات قيمت Price stability
سازمان‌دهي بر مبناي توليد Product divisional organization
سيكل توليدي Production Cycle
سيستم مديريت توليد Production Management System (PMS)
برنامه‌ زمان‌بندي توليد Production Scheduling
هموارسازي توليد Production Smoothing
بهره‌وري Productivity
سيستم كششي Pull System
سفارش خريد Purchase order
سيستم فشاري Push system
توليد مجدد Reaction
تخفيف Rebate discount
نقطه سفارش مجدد Reorder Point
سيستم سطح سفارش مجدد Reorder level system
فرآيندهاي داراي جريان تكراري Repetitive Flow Processes
سطح حداكثر موجودي Replenishment level
برنامه‌ريزي سرانگشتي ظرفيت Rough – Cut Capacity Planning (RCCP)
موجودي‌هاي اطمينان Safety (Buffer) Inventories
تخفيف از فروش Sales discount
هزينه‌ راه‌اندازي Set – Up cost
كنترل سطح كارگاه Shop Floor Control (SFC)
زيان‌هاي كمبود موجودي Shortage losses
فهرست برداري از موجودي انبار Stock – taking
ذخيره Stock
تطبيق موجودي Stock Adjustment
كمبود موجودي Stock – out
عمليات همزمان Synchronous Operation
تئوري محدوديت‌ها Theory Of Constraints (TOC)
سري‌هاي زماني Time Series
پس افتادگي زمان توليد Time – lag in production
سيستم توليدي تويوتا Toyota Production System
موجودي در جريان ساخت Work – In – process Inventory
 
 
تكنولوژي توليد Manufacturing Technology

هزينه واقعي Actual cost
تكنولوژي توليد پيشرفته Advanced Manufacturing Technology (AMT)
توليد چابك Agile Production
وسايط نقليه هدايت شده اتوماتيك Automated Guided Vehicles (AGVs)
سيستم ذخيره‌سازي و بازيافت اتوماتيك Automated Storage & Retrieval System (AS/RS)
توليد دسته‌اي يا گروهي Batch Product
تركيب عوامل توليد Combination of production factors
طراحي به كمك كامپيوتر Computer Aided Design (CAD)
مهندسي به كمك كامپيوتر Computer Aided Engineering (CAE)
ساخت به كمك كامپيوتر Computer Aided Manufacturing (CAM)
برنامه‌ريزي فرآيند به كمك كامپيوتر Computer Aided Process planning (CAPP)
تشكيلات يك‌پارچه كامپيوتري Computer Integrated Enterprise (CIE)
توليد يكپارچه كامپيوتري Computer Integrated Manufacturing (CIM)
كنترل عددي كامپيوتري Computer Numerical Control (CNC)
توليد دائمي Continuous product
خط توليد پيوسته Continuous production line
قرارداد توليد Contract product
طراحي براي مونتاژ Design For Assembly (DFA)
طراحي براي ساخت Design For Manufacturing (DFM)
كنترل عددي توزيع شده Distributed Numerical Control (DNC)
سيستم توليد منعطف Flexible Manufacturing System (FMS)
سيستم توليدي هوشمند Intelligent Manufacturing System (IMS)
توليد ناپيوسته Intermittent product
توليد ناب Lean Production
قابليت نگهداري Maintainability
الگوي اتوماسيون توليد Manufacturing Automation Protocol (MAP)
تكنولوژي كنترل عددي Numerical Control (NC) Technology
تعمير و نگهداري بر مبناي پيش‌بيني Predictive Maintenance (PM)
تعمير و نگهداري پيشگيري Preventive Maintenance (PM)
قابليت اطمينان Reliability
تعميرپذيري Repairability
نگهداري و تعميرات بهره‌ور فراگير Total production Maintenance

مديريت Management

محك Benchmark
مهندسي مجدد فرآيندهاي تجاري Business Process Reengineering (BPR)
محك‌زني رقابتي Competitive Benchmarking
ابعاد رقابتي Competitive Dimensions
مهندسي همزمان Concurrent Engineering (CE)
بهبود مستمر و بي‌پايان Continuous And Never ending Improvement (Can 1)
شايستگي‌هاي اساسي‌ها Core Competencies
مأموريت مشترك Corporate Mission
استراتژي شركت Corporate Strategy
فعاليت اصلاحي Corrective Action
مراكز تصميم‌گيري Decision Making centers
درخت تصميم Decision Tree
روش دلفي (در تصميم‌گيري) Delphi Method
يكپارچه‌سازي رو به جلو Downstream Integration
يكپارچه‌سازي تشكيلات Enterprise Integration
رهبري كارآفرينانه Entrepreneurial Leadership
مدير اجرايي Executive director
سازمان با خاصيت پاسخگويي سريع Fast Response Organization (ERO)
قابليت فرآيند با خاصيت پاسخگويي سريع Fast Response Process Capability (FRPC)
تجزيه و تحليل درخت خطا Fault Tree Analysis (FTA)
مدير كل ـ مدير امور اجرايي General manager
شركت جهاني Global Company
رقابت جهاني Global Competition
يكپارچه‌سازي جهاني تشكيلات Global Enterprise Integration
جهاني شدن Globalization
روش‌هاي ابتكاري Heuristics
مشاركت بازرگاني Joint Venture
بهپويي (كايزن) Kaizen
سازمان يادگيري Learning Organization
مديريت بر مبناي هدف Management By Objective (MBO)
ارزشيابي مديريت Management audit
بازاريابي Marketing
مدير مياني Middle Manager
چند مليتي Multi – National
مديريت مشاركتي Participative Management
شبيه‌سازي Simulation
مديريت استراتژيك Strategic Management
برنامه‌ريزي استراتژيك Strategic Planning
زنجيره تأمين Supply Chain
يكپارچه‌سازي رو به عقب Upstream Integration
زنجيره ارزش Value Chain
كارخانه / شركت مجازي Virtual Plant / Company

تكنولوژي اطلاعات Information Technology

هوش مصنوعي Artificial Intelligence (AI)
مغزافزار Brainware
مهندسي نرم‌افزار به كمك كامپيوتر Computer – Aided Software Engineering (CASE)
واحد پردازش مركزي Central Processing Unit (CPU)
ديكشنري داده‌ها Data Dictionary
مديريت پايگاه داده‌ Database Management
سيستم پشتيباني تصميم Decision Support System (DSS)
تجارت الكترونيكي Electronic Commerce (E – commerce)
تبادلات الكترونيكي داده Electronic Data Interchange (EDI)
سيستم اطلاعات الكترونيكي Electronic Information System (EIS)
پست الكترونيكي Electronic Mail (E – mail)
سيستم پشتيباني تصميم‌گيري گروهي Group Decision Support System (GDSS)
سلسله مراتب سيستم‌ها Hierarchy Of System
موتور استنتاج Inference Engine
سيستم اطلاعاتي Information System (IS)
فرآيند تفسير Interpretation process
سيستم خبره مبتني بر دانش Knowledge – Based Expert System (KBES)
مديريت دانش Knowledge Management
ماشين مصنوعي Machine Intelligence (MI)

سيستم اطلاعات مديريت Management Information System (MIS)
پردازش انتقالي مستقيم On – Line Transactions Processing (OLTP)
كامپيوتر شخصي Personal Computer (PC)
نمودار ساختار برنامه Program Structure Chart (PSC)

تصميم ساختار يافته Structured Decision
روش تجزيه و تحليل و طراحي سيستم System Analysis & Design Methodology
چرخه تكاملي سيستم System development Life Cycle
طراحي از بالا به پايين Top – Down Design
واژه‌پرداز Word processor

مديريت پروژه Project Management

شيب هزينه فعاليت Activity Cost Slope
نمايش فعاليت به صورت گره Activity On Node (AON)
زمان مجازي فعاليت Activity Slack Time
هزينه واقعي كار انجام شده Actual Cost of Work Performed

محاسبات برگشتي Back ward induction
هزينه بودجه‌بندي شده كار زمانبندي شده Budjetted Cost of Work Scheduled (BCWS)
روش مسير بحراني Critical Path Method (C.P.M)
فعاليت بحراني Critical activity
مسير بحراني Critical path
دياگرام جريان تصميم Decision Flow Diagram
فعاليت مجازي Dummy Activity
زودترين زمان محتمل Earliest Likely (Optimistic) Time
زودترين موعد تحويل Earliest Due Date (EDD)
زودترين زمان ممكن براي شروع يك فعاليت Earliest Start Time (EST)
محاسبات پيشرو Forward computation
شناوري آزاد Free Float (F.F)
نمودار گانت Gant Chart
تكنيك ارزيابي و بازنگري گرافيكي Graphical Evaluation & Review Technique (GERT)
شناوري مستقل Independent Float (I.F)
ديرترين زمان محتمل Latest Likely (pessimistic) Time`
زمانبندي پروژه با حداقل هزينه Least Cost Scheduling
كمترين فرجه زماني Minimum Slack Time (MST)
حداكثر زمان خوش‌بينانه Most Optimistic Time (MOT)
حداكثر زمان بدبينانه Most Pessimistic Time (MPT)
روش‌هاي تجزيه و تحليل شبكه Network Analysis Methods
شبكه گرهي Node network
مدت عادي اجراي فعاليت Normal duration
تنظيم بودجه طبق عمليات Performance budget
مرحله Phase
پروژه مرحله‌اي Phased Project
شبكه‌هاي تقدم و تأخر Precedence network (PN)
روابط تقدم و تأخر و پيش‌نيازي Precedence relationship
زمان احتمالي Probability Time
تكنيك ارزيابي و بازنگري برنامه Program Evaluation & Review Technique (PERT)
روش تفكيك فعاليت‌هاي پروژه Project Breakdown Structure (P.B.S)
سرعت‌بخشي به پروژه Project Expediting
گزينش طرح Project selection

تراز كردن منابع Resource Leveling

زمان اجرا Run time
پروژه Scheme = Project
زمان رزرو Slag time
فرآيندهاي احتمالي Stochastic processes
زير پروژه Sub Project
شناوري جمعي Total Float (T.F)
ساختار شكسته شده كار Work Breakdown Structure (WBS)
مشخصات واحد زماني كار Work Time Unit Specification
توقف كار Work stoppage


برچسب‌ها: اصطلاحات کاربردی در مدیریت پروژه, مدیریت, اقتصاد مهندسی و حسابداری مدیریت, اصطلاحات مدیریت, حسابداری, اقتصاد مهندسی, اقتصاد, مدیریت پروژه, مقالات مدیریت, حسابداری مدیریت, مهندسی صنایع
+ نوشته شده در  سه شنبه دوازدهم دی ۱۳۹۱ساعت 11:32  توسط spow  | 

آشنایی با سيستم های اجتماعی
SOCIAL SYSTEMS
 
مشکلات جوامع انسانی و سازمانها روز به روز پیچیده تر میگردد. بنابراین نیاز به مهندسین و تحلیلگران و جامعه شناسانی است که بتوانند به مدیران و مسئولان کمک کنند تا با یک برخورد اصولی مانع بروز مشکلات پیچیده تری شوند.

تاريخچه نظريه سيستم ها را از دو ديدگاه مي توان بررسي نمود :
ديدگاه اول: به بررسي روند توسعه نظريه سيستمها که در دانشگاه هاي آمريکا ( و بخصوص دانشگاه MIT ) در سالهاي 1940 تا 1970 رخ داد.
 ديدگاه دوم : به بررسي روند تحول در شيوه هاي نگرش به جهان و متدولوژي علم در سطح جهان مي پردازد . آنچه در پي مي آيد ، خلاصه اي از دو نگرش فوق است .
 
رابطه ميان ماشين و ارگانيسم مورد مطالعه قرار مي گيرد. در اين دوران مفاهيمي همچون بازخور (Feedback) که تا آن زمان در مورد ماشين ها بکار مي رفت ، در مورد ارگانيسم نيز بکار رفتند و راه پيدا شدن دو دانش جديد يعني اتوماسيون و انفورماتيک هموار گرديد .

جزوه پاورپوینت 57 صفحه ای اشنایی با سیستم های اجتماعی تهیه شده توسط اقای ابوالفضل ولوی را ازلینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: آشنایی با سيستم های اجتماعی, SOCIAL SYSTEMS, سيستم های اجتماعی, دانلود, دانلود جزوه پاورپوینت, دانلود جزوات مدیریت, مدیریت, مدیریت سیستمی, زندگی ماشینی, اتوماسیون, رابطه ميان ماشين و ارگانيسم, فیدبک
+ نوشته شده در  یکشنبه دهم دی ۱۳۹۱ساعت 12:19  توسط spow  | 


مدلهای تعالی با محور قراردادن كیفیت تولید ( كالا یا خدمات ) ومشاركت همه اعضا سازمان می تواند رضایت مشتری را جلب ومنافع ذینفعان را فراهم نموده ودر عین حال یادگیری فردی وسازمانی را با تكیه بر خلاقیت ونوآوری تشویق وترویج كند.
مدل های تعالی سازمانی به عنوان چارچوبی برای ارزیابی عملكرد و سنجش میزان موفقیت سازمان ها در استقرار سیستم های نوین مدیریتی و مدیریت كیفیت جامع، كاربردهای روزافزونی پیدا كرده اند. این مدل ها به عنوان یك زبان مشترك برای مقایسه عملكرد و میزان موفقیت سازمان ها بكار می روند

مقدمه :
دستاوردهای بالغ بر 50 سال تجربه برنامه ریزی توسعه ، شرایط خطیر كنونی اقتصاد ایران به ویژه ازنظر روند نگران كننده عرضه وتقاضای نیروی كار،روند نگران كننده و نزولی سرمایه گذاری در بخشهای مولد اقتصاد در كنار حجم عظیم منابع وامكانات موجود اما بلا استفاده در سطح كشور و بالاخره روند جهانی شدن اقتصاد هریك به نوعی و با منطق خاص خود نشان دهنده این واقعیت است كه راه منحصر به فرد موفق برای رویایی فعال وثمر بخش با چالشهای موجود جهانی شدن ، سامان دادن برنامه چهارم توسعه كشور بر پایه اصول وموازین بهره وری است ، برنامه ای كه در آن به جای اتخاذ رویكرد تزریق مستمر و فزایند ارز و ریال بركارآمد سازی نحوه استفاده از منابع تاكید می گردد و با توجه به این امر و همچنین نگرانی صنایع وسازمانهای اقتصادی كشور از پیوستن به تجارت جهانی وطرح سوالاتی كه آیا سازمانهای صنعتی كشور ما توان رقابت دراین فضا را دارند ؟ در چه معیارهایی ضعیف هستیم ؟سازمان ما چگونه بایستی باشند كه در رقابت پیروز میدان باشیم ؟ و تفاوت سازمان ما با یك سازمان سر آمد و متعالی در مقیاس جهانی چیست ؟ دلائلی است كه موجب شد موسسات اقتصادی كشورمان به دنبال الگوهایی از سازمانهای موفق در امر كسب و كار باشند ، سازمانهایی كه نیازهای اصلی جامعه را به بهترین نحو برآورده می كند و در این راه سرآمد دیگر سازمانها هستند و می دانند در فضای رقابتی برای رشد ، ماندگاری و برتری ، چگونه باید عمل كنند.
در این راستا ، مطالعات متعددی در زمینه شناسایی و اشاعه عوامل كلیدی موفقیت سازمانها به منظور بهبود عملكرد آنها صورت گرفت که جوایز ملی كیفیت و مدلهای سرآمدی کسب و کار دمینگ ، بالدریج و EFQM و سازمانی حاصل این مطالعات و تحقیقات است.



تاریخچه مدلهای تعالی سازمانی :


در سال 1950 موسسه (JUSE) UNION OF JAPANCSE SCIENTISTS AND ENGINEERS آقای دكتر ادوارد دمینگ را برای انجام سخنرانی های مختلفی در زمینه كیفیت به ژاپن دعوت نمود و در سال 1951 این موسسه به پاس خدمات دكتر دمینگ در زمینه كیفیت جایزه ای به نام ایشان بنیان نهاد . مدلی كه جایزه دمینگ بر اساس آن تهیه گردید و از دهه پنجاه میلادی در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر كیفیت محصولات و روش های كنترل كیفی استوار است به بیان دیگر مدل جایزه دمینگ بر این اصل استوار است كه برای تولید محصولات وخدمات با كیفیت بالا نیاز به هماهنگی همه جانبه و فراگیر در سطح سازمان است . این مدل نگرش جدیدی در بحث كیفیت ایجاد كرد و همین تفكر (( نگرش فراگیر )) منجر به ظهور ((كنترل كیفیت فراگیر)) در دهه 60 میلادی گردید.
مدیریت كیفیت فراگیر روشی است برای مدیریت و اداره سازمان جهت تعیین كیفیت با مشاركت همه اعضای سازمان كه از طریق جلب رضایت مشتری و تامین منافع همه ذینفعان بدست می آید .
موفقیت ژاپن در بكارگیری روش های علمی كسب و كار تهدیدی جدی برای شركت های آمریكائی ایجاد كرد بطوریكه در دهه 80 بسیاری از آنها با واگذار كردن بازار به رقبای ژاپنی در آستانه ورشكستگی قرار گرفتند این تهدیدات منجر گردید كه شركت های غربی در روش های كسب و كار خود تجدید نظر كرده و مدیریت كیفیت فراگیر را بطور گسترده بكار گیرند.
جایزه كیفیت و سرآمدی كانادا CANADIAN PUALITY AND BUSINESS EXCELLENCE AWARD در سال 1983 و پس از آن در سال 1987 جایزه ملی كیفیت مالكوم بالدریج در آمریكا از اولین گام هایی بودند كه برای بخشیدن دید فراگیر به مدل هایی كه برای ارزیابی در موسسات صنعتی و غیر صنعتی مورد استفاده قرار می گرفتند برداشته شد و این مدلها در واقع پوشش دهنده تمامی اجزای یك كسب و كار با در نظر گرفتن منافع تمامی ذینفعان بود .
به دنبال مدل مالكوم بالدریج (MBNQA) MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD در سال 1988 مدل تعالی سازمانی EFQM در پاسخ به نیاز بهبود رقابت پذیری سازمانهای اروپایی توسط چهارده كمپانی بزرگ اروپایی ( بوش ، رنو ، فیات ، بی تی ، بول ، الكترولوكس ، ك ال ام ، نستله ، اولیوتی ، فیلیپس ، سولزر ، فولكس واگن ، رازالت ، سیبا ) در كمیسیون اروپایی مورد توافق واقع و امضاء گردیده است . این اقدام متهورانه از شبكه قدرتمند مدیریت در حال حاضر دارای 800 عضو از 38 كشور جهان در بخش خصوصی و دولتی می باشد كه در چارچوب یك جامعه اروپایی و در زمینه بهبود كیفیت در ادامه مدل مالكوم بالدریج از آمریكا و همچنین مدل دكتر دمینگ در ژاپن به پیش میرود.
مدل EFQM در سال 1991 بعنوان مدل تعالی كسب و كار معرفی گردید كه در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتا دریافت پاداش كیفیت اروپایی ارائه شد ، این اقدام در سال 1992 عملی گردید. این مدل نشان دهنده مزیت های پایداری است كه یك سازمان متعالی باید به آنها دست یابد. این مدل به سرعت مورد توجه شركت های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد كه سازمانهای بخش عمومی و صنایع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند.
از میان سه مدل دمینگ و مالكوم بالدریج و EFQM كه از معروف ترین مدلهای تعالی سازمانی هستند مدل EFQMعمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان یافته است .
اعضای كمیته مركزی EFQM از مدیران عامل شركت های اروپایی هستند كه برای چهار سال انتخاب و برای 5 سال نیز بعنوان عضو ذخیره كه هر سال یكبار انتخاب می شوند می باشند . كمیته اجرائی نیز مركب از 20 عضو از همان سازمانها بوده كه نه تنها بعنوان نماینده تام الاختیار در زمینه كیفیت جامع انجام وظیفه می نمایند بلكه گزارشات لازم را به كمیته مركزی ارائه می نمایند. اعضای كمیته اجرائی EFQM در واقع نقشه هدایت گر و پشتیبانی كننده استراتژیها طرحهای عملیاتی كسب و كار ، نظارت بر پیشرقت طرحها و نهایت تدوین جهت كلی مناسب برای تحقق اهدا ف این سازمانها را به عهده دارند. در حال حاضر 19 كشور اروپایی با EFQM مشاركت می نمایند.



مدل تعالی سازمانی در ایران

مدل تعالی سازمانی در شرایطی در ایران مطرح می شود كه در جهان بیش از 70 مدل سرآمدی ملی و 90 جایزه كیفیت وجود دارد كه عموماً بهره گرفته از مدل های EFQM و بالدریج بوده و بسوی یكدیگر همگرا شده اند . گویا زبان رقابت در همه جای دنیا یكی است که موسسات اقتصادی را از آموختن الفبای مدیریت فراگیر سازمان گریزی نیست.
لزوم رقابت پذیرشدن بخش صنعت و معدن با رویكرد جهانی و توصیه های مشاركت ها و ادغام های صنعتی با جهان برای امكان دستیابی به بازار جهانی و ایجاد اعتبار جهانی برای این بخش باعث شد كه در وزارت صنایع و معادن طراحی مدلی جهانی مورد توجه و اقدام قرار گیرد مدلهایی كه چندین سال بود جوامع صنعتی جهانی آنها را پذیرفته و دنبال كرده بودند.



تعریف تعالی سازمانی


مدل تعالی ؛ ساختار مدیریتی است که با تکیه براصول و مفاهیم اساسی و توجه داشتن به معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر و سیستم خودارزیابی موجبات پیشرفت و بهسازی را فراهم میکند.
مدل تعالی ؛ ابزاری جهت سنجش میزان استقرار سیستمها در سازمان و خودارزیابی و راهنمایی است که مسیر فعالیت مدیران را برای بهبود عملکرد شناسایی و تعیین میکند . بنابراین پیام کلیدی مدل تعالی متکی بر پاسخ دادن به دو سوال است که چگونه این مدل بعنوان یک ساختار مدیریتی مناسب و منطقی شناسایی میشود و چه کسانی می توانند در این زنجیره ارتباط و تعاملات نقش اساسی را ایفا کند. سطح اول این مدل اهداف کلی و در سطح بعدی اهداف کلی به درجات و مقیاس های کمی و قابل انداره گیری تجزیه و تبدیل میشود .



اصول و مفاهیم اساسی و بنیادین


1. نتیجه گرایی یعنی جهت یابی در اثر
2. مشتری گرایی یعنی تمرکز بر مشتری ( مشتری محوری)
3. رهبری و ثبات در مقاصد
4. مدیریت بر مبنای فرآیندها و واقعیت ها
5. توسعه و مشارکت کارکنان
6. یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر
7. توسعه همکاری با شرکای تجاری
8. مسئولیت اجتماعی شرکت




نتیجه گرایی : تعالی ، دستیابی به نتایجی است که رضایت کلیه ذینفعان سازمان را در بر داشته باشد.
مشتری مداری : تعالی ، خلق ارزش های مطلوب مشتری است .
رهبری و ثبات در مقاصد : تعالی ، رهبری دوراندیش و الهام بخش ، همراه با ثبات در مقاصد است .
مدیریت بر مبنای فرآیندها و واقعیت ها : تعالی ، مدیریت سازمان از طریق مجموعه ای از سیستمها ، فرآیندها و واقعیت های مرتبط و به هم پیوسته است .
توسعه و مشارکت کارکنان : تعالی ، حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است .
یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر: تعالی ، به چالش طلبیدن وضع موجود و ایجاد تغییر به منظور نوآوری و خلق فرصت های بهبود با استفاده از یادگیری است .
توسعه همکاری با شرکای تجاری : تعالی ، توسعه و حفظ همکاری هایی است که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می کند .
مسئولیت اجتماعی سازمان : تعالی ، فراتر رفتن از چاچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعالیت میکند و تلاش برای درک و پاسخگویی به انتظارات ذینفعان سازمان در جامعه است

مزایای مدل تعالی سازمانی

1- این مدل از فرآیندهای سازمانی سیستماتیك و فراگیر برخوردار است .
2- نسبت به تغییر و تحول و نیازهای ذی نفعان واكنش سریع دارد.
3- به نتایج كسب شده توسط سازمان توجه ویژه ای دارد.
4- ارزیابی مبتنی بر واقعیات است .
5- مشاركت گسترده كاركنان در انجام امور را مد نظر قرار میدهد.
6- نقاط قوت زمینه های بهبود پذیر در این مدل قابل شناسائی است .
7- زبان مشترك مدیریت و كاركنان را فراهم میكند.
8- تبادل تجربیات درون و بیرون سازمان با بكار گیری ابزار الگو برداری صحیح صورت میگیرد.
9- به منظور سر آمد كردن سازمان از روش خود ارزیابی استفاده می شود.
10- محركی برای یادگیری های فردی و سازمانی است.
11 – نشان دادن تصویری واقعی از کیفیت فعالیتهای سازمان
12 – شناسایی حوزه های تمرکز فعالیتهای بهبود
13 – ساماندهی طرحهای بهبود در چارچوبی واحد




معیارهای نه گانه مدل تعالی سازمانی


سازمانها جهت خودارزیابی و سنجش خود با دیگر سازمانها نیازمند ابزاری ویژه و مناسب و دارای ساختار مدیریتی میباشند که مدلهای تعالی دارای این ویژگی است .
این مدل دارای نه معیار است پنج معیار توانمندسازها: رهبری ، خط مشی و استراتژی ، کارکنان، مشارکتها و منابع ، فرآیندها و چهار معیار نتایج : نتایج مشتریان ، نتایج کارکنان ، نتایج جامعه و نتایج کلیدی عملکرد
معیارهای توانمندساز ، آنچه را که یک سازمان انجام میدهد پوشش میدهند و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی توانمند می سازد و معیارهای نتایج ، نتایجی هستند که یک سازمان بدست می آورد و بیان کننده دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمندسازها هستند.
معیار یک : رهبری ( Leadership )
رهبران متعالی آرمان و ماموریت سازمان را تدوین و دستیابی به آنها را تسهیل می کنند. آنها ارزش ها و سیستم های مورد نظر برای موفقیت پایدار سازمان را ایجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آنها را به اجرا در می آورند در دوران تغییر و تحولات سازمان ، ثبات در مقاصد دارند و هر کجا که لازم باشد قادر هستند جهت گیری سازمان را متحول ساخته و کارکنان را به پیروی آن ترغیب کنند.
الف) رهبران ، ماموریت ، آرمان ، ارزشها و اخلاق سازمانی را ایجاد کرده و خود الگوی فرهنگ تعالی در سازمان هستند.
•ب) مشارکت برای اطمینان از ایجاد و استفاده از سیسستم هخای مدیریت و بهبود مستمر آنها، شخصا مشارکت می کنند.
ج) رهبران با مشتریان ، شرکای تجاری و نمایندگان جامعه در تعامل هستند.
د) رهبران ، فرهنگ تعالی را بین کارکنان سازمان تقویت می کنند.
ه) رهبران تحولات سازمانی را شناسایی و ازآن حمایت می کنند.
معیار دو : خط مشی و استراتژی( Policy & Strategy )
سازمانهای متعالی ماموریت و آرمان خود را از طریق ایجاد و تدوین یک استراتژی و متمرکز بر منافع ذینفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعالیت می کنند به اجرا در می آورند . خط مشی ها ، برنامه ها ، اهداف و فرآیندها به منظور تحقق استراتژی ها تدوین و جاری می شوند
الف) خط مشی و استراتژی مبتنی بر نیاز و انتظارات حال و آینده ذینمفعان است.
ب) خط مشی و استراتژی مبتنی بر اطلاعات حاصل از اندازه گیری عملکرد ، تحقیقات، یادگیری و فعالیتهای بیرونی مرتبط است.
ج) خط مشی و استراتژی ، ایجاد ، بازنگری و به روز می شوند.
د) خط مشی و استراتژی تفهیم شده و از طریق چارچوب فرآیند های کلیدی جاری می شوند.
معیار سه : کارکنان( People )
سازمانهای متعالی تمامی توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردی ، تیمی و سازمانی اداره کرده توسعه بخشیده و از آن بهره می گیرند . آنها عدالت و برابری را ترویج کرده ، کارکنان را در امور مشارکت داده و به آنان تفویض اختیار میکنند. این سازمانها به گونه ای به کارکنان خود توجه کرده ، ارتباط برقرار ساخته و آنها را مورد تشویق و تقدیر قرار میدهند که در آنها انگیزه و تعهد برای استفاده از مهارت و دانش شان در جهت منافع سازمانی ایجاد شود .
الف) منابع انسانی برنامه ریزی و مدیریت شده و بهبود می یابند.
ب) دانش و شایستگی کارکنان شناسایی شده ، توسعه یافته و نگهداری می شود.
ج) کارکنان مشارکت داده شده و توانمند می شوند.
د) کارکنان و سازمان گفتگو دارند
ه) به کارکنان پاداش داده می شود، مورد تقدیر قرار می گیرند و به آنها توجه می شود.
معیار چهار : شرکای تجاری و منافع ( Partnership & Resources )
سازمانهای متعالی مشارکتها و همکاریهای تجاری بیرونی ، تامین کنندگان و منابع داخلی خود را به منظور پشتیبانی از خط مشی و استراتژی و اجرای اثر بخش فرآیندهایشان برنامه هایشان برنامه ریزی و مدییت می کنند
الف) شراکت های بیرونی ، مدریت می شود
ب) منابع مالی ، مدیریت می شود.
ج) ساختمانها، تجهیزات و مواد، مدیریت می شود
د )فناوری مدریت می شود:
ه) اطلاعات و دانش ، مدیریت می شود
معیار پنج : فرآیندها ( Processes )
سازمانهای متعالی فرآیندهای خود را به منظور کسب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذینفعان طراحی نموده ، مدیریت کرده و بهبود می بخشند .
الف) فرآیندها به طور نظام مند طراحی و مدیریت می شوند.
ب) فرآیند ها در صورت نیاز با ساتفاده از نوآوری به منظور کسب رضایت کامل و ایجاد ارزش فاینده برای مشتریان و سایر ذینفعان بهبود می یابند.
ج) محصولات و خدمات بر اساس نیازها و انتظارات مشتری طراحی و ایجاد می شوند.
د) محصولات و خدمات، تولیدی، تحویل و پشتیبانی می شوند.
ه) ارتباط با مشتری مدریت شده تقویت می شود.
معیار شش : نتایج مشتریان ( Customer Results )
سازمانهای متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با مشتریان خود را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند.در اینجا مشخص میگردد که سازمان در ارتباط با مشتریان بیرونی خود چه نتایجی بدست می آورد.
الف) مقیاسهای ادراکی
این مقیاسها، بیانگر ادراک مشتریان از سازمان است.( به عنوان مثال از نظرسنجی های مشتری، گروههای نمونه، رطبه بندی فروشندگان ، تقیدرها و شکایات به دست می آیند.)
با توجه به ماهیت سازمان هایی ازاین مقیاسها می تواند شامل موارد زیر باشد:
• تصویر سازمان
• محصولات و خدمات
• فروش و پشتیبانی پس از فروش
• وفاداری
ب) شاخص های عملکردی
این شاخص ها ، شاخص های داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پایش ، درک و پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی ادراک مشتریان بیرونی بکار گرفته می شود.
با توجه به ماهیت سازمان نمونه ههایی از این مقیاسها می تواند شامل موارد زیر باشد:
• تصویر سازمان
• محصولات و خدمات
• فروش و پشتیبانی پس از فروش
• وفاداری
معیار هفت : نتایج کارکنان ( People Results )
سازمانهای متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با کارکنان خود را اندازه گیری کرده و به آنها دست مییابند.
در اینجا مشخص میگردد که سازمان در ارتباط با منابع انسانی خود چه نتایجی بدست می آورد.
الف) مقیاس ادراکی
این مقیاسها، بیانگر ادراک کارکنان از سازمان است.( به عنوان مثال از طریق نظرسنجی ها، گروه های نمونه ، مصاحبه و ارزیابی های ساختار یافته بدست می آیند.)
با توجه به ماهیت سازمان نمونه هایی از این مقیاسها میتواند شامل موارد زیر باشد:
• انگیزش
• رضایت
ب) شاخص های عملکردی
این شاخص ها، شاخصهای داخلی هستند که توسط ساطمان به منظور پایش ، درک ، پیش بینی و بهخبود عملکرد کارکنان سازمان و پیش بینی ادراک آنان به کار گرفته می شوند.
با توجه به ماهیت سازمان نمونه هایی ازاین مقیاسها می تواند شامل موارد زیر باشد:
• دست آوردها
• انگیزه و مشارکت
• رضایت
• خدمات مهیا شده برای کارکنان سازمان
معیار هشت : نتایج جامعه ( Society Results )
سازمانهای متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با جامعه را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند.
در اینجا مشخص میگردد که سازمان درارتباط با جامعه محلی ، ملی و بین المللی چه نتایجی بدست می آورد.
الف) مقیاس ادراکی
این مقیاسها، بیانگر ادراک جامعه از سازمان است.( به عنوان مثال از طریق نظرسنجی ها، گزارشها ف مقالات ، مطبوعات ، گردهمایی های عمومی و نمایندگان جامعه و مقامات دولتی به دست می آیند) برخی از مقیاسها که به عنوان مقیاس ادراکی مطرح شده است قابل طرح در شاخص های عملکردی هستند و بالعکس.
با توجه به ماهیت سازمان نمونه هایی از این مقیاسها می تواند شامل موارد زیر باشد:
• تصویر سازمان
• عملکرد به عنوان یک شهروند مسئول
• مشارکت با مجامع محلی که سازمان درآن فعالیت می کند.
• کاهش و پیش گیری اذیت و خسارت ناشی از عملیات سازمان و یا در طول چرخه عمر محصولات و خدمات
• گزارش دهی از فعالیتها به منظور کمک به حفاتظت و پایداری منابع
ب) شاخصهای عملکردی، شاخص های داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پایش ، درک ، پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی ادراک جامعه به کار گرفته می شوند.
با توجه به ماهیت سازمان نمونه هایی از این مقیاسها می تواند شامل موارد زیر باشد:
• مدیریت تغییرات در سطوح استخدام
• مراودات با مراجع رسمی در مسایل نظیر:
• تقدیر نامه ها و جوایز دریافتی
معیار نه : نتایج کلیدی عملکرد ( Key Performance Results )
سازمانهای متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با عناصر اصلی خط مشی و استراتژی را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند.
در اینجا مشخص میگردد که سازمان در ارتباط با عملکرد برنامه ریزی شده خود چه نتایجی بدست می آورد.
الف) دستاوردهای کلیدی عملکرد
این شاخص ها، نتایج کلیدی تعریف شده توسط سازمان هستند که در خط مشی و استراتژی سازمان مورد تعلق قرار گرفته اند. با توجه به ماهیت واهداف سازمان برخی از مقیاسهای مورد اشاره در راهنمای دستاوردهای کلیدی عملکرد می توانند در شاخصهای کلیدی عملکرد به کار برده شوند و بالعکس.
دستاوردهای مالی می تواند شامل موارد زیر باشد:
- داده های عمومی و مرتبط با بازار( فروش، قیمت، سهام، سود سهام و ...)
- سود آوری( حاشیه سود ناخالص، درآمد هر سهم، درآمدهای قبل از بهره و مالیات، حاشیه؟ و ...)
- اطلاعات مرتبط با سرمایه گذاری و دارایی ها( بازگشت سرمایه، بازگشت دارایی خالص، بازگشت سرمایه بکار گرفته شده و ...)
- عملکرد بودجه ای ( عملکرد در کل سازمان و یا بودجه واحد)
دستاوردهای غیر مالی می تواند شامل موارد زیر باشد:
- سهم بازار
- زمان معرفی محصولات یا خدمات به بازار
- نرخ موفقیت
- حجم
- عملکرد فرآیند
ب) شاخص های کلیدی عملکرد
این شاخص ها، شاخص هایی عملیاتی هستند که به منظور پایش و درک فرآیندها و پیش بینی بهبود احتمالی دستاوردهای کلیدی عملکرد به کار گرفته می شوند.
با توجه به ماهیت سازمان نمونه هایی از این مقیاسها می تواند شامل موارد زیر باشد:
• مالی
• غیر مالی


• چرا بایستی از مدل DQA برای ارزیابی استفاده کنیم؟

o رضایت هر چه بیشتر مشتریان و سهامداران
o خشنودی هرچه بیشتر کارکنان
o ارتقاء سطح فروش و کسب سهم بیشتر از بازار
• در حالیکه سیستم مدیریت کیفیت مناسبی پیاده سازی نکرده ایم ، استفاده از معیارهای مدل جایزه ملی چه کمکی به ما میکند؟
o استفاده از چارچوب مدیریتی و معیارهای مدلDQA در ارزیابی سازمان ؛ کمک به درک در نحوه توازن عملکردهای مالی و غیر مالی سازمانها توسط راهبران می نماید.

• منافع حاصل از بهره گیری از مدل DQA در سازمانهای موفق و رقابتی امروز جهان چیست؟
o علاوه بر درک نحوه توازن عملکردهای مالی و غیر مالی ، کمک به باور ذینفعان سازمانها در جایگاه رقابتی نسبت به رقبا ، تحلیل حاصل از محاسبه اثر بخشی و کارایی فرآیندها و بهینه کاوی روشهای اجرایی و مقایسه نتایج کسب شده با رقبا


• معیارهای نه گانه مدل DQA چه میباشند و تمرکز بر چه عواملی دارند؟


o در مدل DQA از 9 معیار ، 32 زیر معیار و 313 نکته راهنمای مرتبط با هر معیار بهره گیری شده است.
o معیارهای : 1- رهبری تعالی 2- خط مشی و راهبرد 3- سرمایه های انسانی 4- منابع و ظرفیتهای داخلی و خارجی 5- فرآیندها و سیستم ها بعنوان معیارهای توانمند ساز 500 امتیاز و معیارهای : 6- ارزش آفرینی برای نیروهای مسلح و سایر مشتریان 7- ارزش آفرینی برای سرمایه های انسانی 8-ارزش آفرینی برای جامعه 9-ارزش آفرینی عملكردی و خلق شایستگی بعنوان معیارهای نتایج 500 امتیاز از 1000 امتیاز این مدل را به خود اختصاد می دهند.
o معیارهای 1 الی 5 تمرکز بر رویکردها ، نحوه اجراء و سنجش و بازنگری حاصل از اقدامات مختلف در سازمانها و معیارهای 6 الی 9 تمرکز بر تحلیل نتایج مالی و غیر مالی حاصل از رویکردهای اجراء شده با استفاده از زیر معیارهای توانمند ساز مدل DQA همراه با مقایسه نتایج با رقبا و درک علل موفقیتها و عدم موفقیتها و دامنه اثر آن بر ذینفعان دارد.


• معیارهای نه گانه مدل DQA چگونه عمل میکنند؟


طبق تعریف سیستم متشکل از فرآیندهای در تعاملی است به منظور کسب نتایجی از پیش طراحی شده و اجراء شده. در صورت بهره گیری از معیارهای توانمند ساز مدل و ویژگیهای امتیاز دهی در مراحل بازنگری و یا مهندسی مجدد فرآیندهای سازمان ( BPR ) و تدوین انتظارات ذینفعان سازمان از عملکرد های مالی و غیر مالی با بهره گیری از معیارهای نتایج و ویژگی های امتیاز دهی سیستمی بودن رویکرد مدل برای ذینفعان هر سازمان درک خواهد شد.


• مسیر حركت سازمانها به سوی سرآمدی عملكرد چیست ؟

انجام اقدامات زیر ، مسیر حركت به سوی سرآمدی عملكرد در سازمانهای موفق بوده است :
o اشاعه ادبیات گفتاری و نوشتاری بر اساس واژگان اعلام شده در استاندارد بین المللی ایزو 9000:2000 و مستندات و مراجع اعلام شده توسط DQA به منظور ایجاد زبانی مشترك بین ذینفعان سازمان
o تدوین ، تصویب ، ابلاغ ، اشاعه و بروز آوری عناصر استراتژیك سازمان ( چشم انداز ، مأموریت ، اهداف كلیدی ، راهبرد ها ، خط مشی ها ، ارزشها و ... )
o شناسایی و طراحی فرآیندهای مورد نیاز سازمان بر اساس راهنمایی ها و روشهایی كه سازمان جهانی استاندارد ( ISO ) و دبیرخانه جایزه كیفیت ودجا ( DQA ) اعلام نموده و بهره گیری از الزامات ایزو 9001 ، ایزو 14001 و استاندارد OHSAS و خطوط راهنمای ایزو 9004 و معیارهای جایزه ملی
o انجام محاسبه كارایی و اثر بخشی فرایندها به منظور تحلیل نتایج و تدوین پروژه های بهبود و توسعه
o انجام بهینه كاوی ( BM ) فرایندها با سازمانهای مناسب و ذینفع به منظور تحلیل نتایج و تدوین پروژه های بهبود و توسعه
o بهره گیری مناسب و به موقع از ابزارها ، متدها و تكنیكهای بروز و معتبر و كاربردی به منظور طرح ریزی و اجرای فعالیت های فرایندها با صرف حداقل منابع و دستیابی به اهداف و حفظ جایگاه رقابتی
o انجام به موقع و مناسب ممیزی و ارزیابی بر اساس روشی اعلام شده توسط مؤسسه ISO و DQA و تحلیل نتایج به منظور انجام اقدامات اصلاحی و تدوین طرحهای بهبود و توسعه
امروزه به دلیل افزایش شدید رقابت در عرصه تجارت و تغییرات چشمگیرتكنولوژی و ارتقا سطح نیاز مشتریان رمز بقای سازمانها حركت به سمت تحول ودگرگون سازی است . اما تحول دركدام جهت و براساس چه پایه ای ؟ پاسخ صحیح به این سوال ضامن موفقیت سازمان است .
BRITISH AEROSPACE (BAE) كه یكی از شركتهای موفق جهان درامرهواپیماسازی است و جزء شركتهایی است كه مدل تعالی سازمانی EFQM را در سطح شركت پیاده كرده و موفق به دریافت جایزه كیفیت اروپا نیز گردیده پاسخ سوال فوق رااینگونه می دهد: انجام موارد ذیل در راستای تحول به سوی تعالی سازمانی ضروری است .

ایجاد یك سازمان یادگیرنده ;
ایجاد یك سازمان سودآور و ثروت آفرین ;
ایجاد یك سازمان كه برای مشتری جذاب است ;
ایجاد یك سازمان كه نسبت به همه ذی نفعان متعهد است .


برچسب‌ها: نقش مدیریت منابع مالی در مدل تعالی و سرآمدی سازمان, سازمان, تعالی سازمانی, جوایز کیفیت, مقالات مدیریت, مدل تعالی سازمانی, مدیریت سازمان, مدیریت مالی, EFQM, مدیریت
+ نوشته شده در  یکشنبه دهم دی ۱۳۹۱ساعت 0:16  توسط spow  | 

اشنایی با جوایز کیفیت و تعالی سازمان

جوايز كيفيت و تعالي

جوائز ملي كيفيت، ابزاري هستند كه كشورها بوسيله آن، آگاهي كيفيتي را در سطح ملي ارتقاء مي‌دهند. توسعه سه جايزه ملي كيفيت ، در انقلاب كيفي ژاپن، اروپاي غربي و امريكا نقش كليدي ايفا كردند. اين سه عبارتند از: جايزه دمينگ، جايزه كيفيت اروپا، جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج. موفقيت اين جوائز در ارتقاء عملكرد و رقابتي نمودن صنايع اين كشورها بوده كه موجب معطوف شدن توجه ساير نقاط جهان شده است.
برخي از مهمترين جوائز كيفيتي كه بر مبناي سه جايزه فوق در سراسر جهان شكل گرفته‌اند عبارتند از:

1. جايزه كيفيت ملي آرژانتين (1996)
2. جايزه كيفيت جزيره آروبا (2000)
3. جايزه برتري تجاري استراليا (2000)
4. جايزه كيفيت ملي شيلي (1997)
5. جايزه دمينگ (1996)
6. جايزه كيفيت مصر (1997)
7. جايزه كيفيت اروپا (2000)
8. جايزه كيفيت اروپا براي مؤسسات كوچك و متوسط (1998)
9. جايزه كيفيت انجمن مديريت هنگ‌كنگ (2001)
10. جايزه برتري تجاري ايرلند (1998)
11. جايزه كيفيت ژاپن (2000)
12. جايزه كيفيت ملي مالكوم بالدريج (2002)
13. جايزه كيفيت ملي موريس (2001)
14. جايزه كيفيت ملي نيوزيلند (1998)
15. جايزه كيفيت نخست وزير (مالزي) (2000)
16. جايزه كيفيت ملي راجيو گاندي (1997)
17. جايزه كيفيت سنگاپور (2001)
18. جايزه كيفيت ملي اسلوواني (1998)
19. جايزه برتري تجاري آفريقاي جنوبي (2000)
20. جايزه كيفيت سريلانكا (2001)
21. جايزه كيفيت سوئد (1998)
22. جايزه كيفيت ملي تايوان (1998)
23. جايزه كيفيت براي برتري تجاري انگلستان (1998)

معيارهاي جوائز كيفيت

معيارهاي جوائز كيفيت پايه‌اي براي ارزيابي سازمان‌هاي داوطلب جايزه و مبنايي براي گزارش‌هاي بازخورد محسوب مي‌شوند. براي نيل به اين اهداف، معيارهاي جايزه بايد به اندازه كافي گسترده باشند تا جنبه‌هاي عمده سيستم مديريت كيفيت موفق را تحت پوشش قرار دهند. ضمن اينكه اين معيارها بايد از نظر اقتصادي، اجتماعي، جو فرهنگي و شرايط آن كشور قابل كاربرد باشد.

                                         عمده‌ترين معيارهاي جوايز كيفيت


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

عمده‌ترين معيارهاي جوائز كيفيت
همان‌طور كه اين جدول نشان مي‌دهد اكثر جوائز تحت بررسي داراي انطباق نسبي يا كامل با يكي از جوائز دمينگ، مالكوم بالدريج و يا جايزه كيفيت اروپا مي‌باشند. جايزه دمينگ بر مبناي اصول كيفيت دمينگ، جايزه مالكوم بالدريج براساس مدل مالكوم بالدريج و جايزه كيفيت اروپا بر پايه مدل برتري تجاري اروپا به وجود آمده‌اند. در ادامه اين جوايز بطور مختصر مورد بررسي قرار مي‌گيرند.

    ­مقايسه جوايز ملي كيفيت از نظر تطبيق با جوايز كيفيت دمينگ، مالكوم بالدريج و اروپا

 

 

 

 

 

 

 

 


 






جايزه دمينگ

جايزه دمينگ در سال 1951 توسط اتحاديه دانشمندان و مهندسان ژاپن براي گراميداشت و قدرداني از دكتر «دبليو ادوارد دمينگ» بواسطه خدمات ارزنده و نقش برجسته وي در بهبود كيفيت محصولات ژاپن ايجاد شد.
جايزه دمينگ در سه بخش بشرح زير اهداء مي‌گردد:
بخش اول: جايزه دمينگ براي افراد حقيقي، اين جايزه به افرادي اهداء مي‌شود كه مطالعات و نقش مهمي در گسترش و پياده‌سازي موفق كنترل كيفيت جامع با استفاده از روش‌هاي آماري داشته‌اند.
بخش دوم: جايزه كاربردي دمينگ، اين جايزه به شركت‌ها يا بخش‌هايي از شركت‌ها اعطاء مي‏شود كه با استفاده از روش هاي كنترل كيفيت جامع، بهبودهاي مهم و قابل توجهي در عملكرد خود ايجاد كرده‌اند.
بخش سوم: جايزه كنترل كيفيت براي كارخانجات1، اين جايزه به كارخانجاتي اهداء مي‌شود كه با به‌كارگيري كنترل كيفيت به موفقيت‌هاي برجسته‌اي دست يافته‌اند. براساس مقررات جايزه دمينگ، كميته‌اي به منظور ارزيابي متقاضيان و در نهايت اهداي جايزه دمينگ، تشكيل مي‌شود. اعضاي اين كميته مركب از متخصصان كيفيت از دانشگاه‌ها و سازمان‌ها مي‌باشند كه توسط رئيس كميته انتخاب مي‏شوند. رياست اين كميته با فردي است كه هيئت مديره انجمن مهندسان و دانشمندان ژاپن انتخاب مي‌كند.
وظيفه اصلي كميته جايزه (با مشاركت كميته‌هاي فرعي)، تعيين برندگان جايزه است. اين امر از طريق بررسي تقاضاهاي دريافتي، پيشنهادات كميته‌هاي فرعي و نيز نتايج و گزارشات ارزيابي‌ها انجام مي‏شود.
معيارهاي ارزيابي و يا به بيان ديگر فهرست وارسي جايزه كاربردي دمينگ، برمبناي 10 معيار اصلي و 66 معيار فرعي سازماندهي شده است. معيارهاي ارزيابي ويرايش 1994 اين جايزه به اين شرح مي‌باشند:
معيارهاي اصلي ارزيابي جايزه دمينگ (1994)
1. خط‌مشي‌ها
2. سازماندهي
3. استانداردسازي
4. بهسازي و بكارگيري منابع انساني
5. فعاليت‌هاي تضمين كيفيت
6. فعاليت‌هاي كنترل/ نگهداري
7. فعاليت‌هاي بهبود
8. آثار/ نتايج
9. برنامه‌هاي آينده


جايزه كيفيت ملي مالكوم بالدريججايزه كيفيت مالكوم بالدريج در آگوست 1987 ايجاد شد. مفاد مربوط به اين جايزه ملي در قانون اساسي ايالات متحده درج شده و در سال 1988 انتشار يافت. اين جايزه به منظور شناسايي ميزان دستيابي سازمان‌هاي امريكايي به كيفيت و عملكرد و ميزان رشد آگاهي آنها نسبت به اهميت كيفيت و برتري عملكرد تحت يك قالب رقابتي ايجاد شده است. در ابتدا حوزه‌هاي در نظر گرفته شده جهت اين جايزه به سه دسته توليد، خدمات و شركت‌هاي كوچك محدود بود، اما در سال 1999 مراكز درماني و آموزشي نيز جزء حوزه اين جايزه قرار گرفتند.



مدل و معيارهاي ارزيابي جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج تقريباً هر سال بازنگري و تجديد نظر شده است. مدل ويرايش سال 2002 اين جايزه در شكل زير ارائه شده است.
براساس اين مدل معيارهاي ارزيابي جايزه از هفت معيار اصلي تشكيل شده است.
معيارهاي مدل مالكوم بالدريج بر مبناي مجموعه‌اي از ارزش‌ها و مفاهيم كليدي تدوين شده‌اند كه عبارتند از:
1. رهبري دورانديش
2. برتري مشتري‌مدار
3. يادگيري شخصي و سازماني
4. ارزش دادن به كاركنان و شركاء
5. تحرك و چالاكي
6. تمركز بر آينده
7. مديريت نواوري
8. مديريت برمبناي حقيقت
9. مسئوليت‌هاي عمومي و شهروندي
10. تمركز بر نتايج و ايجاد ارزش

11. ديدگاه سيستمي



معيارهاي ارزيابي جايزه ملي مالكوم بالدريج


1. رهبري 120 امتياز
2. برنامه‌ريزي استراتژيك 85 امتياز
3. تمركز بر مشتري و بازار 85 امتياز
4. داده‌ها و اطلاعات و تجزيه و تحليل آن 90 امتياز
5. تمركز بر منابع انساني 85 امتياز
6. مديريت فرايند 85 امتياز
7. نتايج تجاري 450 امتياز
جمع امتيازات 1000 امتياز




جايزه كيفيت اروپا

سازمان‌ها، جداي از اينكه از چه بخشي باشند و يا از چه اندازه، ساختار يا بلوغي برخوردار باشند براي كسب موفقيت، به استقرار سيستم مديريت مناسب نياز دارند. مدل تعالي اروپايي، ابزاري عملي است كه به سازمان‌ها كمك مي‌كند تا به وسيله اندازه‌گيري اينكه در كجاي مسير برتري قرار دارند، به اين مهم دست يابند، اين مدل همچنين به سازمان‌ها كمك مي‌كند تا از فاصله سازمان خود تا برتري، آگاهي يافته و سپس به شبيه‌سازي راه‌حل‌هاي موجود براي بهبود بپردازند.


معيارها و زيرمعيارها در مدل تعالي اروپايي
1. رهبري 100 امتياز
2. خط‌مشي و استراتژي 80 امتياز
3. منابع انساني 90 امتياز
4. شراكت‌ها و منابع 90 امتياز
5. فرايندها 140 امتياز
6. نتايج مشتري 200 امتياز
7. نتايج منابع انساني 90 امتياز
8. نتايج جامعه 60 امتياز
9. نتايج كليدي عملكرد 150 امتياز
جمع امتيازات 1000 امتياز

                                    

ويژگي‌هاي عمده برخي از جوايز كيفيت

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 









مقايسه رويكردهاي مختلف خودارزيابي در مدل تعالي سازماني اروپا


مدل تعالي سازماني اروپا تأكيد مي‌كند كه يك راه منحصر به فرد صحيح براي خودارزيابي همه سازمان‌ها وجود ندارد. فرهنگ و ساختار سازماني از يك سو و منافعي كه از انجام خود ارزيابي مد نظر است از ديگر سو، در انتخاب مناسب‌ترين رويكرد خودارزيابي تأثير مي‌گذارد. به بيان ديگر براي انتخاب رويكرد مناسب هيچ كدام از رويكردها در همه حالات بهترين رويكرد نيست و همه آنها براي استفاده در جاي خود كاملاً معتبر مي‌باشد.


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 





مقايسه عمومي بين رويكردهاي مختلف

هيچ رويكرد منحصر به فردي وجود ندارد كه براي تمام سازمان‌ها، بهترين شيوه خودارزيابي باشد. همه رويكردهاي مذكور مي‌توانند معتبر و كارا باشند. البته رويكردهاي مختلف، نتايج متفاوت و نيز ريسك‌هاي خاص خود را دارند. انتخاب رويكرد مناسب بستگي به دو عامل دارد: سطح دانش فعلي سازمان (به عنوان مثال ميزان بلوغ سازمان در استفاده از مدل و خودارزيابي) و ميزان تلاش و تعهد سازمان به اجراي خودارزيابي (و ميزان منابعي كه حاضراست در اين راه صرف كند).

                                           مقايسه عمومي بين رويكردهاي مختلف

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

 

 




جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني

وزارت صنايع و معادن با هماهنگي ديگر ارگان‌هاي ذيربط، جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني را به منظور ارتقاي سطح مديريت سازمان‌ها، استقرار سيستم‌هاي مديريت كيفيت، افزايش بهره‌وري و گسترش مفاهيم تعالي سازماني در بخش صنعت و معدن اجرا مي‌كند. اين جايزه براساس ارزيابي عملكرد، نگاهي سيستمي و جامع به تمام حوزه‌هاي عملكرد و فعاليت‌هاي يك سازمان برمبناي مفاهيم و ارزش‌هاي تعالي سازماني داشته و تمامي فعاليت‌هاي ورودي، فرايندهاي اجرايي، برون دادها و نتايج حاصل از فعاليت سازمان و تأثير و تأثر هر يك از آنها را بر ديگري در نظر مي‌گيرد.
جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني، جايزه‌اي است ملي كه براساس مفاد نظامنامه و دستورالعمل‌هاي آن و با اهداف: ايجاد فضاي رقابتي جهت بنگاه‌ها، تشويق بنگاه‌ها براي انجام عمليات خودارزيابي و شناخت نقاط قوت و زمينه‌هاي قابل بهبود خود و همچنين ايجاد فضاي لازم براي تبادل تجربيات موفق بنگاه‌ها؛ توسط رياست محترم جمهوري اسلامي ايران به برترين بنگاه‌هاي ايراني حائز شرايط، در بخش صنعت و معدن اعطاء مي‌شود.
دامنه شمول اين جايزه، تمامي سازمان‌هاي توليدي و خدماتي ايراني در بخش صنعت و معدن است كه داراي پروانه، موافقت اصولي و ديگر مجوزها از وزارت صنايع و معادن يا سازمان‌هاي صنايع و معادن استان‌ها مي‌باشند. سازمان‌هاي مورد نظر مي‌توانند متقاضي جايزه در دو گروه سازمان‌هاي بزرگ (تعداد كاركنان بيشتر از 150 نفر) و سازمان‌هاي كوچك و متوسط (تعداد كاركنان آنها كمتر از 150 نفر) باشند.
اركان طرح اعطاي جايزه شامل: وزارت صنايع و معادن، شوراي سياست‌گذاري (به‌رياست وزير محترم صنايع و معادن و 17 نفر از مديران، متخصصين و صاحبنظران از وزارت صنايع و معادن، انجمن‌ها، تشكل‌ها، دانشگاه‌ها و سازمان‌ها تشكيل مي‏شود.)، كميته راهبري (مركب از 13 نفر از مديران، متخصصان و صاحبنظران از وزارت صنايع، سازمان‌هاي بزرگ صنعتي، انجمن‌ها، تشكل‌ها و دانشگاه‌ها بوده كه به‌رياست معاون برنامه‌ريزي، توسعه و فناوري وزارت صنايع تشكيل مي‌شود.)، كميته علمي (مركب از 15 نفر از مديران با تجربه، صاحبنظران و اساتيد دانشگاهي مي‌باشد.)، كميته داوري (مركب از 7 نفر ارزياب ارشد است كه براساس معيارهاي تعيين شده توسط كميته علمي از بين افراد خوشنام، داراي تحصيلات دانشگاهي، غيرذينفع و با سابقه مديريت انتخاب مي‌شوند.) و مجري طرح، مؤسسه مطالعات بهره‌وري و منابع انساني مي‌باشد كه دبيرخانه جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني در آن تشكيل شده است كه سه مورد آخر با يكديگر و با كميته راهبري هماهنگي‌هاي لازم را انجام مي‌دهند.
مفاهيم و معيارهاي مدل جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني ايران، مبتني‌بر مدل تعالي بنياد مديريت كيفيت اروپاست.
سطوح تعالي، سازمان‌ها را در دستيابي به تعالي متمايز مي‌سازد و ميزان موفقيت آنها را در دستيابي به تعالي، نشان مي‌دهد.
سطوح تعالي عبارتند از:
تنديس زرين
تنديس سيمين
تنديس بلورين
تقديرنامه
گواهينامه
برندگان هر يك از سطوح در هر گروه (گروه سازمان‌هاي بزرگ و گروه سازمان‌هاي كوچك و متوسط) به‏طور جداگانه انتخاب و معرفي مي‌شوند.
براي سازمان‌هايي كه با برگزاري دوره‌هاي آموزشي، انجام خود ارزيابي فراگير در سطح سازمان و تهيه و اجراي برنامه‌هاي بهبود در زمينه‌هاي شناسايي شده، تعهد خود را براي آغاز حركت به سمت تعالي نشان داده‌اند، «گواهينامه» صادر مي‌شود. اين سازمان‌ها ملزم به انجام موارد ذيل مي‌باشند:
تعيين يكي از مديران ارشد به عنوان مدير تعالي سازماني
انجام خودارزيابي براساس روش پرسشنامه
تدوين، توسعه و اولويت‌بندي برنامه‌هاي بهبود
اثبات جاري‌سازي و اجراي فعاليت‌هاي بهبود
ارائه گزارشي مكتوب، حاوي فعاليت‌هاي انجام شده و برنامه‌هاي در دست اجرا (حداكثر در 15 صفحه A4 يك رو)
ارزيابي در محل توسط ارزيابان اعزامي دبيرخانه جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني براي صحه‌گذاري بر ادعاهاي فوق.
براي سازمان‌هايي كه با مديريت خوب به پيشرفت‌هايي در جهت تعالي سازماني نائل شده‌اند، به‌شرط احراز الزامات، «تقديرنامه» صادر مي‌شود. اين سازمان‌ها ملزم به انجام موارد ذيل مي‌باشند:
تعيين يكي از مديران ارشد به عنوان مدير تعالي سازماني
اجراي خودارزيابي به‌روش شبيه‌سازي جايزه و كسب حداقل امتياز 350 در ارزيابي توسط ارزيابان مستقل
تدوين، توسعه و اولويت‌بندي برنامه‌هاي بهبود
جاري‌سازي و اجراي فعاليت‌هاي بهبود و اثبات روند بهبود حداقل در طي سه سال اخير
رسيدن سازمان به مرحله‌اي كه از طريق بهينه كاوي بيروني در صدد كسب بهبود باشد
ارسال اظهارنامه در قالب تعريف شده براي تقديرنامه (حداكثر 51 صفحه A4 يك رو براي هر دو گروه سازمان‌ها)
كسب امتياز بيش از 350 در ارزيابي اظهارنامه
ارزيابي در محل توسط ارزيابان اعزامي دبيرخانه جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني براي صحه‌گذاري بر امتياز كسب شده
سازمان‌هايي كه مدل تعالي سازماني را به طور وكامل به كار گرفته و طي دوره عملكرد حداقل 3 ساله اخير، بهبود مستمر را در فعاليت‌هاي خود نشان داده‌اند، به‏شرط احراز الزامات و حدنصاب تعيين شده، به تنديس‌هاي بلورين، سيمين و زرين دست خواهند يافت. اين سازمان‌ها ملزم به انجام موارد ذيل مي‌باشند:
تعيين يكي از مديران ارشد سازمان به عنوان مدير تعالي سازماني
تدوين، توسعه و اولويت‌بندي برنامه‌هاي بهبود
جاري‌سازي و اجراي فعاليت‌هاي بهبود
اثبات بهبود قابل ملاحظه طي حداقل 3 سال اخير
رسيدن سازمان به مرحله‌اي كه از طريق بهينه كاوي بيروني در صدد كسب بهبود باشد.
فرايند خودارزيابي در سازمان نهادينه شده و ارزيابي توسط ارزيابان مستقل خارج از سازمان، حداقل يكبار انجام شده و در اين ارزيابي حداقل امتياز 450 كسب شده باشد.
ارسال اظهارنامه طبق قالب تعريف شده براي متقاضيان دريافت تنديس (براي سازمان‌هاي بزرگ حداكثر 100 صفحه A4 يك رو و براي سازمان‌هاي كوچك و متوسط حداكثر 75 صفحه A4 يك رو)
كسب حداقل امتياز 450 براساس ارزيابي اظهارنامه
ارزيابي در محل توسط ارزيابان اعزامي دبيرخانه جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني براي صحه‌گذاري بر موارد مندرج در اظهارنامه و امتياز كسب شده
يك متقاضي كه حائز بيشترين امتياز از بين متقاضيان باشد، مشروط بر اينكه امتياز كسب شده بيشتر از 650 باشد، برنده «تنديس زرين» خواهد بود. حداكثر سه متقاضي كه بعد از برنده تنديس زرين حائز بيشترين امتياز باشند، مشروط بر اينكه امتياز كسب شده آنها بيش از 550 باشد، برنده «تنديس سيمين» خواهند بود. حداكثر پنج متقاضي كه بعد از برندگان تنديس سيمين، جائز بيشترين امتياز باشند، مشروط بر اينكه امتياز كسب شده آنها بيش از 450 باشد، برنده «تنديس بلورين» خواهند بود. به حداكثر ده متقاضي كه بعد از برندگان تنديس بلورين حائز بيشترين امتياز باشند، مشروط بر اينكه امتياز كسب شده آنها بيش از 350 بوده و متقاضي دريافت تقديرنامه باشند،در مراسم اعطاي جوايز، تقديرنامه اعطاء خواهد شد. به متقاضياني كه امتياز كسب شده آنها كمتر از دريافت كنندگان تقديرنامه رديف قبل و بيشتر از 350 باشدو به متقاضياني كه به صورت مستقيم درخواست دريافت تقديرنامه را دارند به شرط كسب حداقل 350 امتياز پس از ارزيابي و بازديد از محل، در مراسم جداگانه‌اي تقديرنامه اعطاء خواهد شد.

پانوشت‌:1. Award for Factory


برچسب‌ها: مدیریت, جایزه کیفیت, جایزه مالکوم بالدریج, EFQM, بالدریج, جایزه کیفیت اروپا, TQM, ارزیابی, بهبود, سازمان, جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج, تعالی, اشنایی با جوایز کیفیت و تعالی سازمان
+ نوشته شده در  سه شنبه پنجم دی ۱۳۹۱ساعت 10:31  توسط spow  | 

راهنماي نگارش پايان نامه مديريت

پایان نامه تحصیلی کارشناسي ارشد و دکتري مديريت براساس يک استاندارد جهاني از پنج بخش تشکيل شده است. پس از نگارش پايان نامه مديريت براي آنکه پايان نامه جلد شود بايد به صورت زیر تنظیم گردد :

۱- صفحه عنوان

۲- پیشگفتار و در صورت نیاز تشکر و قدر دانی

۳- فهرست مطالب

۴- فصل اول – طرح تحقیق

۵- فصل دوم –پیشینه تاریخی تحقیق

۶- فصل سوم _ روش تحقیق

۷- فصل چهارم _ ارائه یافته های تحقیق و تجزیه و تحلیل آن

۸- فصل پنجم _ خلاصه تحقیق و ارائه پیشنهادها

۹- فهرست منابع و مآخذ

۱۰- پیوست

۱- عنوان تحقیق
عنوان تحقیق و صفحه اولین صفحه پايان نامه است. گاهي صفحه عنوان درست مانند جلد پايان نامه طراحي مي‌شود. صفحه عنوان شامل اطلاعات زير است:

الف) عنوان پایان نامه

ب  ) نام کامل استاد راهنما

ج  ) نام کامل محقق یا محققین

د   ) نام مرکز یا دانشگاهی که پایان نامه در آن تقدیم میگردد .

ذ   ) نوع مدرک ( برای مثال : پایان نامه دوره کارشناسی ارشد مديريت )

و   ) تاریخ ارایه پایان نامه

۲) پیشگفتار و تشکر و قدر دانی
صفحه تشکر و قدرداني الزامي نيست اما مرسوم است که يک صفحه را به تقدير و تشکر اختصاي مي‌دهند. محقق میتواند در پایين پیشگفتار نيز از فرد یا افراد با موسساتی که او را در انجام تحقیقش کمک و راهنمایی کرده اند ، سپاسگزاری کند .

۳) فهرست مطالب
فهرست مطالب و شماره صفحه مطالب معمولا شامل سه بخش است. دقت کنيد فهرست مطالب خود با حروف الفبا شماره صفحه مي‌خورد.

فهرست عناوين و شماره صفحه هر مطلب

فهرست جداول و شماره صفحه هر جدول، در صورتيکه جدول وجود داشته باشد.

فهرست تصاوير و شماره صفحه هر تصوير، در صورتيکه تصوير وجود داشته باشد.

۴) فصل اول: طرح تحقیق يا کليات پژوهش
طرح تحقيق يا کليات پژوهش فصل اول پايان نامه و بسيار مشابه پروپوزال است. مهمترین قسمتهای طرح تحقیق عبارتند از :

۴-۱- عنوان تحقیق ؛ باید شناختی دقیق و روشن از موضوع تحقیق را عرضه دارد و خالی از هرگونه ابهام و پیچیدگی باشد .

۴-۲- مقدمه یا تاریخچه ای از موضوع تحقیق : در این قسمت مختصری از نظرات و تحقیقات مربوط به موضوع و یا مسایل و مشکلات حل نشده در این حوزه و همچنین توجه و علاقه جامعه به این موضوع اشاره میشود .

۴-۳- تعریف موضوع تحقیق : در این قسمت محقق موضوع مورد علاقه و یا نیاز احساس شده خود را در حوزه تحقیق بیان میدارد و عوامل موجود در موقیعت را تعریف و تعیین میکند .

۴-۴- هدف یا هدفهای کلی تحقیق : این قسمت باید با جملات مثبت و کلی طرح شود و ازطولانی شدن مطالب پرهیز شود

۴-۵- روش انجام تحقیق : در این قسمت پژوهشگر روش کاری خود را بیان میدارد و شیوه های گوناگونی را که در گرد آوری مطالب خود به کار برده ذکر میکند و همچنین اگر روش آماری خاصی را در تهیه و تدوین اطلاعات به کار برده آن شیوه را بیان میکندو بیان آن یکی از ملزومات است .

۴-۶-ا همیت و ارزش تحقیق : با توجه به تشابه این قسمت از طرح تحقیق با تعریف موضوع تحقیق که در آن محقق نیاز خود را در آگاهی به نتایج مطالعه عنوان میسازد ، در این قسمت منابع شخصی یا علمی که از خاتمه تحقیق به محقق دست میدهد ، بحث میشود .

۴-۷- محدودیت های تحقیق : محدودیت هایی که کنترل آن از عهده محقق خارج است مانند انتخاب نوع بافته ها و یا زیر اندازها و دیگر محدودیت هایی که کنترل آن در دست محقق است مانند موضوع و محل تحقیق و ...

۴-۸- تعريف واژه‌ها: در این قسمت محقق باید واژه های کليدي تحقيق را براساس منابعي معتبر به صورتي کاربردي تعريف کند.

۵) فصل دوم: پیشینه تحقيق يا ادبيات پژوهش
در اين بخش براساس مطالعات گذشته، مباني نظري پژوهش بيان مي شود. منظور از مباني نظري ارائه تعاريف و مفاهيم بکار رفته در پژوهش به صورت روشن است و بايد براساس مطالعات معتبر قبلي صورت گيرد. در بخش دوم ادبيات پژوهش به ارائه مطالعات مشابه که قبلاً توسط پژوهشگران ديگر صورت گرفته پرداخته مي شود. اگر درباره سازماني خاص تحقيق ميکنيد بايد يک بخش از فصل دوم را در حد سه تا جهار صفحه به معرفي سازمان مربوط اختصاص دهيد.

۶) فصل سوم روش تحقیق :
در اين بخش نوع پژوهش براساس هدف و ماهيت معرفي مي شود. همچنين نحوه گردآوري داده ها بيان مي شود. معمولا پژوهش هاي علمي از روش هاي مطالعه ميداني و کتابخانه اي براي گردآوري داده ها و اطلاعات استفاده مي کنند. همينطور جامعه آماري و در صورت لزوم نمونه آماري معرفي مي شوند. سپس گزاره هاي پژوهش ( فرضيه ها يا سوالات ) ارائه مي گردد. همچنين آزمونهاي آماري مورد استفاده و نرم افزار تجزيه و تحليل داده ها نيز معرفي مي شود. به بحث مقدمه اي بر روش تحقيق رجوع کنيد.

۷- فصل چهارم: یافته ها و تجزیه و تحلیل آنها
در اين قسمت براساس داده هاي بدست آمده و با توجه به روشهاي آماري مناسب به تجزيه و تحليل داده ها و ازمون فرضيه هاي پژوهش پرداخته مي شود. معمولا براي افزايش دقت محاسبات نرم افزارهاي آماري مانند SPSS بکار گرفته مي شود. اين تحليل اساس يک پژوهش علمي است.

۸- فصل پنجم: خلاصه تحقیق و پیشنهادها
این فصل شامل دو قسمت اصلی ، یکی خلاصه تحقیق و دیگری پیشنهادها است. یک خلاصه مناسب ترکیبی از دو نوع اطلاعات است : اطلاعات و یافته هایی که محقق از تحقیق جاری خویش به دست آورده است. دوم اطلاعات و یافته هایی که محقق از طریق مطالعه تحقیقات و نوشته های دیگران جمع آوری کرده است.

بعد از خلاصه پايان نامه بايد محدوديت‌هاي تحقيق بيان شود. ذکر سه الي پنج مورد کافي است.

درنهايت بايد پيشنهادها ارائه شود: پيشنهاد براي محققان آينده، پيشنهاد به سازمان مورد مطالعه و پيشنهادهاي عمومي که در هر مورد بايد سه يا چهار پيشنهاد مطرح شود. پيشنهاد بايد براي استفاده‌کنندگان چراغ باشد.

۹- فهرست منابع و مآخذ
در این قسمت تمام منابع و مآخذ مورد استفاده ارائه مي‌شود. فهرست نويسي قوانين خاص خودش را دارد. معمولا از روش APA براي نوشتن فهرست منابع استفاده مي‌شود. به آموزش نوشتن فهرست منابع رجوع کنيد.

۱۰- پیوست

شامل مطالب و مدارکی است که در درک و فهم خواننده از پایان نامه کمک چندانی نمیکند و میتوان از پرسشنامه ها ، آزمونها ، نامه های نوشته شده به افراد و موسسات و سایر وسایل جمع اوری اطلاعات نام برد.

منبع : پايگاه علمي-پژوهشي پارس‌مدير


برچسب‌ها: راهنمای نگارش پايان نامه مديريت, راهنمای پایان نامه, پایان نامه مدیریت, روش انجام تحقیق, راهنمای پروپوزال, پروپوزال, روش تحقیق, دکتري مديريت, پایان نامه تحصیلی کارشناسي ارشد, پایان نامه
+ نوشته شده در  دوشنبه چهارم دی ۱۳۹۱ساعت 18:59  توسط spow  | 

حسابرسی زبان گزارشگری مالی توسعه‌پذیر 
XBRL Audit

مقدمه

امروزه معاملات کامپیوتری در بازارهای پولی و مالی می‌تواند در لحظه‌ای از زمان صورت گیرد و تقریباً همزمان بودن تصمیم‌گیری استفاده‌کنندگان از اطلاعات با استفاده از اطلاعات مربوط و قابل اتکاء که به‌واسطه عامل گزارشگری لحظه‌ای و همزمان با انجام معامله صورت می‌گیرد، نیازمند به رسیدگی حسابرسی همزمان با رویدادها را ایجاب نموده است. این مهم با وجود اینترنت مهیا شده است. امروزه تقریباً تمامی جنبه‌های زندگی ما ارتباط تنگاتنگی با سیستمهای کامپیوتری دارد، سرعت بالای انجام معاملات، حجم بسیار بالا و تعدد درخواستها و نیازهای اطلاعاتی استفاده‌کنندگان از اطلاعات به سادگی نشان می‌دهد که فنون قدیمی حسابرسی دیگر موثر و قابل استفاده نیست و این فنون دیگر نمی‌تواند ضامن صحت و تمامیت معاملات انجام شده در یک شرکت از یک طرف و اطمینان‌بخشی به استفاده‌کننده از این اطلاعات در قالب گزارشگری مالی باشد.

به‌رغم ارزش گذشته و حال حسابرسی، آنچه ممکن است جای نگرانی داشته باشد نقشی است که حسابرسی در آینده ایفا خواهد کرد. توجه به این موضوع که حسابرسی سنتی به‌علت تغییر محیط اقتصادی و بسترهای اطلاعاتی جدید به شدت تحت تاثیر قدرت و قابلیتهای روزافزورن سیستمهای فناوری اطلاعاتی قرار دارد. با استفاده از فناوری اطلاعات، منابع اطلاعاتی گوناگونی برای استفاده‌کنندگان فراهم می‌آید به‌طوری که با وجود زبان گزارشگری تجاری توسعه‌پذیر (1)(XBRL)، نیازمندی به صورتهای مالی سنتی و گزارشهای حسابرسی گذشته نگر، تا حدود زیادی کاهش یافته است و این تغییرات مسیر جدیدی را برای عملیات حسابرسی سیستمهای اطلاعاتی جهت کاهش ریسکهای حسابرسی و افزایش کارایی اقتصادی حسابرسی مهیا نموده است.
ویژگیهای حسابرس زبان گزارشگری تجاری توسعه‌پذیر

یکی از فرضهای بدیهی رفتاری در حسابرسی، داشتن صلاحیت (مهارت و تجربه) کافی در انجام عملیات حسابرسی است. با فرض وجود سیستمهای اطلاعاتی کامپیوتری و ویژگیهای سیستمهای نوین گزارشگری مالی که به‌عنوان زبانهای گزارشگری توسعه‌پذیر مطرح هستند، این امر بدین معناست که حسابرسان برای حسابرسی این سیستمها در زمینه فناوری اطلاعات(2) مهارت کافی دارند. این که آیا آنها در حال حاضر دارای چنین مهارتهایی باشند، جای شک دارد! پیشرفت فناوری اطلاعات و خطر دستکاری اطلاعات با استفاده از آن ممکن است از توانایی حرفه‌ای حسابرسی پیشی بگیرد و حسابرسان نتوانند از عهده آن برآیند. مشکل اشتباهات و تقلبات کامپیوتری که بر کیفیت صورتهای مالی حسابرسی‌شده اثر می‌گذارد، مربوط به حسابرسان می‌شود. اگر حسابرسان به‌صورت اثربخش، قادر به حسابرسی سیستمهای فناوری اطلاعات، صورتهای مالی از آنها استخراج می‌گردند نباشند، دیگر دانش تخصصی آنها در مورد اصول پذیرفته‌شده حسابداری و قوانین مربوطه بی‌ارزش خواهد بود. بنابراین حسابرسان باید حسابرسی خود را در سیستمهای اطلاعاتی صاحبکار به نحوی برنامه‌ریزی کنند که شامل سیستمهای فناوری اطلاعات نیز باشد. بنابراین حسابرسان نه تنها باید مهارتهای فناوری اطلاعات را دارا باشند، بلکه همچین باید در مهارتهای فناوری اطلاعات متخصص باشند تا از عهده وضعیتهای مختلف حسابرسی برآیند (چمبرز و کورت 1991)

متن کامل مقاله را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: حسابداری, مقالات مدیریت, مقالات حسابداری, حسابرسی, دانلود مقاله مدیریت, اطلاعات, گزارش مالی, مدیریت مالی, معاملات کامپیوتری, معامله, XBRL, مدیریت, حسابرسی زبان گزارشگری مالی توسعه‌پذیر
+ نوشته شده در  دوشنبه چهارم دی ۱۳۹۱ساعت 18:13  توسط spow  | 

دانلود مقاله مدیریت با موضوع مدیریت کیفیت جامع

مساله كيفيت و وسعت يافتن بيش از پيش بازارها و كنترل كيفيت از بدو خلقت مطرح بوده است واخيرا به عنوان عاملي اساسي و تاثيرگذار درعرصه توليد كالا و ارائه خدمات شناخته شده بود. با وقوع انقلاب صنعتي در قرن هيجدهم و روي آوردن به توليد انبوه اين مهم بيشتر مورد توجه قرار گرفته است .

 
بشر از بدو خلقت با «كيفيت» سرو كار داشته است؛ مثلا در ساختن خانه و محل سكونت خود و در تشخيص مناسب بودن اسلحه و وسيله دفاعي خود، به نوعي ازآن استفاده كرده است.
 
ديري نپاييد كه با گسترش پهنه‌ نيازهاي آدمي و در پي آن ايجادبازارهايي جهت دادوستد كالاها و خدمات، مساله كيفيت و وسعت يافتن بيش از پيش بازارها و كنترل كيفيت مطرح شد و پس از چندي، به عنوان عاملي اساسي و تاثيرگذار درعرصه توليد كالا و ارائه خدمات شناخته شد. با وقوع انقلاب صنعتي در قرن هيجدهم اوروي آوردن به توليد انبوه توسط بنگاه‌هاي اقتصادي مختلف، زماني كوتاه و به صورتيچشمگير، كم‌كم زماني كوتاه به صورتي چشمگيرف زمزمه‌هايي درباره لزوم به كارگيريروش‌هاي علمي در زمينه كنترل كيفيت به گوش رسيد. تاريخچه اين دانش كه اكنون چنددهه‌اي بيش نيست كه به عنوان يك حوزه علمي مستقل مطرح شده، گواه آن است كه سرآغازتوسعه و گسترش فعاليت‌هاي كنترل كيفيت به صورت حاضر در اوايل قرن بيستم بوده است.
اكنون با مقدمه فوق لازم است تعاريفي براي برخي مفاهيم بنيادين در اين حوزهارائه شود:
«كيفيت (Quality)» معمولا ماهيتي بيش از حد انتظار و عالي در توليدكالا يا ارائه خدمت را در ذهن متبادر مي‌نمايد، كه ابعاد مختلفي چون تطابق، قابليت اطمينان، پايداري، ذوق و زيبايي را در بر مي‌گيرد. بنابراين مي‌توان گفت تااندازه‌اي خارج از تصور است.
«كنترل كيفيت (Quality Control:QC) نيز به عنوان استفاده از فنون و دستور‌العمل‌هايي براي دستيابي به بهبود كيفي در زمينه توليدكالاها يا ارائه خدمات شناخته مي‌شود، كه در راستاي اين هدف به صورت ساده تشخيص وشناسايي، آناليز و بررسي، و در گام بعدي اقدام به حل نقص و كاستي محصولات و خدماتاهميت اساسي خواهد داشت.
ليكن، اين نيز پاسخگوي ميل وافر آدمي به توليد كالا وارائه خدماتي كه كيفيت بالاتري را برايش به ارمغان آورند، نبود؛ بنابراين چندي نگذشت كه مفهوم تازه‌اي به «مديريت كيفيت جامع (Total Quality Management: TQM)» مطرح شد. آنچه در ذيل مي‌آيد به دنبال آن است تا با نگاهي گذرا و سودمند مفهوم وفلسفه، اهداف، نقش‌ها، اجزا و ابزار، زمينه‌سازها، موانع و علل ناكامي مديريت كيفيت جامع را بررسي كند.

متن کامل مقاله را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: مدیریت کیفیت جامع, Quality Control, کنترل کیفیت, Quality, بهبود کیفی, Total Quality Management, دمینگ, TQM, کیفیت, مدیریت کیفیت, ارزیابی کیفیت, دانلود مقالات مدیریت, مدیریت
+ نوشته شده در  یکشنبه سوم دی ۱۳۹۱ساعت 17:50  توسط spow  | 

QFD چيست؟
 
در اين مقاله، خواهيم ديد كه مباحث مهم مطرح در حوزه QFD با توجه به گذشته آن چيستند. براي تحقيق در اين مورد، از روش پيمايشي با استفاده از ابزار بررسي اسناد و مدارك موجود استفاده كرده‌ايم. كار جديد و جالب توجه در اين تحقيق، اين است كه با توجه به صعوبت انتخاب و تشخيص مقاله‌هاي معتبرتر، برخي مقاله‌ها براساس اينكه چقدر در جهان و يا توسط مجلات معتبر تخصصي به آنها ارجاع شده است، انتخاب شده‌اند و اين يعني جمعي از منابع اين تحقيق از پرارجاع‌ترين متون اين حيطه تخصصي هستند. QFD ابزار تبديل نياز مشتري به ظهور آن نياز در محصول است، اما براي تجزيه و تحليل در حيطه‌هاي غير از كيفيت نيز مفيد خواهد بود.
QFD چيست؟ انواع مختلف تكنيك‌هاي آن كه در گوشه و كنار مطرح شده‌اند، چيستند؟ مهمترين تكنيك در ميان اين تكنيك‌هاي دوگانه كدام است؟
با توجه به اهداف و سوالات مطرح شده، ابتدا به تاريخچه QFD و سپس به موضوع QFD مي‌پردازيم و درباره انواع تكنيك‌هاي آن توضيحاتي ارائه مي‌دهيم و بعد با تفصيل بيشتري «روش جدول اولويت‌بندي» و «روش فرايند سلسله مراتبي تحليلي» را توضيح داده و اين دو روش مشهورتر را با هم مقايسه مي‌كنيم. گفتني است كه اين مقاله در صدد تبيين تمامي اجزا و ريز موارد مربوط به QFD نيست.

● تاريخچه

Yoji Akao مبدع اوليه QFD و كسي است كه از بعد علمي و گسترش عمومي اين شيوه تلاش كرد. ابداع ابتدايي QFD، هنگامي رخ داد كه در ذهن آكائو سوالي به اين مضمون ايجاد شد: «ما در بحث كيفيت، به برخي اجزاي محصول يا فرايند بسيار توجه مي‌كنيم و درصدد آنيم كه بدانيم كيفيت در مورد آنها رعايت شده است يا خير. چرا اين نقاط و نكات مهم كيفيت را كه «نقاط تضمين كيفيتي» نام دارند، به عنوان نقاط كنترل و بازرسي در طراحي اوليه محصول و فرايند خود قرار ندهيم؟ در اين صورت، از ابتداي طراحي محصول در راستاي اولويت‌هاي خود گام برداشته‌ايم.» (Akao ص۱).
اولين كتاب در اين مورد توسط «آكائو» و «ميزونو» نوشته شده است. اين دو دانشمند ژاپني هنگامي اقدام به اين كار كردند كه ژاپن تازه به استقلال اقتصادي- صنعتي در برابر امريكا رسيده بود. در آن روزگار، كنترل آماري كيفيت به ژاپن معرفي شده و علاوه بر درك اهميت كيفيت طراحي، به نقص چارت فرايند كنترل كيفيت به دليل ايجاد آن پس از توليد كالا، پي برده شده بود.
QFD در آغاز تكامل خود با نام «نقطه نظرات طراحي» [۱] مطرح شد. سپس در ادامه تكامل خود توسط جداول «كوبه» كشتي سازي صنايع سنگين ميتسوبيشي، جنبه عمومي يافت. اين جداول نه تنها نيازهاي مشتري را با وظايفي كه بايد انجام مي‌شد، تعادل‌سازي مي‌كردند بلكه روابط بين اين وظايف را مشخص مي‌ساختند. بايد به اين نكته توجه كرد كه همين امر باعث اشتباه كساني شده است كه منشاء پيدايش QFD را ميتسوبيشي مي‌دانند. در حالي كه دو سال قبل از آن، خود آكائو مقاله‌اي با همين عنوان نوشته بود.
با تكامل ايده‌هاي مرتبط با QFD و يكپارچگي آنها نام Quality Deployment بر آنها نهاده شد. هدف از QD تبديل خواسته‌هاي مشتريان به شاخص‌هاي كيفيت بود.
در ادامه، از مهندسي ارزش مفهومي ديگر به QD افزوده شد و راهي گشوده شد تا بتوانيم كاركردهاي كالا را بشناسيم. 

متن کامل مقاله را ازلینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: Quality Function Deployment, مدیریت کیفیت, کیفیت, دانلود مقالات مدیریت, مقاله مدیریت, یوجی اکائو, تضمین کیفیت, ممیزی کیفیت, مشتری, شاخص کیفیت, مهندسی ارزش, مدیریت
+ نوشته شده در  یکشنبه سوم دی ۱۳۹۱ساعت 17:34  توسط spow  | 

مدیریت تحول

فهرست :
1- مقدمه
2- زمينه های بنیادی مدیریت تحول
3- مدیریت تحول نیروی انسانی
4- مدیریت تحول و توسعه
5- نقش مدیریت در تحولات استراتژیک
6- مدیریت تحول / تغییر
7- شاید که عمل کنیم
8- تفاوت در چیست؟
9- گذر از سازمان‌های یادگیرنده به سازمان‌های یاد دهنده
10- اصول مدیریت
11- چگونه خلاقیت خفته را بیدار سازیم.
12- خلاقيت، راهکاری نوین در بهبود سازمان
13- 120نكته در مديريت برديگران
14- کنترل و نظارت اثر بخش
15- اهمیت و ضرورت هدف گذاری
16- بهره وری از زمان
17- اخلاق اداری
18- نتیجه گیری
19- منابع

مقدمه‌
‌در عصر اطلاعات‌ بايد از فكر بشر به‌عنوان‌ ثروت‌ ملي‌ ياد كرد. بنابراين، مي‌توان‌ فكر را منشاء ثروت‌ دانست. در هر جامعه‌اي‌ منابع‌ و مواد محدود است‌ و بشر توان‌ افزايش‌ منابع‌ و مواد را ندارد. لذا اگر در جامعه‌اي‌ تفكر علمي‌ پايدار شود، مطمئناً‌ از منابع‌ موجود مي‌توان‌ به‌كمك‌ فكر علمي‌ و اتخاذ استراتژي‌هاي‌ مناسب‌ به‌ توسعه‌ پايدار رسيد.
‌فرآيند توسعه، فرآيندي‌ است‌ كه‌ طي‌ آن‌ در بطن‌ يك‌ جامعه‌ كهن، سامان‌ تازه‌اي‌ ايجاد مي‌شود. به‌عبارت‌ ديگر، در جريان‌ اين‌ فرايند انديشه‌هاي‌ اساسي‌ يك‌ جامعه‌ عوض‌ مي‌شود. در حقيقت‌ انسانها متحول‌ مي‌شوند و جامعه‌ تازه‌اي‌ ايجاد مي‌شود. همساز با چنين‌ تحول‌ برون‌سازماني، محيط‌ دروني‌ سازمانها نيز دگرگونيهاي‌ شگفت‌آوري‌ را تجربه‌ مي‌كند. از يك‌سو، پيشرفتهاي‌ تندآهنگ‌ تكنولوژي‌ به‌ويژه‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ و كامپيوتر، الزامهاي‌ كاملاً‌ نويني‌ را در ابعاد مديريت‌ طلب‌ مي‌كند و از سوي‌ ديگر، نگرش‌ بي‌سابقه‌اي‌ كه‌ به‌ عامل‌ انساني‌ مربوط‌ مي‌شود دگرگوني‌ ديگري‌ را الزام‌آور مي‌سازد.

‌طبيعي‌ است‌ كه‌ اين‌ رويدادها اثر خود را بر مديريت‌ تحول‌ بر جاي‌ مي‌گذارند. لذا در اين‌ راستا مديريت‌ تحول‌ از لحاظ‌ زيربناي‌ فكري‌ و كاربردي، دگرگونيهاي‌ زيادي‌ را شاهد بوده‌ و خواهد بود. ‌بااين‌ توضيح، انتخاب‌ مديريت‌ مناسب، يكي‌ از بخشهاي‌ عمده‌ حل‌ مشكل‌ خواهد بود. دنياي‌ فعلي، اينك‌ ضرورت‌ تغيير و اصلاح‌ روابط‌ بين‌المللي‌ را پذيرفته‌ و در تحقق‌ همين‌ هدف، مواردي‌ چون‌ ايدئولوژي‌ توسعه، تدوين‌ استراتژي، برنامه‌ريزي‌ كلان، برنامه‌ عملياتي‌ و نهايتاً‌ عمليات‌ اجرايي‌ را بايد مدنظر داشته‌ باشيم.

برای دانلود جزوه مدیریت تحول به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.


برچسب‌ها: دانلود جزوه مدیریت تحول, مدیریت تحول, دانلود جزوات مدیریت, جزوه تحول مدیریت, دانلود جزوه مدیریت, تحول, استراتژی, استراتژیک, مدیریت استراتژیک, سازمان, سازمان یادگیرنده, مدیریت سازمانی, مدیریت
+ نوشته شده در  شنبه دوم دی ۱۳۹۱ساعت 16:6  توسط spow  | 


5 اصل براي موفقيت CRM

مخفف عبارت Customer Relationship Management است و به روش نرم افزاري اطلاق مي شود كه به سازمان كمك مي كند به شيوه اي سازمان يافته ارتباط با مشتريانش را مديريت كند. نمونه ساده اي از CRM ، يك بانك اطلاعاتي حاوي اطلاعات مربوط به مشتريان يك سازمان است كه مديريت و كاركنان فروش يا خدمات سازمان به كمك آن مي توانند نيازهاي مشتريانشان را با محصولات خود تطبيق دهند، نيازهاي خدماتي آنها را يادآور شوند و غيره.
صرف نظر از اين تعريف ساده، بايد بدانيم كه CRM راهبردي است كه به كمك فناوري به اجرا درآمده است؛ CRM تنها يك ابزار نرم افزاري نيست كه باعث شود كارتان را بهتر انجام دهيد، CRM فلسفه اي است كه سعي دارد راهبردي خلق كند كه تمام اجزاي يك سازمان را يكپارچه كرده، اطلاعات را در بين تمام كاربران به اشتراك بگذارد و مانع از تكرار بيهوده كارها شود. اين فلسفه، فضايي را در سازمان ايجاد مي كند كه در آن اطلاعات به اشتراك گذاشته شده، در زمان لازم در اختيار افرادي كه به آن نياز دارند قرار مي گيرد، يعني همه كاركنان و همه چيز به يكديگر مرتبط و متصل هستند و خروج يك نفر از سازمان باعث از هم پاشيدن هيچ چيز در سازمان نخواهد شد.

معيارهاي موفقيت CRM

عوامل موفقيت يك برنامه CRM در هر سازمان و بازاري، به واسطه قابل دسترس بودن و سطح كيفيت اطلاعات مشتريان تعيين مي شود. هر چقدر بيشتر در مورد نيازها، مشكلات، انتظارات و شكايات مشتريان بدانيد، بهتر مي توانيد يك برنامه مديريت ارتباطات پايدار بسازيد.

امروزه براي فعاليت هاي بازاريابي در هر فعاليت تجاري، نتايج قابل اندازه گيري وجود دارد. براي مثال براساس تحقيقات انجام شده،66 درصد مديران معتقدند بزرگترين نياز بازاريابي، تحليل واقعي بازگشت سرمايه (ROI) است. برخي معيارهاي مورد استفاده در سنجش موفقيت CRM عبارتند از:
- رضايت مشتري: افزايش وفاداري مشتري به سازمان را مي توان در تكرار خريد در يك دوره زماني معين و افزايش ضريب نفوذ محصول مشاهده كرد.
- منفعت مشتري: منفعت مشتري را مي توان از طريق افزايش درآمد به ازاي خريد مشتري، افزايش ارزش دوره عمر محصول و كاهش هزينه خدمات رساني سنجيد.
- سهم بازار: ميزان نفوذ در بازار را مي توان به كمك مقايسه عملكرد سازمان نسبت به ساير رقبا سنجيد.
- تحليل مالي: معيارهاي مالي كمي برنامه CRM سازمان، مانند هزينه كل مالكيت، بازگشت سرمايه، ارزش فعلي خالص، نرخ بازگشت داخلي و نسبت درآمد به سهم است.
- حاشيه درآمد و سود: ميزان افزايش سود و درآمد هر سه ماهه را نسبت به سه ماهه قبل و همچنين ميزان افزايش سود و درآمد در هر سال نسبت به سال قبل را سنجيد.
- صرفه جويي در هزينه: ميزان صرفه جويي هاي ناشي از كنترل بهتر و افزايش كارايي عملياتي و غيره را مي توان سنجيد.
از آنجا كه ممكن است اين معيارها تصوير كاملي از موفقيت برنامه CRM ارايه نكند، بايد يك راهبرد اندازه گيري جامع طراحي كنيم تا ارزيابي مناسب تري نسبت به عملكرد CRM به دست آوريم.


فرايند و مسير تكوين CRM موفق:

مرحله اول؛ آگاهي: اگر سازمان شما به سختي مي تواند مشتريان خود را در بيرون سازمان بشناسد، در مرحله اول قرار دارد. چنين سازماني محصول گراست و داراي نظام ارزيابي و فروش خاصي است. گام بعدي براي چنين سازماني، تعريف فرايندهاي بازاريابي و فروش و تهيه يك بانك اطلاعاتي است.

مرحله دوم؛ تمركز: در اين مرحله، سازمان شناخت مشتريانش را آغاز كرده و به دنبال راههايي براي يافتن سودآورترين آنها مي گردد. سازمان سعي مي كند فرايندها و ارتباطات خوبي با مشتريان داشته باشد، اما هنوز نگرش جامعي نسبت به آنها ندارد.گام بعدي براي چنين سازماني، هماهنگ كردن فرايندها، يكپارچه سازي اطلاعات و بهبود ارتباط و همكاري بين بخش هاي مختلف سازمان است.
مرحله سوم؛ رضايتمندي: در اين مرحله سازمان رضايتمندي را اندازه گيري مي كند و سعي دارد از رقباي خود پيشي بگيرد. اين شركت ها سطح رضايتمندي را به مدل هاي جبراني درون سازماني مرتبط مي كنند. گام بعدي براي اين سازمان ها، تعريف سيستم هاي انگيزشي براي تمركز روي مشتريان و ادامه روند بهبود فرايندهاي بازاريابي و فروش است.
مرحله چهارم؛ ارزش: چنين سازماني مراقب شيوه ارزش گذاري براي يك مشتري خاص است و مي داند چرا مشتريان خريد مي كنند و مي داند چگونه براساس نياز مشتري برخورد كند تا به رضايتمندي آنها منجر شود. در اينجا نگرش جامع مشتري مدار وجود دارد، اما هنوز به طور كامل به كار گرفته نمي شود. گام بعدي، تحليل شرايط بهترين مشتري، پالايش ابزارهاي بازاريابي و فروش، فناوري ها و فرايندهاست.
مرحله پنجم؛ وفاداري: چنين شركتهايي از تمديد معاملات خود لذت مي برند و سطح تقاضاي مشتري را افزايش مي دهند، آنها مي توانند هزينه چيزهايي را كه از ديدگاه مشتري اهميت ندارد، كاهش داده و محصولات و خدمات مهم براي مشتري را با قيمت خوب بفروشند. آنها براي درك و هدايت رفتار مشتري از اطلاعات استفاده مي كنند. گام بعدي براي اين سازمانها، تحليل مستمر معيارهاي كليدي مشتري، پالايش انگيزه هاي مشتري و طراحي محصولات و خدمات منطبق بر نيازهاي هر مشتري است.

پنج اصل براي موفقيت CRM


اصل اول: CRM خريد نرم افزار نيست

همان گونه كه قبلاً نيز اشاره شد،CRM يك راهبرد است كه فناوري، آن را به عمل در آورده است. هيچ فناوري (هر چقدر هم كه پيچيده باشد)، بدون وجود يك راهبرد هدايتگر، نمي تواند موفق باشد. راهبردهاي تجاري و فناوري با كمك يكديگر باعث مي شوند برنامه هاي مشتري مدار، ثمر بخش باشد.

راهبرد CRM نمي تواند مستقل از ساير برنامه هاي راهبردي سازمان عمل كند و بايد همخوان و همسو با ساير اهداف كلان و راهبردهاي سازمان باشد. پيش از اجراي هر برنامه CRM ، ابتدا بايد نيازهاي سازمان و به دنبال آن راهبرد CRM تعريف شوند.
در اين زمينه بايد همواره در نظر داشت كه مشتريان تنها كساني هستند كه بهتر از ما سازمان را مي شناسند. اگر به درستي از آنها سئوال شود، حرف هاي زيادي در مورد كارايي و اثربخشي بازاريابي، فروش و خدمات خواهند داشت كه مي تواند اثري مستقيم بر روي شيوه اداره سازمان داشته باشد. بنابراين بهتر است سازمان و تجارت خود را براساس مفاهيمي كه مشتريان بيان مي كنند، هدايت كنيم. اگر هدف سازمان اين است كه در زمان مناسب، پيشنهادي مناسب به مشتري مناسب بدهد، بايد نيازهاي مشتري را به طور كامل درك كند.
نكته مهم ديگر در تببين راهبرد CRM ، نگرش كل نگر است. سازمان بايد نگرش جامع و كل نگر داشته باشد و اين نگرش را در عملكرد محدود خود به كار گيرد. سازمان هاي بزرگ بين المللي بايد بتوانند به كمك CRM اطلاعات خود را با مشترياني كه در محدوده جغرافيايي بزرگي پراكنده هستند، به اشتراك بگذارند. ممكن است سازمان هايي شعب متعددي در شهرهاي مختلف داشته باشند، اما همواره بايد به خاطر داشت كه مشتري در محدوده جغرافيايي محل سكونتش خريد را انجام مي دهد.
همچنين بايد به خاطر داشت كه در دنياي امروز، قدرت در حال انتقال از سازمان ها به سمت مصرف كننده نهايي است، يعني هر چقدر هم كه برنامه CRM براي سازمان مناسب باشد، اما در نهايت مصرف كننده است كه بايد كارايي و عملكرد برنامه شما را پذيرفته و از آن رضايت داشته باشد. اين نكته به اين معناست كه مصرف كننده از قدرت زيادي براي ايجاد تغيير در سازمان شما برخوردار خواهد بود.

اصل دوم: CRM بايد با اولويت هاي تجاري منطبق شود

با هر نوع تغيير در محيط خارجي سازمان ممكن است نياز به حركت و تغيير در فرايندها و راهبرد درون سازماني به وجود آيد.

سازمان براي تغيير سريع، به زيرساخت هاي فناوري نياز دارد. همان گونه كه براي يك مجموعه مبلمان، انعطاف پذيري براي تطبيق با فضاهاي مختلف يك امتياز محسوب مي شود، براي سازمان ها نيز توانايي تغيير سريع فرايندها به كمك فناوري هاي انعطاف پذير، يك امتياز رقابتي محسوب مي شود.
يك ساختار مناسب CRM بايد امكان انتخاب ايجاد كند و براي اينكه برنامه CRM بتواند به قابليت تغيير سريع و تطبيق با ساير راهبردها و نيازهاي مشتري دست پيدا كند، بايد داراي معماري و ساختار پايه متناسب باشد.
از سوي ديگر براي اينكه سازمان بتواند انتخاب و رقابت كند، بايد انعطاف پذير باشد. خدمات به مشتري كليدي ترين عاملي است كه تفاوت بين سازمان ها را ايجاد مي كند. خدمات عالي به مشتري نيازمند يك برنامه CRM سريع و انعطاف پذير است.

اصل سوم: CRM منافع قابل اندازه گيري به وجود مي آورد

اگر سازمان توانايي لازم براي جمع آوري اطلاعات صحيح را نداشته باشد، شناسايي معيارهايي مانند نرخ بازگشت سرمايه، به هدفي متحرك تبديل خواهد شد كه دستيابي به آن چندان ساده نيست.

اگر معيارهاي كمي براي CRM تعريف نشود، امكان ارايه تحليل هاي كمي نيز وجود نخواهد داشت. پيش از اجراي برنامه CRM ، ابتدا بايد معيارهاي قابل اندازه گيري براي آن تعريف شود. براي اين كار بايد اطلاعات را به دقت بررسي كرده و در زمان طراحي سيستم، نيازهاي اطلاعاتي و فرايندهاي جمع آوري اطلاعات را تعريف كرد.
در اين زمينه بايد به اين نكته توجه داشت كه بازاريابي به كمك فناوري هاي جديد، كارايي بازاريابي را افزايش خواهد داد. اين افزايش كارايي نسبت به روش هاي سنتي بازاريابي با هزينه اي اندك انجام خواهد شد. CRM ارايه خدمات سريع تر و بهتر را تسهيل مي كند، يعني درآمد بيشتر با هزينه كمتر، ضمن اينكه با ارتقاي سطح توقع مشتريان، نياز به ارايه سريع تر خدمات نيز بيشتر احساس مي شود.


اصل چهارم: قيمت و هزينه كل مالكيت را به دقت در نظر داشته باشيد

در اغلب سازمان ها معمولاً يك دوره3 ساله را براي اجراي CRM در نظر مي گيرند و نتايج حاصل از اجراي آن نيز پس از راه اندازي قابل مشاهده خواهد بود. از سوي ديگر، بودجه همه سازمان ها محدود است و هزينه راه اندازي CRM هزينه اي نيست كه يك بار انجام شود. حدود60 درصد سرمايه گذاري مورد نياز CRM ، در سال اول انجام مي شود و با توجه به عدم مشاهده نتايج قابل اندازه گيري، اين سرمايه گذاري ريسك بزرگي به شمار مي آيد. بدين ترتيب در طول دوره اجراي CRM بايد هزينه كل مالكيت به دقت زيرنظر باشد. بدين منظور بايد چهارچوب شفافي براي اندازه گيري نتايج پروژه تعريف شود.

در اين زمينه بايد در نظر داشت كه اگر در يك سازمان بتوان برنامه CRM ويژه آن نوع سازمان را اجرا كرد، هزينه كل مالكيت كاهش خواهد يافت. يك برنامه CRM كه براي يك سازمان يا صنعت خاص طراحي شده است، حداقل75 درصد نيازهاي آن سازمان يا صنعت را برآورده مي كند.

اصل پنجم: تجارت شما منحصر به فرد است، پس معيارهاي انتخاب نيز همين گونه هستند

CRM مي تواند در هر سازماني متفاوت از سازمان هاي ديگر باشد. به طور كلي سازمان ها به كمك CRM اطلاعات، افراد و فرايندها را در بخش هايي مانند فروش، بازاريابي و خدمات (كه با مشتري سر و كار دارند)، به يكديگر مرتبط مي كنند. اما توانايي هاي مورد نياز هر سازمان براي پشتيباني از جريان كار و اهداف تجاري، با سازمان هاي ديگر تفاوت دارد.
هر سازمان براي اندازه گيري موفقيت CRM معيارهايي را انتخاب مي كند كه بيشترين ارتباط را با آن سازمان دارد. همچنين اولويت اين معيارها توسط هر سازمان تعيين و متناسب با نيازهاي آن انجام مي شود. بنابراين تنها الگوبرداري از معيارهاي سازمان هاي مشابه يا رقيب ممكن است سازمان را با نتايج غلط مواجه سازد.
برچسب‌ها: مدیریت, Customer Relationship Management, مدیریت ارتباط با مشتری, دانلودمقالات مدیریت, مقاله مدیریت, مشتری, بازار, بهبود عملکرد, مشتری مداری, CRM, سازمان, معامله, پنج اصل براي موفقيت CRM
+ نوشته شده در  چهارشنبه بیست و نهم آذر ۱۳۹۱ساعت 14:9  توسط spow  | 

 در خاتمه قرن بیستم متخصصان دانش بازاریابی به یافته ای مهم دست یافتند که عبارت بود از این که بازاریابی موفق، حاصل فعالیت معمول و روزمره کارکنان واحدهای بازاریابی و بازاریاب های آن ها نیست بلکه پدیده ای است که آمیخته ای از طرز فکرها، اقدام ها، رقابت و فرآیند طرح ریزی بازار است.

 

در سال 2000 دکتر Hugh Davidson استاد بازاریابی دانشگاه گران فیلد انگلستان و مشاور شرکت هایی نظیر فولکس واگن، خطوط هواپیمایی بریتانیا و شل، نظریه ای بدیع در مورد بازاریابی عرضه کرد که به «بازاریابی تهاجمی» معروف شد.

در نگرش بازاریابی تهاجمی، واحد بازاریابی مسوول اجرای تمام نوآوری های عمده سازمانی است. دلیل این امر این است که بازاریابی، در حقیقت رویکردی سودجویانه به کسب و کار است، سودی که بقای بنگاه اقتصادی را تضمین می کند و همین امر واحد بازاریابی را راهبر تمام فعالیت های تولیدی می سازد.

برای بهره گیری از نگرش بازاریابی تهاجمی، از یک سو باید فرآیندهای دست و پاگیر دیوان سالارانه را کنار گذارد و از سوی دیگر، این نکته را که تنها با هوشمندی و توانایی اقتصادی می توان یک بازاریابی خوب داشت، به فراموشی سپرد زیرا امروزه بازاریابی موفق، ایجاد فرصتی است که حاصل به کارگیری مناسب نگرش ها، سازماندهی و فنون بازاریابی است. به همین دلیل رویکرد بازاریابی تهاجمی فرمول ساده ای را ارایه می کند که عبارت است از اجرای طرح های راهبردی بازاریابی با راهبردهای برنده به وسیله کارکنانی سرسخت، تلاشگر و پرنشاط.

ما قصد داریم تا در این مقاله، رویکرد بازاریابی تهاجمی را به عنوان یک رویکرد موثر در گسترش بازارهای داخلی و بین المللی به بنگاه های اقتصادی کشور معرفی کنیم.

متن کامل مقاله را در ادامه مطلب مطالعه فرمایید:


برچسب‌ها: بازاریابی تهاجمی, مدیریت بازار, بازاریابی, بازار, نواوری, مقاله مدیریت, مدیریت بازرگانی, مقالات مدیریت, تولیدناب, بنگاه اقتصادی, گسترش بازار, مدیریت
ادامه مطلب
+ نوشته شده در  سه شنبه بیست و هشتم آذر ۱۳۹۱ساعت 23:3  توسط spow  | 

بازاریابی و کارافرینی


نحوه بازاریابی یک محصول جدید

از زمانی که جان دونفی، شرکت صنایع غذایی و آشامیدنی NY Bagels را در سال ۱۹۹۲ در ملبورن تاسیس کرد، باید سخت تلاش می کرد تا باگل، نان محلی نیویورک را در استرالیا به همه بشناساند، چون این نان بر خلاف آمریکا و کانادا در وعده های غذایی استرالیایی ها جایی نداشت. دونفی برای حل این موضوع، از اصل سادگی سیستم (KISS)۱ و بکارگیری خلاقیت استفاده کرد.

● چالش کسب وکار

کسب وکار جان فقط به شناساندن نان های باگل متکی بود و او می دانست این موضوع چالش بزرگی ایجاد خواهد کرد. اگر او قصد داشت از این کار درآمد داشته باشد، مجبور بود اهمیت کار را به مردم ثابت کند. به منظور افزایش آگاهی در میان مصرف کنندگان استرالیایی، جان با زیرکی استراتژی های بازاریابی ساده و در عین حال موثر و موفق را به کار گرفت.

● استراتژی هدایت

جان دریافت که برای شناساندن و عمومی کردن محصولاتش باید بر افرادی متمرکز شود که عموما باگل را نمی شناسند و آن را نمی خرند. او می خواست به آنها نشان دهد با نخریدن این محصول چه چیزی را از دست می دهند. برای انجام این کار، او تصمیم گرفت باگل را در منوی شرکت های تهیه غذا برای مجالس و مراسم ها قرار دهد. یعنی با این کار تلاش های خود را به سوی بنگاه هایی هدایت کرد که در کار تدارک غذا بودند و می توانستند نان های او را توزیع کنند. اگر مردم باگل را دوست داشته باشند، به طور اتوماتیک در مورد آن صحبت می کنند و این گفت وگوها به نفع کسب وکار جان خواهد بود. حتی اگر طرفداران او ندانند کدام برند این نان ها را تولید کرده، باز هم نتیجه مثبت خواهد بود، چون مهم ترین موضوع این بود که باگل شناخته شود.

● اختلاف محصول

بعد از اینکه جان نان های خود را به شرکت های تهیه غذا معرفی کرد، زمان آن فرا رسیده بود که بازاریابی برند خود را برای کافه ها، رستوران ها و مراکز عمومی آغاز کند.

هنگامی که او تحقیقات در بازار را انجام می داد، دریافت که بسیاری از مردم در مورد این محصول هیچ چیز نمی دانند و تصور غلطی از آن دارند. او برای اینکه مردم را علاقه مند کند، باید در مورد ویژگی های خاص این نان تبلیغ می کرد – این که باگل در اصل به صورت آب پز و نیز از مواد باکیفیت محلی و وارداتی تهیه می شود. جان این اطلاعات را در وب سایت خود منتشر کرد و محصولات جانبی بازاریابی را در کنار آن قرار داد و مردم را به امتحان کردن آن تشویق کرد. این کار به سرعت مردم را جذب کرد و میزان فروش شرکت رو به افزایش گذاشت. جان می دانست محصولاتش منحصر به فرد است و روشی را برای بازاریابی آن انتخاب کرد که منعکس کننده این ویژگی بود.

● گوش کردن و ارتباط برقرار کردن

پس از آن، جان شروع به جمع آوری بازخوردهای مشتریان جدید کرد و دریافت که بسیاری از آنها نان هایی با اندازه کوچک تر را ترجیح می دهند. او می خواست به مشتری محصولی را ارائه دهد که دقیقا مطابق میلش باشد، بنابراین باگل را به نوعی پیش غذا تغییر داد که به طور خاص برای بازار موسسات تهیه غذا طراحی شده بود.

از زمان آغاز تولید این نوع پیش غذاها، جان موفقیت بزرگی را شاهد بوده است. توصیه اکید او این است که «همیشه با مشتریان خود صحبت کنید، چه زمانی که چالشی در کسب وکار شما وجود داشته باشد یا نباشد.»
       

مترجم: مریم رضایی
منبع: CEO
پاورقی
۱ اصل سادگی بیان می کند که اکثر سیستم ها چنانچه ساده و به دور از پیچیدگی بماند، عملکرد بهتری خواهند داشت.


برچسب‌ها: نحوه بازاریابی یک محصول جدید, کارافرینی, کارافرین, مدیریت بازاریابی, خلاقیت, استراتژی, کسب و کار, مقالات مدیریت, محصول, بازاریابی, مدیریت
+ نوشته شده در  سه شنبه بیست و هشتم آذر ۱۳۹۱ساعت 22:52  توسط spow  | 



بهره وری حاصل کسری است که از تقسیم مقدار یا ارزش محصول بر مقدار یا ارزش یکی از عوامل تولید بدست می آید. بدین لحاظ می توان از بهره وری سرمایه، مواد اولیه و نیروی کار صحبت کرد.

 

بهبود بهره وری موضوعی بوده است که از ابتدای تاریخ بشر و در کلیه نظامهای سیاسی و اقتصادی مطرح بوده است. اما تحقیق در مورد چگونگی افزایش بهره وری بطور سیستماتیک و در چهارچوب مباحث علمی تحلیلی از حدود 230 سال پیش به این طرف بطور جدی مورد توجه اندیشمندان قرار گرفته است.

واژه «بهره وری» برای نخستین بار بوسیله فرانسوا کنه ریاضیدان و اقتصادان طرفدار مکتب فیزیوکراسی (حکومت طبیعت) بکار برده شد. «کنه» با طرح جدول اقتصادی ، اقتدار هر دولتی را منوط به افزایش بهره وری در بخش کشاورزی می داند. در سال 1883 فرانسوی دیگری بنام لیتره بهره وری را دانش و فن تولید تعریف کرد. با شروع دوره نهضت مدیریت علمی در اوایل سالهای 1900، فردریک ونیسلو، تیلور و فرانک و لیلیان گیلبریث به منظور افزایش کارایی کارگران، درباره تقسیم کار ، بهبود روشها و تعیین زمان استاندارد، مطالعاتی را انجام دادند. کارایی بعنوان نسبتی از زمان واقعی انجام کار به زمان استاندارد از پیش تعیین شده تعریف شد. بطور مثال اگر از کارگری در 8 ساعت کار انتظار تولید 100 واحد محصول را داشته باشیم اما در عمل کارگر مزبور 96 واحد تولید کند گفته می شود کارایی آن 96% است.

اما واژه ای که به تدریج جنبه عمومی تر و کلی تر پیدا کرد و در ادبیات مدیریت رایج گردیده « بهره وری» بود که در سال 1950 سازمان همکاری اقتصادی اروپا بطور رسمی بهره وری را چنین تعریف کرد :

(بهره وری حاصل کسری است که از تقسیم مقدار یا ارزش محصول بر مقدار یا ارزش یکی از عوامل تولید بدست می آید. بدین لحاظ می توان از بهره وری سرمایه، مواد اولیه و نیروی کار صحبت کرد.)

سازمان بین المللی کار بهره وری را چنین تعریف کرد است :

(بهره وری عبارتست از نسبت ساده به یکی از عوامل تولید از مین ، سرمایه، نیروی کار و مدیریت.)

در این تعریف «مدیریت» بطور ویژه یکی از عوامل تولید در نظر گرفته شده است. نسبت تولید به هر کدام از این عوامل معیاری برای سنجش بهره وری محسوب می شود.در اطلاعیه تشکیل مرکز بهره وری ژاپن در سال 1955 در ارتباط از بهبود بهره وری چنین بیان شده است :

«حداکثر استفاده از منابع فیزیکی، نیروی انسانی و سایر عوامل به روشهای علمی بطویکه بهبود بهره وری به کاهش هزینه تولید، گسترش بازارها، افزایش اشتغال و بالا رفتن سطح زندگی همه آحاد ملت ، منجر شود.»

از دید مرکز بهره وری ژاپن ، بهره وری یک اولویت و انتخاب ملی است که منجر به افزایش رفاه اجتماعی و کاهش فقر می گردد. مرکز بهره وری ژاپن از زمان تاسیسش در سال 1955 نهضت ملی افزایش بهره وری در این کشور را تحت سه اصل رهنمون ساز به جلو هدایت نموده که عبارتند از : افزایش اشتغال ، همکاری بین نیروی کار و مدیریت و توزیع عادلانه و برابر ثمره های بهبود بهره وری در میان مدیریت، نیروی کار و مصرف کنندگان.

افزایش قابل توجه بهره وری در تعدادی از کشور ها در دهه های اخیر موجب شده است که ارتقاء شطح بهره وری ملی بعنوان یک اولویت در سطح کشور مطرح باشد. بطور مثال در دوره زمانی (1974- 1967) کشور ژاپن بهره وری ملی خود را 6/99% افزایش داد در حالی که در همان مدت مدیریت بهره وری ملی در کشورهای آلمان غربی و ایلات متحده امریکا به ترتیب 3/43 و 25/29% افزایش یافت.

در اواخر دهه 1970 و اوایل دهه 1980 مرکز بهره وری امریکا تعریف زیر را ارایه داد:

● قیمیت تعدیل شده سود = بهره وری

تعریف دیگری از بهره وری به شرح زیر شده است :

▪ استنیر : معیار عملکرد و یا قدرت و توان هر سازمان در تولید کالا و خدمات.

▪ استیگل : نسبت میان بازده به هزینه عملیات تولیدی .

▪ ماندل : بهره وری به مفهوم نسبت بین بازده تولید به واحد منبع مصرف شده است که با سال پایه مقایسه می شود.

▪ دیویس : تغییر بدست آمده در مقدار محصول در ازاء منابع مصرف شده .

▪ فابر یکانت : یک نسبت همیشگی بین خروجی به ورودی.

در سالهای 1974 و اواخر 1984 «سومانث» سه تعریف اساسی (و سپس چهارمی در سال 1987) را درباره بهره وری در ارتباط با سازمانها یا شرکتها به شرح زیر ارایه داد :

● بهره وری جزیی :

نسبت ارزش و مقدار محصول به یک طبقه از نهاده را گویند. مثلاً محصول به ازاء هر نفر ساعت (معیار بهره وری نیروی کار) یا ارزش و مقدار محصول تولید شده به ازاء هر تن مواد اولیه مصرفی (بهره وری مواد) یا بهره درآمد تولید شده به ازاء هر ریال سرمایه (بهره وری سرمایه) و نظایر آن .

● بهره وری کلی عوامل تولید :

عبارتست از : نسبت خالص محصول بر مجموع نهاد های نیروی کار و سرمایه. معمولاً به جای خالص محصول ، ارزش افزوده و در مخرج کسر مجموع ارزشهای نیروی کار و سرمایه را قرار می دهند. این معیار برای برخی از کالاهای مصرفی نظیر تلوزیون ، ویدیو و کامپیوتر که 65% هزینه تولید آنها مواد مصرفی تشکیل می دهد معیار مناسبی نمی باشد.

● بهره وری کلی :

نسبت کل ارزش محصول تولید شده به مجموع ارزش کلیه نهاده های مصرفی است . این شاخص تاثیر مشترک و همزمان همه نهاده ها و منابع (از قبیل نیروی انسانی، مواد و قطعات ، ماشین آلات، سرمایه و نظایر آن) در ارتباط با ارزش محصول بدست آمده را اندازه گیری می کند.


برچسب‌ها: بهره وری, مقالات مدیریت, هزینه, تولید, مقاله, سرمایه, بازار, کارایی, سنجش بهره وری, مدیریت بهره وری, بهبود بهره وری, مدیریت
+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و ششم آذر ۱۳۹۱ساعت 22:27  توسط spow  | 

مطالب جدیدتر
مطالب قدیمی‌تر