توضیح عکس توضیح عکس
توضیح عکس تبلیغات

وبلاگ یک مهندس... - مجموعه مدیریت Management

وبلاگ یک مهندس...

دانلود سمینار 160 صفحه ای خلاقیت و نواوری در مدیریت

سمینارخلاقيت و نوآوري

1-مباني نظري-اهميت و ضرورت-تعاريف-اصول استراتژيك-تكنيك ناپليون
2-ويژگيهاي خلاقيت و نواوري-مقايسه ايندو-فرايندخلاقيت-نياز-پارادايمها-تكنيك 5چرا  و  چي مي شود اگر
3-رابطه عمرمحصولات-دامنه نواوري-تكنيك رسيدگي به شكايات-مشخصه سازمانها و افراد خلاق
4-انواع نواوري-سيكل زندگي نواوري-تكنيك بارش فكري-دواير خلاق-بنچ ماركينگ

تغییرات جهانی
تغيير درپارادايم رقابتي :


پايه هاي قديم كاميابي فروريخته است. در تمام طول تاريخ بشر، منشاء كاميابي دستيابي به منابع طبيعي مانند زمين، طلا يا نفت بوده است و ناگهان ورق برگشته و « دانش » به جاي آنها نشسته است . اين عصر، عصر صنايع انسان ساخته بر پايه دانايي و توانايي هاي ذهني است . بيل گيتس، ثروتمند ترين مرد دنيا، مالك چيزهاي معمولي نيست – نه زمين دارد نه طلا ،نه كارخانه نه فعاليت صنعتي ديگر و نه ارتش و سپاهي!
اين نخستين بار در طول تاريخ بشر است كه ثروتمندترين مرد دنيا فقط دانش دارد وبس!!

تغییرات جهانی - تغيير درپارادايم كسب وكار :

اين نخستين بار در طول تاريخ است كه شركتها و بنگاهاي اقتصادي از جايي در دنيا مي خرند كه قيمتها پايين تر است و جايي از دنيا مي فروشند كه قيمتها بالاتر است ؛ كه آمريكائي ترين شركت آمريكائي يعني كوكا كولا 80 درصد محصول خود را درخارج از آمريكا مي فروشد و براي نخستين بار است كه آمريكائي ترين محصول آمريكا يعني خودرو متشكل از قطعاتي از سراسر دنياست .در چنين شرايطي از هر 100 شركتي كه تاسيس ميشود، 88 شركت تعطيل مي گردد.

خلاقیت و توسعه:
ژاپنی:
به واحد شکایات  واحد کنترل کیفیت رایگان مي گويند، زیرا بايستي پول بدهیم تا عیبمان را بگویند بلکه بطور رایگان به ما می گویند .

برای دانلود متن کامل فایل سمینار خلاقیت و نواوری در مدیریت به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: خلاقیت و نواوری در مدیریت, دانلود تحقیق مدیریت, سازمان خلاقیت خلاق مدیریت دانش تکنولوژی استراتژی, دانلود جزوه مدیریت, مدیریت
+ نوشته شده در  شنبه بیست و سوم آذر 1392ساعت 23:14  توسط spow  | 

دانلود مدیریت منابع انسانی رفیع زاده

مدیریت منابع انسانی علاالدین رفیع زاده در بیش از 220 صفحه و 14 فصل به بررسی کلیه مباحث درس سه واحدی دیریت منابع انسانی می پردازد و از این نظر یک رفرنس کامل و عالی برای رشته های مدیریت و گرایش های وابسته می باشد.

مديريت منابع انساني

نام درس: مديريت منابع انساني؛
تعداد واحد درسي: 3 واحد؛
نام منبع درسي: مديريت منابع انساني؛
مؤلف: رضا رسولی
مدرس: علاالدین رفیع زاده

فصل اول
تعریف و اهمیت مديريت منابع انساني
رابطه بین نگرش سیستم باز و مديريت منابع انساني
وظايف و مسؤليتهاي مديريت منابع انساني
 عوامل محیطی موثر بر روی مدیریت منابع انسانی

فصل دوم:
برنامه ریزی منابع انساني

تعریف برنامه ریزی منابع انساني
دلایل اهمیت منابع انساني
عوامل محیطی موثر بر برنامه ریزی منابع انسانی
اهداف برنامه ریزی منابع انسانی
فرایند برنامه ریزی منابع انسانی
روشهای پیش بینی تقاضای منابع انسانی
روشهای پیش بینی عرضه منابع انسانی

فصل سوم:
تجزیه و تحلیل شغل

اهمیت و اهداف تجزیه و تحلیل شغل
عناصر تشکیل دهنده شغل
ویژگی های تحلیل گر شغل
روشها و فنون جمع آوری اطلاعات برای تجزیه و تحلیل شغل
نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل شغل

فصل چهارم:
فرایندهای کارمند یابی

تعریف کارمندیابی
فرایند کارمندیابی
جایگزین های کارمندیابی
منابع داخلی و خارجی کارمندیابی
بکارگیری موقعیت تخمینی درکارمندیابی
تطبیق برنامه 8 ماده ایی با ویژگی های پرسنل

فصل پنجم:
گزینش منابع انسانی

نسبت گزینش
فرایند گزینش
آزمون های گزینش
روایی آزمون
معتبر بودن آزمون
انواع آزمون
مصاحبه و انواع مصاحبه های استخدامی

فصل ششم:
آموزش و توسعه منابع انسانی

آموزش کارکنان را تعریف کنید
اهمیت و ضرورت و خواص آموزش و توسعه کارکنان را بدانید
مزایای آموزش شغلی را بشناسید
آموزش و یادگیری را توضیح دهید
نظریه های یادگیری را بدانید
مدل نظام آموزشی کارکنان را بدانید
فرآیندآموزش کارکنان را بدانید
نیازهای آموزشی سازمانی را تحلیل کنید.
مراحل برنامه ریزی آموزشی را بدانید
   
فصل هفتم:
مسیر پیشرفت شغلی

مسیر پیشرفت شغلی را تعریف کنید
مراحل مسیر پیشرفت شغلی را توضیح دهید
توسعه مسیر پیشرفت شغلی را بشناسید
مدیریت مسیر پیشرفت شغلی و دلایل اهمیت آن را بدانید
روند مدلهای مدیریت مسیر شغلی را بدانید
برنامه ریزی مسیر پیشرفت شغلی را بشناسید
لنگرگاه های مسیر شغلی را بشناسید
مسیر پیشرفت شغلی انعطاف پذیر را بدانید
   
فصل هشتم:
ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد، فرایند شناسایی، مشاهده، سنجش و بهبود عملکرد انسانی در سازمان ها است.
یک سلسله اقدامات رسمی است، برای بررسی عملکرد کارمند در فاصله زمانی معین و شامل تمامی رفتارهای فرد در ارتباط با کارکرد او در آن دوره زمانی است.
مراحل ارزیابی عملکرد
اهداف ارزیابی عملکرد
معیارهای ارزیابی عملکرد
روشهای ارزیابی عملکرد
تعیین مسئولین ارزیابی
زمان ارزیابی عملکرد
خطاهای مربوط ارزیابی عملکرد

فصل نهم:
جبران خدمات کارکنان

جذب نیروی انسانی متخصص و کارآمد به سازمان و نگهداری کارکنان با انگیزه کاری بیشتر
پرداخت عادلانه در برابر کار و خدمتی که کارکنان ارائه می دهند.
وسیله ایی برای تامین معاش و بالا بردن سطح زندگی کارکنان
تعدیل حقوق و مزایا در ارتباط با تغییرات بازار کار
نظریه عامل عرضه و تقاضا: بر اساس قوانین عرضه و تقاضا حقوق و دستمزد تعیین می گردد.
نظریه و عامل قدرت پرداخت: بر اساس توان پرداخت تعیین می شود.
نظریه و عامل بهره وری: حقوق کارکنان به نسبت افزایش کارایی و بازدهی آنان افزایش می یابد.
عامل قوانین و مقررات
نظریه و عامل هزینه زندگی
نظریه و عوامل فرهنگی و ارزشی
اتحادیه ها و تشکل های صنفی

فصل دهم:
توسعه مدیریت، مربیگری و منتورینگ

تحلیل رفتار
آموزش حساسیت
مشاوره گرفتن
تشکیل جلسات حل مسئله بین گروه ها
تشکیل جلسه عمومی
برنامه ریزی و تثبیت هدف
فعالیت و همکاری یا متخصص میانجی

فصل یازدهم:
توانمند سازی کارکنان

توانمندسازی ایجاد وضعیتی برای افراد است که آنها احساس نمایند بر سرنوشت خودشان کنترل دارند. می توانند به اهداف فردی و سازمانی دست یابند.
توانمندسازی به این معناست که افراد را به طور ساده تشویق کنیم تا نقش فعال تری در خود ایفا کنند و تا آنجا پیش روند که مسئولیت بهبود فعالیت های خویش را بر عهده گیرند.

فصل دوازدهم:
سازمان های یادگیرنده

سازمان یادگیرنده سازمانی است که عملکردهایش از طریق آگاه شدن و درک بهتر بهبود می یابد و اصلاح می شود.
سازمان های یادگیرنده را به تعبیری می توان سازمان های دانش آفرین نامید بدین معنا که در این سازمان ها خلق دانش و آگاهی های تازه، ابداعات و ابتکار یک وظیفه تخصصی نیست، بلکه نوعی رفتار همگانی است که همه اعضای سازمان بدان عمل می کنند.

فصل سیزدهم:
ایمنی و سلامت کارکنان

OSHA بر آن است که با ایجاد و تعریف استانداردهایی، مشکلات ایمنی و سلامت را درمان نماید. OSHA در سال 1986 کمیسیون استاندارد را تاسیس کرد.
طبق قانون سلامت و ایمنی مشاغل کارفرمایان باید 5 وظیفه را انجام دهند
تامین محیط ایمنی و سالم کار
تامین ابزار و ماشین های ایمن
ایجاد و حفظ گروه شایسته کاری
اجرای ایمنی و سلامت
آگاه سازی کارگران از خطرات شناخته شده ناشی از کار

فصل چهاردهم:
تنظیم روابط کار و مذاکرات جمعی

اهداف اتحادیه ها
ایمنی اتحادیه ها: از جانب اتحادیه ها 5 نوع امنیت به وجود می آید:
1- کارگاه بسته: این شرکت تنها اعضای اتحادیه را استخدام می کند.
2- کارگاه با اتحادیه: افرادی را که عضو نیستند استخدام می نماید به شرطی که پس از یک دوره معیین به اتحادیه بپیوندند.
3- کارگاه نماینده اتحادیه: کسانی که به اتحادیه تعلق ندارند باید هزینه های مربوط به اتحادیه را بپردازند.
4- کارگاه باز: کارکنان در عضویت اتحادیه آزادند
5- حفظ عضویت: کارکنان الزامی ندارند که به اتحادیه بپیوندند ولی اعضای اتحادیه که به استخدام شرکت درآمده اند باید عضویت خود در اتحادیه را حفظ کنند.

برای دانلود کتاب مدیریت منابع انسانی رفیع زاده به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: دانلود کتاب مدیریت منابع انسانی رفیع زاده, دانلود کتاب های مدیریت, دانلود جزوات مدیریت, مدیریت منابع انسانی استخدام کارمند سازمان شغل مصاح, مدیریت منابع انسانی
+ نوشته شده در  شنبه بیست و سوم آذر 1392ساعت 12:15  توسط spow  | 

دانلود کتاب رفتار سازمانی پیشرفته استیفن رابینز

رفتار سازماني پيشرفته

مولف كتاب : استيفن پي . رابينز
مترجمين : دكتر علي پارسائيان و دكتر سيد محمد اعرابي

Organization Behavior

عنوان فصل ها                                    صفحه
---------------------------------------------------

فصل 1 : پيش درآمدي بر رفتار سازماني....................... 3
فصل 2 : رفتار سازماني در سطح جهاني...................    8
فصل 3 : مباني رفتار فرد......................................... 12
فصل 4 : مفاهيم اصلي انگيزش................................. 19
فصل 5 : انگيزش از مفاهيم تا كاربرد........................... 25
فصل 6 : تصميم گيري فردي..................................... 32
فصل 7 : مباني رفتار گروه....................................... 37
فصل 8 : شناخت تيم............................................  41
فصل 9 : ارتباطات................................................  47
فصل 10 : رهبري..................................................51
فصل 11 : قدرت و سياست....................................  60
فصل 12 : تعارض و مذاكره...................................... 64
فصل 13 : ساختار سازماني.....................................68
فصل 14 : تكنولوژي و طرح ريزي شغل......................    75
فصل 15 : ارزيابي عملكرد و سيستم پاداش..................81
فصل 16 : فرهنگ سازماني...................................  87
فصل 17 : تغيير و بهبود سازماني.............................. 95

تعريف رفتار سازماني :
در مرحله عمل مطالعه افراد انساني را مطالعه رفتار سازماني مي نامند . رفتار سازماني عبارت است از مطالعه منظم (سيستماتيک) عمليات ، اقدامات ، کارها و نگرش هاي افرادي که سازمان را تشکيل
مي دهند . در رشته رفتار سازماني مطالعه منظم جايگزين قضاوت مشهودي مي شود ، يعني مدارک و شواهد علمي که در شرايط کنترل شده جمع آوري مي شود ، به شيوه اي معقول مورد سنجش و ارزيابي قرار مي گيرد و در رابطه با هر معلولي در پي علت بر مي آيد . در رابطه با عملکرد فرد نيز سه عامل نقش اساسي دارند : توليد (بهره وري) ، غيبت و جابجايي کارکنان . مديران به کيفيت و کميت توليد کارکنان توجه دارند ، حال آن که غيبت و جابجايي کارکنان بر بازده و توليد آنان اثر معکوس دارد . جابجايي کارکنان موجب افزايش هزينه ها مي شود و سازمان همواره با افرادي کم تجربه کار مي کند . مديران به سه علت به رضايت شغلي کارکنان توجه دارند :
 1- مي توان بين رضايت شغلي فرد و توليد يا بهره وري يک رابطه مستقيم مشاهده کرد .
2- رضايت شغلي فرد با ميزان غيبت و جابجايي او رابطه معکوس دارد .
 3- مديران در برابر کارکنان احساس مسئوليت انساني مي کنند واژه سازمان در آخرين بخش تعريف نشان مي دهد که رفتار سازماني ، رفتار فرد يا گروه را در رابطه با کار مورد توجه قرار مي دهد .

نقش رشته هاي علمي :
رفتار سازماني يک رشته کاربردي از علوم رفتاري است و بر پايه چندين رشته علوم رفتاري قرار دارد که عبارتند از : روان شناسي ، جامعه شناسي اجتماعي ، مردم شناسي و علوم سياسي ، روان شناسي در سطح خرد و بقيه در سطح کلان نقش ايفا مي کنند .
1- روان شناسي : علمي است که در پي سنجش ، توجيه ، برشمردن علت و گاه درصدد تغيير رفتار افراد انساني برمي آيد . در اين علم رفتار فردي مطالعه مي شود . پس اين علم در سطح خرد ، در مطالعه رفتار سازماني ايفاي نقش مي کند . روان شناسان به موضوعاتي چون پنداشت ، ادراک ، شخصيت ، يادگيري ، آموزش ، رهبري موثر ، نيازها و نيروهاي انگيزشي ، رضايت شغلي ، فرآيندهاي تصميم گيري ، ارزيابي عملکرد ، سنجش نوع نگرش افراد ، شيوه هاي گزينش کارکنان ، طرح ريزي شغل و تنش هاي کار مي پردازند.
2- جامعه شناسي : جامعه شناسان سيستم اجتماعي را که فرد در آن نقش هايي ايفا مي نمايد ، مورد توجه قرار مي دهند . جامعه شناسان از طريق مطالعه رفتار گروه در سازمان در ارائه رفتار سازماني نقش دارند و زمينه هاي مورد توجه آنان پويايي گروه ، طرح ريزي تيم ها ، فرهنگ سازماني ، ساختار و تئوري سازمان ، بوروکراسي (ديوانسالاري) ، ارتباطات ، مقاومت فرد ، قدرت و تضاد يا تعارض است .
3- روان شناسي اجتماعي : يکي از زيرمجموعه هاي روان شناسي است که در آن دو رشته
روان شناسي و جامعه شناسي ترکيب شده اند . در اين رشته به اعمال نفوذ افراد بر يکديگر توجه مي شود.  يکي از موارد مورد توجه اين رشته پديده تغيير است (يعني چگونه مي توان موانعي را که بر سر راه تغيير است ،از ميان برداشت ) . روان شناسان اجتماعي به سنجش نگرش هاي در حال تغيير ، الگوهاي ارتباطي ، راه هايي که فعاليت هاي گروه مي تواند نيازهاي فردي را تامين کند و فرآيند تصميم گيري گروه توجه دارند .
4- مردم شناسي : عبارت است از مطالعه درباره علومي که مي توان بدان وسيله درباره افراد انساني و فعاليت هاي آنان مطالبي آموخت . متخصصان مردم شناسي توانسته اند در درک فرهنگ سازماني ، محيط هاي سازماني و تفاوت بين فرهنگ هاي ملي ما را ياري کنند .
5- علوم سياسي : عبارت است از مطالعه رفتار فرد و گروه در يک محيط سياسي . دانشمندان اين رشته به تضاد يا تعارض ساختاري ، تخصيص قدرت و شيوه اي که افراد از قدرت براي تامين منافع خود استفاده مي کنند ، پرداخته اند .
توجه : واحد مورد تجزيه و تحليل روان شناسي ، فرد – جامعه شناسي ، گروه و سازمان – روان شناسي اجتماعي ، گروه – مردم شناسي ، گروه و سازمان – علوم سياسي ، سازمان است.
هدف هاي رفتار سازماني :
 توجيه ، پيش بيني و کنترل رفتار انساني است .
توجيه : هنگامي که مي خواهيم متوجه شويم که چرا فرد يا گروه کاري را انجام دادند ، در واقع به دنبال بيان يا توجيه هدف هستيم و مي خواهيم علت را بدانيم .
پيش بيني :  هدف از پيش بيني توجه به رويدادهاي آينده است . مديريت مي خواهد نتيجه يک اقدام خاص را حدس زده و در حقيقت مي خواهد برخي از واکنش هاي رفتاري را نسبت به پديده هاي تغيير پيش بيني کند و راه هايي را براي کمترين مقاومت بيابد و تصميم گيري کند .
بهبود کيفيت و بازدهي :

براي بهبود کيفيت و افزايش توليد يا بهره وري بايد برنامه هايي را مثل کنترل کيفيت کامل و بازسازي اجرا کرد تا به موجب آنان افراد و کارکنان تشويق شوند که در امور مشارکت فعال نمايند .

برای دانلود کتاب رفتار سازمانی پیشرفته استیفن رابینز به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: دانلود کتاب های مدیریت, رفتار سازمانی Organization Behavior, دانلود کتاب, سازمان OB رابینز رفتار سازمانی پیشرفته مدیریت, دانلود کتاب رفتار سازمانی پیشرفته استیفن رابینز
+ نوشته شده در  سه شنبه نوزدهم آذر 1392ساعت 17:59  توسط spow  | 

تهیه مدل کسب و کار برای سیستم MIS

تحقیق مدیریت با عنوان تهیه مدل کسب و کار برای سیستم MIS تهیه شده توسط خانم مهشید قناعتگر کسبی که درادامه فهرست مطالب این پروژه مدیریتی را مشاهده می فرمایید:

مقدمه
مدل کسب و کار چیست؟
تعریف مدل کسب و کار
MIS تعریف
MIS   تلاش های اخیر در زمینه
MIS یک از منابع سازمان
سیستم های اطلاعات مدیریت
سیستم های اطلاعات مدیریت MIS
اصل  مدیریت سیستم های اطلاعاتی (MIS) چیست ؟
کاربرد  سیستم های اطلاعاتی منابع انسانی
MISیک مدل
سیستم های اطلاعات وظیفه ای
MIS چشم اندازی از
MIS حل مشکل و
MIS زیر سیستم های
مفاهيم نوين سيستم‌هاي اطلاعاتي مديريت پيشرفته
سیستم های اطلاعاتی مدیریت(MIS )
توضیحاتی دیگر در مورد سيستم هاي اطلاعات مديريت MIS
سير تاريخي
هدف سيستمهاي اطلاعاتي مديريت
اجزای MIS
زيرمجموعه هاي سيستم MIS
تاثیر تغییرات سيستم اطلاعات مدیریت
اجرای MIS کاربرپسند
بررسي‌ روشهاي‌ برنامه‌ريزي‌ راهبردي‌ سيستمهاي‌ اطلاعات‌ مديريت‌
روش‌ جديد برنامه‌ريزي‌ راهبردي‌سيستمهاي‌ اطلاعات‌ مديريت‌
مراحل‌
معيارها و ضوابط انتخاب‌ روش‌ برنامه‌ريزي‌
مدل‌ ارزيابي‌ روشها
شرح کامل ایده MIS
مديريت ارتباط با مشتري   
سيستم های اطلاعات مديريت شامل چه سيستم هايی است
علل نياز به MIS
نوآوری MIS
ساختار ، مشخصات و وظايف MIS
ارزش هاي بنيادي MIS
هدف بنيادي MIS
خدمات پيش بيني شده در آينده نزديك
MISوفرآیند کسب و کار
مزاياي پياده سازي MIS
سطوح امنيت در MIS
مدل کسب و کار MIS
نتیجه گیری
منابع


مقدمه

چيزي كه در دنياي تجارت امروز اهميت كمتري به آن داده مي‌شود، مدل كسب و كار و يا همان Business Model است.
  Business Model  مي ‌تواند نقش الگو و خط‌كش را در هر تجارتي بازي كند.
يك Business Model  خوب كه معمولا از يك پاراگراف هم بيشتر نمي‌شود، مدل كسب درآمد و چگونگي دستيابي به آن را مشخص مي‌كند.
بديهي است كه اگر در روز نخست تصوير درستي از Business Model  خود نداشته باشيم، خيلي سريع از مسير واقعي و اصلي خود دور شويم.
مدل هایِ کسب و کارِ شرکت‌ها یکی از عوامل اصلی در میزان موفقیت عملکرد آنها است. این مدل‌ها که در واقع چارچوبی برای کسب درآمد هستند، به سه پرسش کلیدی در مورد شرکت‌ها پاسخ می‌دهند: کدام فعالیت ها، چگونه و چه وقت باید انجام شوند؟
پاسخ صحیح به این پرسش ها منجر به عملکرد مناسب شرکت‌ها و ارائه مزایای مطلوب به مشتریان شده و در نهایت سود را برای شرکت به ارمغان می‌ آورد.
با توجه به تنوع مدل‌هایِ کسب و کار و ویژگی های هر یک، پاسخ های بی‌شماری برای سه پرسش مطرح شده محتمل است. بنابراین بیان تمام مدل ها در یک مجموعه غیرممکن است، اما یافتن عناصر اصلی تأثیرگذار بر یک مدل کسب و کار و تحت کنترل داشتن آنها، فرایند طراحی یک مدل کسب وکار مناسب را تسهیل می‌نماید


مدل کسب و کار چیست؟

یکی از مفاهیم پایه ای و بسیار مهم در هر کسب و کاری، به ویژه در کسب و کارهای مبتنی بروب و نرم افزاری مدل کسب و کار یا Business Model است. به زبان ساده، این مفهوم بیان می کند که چگونه می خواهید از کسب و کارتان پول در بیاورید.

شاید برخی بگویند “این که واضح است؟ ” اما همیشه اینگونه نیست وبه ویژه در کسب وکارهای اینترنتی و نرم افزاری راههای بسیاری برای در آوردن پول وجود دارد.
برای نمونه در صنعت نرم افزار های آزاد و باز متن (Open Source) در حدود بیست مدل کسب و کار ساده و مرکب وجود دارد. مدل کسب و کار شرکت کانونیکال (سازنده توزیع لینوکس اوبونتو) تا مدت ها مشخص نبود و هنوز هم کاملا مشخص نیست. این مساله آنچنان اهمیت دارد که سال گذشته انتشارات دانشکده بازرگانی هاروارد (Harvard Business School) -بزرگترین و معروف ترین دانشکده کسب و کار دنیا- کتابی به نام “مدل های کسب و کار باز” (Open Business Models) منتشر نمود.
بیان ها و تعاریف بسیاری برای این مفهوم وجود دارد. اما یکی را که در دانشنامه آزاد ویکی پدیا وجود دارد، می آوریم: " مدل کسب و کار ابزاری مفهومی است که شامل مجموعه بزرگی از عناصر و روابط بین آنهاست که منطق تجاری یک شرکت را بیان می کند. توصیف است از ارزشی که یک شرکت به یک یا چندین بخش از مشتریان ارایه می کند و توصیف معماری شرکت و شبکه ای از شرکای آن شرکت است برای خلق، بازاریابی و تحویل سرمایه این ارزش و ارتباط بصورتیکه جریان درآمدی سود زا و ثابت به وجود آورد. "
یک مدل کسب و کار ( که البته گاهی اوقات از آن به نقشه یا طرح کسب و کار یاد می شود) ابزاری است که سازمان و بنگاه تجاری به وسیله آن می تواند درآمد و سود به دست آورد.
مدل کسب و کار در واقع خلاصه ای از روشی است که شرکت قصد دارد به مشتریان خود خدمات ارائه دهد و شامل برنامه ریزی در دو مرحله استراتژی (اینکه سازمان قصد دارد چه کاری انجام دهد) و پیاده سازی (اینکه سازمان چگونه طرح و برنامه خود را انجام خواهد داد) است.
در واقع مدل کسب و کار تشریح می کند که یک بنگاه تجاری چگونه:
•    مشتری خود را انتخاب کند.
•    محصولات  و تفاوت های قابل ارائه را معرفی کند.
•    برای مشتری منافع ایجاد کند.
•    مشتری را پیدا و حفظ کند.
•    وارد بازار شود (راهبردهای تبلیغی و راهبردهای توزیع)
•    اهداف آینده را معرفی نماید.
•    منابع سازمان را هماهنگ سازد.
•    سود به دست آورد.
اگر از تعریف گذر کنیم، مدل کسب و کار دو کار اصلی انجام می دهد: ارزش می آفریند و سهم بدست آمده از آن ارزش را جمع آوری می کند.

تعریف مدل کسب و کار

تعریف مدل کسب و کار، غالباً با دشواری همراه است زیرا در زمینه‌های متفاوت کسب و کار، معانی متفاوتی از آن برداشت می‌شود. این نقیصه در تعریف مدل‌های نوین کسب و کار الکترونیک بیش از سایر حوزه‌ها احساس می‌شود. در این باره تحقیقات و فعالیت‌های آکادمیک و قابل اتکاء اندکی انجام شده است.
یک متد انجام کسب و کار است به نحوی که توسط آن شرکت بتواند خود را حفظ نموده و بقای خود را تضمین نماید، به عبارت دیگر تولید درآمد کند.

Business Model   مشخص   می‌ کند   که  یک  شرکت  چگونه  می‌تواند پول به دست بیاورد و به این منظور مشخص می‌کند، این شرکت در زنجیره ارزش در کجا قرار دارد. (مايكل راپا)
تعاریف متعددی از مدل‌های کسب و کار شده است. برخی از تعاریف، بیان کننده اهدافی هستند که یک مدل کسب و کار دنبال می‌کند. برخی دیگر بر اجزای اصلی مدل‌های کسب و کار و شاید به نوعی بر ارتباطات درونی این اجزاء، متمرکز شده‌اند.

سیستم اطلاعات مدیریت MIS

MIS تعریف
* سیستمی مبتنی بر کامپیوتر که اطلاعات را بر اساس خواسته های کاربران در اختیارشان قرار می دهد.
 - کاربران پیش زمینه به وجود آمدن یک سازماندهی رسمی هستند
 -آنچه را که در گذشته اتفاق افتاده است، توضیح دهد

MIS   تلاش های اخیر در زمینه


در زمینه تجارت فراگیر گشت MIS* در اواسط دهه 1960

* تنها پانچ کارت ها وماشین های کی داریور برای پردازش داده ها استفاده شد.

* اولین کامپیوترها مشابه همان روش به کار گرفته شد

* تنها افراد کمی در شرکت ها سواد کامپیوتر داشتند

* مدیران از پردازش وتوان کامپیوتر آگاه شدند

متن کامل تحقیق با عنوان تهیه مدل کسب و کار برای سیستم MIS را از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

پسورد : spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: دانلود جزوات مدیریت, دانلود جزوات مهندسی کامپیوتر, دانلود جزوات مهندسی صنایع, سیستم اطلاعات مدیریت MIS برنامه ریزی دانلود تحقیق , تهیه مدل کسب و کار برای سیستم MIS
+ نوشته شده در  دوشنبه هجدهم آذر 1392ساعت 0:42  توسط spow  | 

دانلود جزوات مدیریت و مدیریت بازرگانی و بازاریابی

بازاریابی و مدیریت بازار

دانلود جزوه پاورپوینت 300 اسلایدی بازاریابی و مدیریت بازار حسن الوداری تهیه شده توسط دکتر میرزا حسن حسینی

فهرست مطالب این جزوه به شرح زیر می باشد :

فصل اول : مفاهیم مدیریت بازار

فصل دوم : انواع بازار و محیط بازاریابی

فصل سوم : تقسیم بازار و تعیین بازار هدف

فصل چهارم : نیازها و رفتار خریداران

فصل پنجم : اندازه گیری کمی بازار و پیش بینی فروش

فصل ششم : اهداف بازرگنی و سازمان بازاریابی

فصل هفتم : برنامه ریزی بازاریابی عمومی و بازاریابی بیمه مخصوص

فصل هشتم : نحوه تصمیم گیری در زمینه بازاریابی

فصل نهم : تحقیقات بازاریابی

فصل دهم : سیستم بازاریابی و انواع مدل های بازاریابی

فصل یازدهم : چگونگی ایجاد خلاقیت در مدیریت بازاریابی

برای دانلود جزوه پاورپوینت 300 اسلایدی بازاریابی و مدیریت بازار حسن الوداری تهیه شده توسط دکتر میرزا حسن حسینی با فرمت پاورپوینت PPT به لینک زیر مراجعه فرمایید.

برای دانلود مطالب و جزوات مرتبط با مدیریت و مدیریت بازرگانی به ارشیو موضوعی مرتبط با مدیریت مراجعه نمایید.

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: دانلود جزوه پاورپوینت بازاریابی و مدیریت بازار باز, دانلود جزوات مدیریت, بازار بازاریابی بازاریابی بازرگانی تجارت مشتری, دانلود جزوه مقاله بازاریابی بازار هدف بازار گوشه, بازاریابی صنعتی بیمه
+ نوشته شده در  چهارشنبه سیزدهم آذر 1392ساعت 13:46  توسط spow  | 

دانلود جزوه اموزشی كنترل فرآيند آماری SPC با Minitab

Statistical Process Control یا SPC كنترل فرآيند آماری در تولید و سیستم های صنعتی است که از مباحث مشترک در رشته های مدیریت و مهندسی صنایع می باشد و مدنظر تولید کنندگان ، مدیران و برنامه ریزان اجرایی کارخانجات و صنایع جهت حصول بهره وری و کارایی بالاتر قرار میگیرد.

شاید مهمترین و کاربردی ترین نرم افزار این حوزه نرم افزار Minitabباشد که دراین جزوه به اموزش کنترل فرایند اماری به کمک این نرم افزار پرداخته شده است.


دوره SPC با استفاده از نرم افزار Minitab 14
 

1-    مقدمه اي بر نرم افزار Minitab 14

2-    نمودار Pareto

3-    تعيين آماره هاي توصيفي

4-    توزيع نرمال در Minitab

5-    نمودار Histogram

6-    نمايش داده ها و تحليل هاي اوليه

7-    نمودار علت و معلول (Cause and Effect )

8-    نمودار هاي كنترلي كمي :

1- 8: Individual Charts

2- 8  : X Bar-R Chart

9-    نمودار هاي كنترلي وصفي :

1-9   :  نمودار P و NP

2-9  : نمودار هاي C و U

برای دانلود جزوه اموزشی كنترل فرآيند آماری SPC با Minitab با فرمت ورد wordبه لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: دانلود جزوه اموزشی كنترل فرآيند آماری SPC با Minit, كنترل فرآيند آماری, مهندسی صنایع مدیریت مدیریت کیفیت کنترل اماری, دانلود جزوه, دانلود جزوات مهندسی صنایع
+ نوشته شده در  سه شنبه دوازدهم آذر 1392ساعت 23:3  توسط spow  | 

پاورپوینت اشنایی با تئوری های مدیریت

Management Theory

نقش های مدیریتی از نظر مینتزبرگ

بین فردی
(  تشریفاتی ، رهبری ،رابط)
اطلاعاتی
 ( سخنگو، - گیرنده اطلاعات ، نشر دهنده اطلاعات)
تصمیم گیری
 ( مذاکره کننده ، کارآفرین ، تشنج زدا ، تخصیص دهنده )

تقسیم بندی انواع سازمان
برحسب نوع فعالیت آن ها

بر حسب نوع روابط حاکم بر آن ها

سازمان رسمي ، سازمان رسمي در واقع تشكيلات رسمي سازمان است كه با پيش بيني دقيق ساختار فعاليتها و بر اساس هدف خاصي شكل گرفته و در آن حدود و ظايف ، اختيارات و سلسله مراتب سازماني تعيين شده است .
سازمان غير رسمي ، سازمان غير رسمي به سازماني گفته مي شود كه براساس طرح و برنامه از قبل تعيين شده به وجود نمي آيد بلكه سلسه روابط و اشتراكات روحي و عاطفي بين افراد موجب شكل گيري آن است .

تفاوت سازمان رسمي و سازمان غير رسمي
در سازمانهاي رسمي:
  مديريت است كه اعضا و كادر مورد نياز خود را جذب مي كند. ؛
 ولي در سازمان غير رسمي :
 اين افراد هستند كه بر اساس علايق و نياز هاي خود جذب سازمان غير رسمي مي شوند.

نظریه های مدرن

نظریه سیستم ها
نظریه مدیریت اقتضایی
مدیریت کیفیت جامع (TQM)
نظریه تصمیم گیری
فرضیه مدیریت منابع انسانی(HRM)
نظریه احتمال وقوع یا عدم وقوع
مدیریت شفاف  یا روراست(OBM)
مدیریت پیشگام

متن کامل پاورپوینت اشنایی با تئوری های مدیریت را از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.


برچسب‌ها: دانلود پاورپوینت اشنایی با تئوری های مدیریت, مدیریت, دانلود جزوات مدیریت, تئوری مدیریت تئوری اقتضائی کیفیت جامع نظریه سیستم , دانلود جزوه
+ نوشته شده در  دوشنبه یازدهم آذر 1392ساعت 10:57  توسط spow  | 

در صد روز چه می شد کرد؟

جواب کوتاه: هیچ؛ فقط حرف.
جواب بلندتر («امّا»ی قضیه): امّا سرنوشت چهار سال (یا هشت سال) آینده از همان حرف‌ها برمی‌آید. حرف‌هایی که از مسوولان دولت در صد روز اول منتشر شده است، حرف‌هایی که نشان از جهت‌گیری تصمیمات آینده دولت است، کارنامه قابل قبولی دارد. در این نوشته به اختصار به جهت گیری دولت در زمینه تورم، رکود و بیکاری، بازار ارز و هدفمندی یارانه‌ها می‌پردازم.

تورم: کنترل هزینه‌ها

مدت زمان زیادی نمی‌گذرد از دورانی که روزنامه‌ها پر بودند از خبرهای ریز و درشت مقابله «قاطع» با عاملان تورم. به علاوه، دهه‌ها است که بسیاری از سیاستمداران و حتی گروه‌هایی از اقتصاددانان، «گرانفروشان» را عامل تورم معرفی می‌کردند و مجازات آنها را راه‌حل کنترل تورم می‌دانستند. خوشبختانه در گفته‌های مسوولان دولت فعلی، خبری از این روایت‌های غیراقتصادی نیست. دولت به روشنی پذیرفته است که تورمی در حد و اندازه‌های تورم ایران، ریشه پولی دارد و عامل اصلی آن هزینه‌های هنگفتی است که دولت بر اقتصاد تحمیل می‌کند. در سال‌های اخیر یارانه گسترده‌ای که دولت بدون در نظر گرفتن میزان درآمدش به مردم داد، به همراه هزینه‌های سخاوتمندانه دولت در پروژه‌های بدون نتیجه، سبب افزایش نقدینگی و رشد تورم  شده است. همین که دولت این واقعیت را می‌پذیرد و علنا به آن اذعان می‌کند، قدم بزرگی در حل مشکل تورم است. چنین اقراری به مسوولیت مستقیم دولت در ایجاد تورم، کار دولت را در آینده مشکل می‌کند؛ چرا که دیگر نمی‌تواند انگشت اتهام را به سوی دیگران دراز کند. انضباط مالی، پرهیز از پروژه‌های بزرگ و بی‌سرانجام و تاکید بر اتمام پروژه‌های موجود که به درستی مورد تاکید دولت است، راه‌های اصلی کنترل هزینه‌ها است.

رکود: توسعه بازارهای مالی و «خصوصی‌سازی واقعی»

دولت در مقابله با مشکل تورم می‌تواند با قاطعیت به راه‌حلی یگانه متوسل شود، ولی در زمینه مقابله با رکود باید محتاط باشد و مجموعه‌ای از سیاست‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت را اجرا کند. رکود اقتصادی به سادگی رفع و اشتغال به راحتی ایجاد نمی‌شود. هسته مرکزی سیاست‌های ناظر به رشد اقتصادی را باید در ایجاد انگیزه سرمایه‌گذاری و تولید و همزمان با آن کاهش هزینه‌های غیرمولد تولید جست‌وجو کرد. سیاست‌هایی که انگیزه آحاد اقتصادی را برای فعالیت تحریک و تقویت نکند، شاید بتواند محبوبیت سیاستمداران را افزایش دهد، ولی نه رکود را رفع می‌کند و نه اشتغال می‌آفریند.
در این زمینه، دو عاملی که مورد تاکید دولت قرار گرفته است، یعنی پررنگ کردن بازار سرمایه در تامین مالی بنگاه‌های تولیدی و نیز کاستن از مشکلات فعالیت اقتصادی می‌تواند مفید باشد. همچنین تاکید دولت بر اجرای «خصوصی‌سازی واقعی»  جای امیدواری دارد. هر چند به دلیل پیچیدگی فرآیند خصوصی‌سازی و مشکلات اقتصادسیاسی که در مسیر وجود دارد، اقتصاددانان همواره در مورد اجرای درست سیاست خصوصی‌سازی بدبینی‌هایی دارند، اما دو دلیل را می‌توان برای این بدبینی‌ها برشمرد.
اول اینکه اقتصاد ایران همواره دولتی بوده است. این امر به این معنی است که گروه‌های زیادی حیات اقتصادی و سیاسی خود را مدیون رانت‌های دولتی هستند و به هر اقدامی دست می‌زنند که خصوصی‌سازی «واقعی» اتفاق نیفتد. برای روشن شدن میزان پیچیدگی مساله کافی است نگاهی به ساختار شرکت‌های دولتی و شبه‌دولتی و نیز قوانین ناظر بر فعالیت آنها بیندازیم. ساختار و قوانین ناظر بر شرکت‌های دولتی و شبه‌دولتی انحصاری برای آنها ایجاد کرده‌اند که راه یافتن به آنها و تغییرشان به سادگی ممکن نیست. به‌خصوص که تصویب و اجرای سیاست‌های اصلاحی از مسيري می‌گذرد که ذی‌نفعان اصلی اقتصاد دولتی درآن حضور دارند.
دلیل دوم این است که حتی بخش خصوصی واقعی، یعنی بنگاه‌هایی که هیچ‌وقت دولتی نبوده‌اند و همواره توسط بخش خصوصی و با انگیزه‌های فردی فعالیت می‌کرده‌اند، از دست‌اندازی قانونی و فرا قانونی بخش‌های مختلف بوروكراسي مصون نبوده‌اند. ساده‌ترین و قانونی‌ترین نوع این دست‌اندازی‌ها، تغییر مداوم قوانین و مقررات است. انواع پیچیده این دست‌اندازی همان است که در اشکال مختلف نقض حق مالکیت به ظهور می‌رسد و تمامی فعالان اقتصادی به نوعی با آن درگیرند.
خصوصی‌سازی واقعی و دستیابی به رشد قابل توجه و ادامه‌دار، رفع این موانع را الزامی می‌کند. چنین کاری هم همکاری دولت با سایر قوا و گروه‌های ذی‌نفوذ را طلب می‌کند و هم بر پیچیدگی‌های مساله می‌افزاید.

نرخ ارز: نکته درخشان اقتصاد در این صدروزه

سیاست ارزی دولت در این صد روزه نقطه درخشان سیاست‌های اقتصادی‌اش بوده است. دولت و به‌خصوص بانک مرکزی در مقابل وسوسه کاهش نرخ ارز که از محبوب‌ترین سیاست‌های بسیاری از اقشار جامعه است، مقاومت کرد و اجازه نداد حتی توافق هسته‌ای بازار را متزلزل کند. هر چند به نظر می‌رسد هرازگاهی مسوولان در مقابل فشارهای وارده از سوی گروه‌های مختلف برای کاهش نرخ ارز به سمت تسلیم حرکت می‌کنند. به‌علاوه انتظار می‌رفت که دولت سریع‌تر در جهت حذف بازار موازی ارز و مدیریت نرخ ارز متناسب با شرایط تورمی اقتصاد ایران اقدام کند. تورم حدود سی‌و‌پنج درصدی به این معنی است که اگر نرخ اسمی ارز با نرخی در این حدود رشد نکند، طولی نمی‌کشد که بحران ارزی به اقتصاد کشور باز می‌گردد.

هدفمندی یارانه‌ها: هدف شفاف و بلندمدت

گفته‌های مسوولان دولت نشان از عدم اطمینان در مورد سرنوشت برنامه هدفمندی یارانه‌ها دارد. این نبود اطمینان قابل‌درک است، هر چند چیزی از مسوولیت دولت در مدیریت آن نمی‌کاهد. از یک سو به دلیل دخیل بودن تمامی مردم ایران و شرایط سخت اقتصادی مردم قطع یارانه‌های نقدی در کوتاه مدت تقریبا غیر ممکن است. از سوی دیگر، بار مالی ادامه برنامه از مهم‌ترین عوامل مشکلات اقتصاد ایران است. برگرداندن آن به آنچه در ابتدای طراحی آن مورد تایید اقتصاددانان بود، یعنی تصحیح قیمت‌های کالاهای یارانه‌ای و استفاده از منابع آن برای پیشگیری از مشکلات پیش آمده، تقریبا محال است. تنها راهی که به نظر می‌رسد ادامه آن در کوتاه‌مدت و طراحی جایگزینی کم‌هزینه و قابل اجرا برای آن است، اینکه این جایگزین چه خواهد بود، هنوز به روشنی مشخص نیست و به همین دلیل، نمره دولت در این زمینه کمتر از زمینه‌های دیگر است. سیاست‌های حمایت از اقشار کم درآمد ادبیات روشن و تجربه شده‌ای دارد. حتی اگر طراحی این سیاست‌ها در چند ماه ممکن نباشد، طراحی، اجرا و تصحیح خطاهای ناگزیری که در اجرا پیش می‌آید باید هدف روشن و اعلام شده دولت برای یک دوره چند ساله باشد.

نمره قبولی برای حرف‌های این صد روزه

نمره قبولی که دولت در این صد روزه در اقتصاد می‌گیرد، نمره او در اولین امتحان است. دادن نمره قبولی باعث نمی‌شود چشم بر نکات منفی که گهگاه در گفته‌های مسوولان به چشم می‌خورد ببندیم، هر چند این نکات را می‌گذاریم برای زمانی که سیاست‌ها طراحی و اجرا شوند. دولت راه درازی در پیش دارد، پیش از آنکه در پایان دوره‌اش هم نمره قبولی در کارنامه‌اش داشته باشد. هر راهی که دولت پیش بگیرد، از یک نکته گریزی ندارد و آن اینکه اگر از اشتباهات دیگران درس نگیرد، مردود خواهد شد.

منبع : IRPD ONLINE


برچسب‌ها: در صد روز چه می شد کرد, دانلود مقالات اقتصاد, اقتصاد ایران رانت تورم دولت نرخ ارز شناور, اقتصاد دولتی خصوصی سازی تورم کنترل هزینه ها مدیریت, مقاله اقتصادی
+ نوشته شده در  یکشنبه دهم آذر 1392ساعت 21:29  توسط spow  | 

بهره وری

مدیریت بهره وری:


پيتردراكرمي گويد: مي‌توان ادعا كرد كه انفجار بهره‌وري، مهم‌ترين پيشامد اجتماعي يكصد سال گذشته، و موضوعي است كه در تاريخ همانند نداشته است.

مقدمه:

*برخی از نویسندگان تاریخ آغاز مطالعات مدیریتی را به  Woodre wilson نسبت می دهند. او علم اداره کردن را در سال 1887 مطرح کرد.
*از فحوای کلام اندیشمندانی ازقبیل ویلسن، گودنو، و دیگران بوضوح می توان استنباط کرد که اداره نه تنها علم است بلکه قلمرو اداره از سیاست جداست و هدف اصلی علم اداره همانا بهره وری است و از دیدگاه بسیاری اصل شماره یک علم اداره به حساب می آید.

ارائه دیدگاههای مختلف:

تیلوریسم یا مکتب مدیریت علمی(تیلور)
نئوکلاسیکها(التون مایو)
اقتضایی(فرد فیدلر)

مطالعات مکتبهای مختلف نشان می دهد که دیگر نمی توان به اصول جهانشمولی که تیلور مطرح کرده است تکیه کرد و از طرفی به مطالعات هاثورن تکیه داشت بلکه باید تابع شرایط بود اما نکته مشترک در همه این دیدگاهها که همانا هدف علم مدیریت است راههای کسب بهره وری است که با تحولات اندیشه های مدیریتی تغییری نیافته است.


تاریخچه بهره وری:

مکتب مرکانتلیسم
مکتب فیزیوکراتها
مکتب کلاسیکها

از قرن بیستم اقتصاددانان به این واژه مشخص رسیدند:
<  رابطه قابل سنجش بین تولید وعوامل آن>

بهره وری چیست:

تعریف لغوی: واژه بهره وري ترجمه اصطلاحي كلمه لاتين (PRODUCTIVITY) به معني باروري و سودمندي و استعداد توليدي مي باشد. اولين بار اين واژه در مقاله اي از كس ني (QUESNAY) در سال 1766 در حدود 240 سال پيش بكار برده شد و 70 سال بعد از آن در سال 1833 ميلادي فردي بنام ليتره (LITTRE) بهره وري را قدرت توليد تعريف كرد. بعبارتي بهره وري يعني:قدرت تولیدی، باروری و مولد بودن.

تعریف کاربردی:در اوائل قرن بيستم از اين كلمه تعريف مناسب تري ارائه شد :

بهره وری برابر است با نسبت خروجی به یکی از عوامل تولید.
در سال 1900 فردي بنام ارلي بهره وري را ارتباط بين بازده و وسايل بكار رفته براي توليد اين بازده عنوان كرد.
1950 سازمان همكاري اقتصادي اروپايي يا OEEC تعريف كاملتري از بهره وري به اين شرح ارايه داد:
بهره وري خارج قسمت بازده به يكي از عوامل توليد است. بدين ترتيب مي توان از بهره وري سرمايه، بهره وري سرمايه گذاري، بهره وري مواد خام، بسته به اين كه بازده در ارتباط با سرمايه، سرمايه گذاري يا مواد خام و غيره مورد بررسي قرار گيرد نام برد.
 ديوسيس 1955 : تغييراتي كه ميزان محصول بر اثر منابع بكار رفته ايجاد مي شود.
 فابريكنت 1962 : هميشه نسبت بين بازده و نهاده بهره وري است.
سومانت 1979 : نسبت بازده ملموس به نهاده هاي ملموس

آژانس بهره وري اروپا  EUROPEAN PRODUCTIVITY AGENCY  - EPA
 بهره وري را اينگونه تعريف مي كند:

1.  بهره وري درجه استفاده مؤثر از هر يك از عوامل توليد است.
2. بهره وري در درجه اول يك ديدگاه فكري است كه همواره سعي دارد آنچه كه در حال حاضر موجود است بهبود بخشد.
بهره وري مبتني بر اين عقيده است كه انسان مي تواند كارها و وظايفش را هر روز بهتر و با اخذ نتايج برتر از روز بيش به انجام رساند.

د-مركز بهره وري ژاپن  : (JPC)
 هدف از بهبود بهره وري عبارتست از به حداكثر رسانيدن استفاده از منابع نيروي انساني، تسهيلات و غيره به طريقه علمي و با كاهش هزينه هاي توليد، گسترش بازارها، افزايش اشتغال و كوشش براي افزايش دستمزدهاي واقعي و بهبود معيارهاي زندگي آنگونه كه به  نفع كاركنان، مديران  و مصرف كنندگان باشد.

 

خلاصه اي از تاريخچه سازمانهاي بهره وري در جهان و سازمان بهره وري آسيايي
استقرار سازمانهاي مستقل مسئول مطالعات مرتبط با بهره وري از پايان جنگ بين المللي دوم، نخست دراروپا و سپس در آسيا، آغاز شد. در اروپا اين جنبش با تأسيس آژانس بهره وري اروپايي  شروع شد و درآسيا نيز  با تأسيس «سازمان بهره وري آسيائي».ژاپن در سال 1955  مركز بهره وري خود را به وجود آورد و در هند شوراي ملي بهره وري درسال 1958 برپا شد. متعاقباً بسياري ديگر از كشورهاي آسيايي نيز به همين ترتيب مراكز بهره وري خود را طي پانزده سال گذشته برپا كردند.

سازمان همكاري اقتصادي اروپا (OEEC) ، در دهه شصت ميلادي به شدت درگير در توسعه و ترويج انديشه بهره وري بود. در دهه شصت نيز بسياري از كشورهاي آسيايي و اروپايي، مراكز و شوراهاي بهره وري ايجاد كردند. گروههاي بسياري در اين زمان از كشور آمريكا ديدن كردند تادرباره شيوه هاي اندازه گيري و محاسبات بهره وري آگاهيهاي لازم را به دست آورند. به ويژه اداره كاردر«دفتر آماركار» درآمريكا(BLS) به خاطر آنكه داراي تجربيات زيادي بود و آمار مربوط به بهره وري كار را نزديك به 90 سال منتشر مي كرد، بسيار مورد توجه قرار مي‌گرفت. بهره وري درآمريكا عملاً از سال 1970 شكل گرفت، و اولين كميسيون بهره‌وري در اين سال در اين كشور تشكيل شد.
در سال 1995” مركز بهره وري ژاپن “(JPC) به عنوان هسته مركزي حركت بهره‌وري در بخش خصوصي در ژاپن با اين شعار تأسيس شد: ديدگاه بنيادين بهره وري شامل احترام به مردم به منظور ترويج و پيشبرد رفاه انساني خواهد بود.
هنگام آغاز جنبش بهره وري در سال 1955 در ژاپن به منظور تبلور انديشه ها واهـــداف – و بـه عنوان پايه اي براي پيشبرد آن – سه اصل براي آن،به عنوان يك ضابطه و معيار رفتاري، بنيانگذاري شد. اين سه اصل عبارتند  است از:
 
الف- بهبود بهره وري، در نهايت موجب افزايش امكان اشتغال مي شود. در دوره انتقالي، براي كنترل سطح بيكاري و تقليل آن به پائين ترين حد ممكن، كارگران مازاد به ساير بخشها انتقال  داده خواهند شد.

ب- مديريت و كاركنان، روشهاي عملي بهبود بهره وري را موردمطالعه قرار خواهند داد ودر اين زمينه به بحث و مذاكره خواهند پرداخت.

ج-نتايج حاصل ازبهبود بهره وري منتشر و توزيع خواهد شد و همگان ازآن منتفع خواهند گرديد.
طي حدود 40 سالي كه از آغاز نهضت بهره وري در ژاپن مي گذرد سه اصل مذكور همواره به عنوان يك دستورالعمل مورد استفاده قرار گرفته و تلاش ژاپن بر آن است كه سه اصل مزبور را درزمان حاضر و آينده نيزسرلوحه كار خود قرار دهد.
همچنان كه جنبش بهره وري ژاپن به خوبي ادامه مي يافت، ايجاد و تأسيس سازماني مشابه«آژانس بهره وري اروپا » (EPA) قوياً مورد نياز بود تا تلاشهاي مردم آسيا را در جهت ارتقاء كارايي متحد سازد.
در سالهاي 1959 و 1960، مركز بهره وري  ژاپن (JPC) ابتكار سازماندهي كنفرانسهاي بين المللي را در زمينه بهره وري در توكيو و مانيل بر عهده گرفت و بدين گونه زمينه ايجاد يك سازمان جهاني فراهم شد . در آوريل 1961، نمايندگان هشت كشور آسيايي در مانيل ملاقات كردند و به منظور تأسيس« سازمان بهره وري آسيائي» (APO) جهت افزايش بهره وري در آسيا ، از طريق همكاريهاي مشترك،به توافق رسيدند. هشت كشور مزبور عبارت بودند از: كره – جمهوري چين – فيليپين – تايلند – هند – پاكستان – نپال و ژاپن . از آن زمان به بعد (APO و JPC سازمان بهره وري آسيايي و مركز بهره وري ژاپن) متفقاً و صميمانه به منظور ارتقاء بهره وري و بهبود سطح زندگي مردم در اين بخش از جهان همكاري داشته‌اند.
 امروزه تعداد كشورهاي عضو APO  به 16 رسيده كه عبارتند از: بنگلادش – جمهوري چين – في جي- هنگ گنگ – هند- اندونزي- ايران- ژاپن – جمهوري كره – مالزي – نپال- پاكستان –فيليپين – سنگاپور – سريلانكا- تايلند.
 اين كشورها همه داراي سازمان ملي بهره وري مي باشندو «سازمان ملي بهره وري ايران » نيز در سال 1370 تشكيل شد و فعاليتهاي مفيدي را آغاز نموده است.
سازمانهاي بهره وري متعددي در كشورهاي صنعتي دنيا با APO همكاري دارند و نحوه همكاري آنها به صورت عضويت، اجراي طرحهاي آموزشي مشترك ، تبادل اطلاعات، اعزام و تبادل كارشناس و كمكهاي مالي در طرحهاست.
علاوه بر سازمان بهره وري آسيايي (APO) و مركز بهره وري ژاپن(JPC) امروزه مؤسسات جهاني مختلفي در سطح دنيا فعاليت مي كنند و جنبش بهره وري را دنبال مي نمايند، نظير:
  ESCAP–ADB-UNEP-OEEC-UNDP- UNICO-ILO-FAOوغيره.
 اين سازمانها با يكديگر نيز از طريق اجراي طرحهاي مشترك يا همكاري در طرحها و تبادل اطلاعات همكاري دارند .به طوري كه امروزه در كشورهاي مختلف دنيا با آگاهي بر اهميت بهره وري، جنبشهاي افزايش و بهبود بهره وري و ايجاد سازمانهاي ملي بهره وري نضج گرفته است و روز به روز توسعه و رونق بيشتري مي يابد.

تحليل انديشه بهره وري:

زمان تقریبی آغاز رویکرد فراگیر در سطح بین الملل به مقوله بهره وری را می توان پس از پایان جنگ جهانی دوم دانست . روند رو به توسعه و گسترش دانش و اندیشه بهره وری را در عرصه بین الملل می توان به حداقل سه رده گوناگون تقسیم کرد.
1. شکل گیری دانش بهره وری
2. رشد و توسعه دانش بهره وری
3. مطرح شدن افقهای جدید در این حوزه
 به طور کلی در دوره اول می توان موارد و دلایل زیر را از جمله موارد موثر در زمینه توجه بیشتر به مقوله بهره وری دانست:
1. آغاز دوباره رشد اقتصاد جهانی
2. پایان جنگ جهانی دوم و شروع به حرکت اقتصاد های جنگ زده ای چون آلمان و فرانسه و ژاپن
3.  نیاز روز افزون صنایع گوناگون به مواد اولیه و نهاده های تولید و از سوی دیگر محدود بودن عرضه عوامل
4. التیام زخمهای حاصل از جنگ در اکثر کشور ها و بیداری اقتصادی
5.  رشد جمعیت در سراسر جهان و بالا رفتن سطح زندگی و در آمدها که بالطبع نیازهاو افزایش تقاضای بیشتری را به دنبال داشت.
  می توان اینگونه قلمداد کرد که متن و منشا شکل گیری نگرش بهره ورانه به مقوله تولید  در ایالات متحده آمریکا روی داده است

به طور کلی در دوره اول با پیاده سازی طرحهای ایالات متحده برای بازسازی آلمان و ژاپن و از سوی دیگر سفر های دانشمندانی چون دکتر دمینگ به ژاپن و شرکت در کنفرانسهایی به محوریت موضوع بهره وری و در نهایت طرح مدل مدیریت کیفیت فراگیری با نام خودش بهره وری از مدل ساده و ابتدایی ستاده ÷ نهادهکه بر اصل راهبردی تولید بیشتر با منابع فعلی تاکید داشت ، خارج شده و به حوزه های جدیدی و یا بر اساس تقسیم بندیهای ما به دوره دوم وارد گردید: بدین ترتیب می توان دلایل و ویژگی های اصلی آغاز این دوره از نگرش به بهره وری را در موارد زیر جستجو کرد:

1.       رقابتی شدن هر چه بیشتر بازارها
2.        طرح مسائل جدید در حوزه بهره وری
3.        ورود کشور های گوناگون به حوزه تولید و بدین ترتیب سوق یافتن تولید کنندگان از تولید انبوه صرف به تولید انبوه با کیفیت
 
 با گذشت زمان  بازار های انحصاری آمریکایی با خطوط تولید انبوه که اقدام به تولید کالاها به تعداد زیاد و قیمت پایین در یک بازار انحصاری می نمودند، از سوی شرکتهای نو پا اما هدفمند ژاپنی به چالش کشیده شدند. همایشها و سمینارهای دهه پنجاه و شصت میلادی و میل و علاقه ذاتی ژاپنی ها به پیشرفت باعث آن گردید تا سیاستهای گسترش دانش بهره وری در این کشور خیلی زود به عنوان فرهنگ و رفتار غالب در صنایع ژاپن تبدیل گردد. این در حالی بود که ژاپنی ها در فرایند صنعتی شدن هیچگاه فرهنگ بومی خود را نادیده نگرفتند و همواره به یک الگوی توسعه پایدار بر پایه و اساس فرهنگ بومی خود تاکید می کردند و بدین سان در ادامه حتی توانستند با الهام گیری از برخی از آموزه های دینی و اجتماعی خود مدلهای بهبود مستمری چون کایزن را ابداع و به جای جای جهان گسترش دهند.
بخش سوم در دگردیسی دانش بهره وری را می توان دوران حکومت مقتدرانه بهره وری و مدلهای جامع و فراگیر بهره وری بر ذهن مدیران و عملکرد شرکتها دانست. در  این دوره  از بهره وری به عنوان یکی از پایه ها و زیر بناهای توسعه در سیاستها و برنامه های کلان عنوان می شود و از حاشیه به متن می آید. طرفداران نقش اصلی ارقام بالای تولیدهای ناخالص ملی در اقتصادهای مطرح جهان عامل بهره وری را ابزاری مناسب در هم افزایی سیاستهای خود یافتند. بدین ترتیب که توانستند بدون دغدغه جهت تامین  منابع جدید که به واسطه تحولات سیاسی و اجتماعی گسترده در سطح جهان  با چالشهای جدیدی مواجهه شده بود ، با به کارگیری سیاستهای بهره ورانه و به جای افزایش لجام گسیخته عرضه منابع هدف خود یعنی افزایش تولید را جامع عمل بپوشانند.از سوی ديگر بهره وری راه خود را از نگرش صرف به تولید به دیگر بخشهای سازمان از جمله منابع اولیه ، نیروی انسانی ، تکنولوژی و بازاریابی و حتی رشته های دیگر فعالیتهای اقتصادی چون خدمات هم گشود.

 از دلایل اصلی در این تغییر نگرش را می توان در دلایل زیر جستجو کرد :

1.       توجه بیشتر به منابع بلند مدت به جای کوتاه مدت
2.       توجه بیشتر به بازار های داخلی تا خارجی
3.       تمرکز بر نگرش و اقدامات استراتژیک به جای نگرش عملیاتی و محدود 
4.       توجه بیشتر به رضایت مشتریان
5.       توجه بیشتر به مدیریت جامع بهره وری تا تاکید صرف به بهبود کیفیت

 بهره وری ابزاری است که امروزه به  آن به عنوان سلاحی قدرتمند و نه تنها به عنوان روشی برای افزایش تولید نگریسته می شود . امروزه در سراسر جهان کارشناسان اعتقاد دارند که  بهره وری بهترین وسیله است برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده و این گونه است که در 15 ساله اخیر افزایش بهره وری در جهان 45 برابر شده است. باید توجه داشت که در برنامه چهارم توسعه ایران اینگونه برنامه ریزی شده است که 30درصد از رشد اقتصادی در طی سالهای اجرای برنامه به واسطه افزایش بهره وری صورت گیرد.


سه ویژگی اساسي نگرشی‘ برای بهره ور بودن عبارتند از:(تحلیل انیشه بهره وری):
الف: نگرش مثبت
ب: خلاقیت
ج: نارضایتی خلاق

جلوه های بهره وری:

كارايي (Efficiency):
نسبت بازده واقعي به دست آمده به بازدهي استاندارد و تعيين شده (مورد انتظار) كارايي يا راندمان است، يا در واقع نسبت مقدار كاري كه انجام مي شود به مقدار كاري كه بايد انجام شود.
نكته بسيار مهم آن است كه طبق قوانين فيزيكي در ماشين ( سيستمهاي بسته و مكانيكي)، كارايي و راندمان كه خارج قسمت  ظرفيت فعلي به ظرفيت اسمي مي باشد، تقريباً هرگز به يك نمي رسد و همواره كوچكتر از يك است، ليكن درمورد انسان (سيستم باز) بر اثر انگيزش و رهبري صحيح مي تواند از يك بزرگتر شود.

اثر بخشي (Effectiveness):

 اثر بخشي، عبارت از درجه و ميزان نيل به اهداف تعيين شده است. به بيان ديگر اثر بخشي نشان مي دهد كه تا چه ميزان از تلاشهاي انجام شده نتايج مورد نظر حاصل شده است. در حالي كه نحوه استفاده و بهره برداري از منابع براي نيل به نتايج مربوط به كارايي مي شود. در واقع اثر بخشي مرتبط با عملكرد وفراهم آوردن رضايت انسان از تلاشهاي انجام شده، و كارايي مرتبط با بهره برداري صحيح از منابع است. لذا كارايي جنبه كمي دارد ، ولي اثر بخشي جنبه كيفي داراست.
لازم  است توجه شود كه كارايي و اثر بخشي لزوماً هم سو نيستند، وپا به پاي هم حركت نمي كنند.
در نهايت ،بهره وري را مي توان به صورت زير تعريف كرد:
بهره وري = اثر بخشي + كارايي
بهره وري= اجراي كارهاي درست + اجراي درست كارها

استراتژی های بهره وری:

از واژه استراتژی بطورکلی پنج مفهوم که به پنج P مشهورهستند استنباط می شود:
1.    طرح(Plan ): به معنای نوعی مسیریا اقدام آگاهانه
2.    نقشه(Ploy ): نوعی صف آرایی برای چیرگی بر رقیب
3.    الگو(Pattern ):اقدامی جدید یا نسبتا از پیش تعیین شده
4.    موضعPosition)):جایگاهی که ازآن به مساله نگاه می کنیم (جایگاه سازمان در محیط بیرونی)
5.    دیدگاه(Perspective ):تلقی های ما از استراتژیهای سازمان (منظر درون سازمان)
هریک از استراتژیهای فوق براساس مدلهای استراتژیک سازمان می تواند راهبردی برای فعالیتهای عملیاتی

براساس چرخه مشهور ادوارد دمینگ(TQM ) که در شکل زیر آورده شده است می باشد. 


برچسب‌ها: بهره وری, بهره وروی و تولید مدیریت تولید بهره ور سود افزایش, دانلود مقالات مدیریت, دانلود مقالات مهندسی صنایع, مدیریت بهره وری
+ نوشته شده در  یکشنبه دهم آذر 1392ساعت 9:57  توسط spow  | 

عزیز نسین نویسنده بزرگ ترکیه و طنزنویس معاصر داستان کوتاهی داره با عنوان صف که اگر کتاب مجموعه داستانهاشو پیدا کنین پیشنهاد میکنم حتما این داستان رو بخونید چون واقعا شرح حال بسیار زیبایی از زندگی انسانهای پرمدعای جهان سومی است!!

به هرحال نوشته ای که درادامه تقدیم میشود برگرفته از وبسایت کافه اقتصاد است که با عنوان دلیل این همه در صف نشینی منتشر شده است و تناسب کاملی با داستان عزیز نسین دارد

شاید روزی بخواهند! که از این منجلاب خودخواسته کمی دورتر شویم تا اسایش و ارامش زندگی را هم درک کنیم...

رسالت یک انسان برای رسیدن به آزادی در صف ایستادن نیست بلکه بر هم زدن صف است. چه گوارا

--------------

به عنوان یک ایرانی از کودکی باید صف‌نشینی را یاد بگیری. نانوایی می‌روی، باید در صف بایستی. منتظر تاکسی یا اتوبوس هستی، باید در صف بایستی. سوار مترو می‌شوی، باید در صف بایستی… بانک می‌روی، دانشگاه می‌خواهی بروی (کنکور داری)، وقت سفارت می‌خواهی بگیری، ADSL می‌خواهی ثبت‌نام کنی، سفر حج می‌خواهی بروی، یارانه‌ها را ریخته‌اند و می‌خواهی از دستگاه ATM پولش را بگیری، مطب دکتر می‌روی، برای آزمایش به آزمایشگاه می‌روی، داروخانه می‌روی، میدان میوه و تره‌بار می‌روی، سکه و دلار می‌خواهی بخری، در ایام تعطیلات مسافرت بروی… برای همه اینها باید در صف بایستی!


یادش به خیر، قبلاً برای گرفتن نفت، کپسول گاز یا شامپو تخم مرغی هم باید در صف می‌ایستادیم. جدیداً رستوران هم که می‌روی، دم در نوبت می‌دهند و باید کلی در صف بایستی تا نوبتت شود. از ایران خودرو یا سایپا که می‌خواهی ماشین بخری نیز باید چند ماه در صف منتظر بمانی. جالب اینجاست که بازار سهام ایران هم برای خودش صف خرید و فروش دارد! الآن سربازی هم که به اجبار می‌روی، باز می‌بینی صف طویلی اطراف میدان سپاه شکل گرفته است! دیگر کم کم مطمئن می‌شوی که «واسه مردنم، باید رفت تو صف»…

آخر چرا این همه صف؟ تمام انرژی ما در این مملکت در صف هدر می‌رود. تمام روز و شب ما در صف می‌گذرد. اصلاً این ترافیک لعنتی خودش بدترین صف است! همین است که از صبح که بیدار می‌شویم خسته‌ایم، حوصله نداریم، به همدیگر می‌پریم… مگر یک انسان چقدر توان صف‌نشینی دارد؟

آن چه مشخص است، این است که در این مملکت قحطی نیست. نهایتاً برای همه هست و به همه می‌رسد؛ حال کم یا زیاد. اما از منظر اقتصادی، اغلب این صف‌نشینی‌ها یک دلیل بیشتر ندارد: «قیمت تعادلی نیست». مکانیسم قیمت‌گذاری آزادانه و غیردستوری خودش همه چیز را به تعادل می‌رساند.

به طور خاص، مالیات تهران‌نشینی مشخصاً باید بالاتر از سایر شهرها باشد. آن وقت هم تهران خلوت‌تر می‌شود (فقط آنها می‌مانند که توان پرداخت هزینه‌های آن را دارند) و هم سایر شهرها رونق بیشتری می‌یابند.

همه جای دنیا همین طور است به خدا، الّا مملکت بخت‌برگشته و اقتصاد سراسر دستوری ما…


برچسب‌ها: صف و ملت ایران, داستان های عزیز نسین, صف اقتصاد دستوری هزینه تعادل ایران مقاله مکانیسم, مالیات قیمت گذاری ازادانه قیمت تعادلی مقاله اقتصاد, دلیل این همه صف نشینی
+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و هفتم آبان 1392ساعت 19:10  توسط spow  | 

دانلود جزوه مبانی فناوری اطلاعات IT : Information Technology

مبانی فناوری اطلاعات

مقدمه
فناوري اطلاعات به عنوان يک فناوري است که در عصر حاضر مورد توجه بشر قرار گرفته است. بيان دقيق مفهوم فناوري اطلاعات به بررسي و مطالعه فناوري از يک سو و مفاهيم اطلاعات از سوي ديگر باز مي گردد.

مفهوم فناوري
تعاريف مختلفي از فناوري بيان شده است؛ برخي فناوري را کاربرد عملي دانش و ابزاري براي کمک به تلاش انسان است. يونيدو نيز فناوري را کاربرد علوم در صنايع با استفاده از رويه ها و مطالعات منظم مي داند. در هر حال فناوري تاثير بسزايي بر توسعه جوامع بشري داشته است.

اجزا فناوري
فناوري شامل 4 جز اساسي مي باشد که در زير بيان شده است:

الف- فن افزار: فناوري مطرح در اشيا مورد استفاده براي توليد کالاها يا خدمات است که شامل ابزار آلات،  تجهيزات،  تاسيسات و تسهيلات فيزيکي يا سخت افزاري است.
ب- انسان افزار: فناوري متبلور در انسان ها مانند کارگران،  مهندسان،  مديرانپف دانشمندان و غيره که در تکوين،  تکميل،  کاربرد و توسعه فناوري به کار مي رود. به عبارت بهتر شامل تجربيات،  مهارت ها،  دانش،  خرد و خلاقيت انساني است.
ج- اطلاعات افزار: فناوري مطرح در اطلاعات،  اسناد و مدارک گوناگون مورد استفاده براي توليد کالاها و خدمات را گويند؛ مانند دستورالعمل ها،  رويه ها،  شرح و توصيف فرآيندها و ساير مستندات مورد نياز يا مجموعه هاي نرم افزاري از اين نوع اشاره کرد.
د- سازمان افزار: شامل روش هاي مديريتي و نظام هاي سازماني،  قدرت رهبري و ايجاد انگيزش بهينه سازي تصميم گيري ها و تامين اهداف سازماني است.

چرخه حيات فناوري
فناوري نيز شبيه يک کالا قابل توليد،  خريد،  فروش و انتقال مي باشد و از يک چرخه حيات مشخص برخوردار است. شکل 2 مراحل تکامل فناوري را نشان مي دهد.
الف- دوره پروردگي: در اين دوره فعاليت هايی همچون شناسايي و تحقيق پيرامون فناوري منتخب،  تدوين طرح توجيهي،  انتخاب فرايند مناسب عمليات،  نصب و راه اندازي ماشين آلات و يادگيري فناوري جديد در راستاي انتخاب فناوري مي باشد.
ب- دوره معرفي و رشد: فعاليت هايي همچون حل مشکلات موجود در جريان به کارگيري فناوري جديد،  افزايش کارايي و گسترش تنوع محصولات توليدي با به کارگيري فناوري جديد،  ارائه آموزش هاي مورد نياز براي بهره برداري از فناوري جديد در راستاي انطباق و جذب فناوري جديد صورت مي پذيرد.

برای دانلود جزوه مبانی فناوری اطلاعات IT : Information Technology به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: دانلود جزوه مبانی فناوری اطلاعات Information Tech, مبانی فناوری اطلاعات, دانلود جزوات مهندسی کامپیوتر, اطلاعات داده دیتا پردازش تکنولوژی جزوه, دانلود جزوه
+ نوشته شده در  جمعه بیست و چهارم آبان 1392ساعت 10:38  توسط spow  | 

اصطلاحات مالی

مجموعه اصطلاحات مالی پرکاربرد در حسابداری  و مدیریت

حسابداري دولتي : (Govermental Accounting)

عبارت است از كليه عمليات مربوط به تجزيه وتحليل ، ثبت ، طبقه بندي ، تلخيص ، گزارش دهي و تفسير فعاليتهاي مالي سازمانهاي دولتي كه بارعايت قوانين و مقررات مالي و اصول و موازين متداول حسابداري دولتي انجام ميشود . حسابداري دولتي شامل تمام عمليات وصول و پرداخت منابع مالي دولت ، نگاهداري حسابهاي سازمانهاي دولتي و نيز تهيه گزارشهاي مالي مربوط ميباشد .
حساب مستقل : (fund)
هر حساب مستقل بمنظور تفكيك برنامه ها و فعاليتهايي كه از محل درآمدهاي خاصي تأمين مالي ميشوند ، ميباشد كه عبارت است از وجوه نقد يا ساير داراييها و منابع مالي كه براي اجراي برنامه ها و عمليات معين يا جهت نيل به اهداف مشخص طبق قوانين و مقررات اختصاص داده شده است . هر حساب مستقل واحد حسابداري و مالي مستقلي را بوجود مي آورد كه خود شامل انواع حسابهاي دائمي و موقت است .
حسابداري نقدي : (Cash Accounting)
در حسابدار ي نقدي ، درآمدها در سال مالي وصول وجوه نقد مربوط و هزينه ها در سال مالي پرداخت وجوه نقد مربوط به حساب منظور مي شود . در اين مبنا تحقق يا قطعي شدن درآمد و تعهد يا وقوع هزينه كه معمولاً از آثار دريافت يا ارائه كالا و خدمات است ، در امر شناخت درآمدها و هزينه ها مورد نمي يابد .زيرا شرط اصلي براي ثبت درآمدها و و صول آنها و براي ثبت هزينه ها پرداخت آنها محسوب مي شود . صورتهاي مالي كه با حسابداري نقدي تنظيم ميشود  معمولاً فاقد حسابهاي دريافتني و پرداختني است .
حسابداري تعهدي : (Accrual Accounting)
در حسابداري تعهدي ، درآمدها در سال انجام خدمات يا فروش كالاها به حساب منظور ميشود (اگرچه وجوه نقد حاصل از فروش كالاها و خدمات مذكور در سالهاي مالي قبل يا بعد از فروش دريافت شود)و هزينه ها در سال دريافت كالاها و خدمات و ايجاد تعهد به حساب منظور ميگردد (اگرچه بهاي كالاها و خدمات مزبور در سالهاي مالي قبل يا بعد از خريد پرداخت شود .) بعبارت ديگر در اين مبنا ، صرف نظر از انجام يا عدم انجام هرگونه دريافت و پرداخت ، درآمدها در دوره تحقق و هزينه ها در دوره تحمل يا وقوع ثبت ميگردد. 
حسابداري نيمه تعهدي : (Semi-Accrual Accounting)
در حسابداري نيمه تعهدي كه تركيبي از دو مبناي نقدي و تعهدي است ،‌براي ثبت درآمدها از مبناي نقدي و براي ثبت هزينه هااز مبناي تعهدي استفاده مي شود . بعبارت ديگر در مبناي نيمه تعهدي درآمدهايي كه عملاً وصول و هزينه هايي كه تعهد يا تحمل شده است در حسابهاي هر دوره مالي ثبت مي شود .
حسابداري تعهدي تعديل شده : ( Adjusted Accrual Accounting)
در حسابداري تعهدي تعديل شده ،شناخت و ثبت درآمدها در حسابها در دوره مالي انجام ميشود كه در آن دوره درآمد‌ «‌ آماده ، دردسترس و قابل اندازه گيري » است منظور از آماده و در دسترس بودن درآمدها قابل وصول بودن آنها در دوره مالي جاري يا مدتي كوتاه بعد از پايان دوره جاري است ،‌به ترتيبي كه پرداخت بدهيها و تعهدات دوره جاري از محل درآمدهاي مذكور ميسر باشد .مفهوم « قابل اندازه گيري بودن درآمدها » آن است كه مبلغ ريالي آنها را بتوان با دقت كافي جهت ثبت تعيين نمود. در اين مبنا هزينه ها معمولاً در دوره وقوع يا تحمل يعني دوره اي كه تعهد و بدهي قابل پرداخت بابت هزينه ايجاد مي شود ، در حسابها منظور ميگردند.
حسابداري نقدي تعديل شده : (Adjusted  Cash Accounting)
در اين مبنا ،‌ثبت درآمدها در دوره دريافت وجوه نقد و ثبت هزينه ها در دوره پرداخت وجوه نقد بابت تعهدات ايجاد شده صورت ميگيرد .بعبارت ديگر درآمدها زمان وصول و هزينه ها زمان پرداخت تعهدات ناشي از دريافت كالاها و خدمات ، شناسايي و ثبت مي شود.
سال مالي : (Financial Year)
يكسال هجري شمسي است كه از اول فروردين ماه آغاز و به پايان اسفند ماه ختم مي شود.
بودجه كل كشور :  (Budget)
 برنامه مالي دولت است كه براي يكسال مالي تهيه و حاوي پيش بيني درآمدها و ساير منابع تأمين اعتبار و برآورد هزينه ها براي انجام عملياتي كه منجر به نيل سياستها و به هدفهاي قانوني كشور ، بوده و از 3 قسمت بودجه عمومي و بودجه شركتهاي دولتي و بودجه مؤسساتي غير از عناوين فوق تشكيل شده است.
تفريغ بودجه : (Settlement Of Budget)
 تفريغ از نظر لغوي فارغ ساختن است و تفريغ بودجه در اصطلاح مالي يعني فراغت از بودجه و يا نتيجه اجراي بودجه است .
صورتحساب عملكرد بودجه :
در واقع مقايسه هزينه هاي واقعي و هزينه هاي پيش بيني شده (اعتبارات مصوب) از يكسو و مقايسه درآمدهاي واقعي و درآمدهاي پيش بيني شده از سوي ديگر است .
ديون بلا محل :
 ديون بلامحل عبارتست از بدهيهاي قابل پرداخت سنوات گذشته كه در بودجه مربوط اعتباري براي آنها منظور نشده و يا زائد بر اعتبار مصوب و در هر دو صورت به يكي از طرق زير بدون اختيار دستگاه ايجاد شده باشد .
الف – احكام قطعي صادره از طرف مراجع ذيصلاح انواع بدهي به وزارتخانه ها و موسسات دولتي و شركتهاي دولتي ناشي از خدمات انجام شده مانند حق اشتراك برق ، آب ، هزينه هاي مخابراتي ، پست و هزينه هاي مشابه كه خارج ازاختيار دستگاه اجرائي ايجاد شده باشد .
ج – ساير بدهيهائي كه خارج از اختيار دستگاه ايجاد شده باشد . انواع ديون بلامانع موضوع اين بند از طرف وزارت امور اقتصادي و دارائي تعيين و اعلام خواهد شد .
درآمد عمومي : (General Revenue)
 درآمد عمومي عبارت است از درآمدهاي وزارتخانه ها و موسسات دولتي و ماليات و سود سهام شركتهاي دولتي و درآمد حاصل از انحصارات و مالكيت و ساير درآمدهائي كه در قانون بودجه كل كشور تحت عنوان درآمد عمومي منظور ميشود.
در آمد اختصاصي: (Especial Revenue)
درآمد اختصاصي عبارت است از درآمدهائي كه بموجب قانون براي مصرف يا مصارف خاص در بودجه كل كشور تحت عنوان درآمداختصاصي منظور ميگردد و دولت موظف است حداكثر تا سه سال پس از تصويب اين قانون ، بودجه اختصاصي را حذف نمايد .
مازاد : (Surplus)
در حسابداري دولتي و سازمانهاي غيرتجاري مبلغ فزوني درآمد بر هزينه در صورتحساب درآمد و هزينه .
ساير منابع تأمين اعتبار : (Other Financing Sources)
ساير منابع تامين اعتبار عبارتند از منابعي كه تحت عنوان وام ، انتشار اوراق قرضه ، برگشتي از پرداختهاي سالهاي قبل و عناوين مشابه در قانون بودجه كل كشور پيش بيني ميشود و ماهيت درآمد ندارند .
وجوه عمومي : (General Cash)
 وجوه عمومي عبارت است از نقدينه هاي مربوط به وزارتخانه ها و موسسات دولتي و شركتهاي دولتي و نهادها و موسسات عمومي غير دولتي و موسسات وابسته به سازمانهاي مذكور كه متعلق حق افراد و موسسات خصوصي نيست و صرفنظر از نحوه و منشاء تحصيل آن منحصرا براي مصارف عمومي بموجب قانون قابل دخل و تصرف ميباشد .
ذيحساب- عامل خزانه :(Treasury Officer)
مأموري است كه بموجب حكم وزارت امور اقتصادي و دارائي از بين مستخدمين رسمي واجد صلاحيت به منظور اعمال نظارت و تأمين هماهنگي لازم در احراي مقررات مالي و محاسباتي در وزارتخانه ها و مؤسسات و شركتهاي دولتي و دستگاههاي اجرائي محلي ومؤسسات و نهادهاي عمومي غير دواتي به اين سمت منصوب ميشود و انجام ساير وظايف مشروحه زير را بعهده خواهد داشت :
1- نظارت بر امور مالي و محاسباتي و نگاهداري و تنظيم حسابها بر طبق قانون و ضوابط و مقررات مربوط و صحت و سلامت آنها .
2- نظارت بر حفظ اسناد و دفاتر مالي .
3- نگاهداري و تحويل و تحول وجوه و نقدينه ها و سپرده ها و اوراق بهادار .
4- نگاهداري حساب اموال دولتي و نظارت بر اموال مذكور .
معاون ذيحساب :
 مأموريست كه با حكم وزارت امور اقتصادي و دارائي از بين كاركنان رسمي واجد صلاحيت به اين سمت منصوب مي شود .
تشخيص :
 تشخيص ، عبارت است از تعيين و انتخاب كالا و خدمات و ساير پرداختهائي كه تحصيل يا انجام آنها براي نيل به اجراي برنامه هاي دستگاههاي اجرائي ضروري است .
 تأمين اعتبار : (Financing)
عبارت است از اختصاص دادن تمام يا قسمتي از اعتبار مصوب براي هزينه معين .
تعهد : (Commitment)
تعهد از نظر قانون محاسبات عمومي عبارت است از ايجاد دين برذمه دولت ناشي از :
الف – تحويل كالا يا انجام دادن خدمت .
ب – اجراي قراردادهائي كه با رعايت مقررات منعقد شده باشد .
ج – احكام صادر شده از مراجع قانوني و ذيصلاح .
د – پيوستن به قراردادهاي بين المللي و عضويت در سازمانها يا مراجع بين المللي با اجازه قانون .
 تسجيل : (Authentication)
 تسجيل عبارت است از تعيين ميزان بدهي قابل پرداخت به موجب اسناد و مدارك اثبات كننده بدهي .
صدور حواله :
حواله اجازه اي است كه كتباً وسيله مقامات مجاز وزارتخانه يا مؤسسه دولتي و يا شركت دولتي و يا دستگاه اجرائي محلي و يا نهادهاي عمومي غير دولتي و يا ساير دستگاههاي اجرائي براي تأديه تعهدات و بدهيهاي قابل پرداخت از محل اعتبارات مربوط عهده ذيحساب در وجه ذينفع صادر ميشود.
امين اموال : 
مأموري است كه از بين مستخدمين رسمي واجد صلاحيت و امانتدار با موافقت ذيحساب و بموجب حكم وزارتخانه يا مؤسسه ذيربط به اين سمت منصوب و مسووليت حراست و تحويل و تحول و تنظيم حسابهاي اموال و اوراقي كه در حكم وجه نقد است و كالاهاي تحت ابواب جمعي ، بعهده او واگذار ميشود .
كار پرداز :
 مأموري است كه از بين مستخدمين رسمي واجد صلاحيت دستگاه ذيربط به اين سمت منصوب ميشود و نسبت به خريد و تدارك كالاها و خدمات مورد نياز طبق دستور مقامات مجاز با رعايت مقررات اقدام مي نمايد .
عامل ذيحساب  :
 مأموري است كه با موافقت ذيحساب و به موجب حكم دستگاه اجرائي مربوط از بين مستخدمين رسمي واجد صلاحيت در مواردي كه بموجب آئيننامه اجرائي  معين خواهد شد به اين سمت منصوب و انجام قسمتي از وظايف و مسووليتهاي موضوع ماده 31 قانون محاسبات عمومي توسط ذيحساب به او وحول ميشود . كار پردازان و واحدهاي تداركاتي و ساير مأموران و واحدهاي دولتي ماداميكه به اقتضاي ماهيت وظايف قانوني خود و يا مأموريتهاي محوله مجاز به دريافت تنحواه گردان پرداخت از ذيحساب ميباشد از لحاظ مقررات مربوط به واريز تنخواه گردان دريافتي در حكم عامل ذيحساب محسوب ميشود .

تفويض اختيار : (Delegation Of Authority)
اختيارات و مسئوليت تشخيص ، انجام تعهد ،‌تسجيل و حواله كه به عهده وزير يا رئيس مؤسسه مي باشد ،‌حسب مورد مستقيماً و بدون واسطه از طرف مقامات فوق به ساير مقامات دستگاه مربئطه كلاً يا بعضاً واگذار ميگردد ،‌تفويض اختيار نام دارد.
درخواست وجه :
 درخواست وجه  سندي است كه ذيحساب براي دريافت وجه بمنظور پرداخت حواله هاي صادر شده موضوع ماده 21 اين قانون و ساير پرداختهائي كه بموجب قانون از محل وجوه متمركز شده در خزانه مجاز ميباشد حسب مورد از محل اعتبارات و يا وجوه مربوط عهده خزانه در مركز و يا عهده نمايندگي خزانه در استان در وجه حساب بانكي پرداخت دستگاه اجرائي ذيربط صادر ميكند .
تنخواه گردان حسابداري  : (Revolving Fund of Accounting)
 تنخواه گردان حسابداري عبارت است از وجهي كه خزانه و يا نمايندگي خزانه در استان از محل اعتبارات مصوب براي انجام بعضي از هزينه هاي سال جاري و تعهدات قابل پرداخت سالهاي قبل در اختيار ذيحساب قرار ميدهد تا در قبال حواله هاي صادر شده واريز و با صدور درخواست وجه مجدداً دريافت گردد .
تنخواه گردان پرداخت : (Revolving Fund of Payment)
 تنخواه گردان پرداخت عبارت است از وجهي كه از محل تنخواه گردان حسابداري از طرف ذيحساب با تأييد وزير يا رئيس مؤسسه و يا مقامات مجاز از طرف آنها برخي از هزينه ها در اختيار واحدها و يا مأموريني كه بموجب اين قانون و آئين نامه هاي اجرائي آن مجاز به دريافت تنخواه گردان هستند قرار ميگيرد تا به تدريج كه هزينه هاي مربوط انجام ميشود اسناد هزينه تحويل و مجدداً وجه دريافت دارند .
هزینه های جاری: (Revenue Expenditures)
هزینه های سرمایه ای دارای جنبه جاری، عادی و تکراری می¬باشند و در مقابل دریافت کالا و خدماتی انجـام می شوند که برای عملیات وظایف جاری سازمان دولتی و نگهداری اموال آن ضروری هستند. منابع و نتایج حاصل از این هزینه ها معمولاً فقط متوجه سال مالی جاری که در آن هزینه انجام می شود می باشد نه سالهای مالی بعد.

هزینه های سرمایه ای: (Capital Expenditures)
هزینه های سرمایه ای مخارجی هستند که انجام آنها موجب ایجاد یا افزایش اموال و داراییهای ثابت می شود.
هزينه : (Expense)
هزينه  عبارت از پرداختهائي است كه بطور قطعي به ذينفع در قبال تعهد يا تحت عنوان كمك يا عناوين مشابه با رعايت قوانين و مقررات مربوط صورت ميگيرد .
پيش پرداخت : (Prepayment)
پيش پرداخت  عبارت است از پرداختي كه محل اعتبارات مربوط بر اساس احكام و قراردادها طبق مقررات پيش از انجام تعهد صورت مي گيرد .
علي الحساب : (On Account)
 علي الحساب عبارت است از پرداختي كه بمنظور اداي قسمتي از تعهد با رعايت مقررات صورت مي گيرد .
پیش پرداخت سنواتی: (  Prepayment Prior years)
پیش پرداختهایی که تا پایان هر سال مالی مستهلک نشود و در سال بعد در حساب جداگانه ای تحت عنوان فوق نگهداری می شود تا در سالی که به مرحله تعهد می رسد به حساب هزینه از محل اعتبارات سنواتی منظور گردد.
علی الحساب سنواتی: (On Account - Prior years)
علی الحسابهایی که تا پایان سال مالی مـورد عمل تسويه نشوند در حساب فوق منظور و به سال بعد انتقـال می یابند.
سپرده : (Diposit)
 سپرده  از نظر قانون محاسبات عمومي عبارت است از :
الف – مجوهي كه طبق قوانين و مقررات بمنظور تأمين و يا جلوگيري از تضييع حقوق دولت دريافت ميگردد و استرداد و يا ضبط آن تابع شرايط مقرر در قوانين و مقررات وقراردادهاي مربوط است .
ب – وجوهي كه بمنظور قرارها و يا احكام صادره از طرف مراجع قضائي از اشخاص حقيقي و يا حقوقي دريافت ميگردد و بموجب قرارها و احكام مراجع مذكور كلا يا بعضاً قابل استرداد ميباشد .
ج – مجوهي كه بر اساس مقررات قانوني توسط اشخاص نزد دستاگاههاي دولتي به نفع اشخاص ثالث توديع ميگردد تا با رعايت مقررات مربوط به ذينفع پرداخت شود .
اعتبار : (Appropriate)
 اعتبار عبارت از مبلغي است كه براي مصرف يا مصارف معين به منظور نيل به اهداف و اجراي برنامه هاي دولت به تصويب مجلس شوراي اسلامي مي رسد .

تخصیص اعتبار: (Allotment)
عبارت است از تجویز استفاده از مبالغ معینی از اعتبارات مصوب سالانه در دوره های زمانی مشخص (سه ماهه، چهار ماهه، شش ماهه و غیره). به عبارت دیگر، تخصیص اعتبار تعیین حجم اعتباری است که در دوره های زمانی معین در سال مالی، برای تامین هزینه اجرای برنامه ها، عملیات و سایر پرداختها مورد لزوم است.

اعتبار مصوب: (Appropriation)
عبارت است از اجازه ایجاد هزینه، بدهی یا تعهد به میزان معین برای سازمان دولتی در قبال دریافت کالا و خدمات مورد استفاده جهت اجرای برنامه ها و مغایرتهای مصوب.
پرداخت های انتقالی:
پرداختهای انتقالی هزینه هایی هستند که سازمان دولتی در قبال آنها کالا و خدماتی را دریافت نمی کند (مانند بازپرداخت اصل و نوع بدهیها و وامهای دریافتی. کمکها و اعانات بلاعوض.)

فصل:
فصل یـک تقسیم بندی اصلی از کوششهای سازمـان یافتـه دولـت است که خدمات مشخصی را برای جامعه دربر می گیرد. انجام عملیات مربوط به هر فصل یکی از اهداف اصلی دولت محسوب می شود. مانند فصول کشاورزی، منابع طبیعی و ...
برنامه: (Program،  Sub function)
برنامه بالاترین سطح طبقه بندی کارهای اجرایی یک یا چند دستگاه برای انجام عملیات و وظایفی است که در داخل یک فصل به آن محول شده است. هر برنامه حدود کارهایی را که به منظور نیل به مقاصد و اهداف دستگاهها صورت گرفته و منجر به تولید حاصل نهایی (خدمت یا کالا) می گردد مشخص می سازد.
خزانه: (Treasury)
خزانه یعنی صندوق و سازمان هماهنگ کننده دخل و خرج کشور. در واقع خزانه سازمانی است که وجوه دریافتی دولت در آن تمرکز و کلیه پرداختها از طریق آن و یا نمایندگی های ذیربط صورت می گیرد.
خزانه داری کل: ( General Treasury Administration)
خزانه دار کل در واقع مدیریت امور مالی دولت را به عهده داشته و وجوه لازم را جهت تامین مالی اعتبارات مصوب تهیه و مدارک لازم به منظور وصول، نگهداری وجوه و پرداخت مخارج دولت را فراهم می نماید.
اعتبارات جاری:
 منظور اعتباراتی است که برای تامین هزینه های جاری دولت و همچنین هزینه نگهداشت سطح فعالیتهای اقتصادی و اجتماعی دولت پیش بینی می گردد.
اعتبارات عمرانی:
اعتباراتی که برای تامین هزینه های طرحهای عمرانی پیش می شود، اعتبارات عمرانی نام دارد، طرح عمرانی- منظور مجموعه عملیات و خدمات مشخصی است که بر اساس مطالعات توجیهی فنی و اقتصادی یا اجتماعی که توسط دستگاه اجرایی انجام می شود طی مدت معین و با اعتبار معین برای تحقق بخشیدن به هدفهای برنامه عمرانی به صورت سرمایه گذاری ثابت اجرا می گردد.
اعتبار تخصیص یافته: (Allotment)
چون در قانون بودجه هر سال به دولت اجازه داده می شود مخارج خود را در حدود وصول درآمدها و سایر منابع تامین اعتبار انجام دهد، لذا مصرف اعتبارات مصوب دستگاههای دولتی نیز هنگامی عملی خواهد گردید که تمام یا قسمتی از اعتبارات مصوب به آنها تخصیص داده شود.
تعهدات قطعی نشده: (Encumbrances)
به منظور رعایت اصل کنترل بودجه ای و جلوگیری از فزونی هزینه¬ها از اعتبارات تخصیص یافته و پیگیری سفارشات خرید و قراردادهای منعقد شده که تحت شرایط عادی در آینده ایجاد تعهد می نماید، قبل از صدور هرگونه سفارش خرید و یا انعقاد قرارداد بایستی نسبت به تامین اعتبار آن اقدام و قسمتی از اعتبار تخصیص یافته را به آن اختصاص داد.
اعتبارات خارج از شمول:
بخشی از اعتبارات بودجه سالانه دولت به موجب مجوزهای قانونی، بدون رعایت قانون محاسبات عمومی و سایر مقررات عمومی دولت و بر اساس " قانون نحوه هزینه کردن اعتبارات خارج از شمول قانون محاسبات عمومی و مقررات عمومی دولت " مصرف می شود.
موافقتنامه :
 سندي است كه در اجراي بودجه و بر اساس شرح فعاليتهاي جاري و تملك داراييهاي سرمايه اي و به تفكيك پروژه هاي طرح و فصول و مواد هزينه در حدود اعتبارات مصوب تنظيم و بين مسئول دستگاه اجرايي و سازمان مديريت و برنامه ريزي پس از انجام هماهنگي و توافق ،‌مبادله گرديده و اجراي بودجه از نظر تخصيص اعتبارات ، انجام عمليات ثبت وقايع مالي و حسابداري پس از مبادله موافقتنامه انجام مي گيرد.

منابع:
1.    اصول و کاربرد حسابداری در سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی ، داود اقوامی و جعفر باباجانی.
2.    قانون محاسبات عمومی.
3.      فرهنگ اصطلاحات حسابداری ، دکتر سجادی نژاد و دکتر فضل ا... اکبری.


برچسب‌ها: مجموعه اصطلاحات مالی در حسابداری و مدیریت, اصطلاحات مالی مدیریت حسابداری بازرگانی تراکنش صورت, حسابداری حسابرسی دیون منابع وجوه موسسه اعتبار وجه, مقاله, تعهد تامین اعتبار حسابدار تسجیل کارپرداز خزانه
+ نوشته شده در  سه شنبه بیست و یکم آبان 1392ساعت 13:36  توسط spow  | 


ISO 9000  چیست؟

استاندارد ISO 9000 یک استاندارد فرایندی است . تاریخچه تدوین استانداردها به تهیه استانداردهای محصول بر می گردد.در ابتدا استانداردهای محصول جهت تعریف حداقل انتظارات از محصول تولیدی تدوین گردیدند. تنها راه تطبیق محصول با استاندارد آن بازرسی محصول می باشد .برای این کار باید مقدار مشخصه های محصول که در استاندارد آن ذکر شده اند، در آن محصول اندازه گیری شده و سپس با مقدار مرجع آن در استاندارد مذکور مقایسه شوند. در صورتیکه نتیجه این اندازه گیری در محدوده تعریف شده در استاندارد مرجع قرار گیرد، اصطلاحا به آن محصول ، محصول استاندارد می گویند.
چون بازرسی یک فعالیت هزینه بر بوده و همچنین یک فعالیت تولیدی نیت (دارای ارزش افزوده بر محصول نمی باشد)، قاعدتا منطقی است که بازرسیهای محصول را حذف نمائیم . ولی در صورت حذف بازرسی ها چگونه می توانیم از تطابق مشخصه های محصول با استاندارد یا از استاندارد بودن محصول اطمینان حاصل نمائیم . بهترین راه حل این است که فرایند ساخت محصول را به صورتی طراحی و اجرا نمائیم که از ساخت و تولید یک محصول استاندارد با درصد اطمینان بالا ، اطمینان حاصل شود. برای انجام این کار ابتدا لازم است فرایند را به عوامل آن یا به اصطلاح عام به عوامل تولید تجزیه نموده و سپس این عوامل را تحت کنترل در آوریم .

 عوامل تولید عبارتند از:


1- نیروی انسانی (Man)
2- دستگاه (Machine)
3- مواد اولیه (Material)
4- روش ساخت (Method)
5- ابزارهای اندازه گیری (Measurement)
6- مدیریت (Management)
7- محیط کار(Environment)

البته معمولا از سرمایه (money) هم به عنوان یکی از عوامل تولید یاد می شود. ولی بهتر این است که سرمایه را به عنوان یک عامل کلی در نظر گرفته و بقیه عوامل تولید را در مقایسه با آن محاسبه نموده و مطابق با آن به کار ببریم.

ISO 9000 یک استاندارد فرایند است که نحوه تعریف و کنترل عوامل تولید را شرح می دهد. به علت اینکه استانداردهای محصول استانداردهای خاص هستند و برای هر محصول یا هر نوع محصول استاندارد خاصی تدوین شده و یا می شود و همچنین به دلیل اینکه ISO 9000 یک استاندارد فرایندی عام است (در مورد کلیه صنایع معتبر می باشد)، محاسبه ، بکارگیری به صورت عام تعریف شده اند و با توجه به مشخصه های تعریف شده محصول تولیدی، سطوح مورد نیاز این مشخصه ها و همچنین مشخصات فرایند، قابل تفسیر می باشند.

چگونه می توان استاندارد ISO 9000 را در یک سازمان طراحی، پیاده سازی و اجرا نمود؟

برای طراحی ، پیاده سازی و اجرای استاندارد ISO 9000 در یک سازمان ابتدا لازم است استاندارد مرجع محصول تولیدی تعیین شود. استانداردها در سه سطح داخلی (داخل سازمان)، ملی و بین المللی تدوین می گردند. استانداردهای ملی در ایران تحت عنوان ISIRI و استانداردهای بین المللی تحت عنوان DIN ، ISO و ... تدوین می شوند. همیشه بدین صورت نیست که سطح استانداردهای بین المللی از ملی و ملی از داخلی بالاتر باشد. در بعضی موارد ممکن است سطح استانداردهای داخلی از استانداردهای ملی و استانداردهای ملی از بین المللی بالاتر باشد. در استاندارد محصول مشخصه های مهم محصول و محدوده مجاز مقدار این مشخصه ها تعیین شده اند . با توجه به این مشخصه ها و محدوده مجاز آنها استاندارد فرایند تدوین می گردد. جهت تدوین استاندارد فرایند لازم است ابتدا مشخصه های مهم فرایند که بر مشخصه های مهم محصول و مقدار آنها مؤثر هستند و همچنین محدوده مجاز آنها تعیین شوند. در مورد کلیه مشخصه های محصول که در استاندارد مرجع تعیین شده اند لازم است مشخصه های تأثیر گذار در فرایند مشخص شده و عوامل تولید و ماهیت آن پیش بینی ، محاسبه، بکار گرفته شده و کنترل شوند در این زمینه باید:

الف) نیروی انسانی مورد نیاز جهت انجام فرایند پیش بینی شده ، تعداد مورد نیاز آن محاسبه شده ، تعداد نیروی انسانی محاسبه شده بکار گرفته شده و عملیات اجرا شده توسط این نیروی انسانی کنترل شود. در این زمینه لازم است صلاحیت و قابلیت مورد نیاز این نیروی انسانی پیش بینی شده ، در نظر گرفته شده و کنترل شود. جهت انجام صحیح فرایند باید آموزشهای لازم نیروی انسانی پیش بینی ،انجام و میزان اثر بخشی این آموزشها بر اجرای صحیح فرایند کنترل شود.

ب) دستگاه های مورد نیاز جهت انجام فرایند پیش بینی شده ، تعداد مورد نیاز آن محاسبه شده، تعداد دستگاه های محاسبه شده بکارگرفته شده و عملیات اجرا شده توسط این دستگاه ها کنترل شود. در این زمینه لازم است صلاحیت و قابلیت مورد نیاز این دستگاه ها پیش بینی شده، در نظر گرفته شده و کنترل شود. جهت انجام صحیح فرایند باید فعالیتهای نگهداری لازم پیش بینی ، انجام و میزان اثر بخشی این فعالیتها بر اجرای صحیح فرایند کنترل شود.

ج) مواد اولیه ، قطعات نیم ساخته و خدمات (کلا ورودیهای فرایند) پیش بینی شده ، تعداد و مقدار مورد نیاز آن محاسبه شده ، تعداد و مقدار محاسبه شده این ورودیها بکار گرفته شده و عملیات اجرا شده توسط این ورودیها کنترل شود. در این زمینه لازم است صلاحیت و قابلیت مورد نیاز این ورودیها پیش بینی شده ، در نظر گرفته شده وکنترل شود. جهت انجام صحیح فرایند باید فعالیتهای جابجایی، نگهداری،انبارش و ... این ورودیها پیش بینی ، انجام و میزان اثر بخشی آنها بر اجرای صحیح فرایند کنترل شود. فعالیتهای مذکور شامل فعالیتهای برنامه ریزی و کنترل موجودی و برنامه ریزی و کنترل تولید نیز می باشند. همچنین جهت جلوگیری از بکار بردن ورودیهای       نامرتبط و نا منطبق باید ورودیها در طول فرایند با علائم مشخص شناسایی شوند. جهت سهولت بازگشت به فعالیت مرتبط باید روشهای ردیابی مناسب بکار گرفته شوند. روشهای مورد نیاز جهت شناسایی، جداسازی، تعیین تکلیف و کنترل محصولات و ورودیهای نامنطبق نیز باید پیش بینی و بکار گرفته شوند.

د) روش ساخت مناسب جهت تولید محصول منطبق با استاندارد مرجع پیش بینی شده، مشخصه ها ی مهم فرایند تولید و محدوده مجاز این مشخصه ها تعیین شده ، این مشخصه ها در محدوده مجاز اجرا ، نگهداری و کنترل شوند. در این زمینه لازم است صلاحیت و قابلیت مورد نیاز روش ساخت پیش بینی شده، در نظر گرفته شده و کنترل شود.

ر) ابزارهای اندازه گیری مورد نیاز جهت کنترل محصول و فرایند پیش بینی شده ،تعداد مورد نیاز آن محاسبه شده و تعداد ابزارهای اندازه گیری محاسبه شده بکار گرفته شوند.در این زمینه لازم است صلاحیت و قابلیت مورد نیاز این ابزارهای اندازه گیری پیش بینی شده، در نظر گرفته شده و کنترل شود. جهت انجام صحیح فرایند باید فعالیتهای کالیبراسیون لازم و روشهای مرتبط با آن پیش بینی و انجام شوند.

و) فعالیتهای مدیریتی در سازمان به نحو روشن و سازمان یافته انجام و کنترل شوند. در این زمینه باید نیروی انسانی مورد نیاز جهت انجام فعالیتهای مدیریتی پیش بینی شده ، تعداد مورد نیاز آن محاسبه شده ، تعداد مدیران محاسبه شده بکار گرفته شده و فعالیتهای اجرا شده توسط این مدیران کنترل شود. صلاحیت و قابلیت مورد نیاز نیروی انسانی برای انجام فعالیتهای مدیریتی باید پیش بینی شده ، و در نظر گرفته شده و کنترل شود. جهت انجام صحیح این آموزشهای لازم برای مدیران پیش بینی ، انجام و میزان اثر بخشی این آموزشها بر اجرای صحیح فرایند کنترل شود. همچنین باید منابع مورد نیاز جهت انجام فرایند پیش بینی و مصرف شده و مصرف آنها تحت کنترل قرار گیرند. روشهای مدیریتی مورد نیاز باید تدوین و اجرا شده و همچنین باید این روشها در فواصل زمانی مناسب بازنگری و بهینه شوند. تعهدات مدیریت ارشد سازمان در قبال محصول ، مشتری و جامعه نیز باید تدوین شده و پیگیری شود. روشهای مناسب  جهت ارائه گزارش به مدیران نیز باید تدوین و اجرا گردند.
ز) محیط کار مورد نیاز جهت انجام فرایند پیش بینی شده، فضای مورد نیاز آن محاسبه شده، فضای محاسبه شده مورد استفاده قرار گرفته و چیدمان واحدها ، دستگاه ها ،  نفرات و ... به نحوی انجام شود که فرایند را به بهترین نحوه ممکن به اجرا در آورد. تجهیزات و وسایل ایمنی و بهداشتی لازم جهت انجام صحیح فرایند باید پیش بینی ، تهیه و کنترل شوند. محیط کار باید ارگونومیک بوده و به اجزای صحیح فرایند منتهی شود.
با استفاده از موارد فوق می توان انتظار داشت که فرایند تولیدی مورد استفاده محصولاتی منطبق با استاندارد مرجع مورد نظر تولید نماید. در این صورت می توان با استفاده از مقادیر کمی فرایند به طور مستمر آن را بهبود بخشیده و به تولید محصولات منطبق با استاندارد مرجع با یک ضریب اطمینان بالا ادامه دارد.

تاریخچه استاندارد ISO 9000 و سازمانهای مرتبط

در زمینه طراحی و پیاده سازی استاندارد ISO 9000 در یک سازمان ، شرکتهای ذکر شده زیر فعالیت می نمایند:

الف) سازمان متقاضی    

ب) شرکت مشاور: شرکتی که خطوط راهنمای پیاده سازی ISO 9000 را در سازمان متقاضی گواهی طراحی و ترسیم می نماید. این نوع شرکتها دارای تخصص کامل در زمینه هر یک از نیازمندیهای استاندارد ISO 9000 بوده و با بکارگیری رهنمودهای این شرکتها،سازمان می تواند به اخذ گواهی نائل شود.  

ج) شرکتهای صادر کننده گواهی (certification body) : شرکتهایی که میزان انطباق سازمان با نیازمندیهای استاندارد ISO 9000 را بررسی کرده و در صورت انطباق کامل ، گواهی ISO 9000 را برای سازمان صادر می نماید.  

د) شرکتهای تأئید کننده (Accreditation ) :شرکتهائی که مجوز صدور گواهینامه  ISO 9000 را برای شرکتهای صادر کننده گواهی صادر می نمایند. گواهی صادر شده توسط شرکتهای صادر کننده گواهی وقتی معتبر است که یکی از شرکتهای تأیید کننده آن را تأیید کنند.

تاریخچه استاندارد ISO 9000

در سال1994 میلادی بر مبنای استاندارد انگلیسی BS 9000 تهیه و تدوین گردید. این استاندارد شامل 4 استاندارد مرجع بود:

الف) استاندارد ISO 9001 : استاندارد مرجع جهت طراحی ،پیاده سازی و نگهداری سیستم مدیریت کیفیت در سازمانهای دارای فرایند طراحی.
ب) استاندارد ISO 9002 : استاندارد مرجع جهت طراحی، پیاده سازی و نگهداری سیستم مدیریت کیفیت در سازمانهای بدون فرایند طراحی .
ج) استاندارد ISO 9003: استاندارد مرجع جهت طراحی، پیاده سازی و نگهداری سیستم مدیریت کیفیت در سازمانهای خدماتی و سازمانهای دارای بازرسی نهایی بر روی محصول.
د) استاندارد ISO 9004 : استاندارد راهنما جهت طراحی، پیاده سازی و نگهداری سیستم مدیریت کیفیت در سازمانها.

سپس استانداردهای زیر تدوین گردیده و جهت کارایی بیشتر به سری استانداردهای ISO 9000 اضافه گردیدند:

الف) استاندارد 8402 : لغت نامه استاندارد ISO 9000 .
ب) استاندارد ISO 10011 : استاندارد راهنما جهت انجام ممیزی.
ج) استاندارد ISO 10012 : استاندارد راهنما جهت مستند سازی سیستم مدیریت کیفیت.
د) استاندارد ISO 10013 : استاندارد راهنما جهت کالیبراسیون ابزارهای اندازه گیری.
استاندارد ISO 9000 در سال 2000تجدید ویرایش شده و ساختار و محتوای کلی آن تغییر نمود.

جهت طراحی و پیاده سازی استاندارد ISO 9000  در صنایع دارای اهمیت بیشتر استانداردهای دیگری تدوین گردیدند. در این استانداردها علاوه بر نیازمندیهای استاندارد ISO 9000 ، نیازمندیهای صنایع مربوطه نیز دخیل گردیدند. نمونه هایی از این استانداردها عبارتند از:

الف) استاندارد AS 9000 : استاندارد مرجع جهت طراحی ، پیاده سازی و نگهداری سیستم مدیریت کیفیت در صنایع هوا و فضا .
ب) استاندارد TL 9000 : استاندارد مرجع جهت طراحی، پیاده سازی و نگهداری سیستم مدیریت کیفیت در صنایع مخابرات.
ج) استاندارد ISO- TS 16949 : استاندارد مرجع جهت طراحی، پیاده سازی و نگهداری سیستم مدیریت کیفیت در صنایع اتومبیل.
د) استاندارد ISO 22000 : استاندارد مرجع جهت طراحی ، پیاده سازی و نگهداری سیستم مدیریت کیفیت در صنایع غذایی.

با رویکرد عمومی سازمانها به استاندارد ISO 9000 و افزایش تعداد گواهی های صادر شده در زمینه مدیریت کیفیت بر مبنای این استاندارد و استاندارد های مرتبط در صنایع مختلف سازمان جهانی استاندارد (ISO) تصمیم گرفت در زمینه های دیگر مدیریتی نیز اقدام به تدوین استاندارد نماید . این اقدام منجر به تدوین استانداردهای دیگری همچون موارد زیر گردید:

الف) استاندارد ISO 14000: استاندارد مرجع جهت طراحی ، پیاده سازی و نگهداری سیستم مدیریت آلودگی محیط زیست.
ب) استاندارد OHS AS 18000 :استاندارد مرجع جهت طراحی، پیاده سازی و نگهداری سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی.
ج) استاندارد ISO 17799: استاندارد مرجع جهت طراحی، پیاده سازی و نگهداری سیستم مدیریت حفاظت اطلاعات.
د) استاندارد SA 8000: استاندارد مرجع جهت طراحی، پیاده سازی و نگهداری سیستم مدیریت مسئولیت پذیری اجتماعی.

1- استاندارد ISO – TS16949: دارای 7 منوال پیوست به شرح زیر می باشد:

الف) حالت شکست و تجزیه و تحلیل اثرات (FMEA)
ب) کنترل فرایند آماری (SPC)
ج) تجزیه و تحلیل سیستم اندازه گیری (MSA)
د) طراحی پیشاپیش کیفیت محصول(APQP)
ذ) فرایند تأیید محصول تولیدی (PPAP)
ز) تجزیه و تحلیل سیستم کیفیت (QSA)
و) مدیریت ابزار و قالب.

کیفیت : میزان بر آورده کردن نیازمندیهای محصول که جهت انجام خواسته های مورد انتظار محصول مورد نیازند



برچسب‌ها: ISO 9000 چیست, استاندارد کیفیت استاندارد فرایندی عام مدیریت استان, طراحی پیاده سازی اجرای ایزو ISO, استاندارد, مقالات مدیریت
+ نوشته شده در  سه شنبه بیست و یکم آبان 1392ساعت 13:26  توسط spow  | 

ابزارهای مدیریت و بهبود کیفیت

حالت تحت کنترل بودن فرایند، حالت طبیعی یک فرایند تولید نیست. بلکه یک دستاورد است که باید با تلاش و کوشش مداوم، واز طریق از بین بردن تک تک علل متغیرهای فرایند به آن دست یافت.
ادواردز دمینگ

بهبود مداوم کیفیت

تعاریف:
مشتري خارجي (خارج از دستگاه): مشتري يا كاربر اطلاعات كه خارج از سازمان مي‌باشد.
مشتري داخلي: شخص و يا بخش ديگر از همان سازمان كه اطلاعات را دريافت و استفاده مي كند.
توانایی اندازه‌گيري: ميانگين توان دوم خطاي فرآيند اندازه‌گيري نسبت به خطاي كل مورد نظر کوچک است.
پايداري فرآيند: وضعیتی كه تغييرات فرآيند به طور كل شامل مؤلفه‌هاي تصادفي است.
توانایی فرآيند: تغييرات تصادفي  یک فرآيند پايدار كه از  مقتضیات و پارامتر های  مورد نظر مشتری  و از حدود ان تغییرات كوچكتر و کمتر است.

شناسايي مشخصه‌هاي مهم  محصول از طر یق نظر سنجی از کاربران
تهیه و گسترش روند نماي فرايند
سه ویژ گی مهم آن عبارتند از:
اول اينكه چرخه فرايندها ترسيم و نقاط تصميم‌گيري، گردش فرايندها و مشتريان براي هر مرحله مشخص شود.
دوم، متوليان و مسئولان هر مرحله ازفرايند مشخص شوند
سوم، متغيرهاي اصلي فرايند (عواملي هستند كه در هر تكرار فرايند

متفاوت هستند و بر مشخصات اصلي محصول تاثيرگذار هستند) تصميمات و اقداماتي كه توسط افراد دخيل در فرايند انجام مي‌شود، به صورت مشخص معلوم شود.

متن کامل جزوه ابزارهای مدیریت و بهبود کیفیت را از لینک زیر دانلود نمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: ابزارهای مدیریت و بهبود کیفیت, کنترل کیفی اماری بهبود مستمر CBM مدیریت, مدیریت کنترل کیفی صنعتی فرایند شاخص سازمان, اندازه گیری کیفیت تصمیم گیری مقاله جزوه مدیریت محص, کنترل کیفیت
+ نوشته شده در  دوشنبه بیستم آبان 1392ساعت 11:12  توسط spow  | 

دانلود جزوه مدیریت ارشیو دکتر اسدی دانشگاه تربیت معلم تهران

مدیریت آرشیو
دکتر سعید اسدی
دانشگاه تربيت معلّم تهران

فهرست پژوهش ها و مطالب

1-    تاریخچه و مبانی آرشیو                                                                  
2-    ویژگی های سند و مراکز اسناد                                                      
3-    نسخ خطی                                                                                     
4-    آرشیوهای دیداری                                                                           
5-    ویژگی منابع شنیداری و آرشیوهای آن                                                    
6-    مجموعه سازی در آرشیو                                                                    
7-    سازماندهی منابع آرشیوی                                                                 
8-    بازیابی و دسترس پذیری اطلاعات آرشیوی                                     
9-    استانداردهای فراداده ای در کتابخانه ها                                               
10-    ساختار کتابخانه دیجیتال                                                                     
11-    آرشیو در محیط وب                                                                             
12-    میراث جهانی                                                                                      
13-    " نهادها، انجمن ها و موسسه هاي موثردر آرشيو در سطح جهان         
14-    آرشيو در ایران

جزوه 86 صفحه ای مدیریت ارشیو دکتر اسدی دانشگاه تربیت معلم تهران شامل 14 فصل و پژوهش در زمینه مدیریت ارشیو می باشد که در این پست برای دانلود تقدیم حضور شما میگردد.

برای دانلود جزوه مدیریت ارشیو دکتر اسدی دانشگاه تربیت معلم تهران به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: دانلود جزوه مدیریت ارشیو دکتر اسدی, مدیریت ارشیو, کتابخانه دیجیتال ارشیو ملی مستندسازی مجموعه سازی ک, دانلود جزوه مرکز اسناد دانشگاه تهران دکتر اسدی, دانلود جزوه
+ نوشته شده در  یکشنبه نوزدهم آبان 1392ساعت 12:19  توسط spow  | 

متغیر مستقل و وابسته

متغیر بر اساس نقشی که در پژوهش به عهده دارد به دو دسته مستقل و وابسته تقسیم می شود...


آمار Statistics

واژه Statistics که به فارسی آن را آمار ترجمه کرده‌اند به دو معنی بکار می رود:

   - به معنی اعداد و ارقام واقعی یا تقریبی درباره اموری از قبیل تولد و مرگ، میزان تولید، میزان تصادفات رانندگی و غیره.

  - به معنی روشهایی که برای جمع‌آوری، تلخیص، تجزیه و تحلیل، تفسیر و بطور کلی مطالعه و بررسی مشاهدات بکار برده می شود.

  با بیان دیگری می توان گفت که آمار عبارت است از هنر و علم جمع آوری، تجزیه و تحلیل   داده ها، تفسیر و استخراج تعمیم های منطقی در مورد جامعه مادر پدیده های تحت بررسی بر اساس استنباط از   نمونه ها.

با توجه به تعاریف بالا می توان گفت یک فرآیند تحلیل آماری، شامل دو بخش عمده است. اولین قدم، نمایش دادن و خلاصه کردن داده ها می باشد تا توجه ما روی ویژگیهای مهم داده ها متمرکز شده و جزئیات غیرضروری کنار گذاشته شود. اما بخش دوم، برای استخراج نکات کلی و استنباط هایی در مورد پدیده تحت مطالعه به کار می‏رود. بخش اول شامل روشهای آمار توصیفی (و بخش دوم در برگیرنده روشهای موسوم به آمار استنباطیInferential statistics  است.

 

اولین قدم در پژوهش علمی، تعریف جامعه براساس ویژگی مورد علاقه و سپس انتخاب یک نمونه از این جامعه با استفاده از روشهای مناسب است.

  جامعه آماری Population

جامعه عبارت است از گروهی از افراد، اشیاء یا حوادث که حداقل دارای یک صفت یا ویژگی مشترک هستند.مجموعه افراد یا چیزهائی را که می‌خواهیم یک یا چند ویژگی درباره آنها را مطالعه کنیم یک جامعه آماری می‌نامیم. مثلاً دانشجویان دانشگاه آزاد اسلامی واحد اراک یا شهراراک

جامعه آماری ممکن است متناهی یا نامتناهی باشد. مثلاً جمعیت افرادی که در دو سال گذشته بدنیا آمده اند متناهی، ولی جمعیت افرادی که از فروردین امسال به بعد بدنیا می‌آیند نامتناهی است. هدف نهایی آمار استنباطی برآورد ویژگی های جامعه است.

 

 پارامتر:Parameter

یکی از ویژگیهای جامعه را تعیین می کند، (مثلاً میانگین جامعه) معمولاً پارامترها را با حروف یونانی و آماره ها را با حروف اول انگلیسی نشان می دهند. نسبت آماره به نمونه مثل نسبت پارامتر به جامعه است.

 

 نمونه  Sample

زیر مجموعه ای از جامعه را که طبق ضوابطی مقبول انتخاب می‌شود به نحوی که بهترین اطلاعات را در مورد جامعه مادر ارائه دهد و مطالعه آن به جای مطالعه تمام جامعه مقدور است نمونه‌ای از جامعه می‌نامند. در صورت صحت و دقت نمونه گیری و اتخاذ روشهای صحیح آماری می توان  نتیجه حاصل از مطالعه نمونه را به تمام جامعه تعمیم داد.

 

نمونه وابستهDependent Samples :

 هرگاه نمونه های تحقیق ( مثلاً 2 ویا 3 نمونه یا بیشتر) از یک جامعه باشند و ویژگیهای مشترکی (مثلاً واریانس مشابه) داشته باشند، این نمونه ها را وابسته گویند.

نمونه های مستقلIndependent Samples :

وقتی نمونه گیری ها در دو یا چند جامعۀ متفاوت و یا در یک جامعه اما در زمانهای گوناگون و با شرایط مختلف، انجام شده باشند این نمونه ها را مستقل می گویند.

 

متغیر  Variable

متغیرها از مهمترین مباحث در تحقیقات اجتماعی- انسانی می باشند. هدف شناخت علت یا عوامل پیدائی یا تغییر موضوع مورد تحقیق است و چون این عوامل تغییر پذیرند و قابل سنجش، آنان را متغییر           می خوانیم.

واژه متغیر به ویژگی هایی اطلاق می شود که بیش از یک ارزش به آنها اختصاص داده می شود و تغییرات را از فردی به فردی یا از شیئی به شیئی دیگر نشان می دهد.مانند قد، سن، وزن، بهره هوشی، پیشرفت و یا نگرش اعضای یک گروه. ویژگی های ذکر شده را از این رو متغییر می گویند که میزان آنها از فردی به فرد دیگر تغییر می کند.

 متغیر را می توان به دو طبقه کمّی و کیفی تقسیم کرد.

متغیرهای کمّی:  به متغیرهائی اطلاق می شوند که از نظر مقدار یا ارزش متفاوت هستند و به صورت عددی نشان داده می شوند. مانند سن، نمره های آزمونهای پیشرفت تحصیلی.

متغییر کیفی:  متغیرهائی که از نظر کیفی متفاوت هستند و نمی توانند مقدار عددی بگیرند  متغیر کیفی نامیده می شوند نظیر جنس، رنگ مو که می توان آنها را طبقه بندی کرده و  به صورت کلامی یا کد نمایش داد.

متغییر وابسته و مستقل

متغیر بر اساس نقشی که در پژوهش به عهده دارد به دو دسته مستقل و وابسته تقسیم می شود.

متغیر مستقل Independent variable، متغیر پیش فرض است و متغیر وابسته بر اساس تغییرات آن  اندازه گیری و تعیین   می شود. در تحقیق آزمایشی، متغیر مستقل توسط محقق دستکاری می شود تا تاثیرات آن بر تغییرات متغیر وابسته مشخص شود.

متغیر وابسته Dependent variable ، متغیری است که ارزش یا مقدار آن به متغیر مستقل بستگی دارد. متغیر وابسته در اختیار محقق نیست و محقق نمی تواند در آن دخل و تصرف یا دستکاری کند.

متغییر گسسته و متغییر پیوسته

متغیر گسسته Discrete variable ، متغیری است که فقط مجموعه ای از ارزشهای معین به آن اختصاص داده می شود بعنوان مثال تعداد دانشجویان یک کلاس یا تعداد اعضای یک خانواده. در متغیر گسسته، ارزشهای موجود بین دو مقدار یا دو ارزش، دارای معنی و مفهوم نیست.

متغیر پیوسته Continuose variable ، متغیری است که هر ارزش یا مقدار ( اعشاری،کسری ) را می توان به آن اختصاص داد و هر عددی که بین دو واحد آن انتخاب شود دارای معنی و مفهوم است.مانند سن، قد، وزن و نمره های پیشرفت تحصیلی.

متغیر کنترل Control variable : متغیری که به منظور حصول اطمینان از اینکه آیا روی روابط بین متغیرهای مستقل و وابسته تأثیر دارد یا خیر، کنترل ثابت نگهداشته می شود.

 "متغییرها و رابطه بین آنها را می توان از طریق اندازه گیری دقیق تر توصیف کرد".

آزمون پارامتری : آزمونهایی که برای مشاهدات پیوسته (متغیرهای فاصله ای) بکاربرده می شوند را آزمون های پارامتری می گویند ( چون توزیع متغیرهای پیوسته را می توان بوسیلۀ میانگین که از پارامترهای جامعۀ آماری است، سنجید، به این آزمون ها پارامتری گویند، توزیع متغیر مورد نظر باید به منحنی نرمال نزدیک باشد)

آزمون ناپارامتری: آزمونهایی که برای متغیرهای رتبه ای و اسمی بکاربرده می شوند را آزمونهای ناپارامتری می گویند (توزیع های رتبه ای و اسمی را می توان با میانگین که پارامتر جامعه است سنجید و توزیع این متغیرها الزاماً نباید بصورت نرمال فرض شود) .

سطوح اندازه گیری:

برای مقیاس اندازه گیری چهار سطح وجود دارد: اسمی، ترتیبی، فاصله ای و نسبی.

مقیاس اسمی Nominal Scale

ابتدائی ترین و ضعیفترین سطح اندازه گیری مقیاس اسمی است. در این سطح، اعداد یا نشانه ها برای طبقه بندی اشیاء یا مشاهدات به کار می روند. این اعداد یا نشانه ها یک مقیاس اسمی را نشان می دهند. به عنوان مثال، به وسیله نشان های 1و2 طبقه بندی یک جامعه به مردان و زنان امکان پذیر است. یعنی 1 نشان دهنده مردان و 2 مشخص کننده زنان است. همین جامعه را می توان براساس مذهب طبقه بندی کرد. عیسوی ممکن است با عدد6، یهودی با عدد7 و مسلمان با عدد 8 مشخص شود. در حالت اول، جامعه در دو طبقه و در حالت دوم به سه دسته، طبقه بندی شده است. به عنوان یک قاعده، وقتی که یک مجموعه از اشیاء را بتوان به طبقاتی تقسیم کرد که جامع (یعنی شامل تمام موارد) و مبنع باشند (یعنی هیج موردی در بیش از یک طبقه قرار نگیرد) و وقتی که هر طبقه با نشانه خاص مشخص شود، مقیاس اسمی اندازه گیری حاصل می شود. ترتیب تقدم و تأخر طبقه ها به لحاظ اینکه فقط نام را نشان می دهد، فاقد اهمیت است.

برای  این سطح اندازه گیرس از درصد، نما، "λ" (Lambda) ، "φ" (phi) استفاده می شود.

 مقیاس ترتیبی  Ordinal Scale

بسیاری از متغیرها نه تنها قابل طبقه بندی هستند، بلکه نوعی از رابطه را نیز نشان می دهند. رابطه معمولاً به صورت "بالاتر"، "بزرگتر" ، " کوچکتر" ، "مشکلتر" ، "آسانتر" ، و نظایر آن است.

آمارهایی که برای مقیاسهای ترتیبی استفاده می کنیم(علاوه بر آنچه که در مقیاس اسمی گفته شد) عبارتنداز:       

دامنه Renge، گاما (Gamma،  (Taua-b،  کندالKendall's)Tau-b) و ضریب همبستگی اسپیرمن (Spearman's Rho) .

 مقیاس فاصله‌ای Interval Scale

در مقیاس فاصله ای، فاصله ای بین هر یک از مشاهدات برابر است، یعنی علاوه بر آن که حد بزرگی یک شئی از شئیدیگر مشخص است، می توان تعداد واحدهایی را که بیشتر است نیز تعیین کرد. به عنوان مثال، اگر فرد A از فردB بلند تر باشد، می توان گفت که جند سانتیمتر بلندتر است. متغیرهایی که در این سطح اندازه گیری می شوند، عبارتنداز: سن، قد، درجه حرارت، زمان ، درآمد و نظایر آن.

لازم به توضیح است که متغیرهای فوق را می توان با مقیاس رتبه بندی نیز سنجید، اما در این حالت فاصله مشخص نیست. به عنوان نمونه ، ممکن است سن را به صورت "جوانتر" و "پیرتر" ، قد را به صورت "بلندتر" و "کوتاهتر" یا درآمد را به شکل "زیاد"، "متوسط" و " کم" اندازه گیری کرد. ولی چنانچه مثلاً سن را بر حسب سالهای زندگی نشان دهیم، در این حالت تفاوت سن افراد نیز مشخص می شود. یعنی بین فرد90 ساله و 89 ساله یک تفاوت و بین 89 ساله و 62 ساله 27 سال تفاوت وجود دارد.

تمام آمارهای توصیفی و استنباطی در مورد این سطح مورد استفاده قرار می گیرند.

 مقیاس نسبی Ratio

مقیاس نسبی عالیترین نوع مقیاس است و حدود فعالیت آن مشتمل بر کلیه عملیاتی است که   میتوان در مقیاسهای اسمی، ترتیبی و فاصله ای انجام داد.در مقیاس نسبی صفر مطلق وجود دارد.متغیرهایی که نقاط صفر در آنها قابل تشخیص است، می توانند در سطح نسبی مورد اندازه گیری قرار گیرند. متغیرهایی مانند وزن، طول، مساحت و از این قبیل را می توان در این سطح اندازه گیری کرد. مقیاسهای نسبی و فاصله ای مشابه هستند، با این تفاوت که در نسبی، بر مبنای صفر سنجیده می شوند. مثلاً وزن یا طول کمتر از صفر وجود ندارد. به این ترتیب امکان ضرب و تقسیم نیز وجود دارد. مثلاً فرد 20 ساله سنش دو برابر 10 ساله است.

بسیاری از مقیاسها فاصله ای هستند و نمی توانند بر حسب نسبت سنجیده شوند. مقیاسهای درجه فارنهایت و سانتیگراد در این مثالهای خوبی هستند، زیرا هردو مقیاس ، مقدارهای مثبت و منفی دارند.

با اعداد حاصل از این مقیاس می‌توان چهار عمل اصلی حساب را انجام داد. در SPSS، دو مقیاس فاصله ای و نسبی، با عنوان یک مقیاس Scale شناخته می شوند.


برچسب‌ها: متغیر مستقل و وابسته, مقیاس, متغیر, مقاله مدیریت, تحلیل اماری با SPSS
+ نوشته شده در  چهارشنبه پانزدهم آبان 1392ساعت 22:27  توسط spow  | 

برنامه ریزی و نیاز سنجی سیستم های اطلاعاتی

برنامهریزی سیستمهای اطلاعاتی

سیستم های اطلاعاتی در اغلب سازمانها به مثابه سیستمهای کاربردی منفرد در رابطه با مسائل مجزای سازمانی ایجاد میشوند. خیلی کم طراحان این سیستم ها تفکر طرح کلی سیستمهای اطلاعاتی را ارائه میدهند. در مقابل چنین رویکرد اتفاقی، بعضی سازمانها رویکرد برنامه ریزی استراتژیک سیستم های اطلاعاتی را انتخاب کرده اند (فرایند تشخیص نرم افزار ها، سخت افزار ها، و پایگاههای اطلاعاتی عمده ای که از برنامههای کاری استراتژیک تعریف شده حمایت میکنند). بدین معنی که، اولویت اجرایی فناوری اطلاعات بر مبنای ارتباط استراتژیک آنها رتبه بندی میشود.
اصطلاح برنامه ریزی سیستمهای اطلاعاتی، بر برنامهریزی برای ایجاد سیستم های کاربردی مبتنی بر رایانه دلالت دارد. این برنامه ریزی ممکن است شامل فعالیتهایی نظیر تعریف نیازها به سیستم کاربردی، طراحی برنامه، و تخصیص منابع خاص برای ایجاد آن باشد. اما اصطلاح برنامه ریزی سیستم اطلاعاتی، مفهوم وسیع تری دارد که به معنی برنامه ریزی برای تعیین نیاز به سیستم های اطلاعاتی است به گونهای که بتواند نیازهای بلند مدت و کوتاه مدت سازمان را برآورده سازند.

دیدمان آنتونی

آنتونی تحت عنوان سیستمهای برنامه ریزی و کنترل، وظایف مدیریت را در سه سطح تعریف میکند، که به دیدمان آنتونی معروف است:
1.برنامه ریزی استراتژیک : فرایند تصمیم گیری در خصوص اهداف، منابع مورد استفاده برای رسیدن به این اهداف و نیز تدوین استراتژیها و خط مشی هایی که برای تهیه منابع، آماده سازی، و نحوه استفاده از منابع لازم است.
2.کنترل مدیریت : فرایندی است که توسط آن، مدیران مطمئن میشوند، منابع سازمانی به طور کارامد حاصل شده و به طور موثر در جهت تحقق اهداف سازمانی به کار گرفته میشوند.
3.کنترل عملیات : فرایند حصول اطمینان از این که وظایف به طور موثر و کارامد انجام میشوند.
مطابق نظر آنتونی (Anthony,1965) این سه فرایند سلسله مراتبی را تشکیل میدهند که با برنامه ریزی استراتژیک شروع و به کنترل عملیاتی ختم میشود و دارای ابعادی هم چون زمان (بلند مدت؛ میان مدت؛ و کوتاه مدت) سطح سازمانی (عالی، میانی و عملیاتی) درجه قضاوت (عالی، تاحدی، هیچ) اهمیت تصمیم (عمده، متوسط، جزئی)و... است. برنامه ریزی استراتژیک عبارت است از فرایند تعیین اهداف و استراتژیهای سازمانی. فرایند برنامه ریزی استراتژیک با تصمیمات عمده (مانند متنوع سازی، اندازه سازی مجدد) که پی امدهای بلند مدت دارند، سروکار دارد. کنترل مدیریت با عملیات جاری سازمان در ارتباط است. در کنترل عملیاتی، تأکید از مسائل عمومی تر به وظایف عملیات جزئی انتقال مییابد.

مدل ارل

سازمان نیاز دارد نگرشی را به وجود آورد تا برنامه ریزی سیستم های اطلاعاتی را با فرآیندهای کلی مدیریت و برنامه ریزی کاری در هم آمیزد. ارل (Earl,1989) پنج نگرش عمده را در برنامه ریزی سیستم های اطلاعاتی مطرح میسازد که بر بلوغ سازمانی فزاینده دلالت دارد. با نگاه به مدل ارل اثربخشی پیوند بین برنامه ریزی سیستمهای اطلاعاتی و استراتژی سازمانی را میتوان دریافت. مطابق این مدل پنج نگرش برنامه ریزی در هر مرحله از بلوغ سازمانی به شرح زیر شکل میگیرد:
1.نگرش تکنولوژی مدار : این نگرش در مرحله اول، برای عمدتا متخصصان فناوری اطلاعات برای بر پاساختن بنیادها و معماری تکنولوژی اطلاعات اعمال و سیستمها و فناوری اطلاعات در سازمان نگاشت میشود.
2.نگرش روش مدار: در مرحله دوم، روشهای کاری مورد تحلیل قرار میگیرند تا نیاز به سیستم های اطلاعاتی به طور منطقی تعریف میشود. مدیریت ارشد سازمان جهت گیری سازمان در خصوص IS/IT را تعیین میکند.

3.نگرش اداری: در مرحلهی سوم، برنامه ریزی تفصیلی سیستمهای اطلاعاتی تحقق مییابد، و بودجه هزینه ای و سرمایه ای برای نیل به کار کردهای سیستم های اطلاعاتی تأمین میشود.

برای دانلود متن کامل برنامه ریزی و نیاز سنجی سیستم های اطلاعاتی به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: برنامه ریزی و نیاز سنجی سیستم های اطلاعاتی, دانلود تحقیق مدیریت, دانلود کتاب جزوه مقاله پروژه, سیستم های اطلاعات مدیریت MIS, دانلود جزوات مدیریت
+ نوشته شده در  سه شنبه چهاردهم آبان 1392ساعت 18:38  توسط spow  | 

دانلود کتاب اموزشی بازاریابی و مدیریت بازار

این کتاب براساس کتاب بازاريابی و مديريت بازار حسن الوداری و در بیش از 270 صفحه تهیه شده است.

بازاريابی و مديريت بازار


فصل اول
مفاهيم مديريت بازار

از دانشجو انتظار مي رود پس از مطالعه اين فصل بتواند:
1- مفاهيم اساسي بازاريابي را نام برده و هر کدام را شرح دهد.
2- بازاريابي را تعريف کرده و فرايند مديريت بازاريابي را توصيف نمايد.
3- وظايف مختلفي را که مديران بازاريابي موسسات ايفا مي کنند، توضيح دهد.
4- فرق اساسي فلسفه هاي موجود در مديريت بازاريابي را بيان نمايد.
5- اهداف نظام بازاريابي را نام برده و هر يک از آنها را تجزيه و تحليل نمايد.

فصل دوم
انواع بازار و محيط بازاريابي

از دانشجويان محترم انتظار مي رود پس از مطالعه اين فصل بتوانند:
1- انواع بازارها را از ديدگاههاي مختلف شرح دهند.
2- محيط بازاريابي را توضيح داده و انواع آن را نام ببرند.
3- عوامل تشکيل دهنده محيط خرد موسسه را توضيح دهند.
4- محيط کلان موسسات را توصيف نموده و هر يک از عوامل آن را شرح دهند.
5- واکنشهاي مختلف شرکتها را در برابر محيط بازاريابي بيان نمايند.

فصل سوم
تقسيم بازار و تعيين بازار هدف

از دانشجويان محترم انتظار مي رود پس از مطالعه اين فصل بتوانند:
1- ضرورت تقسيم بازار را بيان نمايند.
2- سير تکاملي تقسيم بازار را شرح دهند.
3- ضوابط و معيارهاي مختلف تقسيم بازار را توضيح دهند.
4- عوامل موثر در تقسيم بندي بهينه بازار را توصيف نمايند.
5- استراتژيهاي مختلف تعيين بازار هدف را با هم مقايسه نموده و آنها را ارزيابي نمايند.
6- عوامل موثر بر انتخاب استراتژي بازاريابي را نام برده و تحليل کنند.

فصل چهارم
نيازها و رفتار خريداران

از دانشجويان عزيز انتظار مي رود پس از مطالعه اين فصل بتوانند:
1- نقش خريداران را در سرنوشت موسسات امروزي توضيح دهند.
2- زنجيره خدمت- سود را با ترسيم شکل، شرح دهند
3- انواع بازارها را با توجه به سه عنصر پول، اشتياق و نيز نام ببرند.
4- هفت O (او) بازاريابي را به طور کامل شرح دهند.
5- انواع شيوه هاي بازاريابي را به طور کامل تشريح نمايند.
6- نيازهاي مختلف خريداران را با توجه به ميزان توسعه يافتگي بازارها بيان کنند.
7- عوامل فردي موثر در رفتار مصرف کنندگان را تجزيه و تحليل نمايند.

فصل پنجم
اندازه گيري کمي بازار و پيش بيني فروش

از دانشجويان محترم پس از مطالعه اين فصل بايد بتوانند به سوالات زير جواب دهند:
1-عوامل موثر بر روي پيش بيني نادرست تقاضا را بيان کنند.
2- مشکلات ناشي از برآوردهاي نادرست تقاضا را بيان کنند.
3- تعريف درستي از واژه فروش در علم بازاريابي ارائه دهند.
4- سهم بازار مطلق و سهم بازار نسبي موسسات را توصيف نمايند.
5- مدلهاي کمي و کيفي پيش بيني را نام برده و هر يک را توضيح دهند.
6- نقش درک صحيح آينده را در پيش بيني درست تقاضا شرح دهند.

فصل ششم
اهداف بازرگاني و سازمان بازاريابي

انتظار مي رود پس از مطالعه اين فصل دانشجو بتواند:

1- اهداف حاکم بر يک سيستم بازاريابي را شرح دهد.
2- فرق اساسي بين رسالت و اهداف شرکت ها را توضيح دهد.
3- سير تکاملي جايگاه بازاريابي را در ساختار تشکيلاتي موسسات تبيين نمايد.
4- عوامل موثر در سازماندهي بازاريابي شرکتها را شرح دهد.
5- انواع ساختارهاي سازماني واحد بازاريابي را توصيف نمايد.
6- چهار سطح سازماني را در زمينه برنامه ريزي استراتژيک بيان نمايد.
7- چالشهاي مهم سازمان بازاريابي را توضيح دهد.

فصل هفتم
برنامه ريزي بازاريابي عمومي و بازاريابي بيمه مخصوص

از دانشجويان محترم انتظار مي رود پس از مطالعه اين فصل بتوانند:
1- نقش قوانين بازاريابي را در يک برنامه ريزي خوب و بهينه توضيح دهند.
2- حيطه هاي مهم بازاريابي موسسات را شرح دهند.
3- راهها و شيوه هاي مناسب، تشخيص يک برنامه بازاريابي موثر را بيان نمايند.
4- منافع حاصل از برنامه ريزي در موسسات را شرح دهند.
5- فرايند برنامه ريزي بازاريابي را تشريح نمايند.
6- گامهاي اساسي در برنامه ريزي را توصيف نمايند.
7- ماهيت و محتواي يک برنامه عملياتي بازاريابي را تحليل نمايند.
8- دلايل اصلي در پياده کردن يک برنامه بازاريابي را توشيح دهند.
9-وجه تمايز بين کالا وخدمت را بيان نمايند.
10- بازاريابي در موسسات بيمه را شرح دهند.

فصل هشتم
نحوه تصميم گيري در زمينه بازاريابي

از دانشجويان عزيز انتظار مي رود، پس از مطالعه اين فصل بتوانند:
1- ابزار و مفاهيم لازم براي تصميم گيري را نام برده و هر يک را  به اختصار شرح دهند.
2- در مورد 4P فروشنده و 4C مشتري توضيحات لازم را ارائه نمايند.
3- تصميمات عمده بازاريابان را در مورد آميزه محصول شرح دهند.
4- انواع تصميمات مديريتي را در مورد گسترش خط محصول با رسم نمودار توضيح دهند.
5- عوامل اصلي موثر در تصميم گيري در مورد آميزه قيمت را بنويسند.
6- در مورد اهداف بازاريابي موسسات توضيحات لازم را ارائه نمايند.
7- تصميمات مربوط به کانالهاي توزيع محصولات را توضيح دهند.
8- علل پيچيدگي تصميمات بازاريابي را شرح دهند.

فصل نهم
تحقيقات بازاريابي

دانشجو پس از مطالعه اين فصل بايد بتواند:
1- لزوم تحقيقات در بازاريابي امروزي را شرح دهد.
2- نقش تحقيقات در فرايند تصميم گيري مديران را توضيح دهد.
3- تحقيقات بازاريابي را به وضوح تعريف نمايد.
4- فرايند کامل يک تحقيق بازاريابي را با رسم شکل تشريح نمايد.
5- هفت C لاتين رابط بين مدير و محقق را بيان نمايد.
6- انواع تحقيقات بازاريابي را به اجمال شرح دهد.
7- دبليوهاي ششگانه (6W) تحقيقات توصيفي را ذکر نمايد.
8- روشهاي موجود جهت جمع آوري داده ها در تحقيقات اکتشافي  را بيان نمايد.
9- در مورد 10S (ده اس)، 5M (پنج ام) و روش گروه متمرکز توضيحات شفاف ارائه نمايد.
10- تکنيک هاي سه گانه مصاحبه هاي عمقي را توضيح دهد.
11- تکنيک هاي فرافکن را نام برده و هر يک را به اختصار شرح دهد.
12- روشهاي جمع آوري اطلاعات در تحقيقات توصيفي را به اجمال بيان نمايد.

فصل دهم
سيستم بازاريابي و انواع مدلهاي بازاريابي

دانشجويان محترم پس از مطالعه اين فصل بايد بتوانند:
1- سيستم بازاريابي را تعريف نمايند.
2- سيستم هاي چهارگانه فرعي يک سيستم بازاريابي را نام برده و هر يک را به اجمال شرح دهند.
3- سيستم هاي اطلاعاتي غيرمتمرکز را توضيح دهند.
4- سيستم هاي سه گانه توزيع را بيان نمايند.
5- انواع مدلهاي بازاريابي (مدلهاي برنامه ريزي استراتژيک) را نام ببرند.
6- مدل موقعيتي بازار- محصول را به طور کامل شرح دهند.
7- مدل گروه مشاوره بوستون (ماتريس  BCG ) ماتريس را توضيح دهند.
8- مدل جنرال الکتريک (GE) را به طور کامل توصيف نمايند.
9- مدل استراتژي عمومي پورتر (PGS) را شرح ىهنىز
10- نقاط قوت و ضعف اصلي مدلهاي برنامه ريزي را بيان نمايند.

فصل يازدهم
چگونگي ايجاد خلاقيت در مديريت بازاريابي

دانشجويان محترم پس از مطالعه اين فصل بايد بتوانند:

1- خلاقيت را تعريف نموده و فرق آن را با نوآوري توضيح دهند.
2- روشهاي اصلي بهسازي محصولات را نام برده و شرح دهند.
3- مراحل ايجاد يک محصول جديد را به طور کامل بيان نمايند.
4- سه نوع تست مهم مربوط به مرحله آزمايش بازاريابي را شرح دهند.
5- دوره عمر يک محصول را با رسم منحني به اجمال شرح دهند.
6- مشکلات مربوط به استفاده از منحني عمر کالا را بيان نمايند.
7- موانع موجود بر سر راه خلاقيت و نوآوري را نام ببرند.

8- مباني هفتگانه خلاقيت را نام برده و هر يک را شرح دهند.

برای دانلود کتاب بازاریابی و مدیریت بازار به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: بازاریابی و مدیریت بازار, دانلود کتاب های مدیریت, بازار بازاریابی مدیریت بازرگانی مدیر فروش مشتری, دانلود جزوه, دانلود کتاب بازاریابی و مدیریت بازار
+ نوشته شده در  سه شنبه چهاردهم آبان 1392ساعت 10:36  توسط spow  | 

دانلود مجموعه لغات و اصطلاحات کاربردی رشته مدیریت

فایلی که برای دانلود تقدیم حضورتان میگردد شامل تعدادی از لغات و اصطلاحات کاربردی و پراستفاده در رشته مدیریت و گرایش های وابسته می باشد که برای درس زبان و ازمون کارشناسی ارشد مدیریت می تواند مفید واقع شود.

قبلا در وبلاگ جزوه مخصوص زبان ازمون کارشناسی ارشد برای دانلود قرار گرفته است.

برای دانلود مجموعه لغات و اصطلاحات کاربردی رشته مدیریت به لینک زیرمراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: دانلود مجموعه لغات و اصطلاحات کاربردی رشته مدیریت, دانلود جزوه, دانلود, مدیریت, دانلود جزوات مدیریت
+ نوشته شده در  سه شنبه چهاردهم آبان 1392ساعت 10:12  توسط spow  | 

ارزيابی عملکرد و بهبود مستمر سازمان

موسسات و سازمان ها و دستگاه هاي اجرايي با هر ماموريت، رسالت، اهداف و چشم اندازي که دارند نهايتاً در يک قلمرو ملي و يا بين المللي عمل مي کنند و ملزم به پاسخگويي به مشتريان، ارباب رجوع و ذينفعان هستند تا شرکتي که هدفش سودآوري و رضايت مشتري است و سازماني که هدف خود را اجراي کامل و دقيق وظايف قانوني و کمک به تحقيق اهداف توسعه و تعالي کشور قرار داده، پاسخگو باشند. بنابراين، بررسي نتايج عملکرد، يک فرايند مهم راهبردي تلقي مي شود. کيفيت و اثربخشي مديريت و عملکرد آن عامل تعيين کننده و حياتي تحقق برنامه هاي توسعه و رفاه جامعه است. ارايه خدمات و توليد محصولات متعدد و تامين هزينه ها از محل منابع، حساسيت کافي را براي بررسي تحقق اهداف، بهبود مستمر کيفيت، ارتقاي رضايتمندي مشتري و شهروندان، عملکرد سازمان و مديريت و کارکنان را ايجاد کرده است. در صورتي که ارزيابي عملکرد با ديدگاه فرايندي و بطور صحيح و مستمر انجام شود، در بخش دولتي موجب ارتقا و پاسخگويي دستگاه هاي اجرايي و اعتماد عمومي به عملکرد سازمان ها و کارايي و اثربخشي دولت مي شود. در بخش غير دولتي نيز موجب ارتقاي مديريت منابع، رضايت مشتري، کمک به توسعه ملي، ايجاد قابليت هاي جديد، پايداري و ارتقاي کلاس جهاني شرکت ها و موسسات مي شود.

تعاريف

▪ ارزيابي عملکرد فرايندي است که به سنجش و اندازه گيري، ارزش گذاري و قضاوت درباره عملکرد طي دوره اي معين مي پردازد.
▪ ارزيابي عملکرد در بعد سازماني معمولاً مترادف اثربخشي فعاليت هاست. منظور از اثر بخشي ميزان دستيابي به اهداف و برنامه ها با ويژگي کارا بودن فعاليت ها و عمليات است.
▪ ارزيابي عملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع در قالب شاخص هاي کارايي بيان مي شود. اگر در ساده ترين تعريف، نسبت داده به ستاده را کارايي بدانيم، نظام ارزيابي عملکرد در واقع ميزان کارايي تصميمات مديريت در خصوص استفاده بهينه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار مي دهد.
▪ ارزيابي عملکرد عبارتست از اندازه گيري عملکرد از طريق مقايسه وضع موجود با وضع مطلوب يا ايده آل براساس شاخص هاي از پيش تعيين شده که خود واجد ويژگي هاي معين باشد.
▪ به طور کلي انظام ارزيابي عملکرد را مي توان فرايند سنجش و اندازه گيري و مقايسه ميزان و نحوه دستيابي به وضعيت مطلوب با معيارها و نگرش معين در دامنه و حوزه تحت پوشش معين با شاخص هاي معين و در دوره زماني معين با هدف بازنگري، اصلاح و بهبود مستمر آن مي باشد. 

ديدگاه ها

مباحث ارزيابي عملکرد را مي توان از زواياي متفاوتي مورد بررسي قرار داد. دو ديدگاه اساسي سنتي و نو در اين باره وجود دارد. ديدگاه سنتي، قضاوت و يادآوري عملکرد و کنترل ارزيابي شونده را هدف قرار داده و سبک دستوري دارد. اين ديدگاه صرفاً معطوف به عملکرد دوره زماني گذشته است و با مقتضيات گذشته نيز شکل گرفته است. ديدگاه نو، آموزش، رشد و توسعه ظرفيت هاي ارزيابي شونده، بهبود و بهسازي افراد و سازمان و عملکرد آن، ارايه خدمات مشاوره اي و مشارکت عمومي ذي نفعان، ايجاد انگيزش و مسئوليت پذيري براي بهبود کيفيت و بهينه سازي فعاليت ها و عمليات را هدف قرار داده و مبناي آن را شناسايي نقاط ضعف و قوت و تعالي سازماني تشکيل مي دهد. خاستگاه اين ديدگاه مقتضيات معاصر بوده و به ارزيابي سيستمي عملکرد با استفاده از تکنيک ها و روش هاي مدرن، توسعه پيدا مي کند. حوزه تحت پوشش اندازه گيري عملکرد مي تواند سطح کلان يک سازمان، يک واحد، يک فرايند و کارکنان باشد. سطح ارزيابي عملکرد اگر تنها شامل افراد باشد بطوري که امروزه در بخش هاي مديريت منابع انساني متداول است، ارزشيابي شايستگي کارکنان با معيارهاي مختلف در سازمان ها انجام مي شود. سازمان، افراد و يا واحد سازماني گر چه به ظاهر انجام دهنده کار هستند اما تنها جزيي از سيستم کل مي باشند و بايد شرايط اجزاي ديگر آن نيز مد نظر قرار گيرد. توجه به معيارهاي همه جانبه و استراتژي ها و آرمان هاي سازمان از لوازم يک سيستم مديريت عملکرد جامع مي باشد. چنين رويکردي در ارزيابي عملکرد، يک ارزيابي واقعي، عدالت محور، قابل اعتماد و اتکا و پيش برنده و پويا خواهد بود.

ضرورت و اهميت ارزيابي عملکرد

بهبود مستمر عملکرد سازمانها، نيروي عظيم هم افزايي(Synergy) ايجاد مي کند که اين نيروها مي تواند پشتيبان برنامه رشد و توسعه و ايجاد فرصت هاي تعالي سازماني شود. دولت ها و سازمان ها و موسسات تلاش جلو برنده اي را در اين مورد اعمال مي کنند. بدون بررسي و کسب آگاهي از ميزان پيشرفت و دستيابي به اهداف و بدون شناسايي چالش هاي پيش روي سازمان و کسب بازخور و اطلاع از ميزان اجرا سياست هاي تدوين شده و شناسايي مواردي که به بهبود جدي نياز دارند، بهبود مستمر عملکرد ميسر نخواهد شد. تمامي موارد مذکور بدون اندازه گيري و ارزيابي امکان پذير نيست. لرد کلوين فيزيکدان انگليسي در مورد ضرورت اندازه گيري مي گويد: «هر گاه توانستيم آنچه درباره آن صحبت مي کنيم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بيان نماييم مي توانيم ادعا کنيم درباره موضوع مورد بحث چيزهايي مي دانيم. در غير اين صورت آگاهي و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسيد» علم مديريت نيز مبين مطالب مذکور است. هر چه را که نتوانيم اندازه گيري کنيم نمي توانيم کنترل کنيم و هر چه را که نتوانيم کنترل کنيم مديريت آن امکان پذير نخواهد بود. موضوع اصلي در تمام تجزيه و تحليل هاي سازماني، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه گيري است و از اين رو سازماني بدون سيستم ارزيابي عملکرد قابل تصور نمي باشد.

فرايند ارزيابي عملکرد

هر فرايندي شامل مجموعه اي از فعاليت ها و اقدامات با توالي و ترتيب خاص منطقي و هدف دار مي باشد. در فرايند ارزيابي عملکرد نيز هر مدل و الگويي که انتخاب شود، طي مراحل و رعايت نظم و توالي فعاليت هاي ذيل ضروري مي باشد.
▪ تدوين شاخص ها و ابعاد و محورهاي مربوطه و تعيين واحد سنجش آن ها.
▪ تعيين وزن شاخص ها، به لحاظ اهميت آن ها و سقف امتيازات مربوطه.
▪ استاندارد گذاري و تعيين وضعيت مطلوب هر شاخص.
▪ سنجش و اندازه گيري از طريق مقايسه عملکرد واقعي پايان دوره ارزيابي، با استاندارد مطلوب از قبل تعيين شده.
▪ استخراج و تحليل نتايج.

تدوين شاخص ها

شاخص ها مسير حرکت سازمان ها را براي رسيدن به اهداف مشخص مي کند. نگاه اول در تدوين شاخص ها متوجه چشم انداز(Vision) و ماموريت(Mision) و اهداف کلان، راهبردهاي بلندمدت و کوتاه مدت و برنامه هاي عملياتي و به فعاليت هاي اصلي متمرکز مي شود. منابع احصاء و اقتباس براي تدوين شاخص هاي ارزيابي عملکرد سازمان هاي دولتي، قوانين و مصوبات مجلس و هيات دولت و برنامه هاي توسعه اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي و هم چنين چشم انداز بيست ساله کشور و استراتژي توسعه صنعتي کشور مي باشد. در بخش غيردولتي اساسنامه و برنامه هاي عملياتي و سهم بازار و هر هدفي که مد نظر سازمان مي باشد ملاک قرار مي گيرد. براي کمپاني ها و گروه هاي صنعتي که چندين شرکت اقماري تحت پوشش دارند مي توان شاخص هايي را در ابعاد عمومي مشترک و در ابعاد اختصاصي هريک از آن ها با توجه به وظايف و فعاليت و تکنولوژي و محصول و منابع و مسئوليتي که دارند تدوين نمود. اگر سازمان ها بلحاظ استراتژي و نحوه تصميم گيري با هم مقايسه شوند، استراتژي و تصميم گيري کدام اثربخش است؟ سازماني که به جوهر استراتژي يعني به ابعاد تحول آفرين فرصت رقابتي تاکيد و عمل مي کند در مقايسه با سازماني که استراتژي را در اشکال برنامه و فرايند مي بيند داراي استراتژي اثر بخش تري است. سازماني که سبک تصميم گيري آن داراي نگرش جستجوگرانه باشد نه جانبدارانه، مشارکت کنندگان آن نقش منتقد داشته نه نقش سخنگو و سازماني که به نظريات اقليت بها داده و آن بررسي مي شود اثربخش تر است. شاخص هاي ارزيابي عملکرد تدوين شده بايد ويژگي يک سيستم SMART & D را داشته باشند.
▪ Specific(S) مخصوص، معين و مشخص باشد. يعني شاخص جامع و مانع، شفاف و ساده و واضح و رسا و صريح باشد بطوري که برداشت يکساني از مفاهيم ايجاد نمايد. ▪ Measurable(M) قابل اندازه گيري باشد. سنجش آن ها به سادگي مقدور باشد. يعني علاوه بر عملکرد کمي، قابليت تعريف عملکرد کيفي شاخص در قالب هاي متغير کمي را نيز داشته باشد.
Achievable (A) قابل دستيابي باشد.
Realestic (R) واقع گرايانه باشد. يعني با فعاليت ها و ماموريت ها و خط مشي و راهبردهاي واقعي سازمان و با حوزه هاي حساس و کليدي عملکرد سازمان مرتبط باشد.
Timeframe (T) چهارچوب و محدوده زماني، يعني شاخص دوره ارزيابي معين داشته باشد.
Database(D) بانک اطلاعاتي، يعني داده ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد.

تعيين وزن شاخص ها و اهميت آن ها

اهميت هر کدام از ابعاد و محور شاخص ها چقدر است؟ آيا شاخص ها اهميت يکسان دارند يا متفاوت؟ کدام شاخص از بيشترين و کدام يک از کمترين اهميت برخوردار است براي تعيين ضرايب و اوزان شاخص ها روش هايي از جمله مي توان روش ليکرت، روش گروه غيرواقعيNominalGroupTechnics)NGT)، روش بوردا(Borda)، روش انتخاب نظريات کارشناسان(Expert choice) را مي توان نام برد. يکي از روش هاي مهم قابل استفاده در اين زمينه که در علم مديريت نيز کاربرد زيادي دارد، روش فرايند تحليل سلسله مراتبي(Analytic Hierarchy Process (AHP که از اصول اساسي تفکر تحليلي زير تبعيت مي کند:
▪ اصل ترسيم درخت سلسله مراتب.
▪ اصل تدوين و تعيين اولويت ها.
▪ اصل سازگاري منطقي قضاوت ها.
تصميم گيري براساس روش AHP از مزيت هاي بسياري از جمله الگوي واحد قابل فهم، تکرار فرايند، اجماع و تلفيق قضاوت ها، بده و بستان بين عوامل تشکيل دهنده گزينه ها، ترکيب مطلوبيت گزينه ها، رويکرد تحليلي و سيستمي، عدم اصرار بر تفکر خطي، ساختار سلسله مراتبي و اندازه گيري موارد نامشهود در تدوين و تعيين اولويت ها برخوردار است. روش AHP با طبقه بندي سلسله مراتب ساختاري و وظيفه اي براساس مقايسات زوجي اولويت ها بنا شده است که تصميم گيرنده، به ترسيم درخت سلسله مراتب تصميم که عوامل مورد مقايسه و گزينه هاي رقيب مورد ارزيابي در تصميم را نشان مي دهد انجام داده و سپس مقايسات زوجي صورت مي گيرد. همين مقايسات، وزن هريک از عوامل را در راستاي گزينه هاي رقيب مشخص مي سازد و در نهايت يک الگوريتم رياضي به گونه ماتريس هاي حاصل از مقايسات زوجي را با همديگر تلفيق مي سازد که تصميم بهينه بمنظور اختصاص ضرايب به بهترين وجه ممکن حاصل مي شود. البته نرخ سازگاري تصميم با قضاوت ها در اين مرحله واجد اهميت خاصي بوده و سازگاري مقايسات را مشخص مي کند. يکي از روش هاي مقايسه نرخ سازگاري، روش بردارهاي ويژه مي باشد. استانداردگذاري و تعيين وضعيت عملکرد مطلوب شاخص ها براي پايان دوره ارزيابي: تعيين معيار عملکرد و مقدار تحقق شاخص بصورت کمي يا کيفي و نرخ رشد عملکرد در سال هاي گذشته بصورت ميانگين و يا ميانگين متحرک براي دو يا چند سال گذشته با در نظر گرفتن اهداف خاص تعيين شده براي آن دوره و پديده هاي موثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معين مي گردد. در تعيين وضعيت مطلوب عملکرد شاخص بايد واقع گرايانه و غير بلند پروازانه عمل کرد و توافق واحدهايي که وظيفه انجام و عمل به آن شاخص را بعهده دارند جلب نمود.

سنجش و اندازه گيري و استخراج نتايج

براي هر شاخص، عملکرد واقعي را با استفاده از مجموع واقعيت هاي موجود مشخص و با استاندارد عملکرد مطلوب مقايسه نسبت به وضعيت تحقق اهداف آن شاخص بررسي و در نهايت تحليل لازم انجام و در صورت لازم اقدامات اصلاحي جهت بهبود عملکرد در آن شاخص را معين نمود. يک نکته اين که در نتايج عملکرد، معمولاً رويکرد و ديدگاه حاکم در ارزيابي عملکرد مورد توجه خاص قرار مي گيرد. مثلا: اگر ارزيابي عملکرد يک فرايند مورد توجه باشد، نتايج اين اندازه گيري منتهي به تعيين وضعيت مطلوب يا نامطلوب بودن عملکرد آن فرايند مي گردد. اگر فرايند موجب افزايش ارزش افزوده براي سازمان شود عملکرد آن مطلوب وگرنه علت منفي بودن عملکرد فرايند را بايد بررسي کرد. براي علت يابي مي توان از تکنيک طراحي آزمايش هاDOE)Design of Experience) و براي کاهش خطا از Six segma که در سازمان هاي پيشرو بيشتر عملي مي باشد استفاده نمود. هم چنين براي بهبود داخل فرايند از روش بهبود مستمر فرايند CPI)Continuous Process Improvement) و جهت بهبود کلي و عوامل خارجي فرايند نياز به مهندسي مجدد BRP)Business Process Reengineering) است.

مدل ها و الگوهاي سيستم ارزيابي عملکرد

در الگوهاي نوين ارزيابي عملکرد، مدل هاي کمي مثل معيار بهره وري با رويکرد ارزش افزوده، معيار کارآمدي با رويکرد اثربخشي و کارآيي و معيار سودآوري با رويکرد حسابرسي عملکرد و مدل هاي کيفي، مثل معيار توصيفي و ارزشي با رويکرد تعهد سازماني و اخلاق سازماني و چند معيار ديگر بکار گرفته شده است. دست کم هفت مقياس براي ارزيابي عملکرد يک سازمان وجود دارد که الزاماً متمايز از يکديگر نيستند. اين مقياس ها عبارتند از: اثربخشي، کارايي، سود و سودآوري، بهره و بهره وري، کيفيت زندگي شغلي، خلاقيت و نوآوري و کيفيت. به مهم ترين و متداول ترين الگو و مدل هاي اجراي فرايند ارزيابي عملکرد ذيلاً اشاره مي گردد:
الگوي تحليل سلسله مراتبي(AHP) که در فوق مختصر شرحي داده شد، الگوي کارت امتياز متوازن Balance Score Card BSC)B) بناي اين الگو ايجاد حلقه اتصال مديران با عملکرد امروزين به اهداف فرداي آن هاست. برنامه ريزي آرمانيGoal Programing GP)c) که کاربرد آن براي بهينه سازي چندين عامل بطور هم زمان با يک مساله چند منظوره است. الگوي تحليل پوششي داده ها Data Envelopment Analysis (DEA)A، اين مدل رياضي را براي تاويل و شفاف سازي حدود علي و معلولي بهره وري با تحليل هاي واقع بينانه تدارک ديده شده است. الگوهاي سيستم هاي کيفيت(مميزي کيفيت ISO ، مديريت کيفيت جامع(TOM)، الگوي مهندسي مجدد(Re-engineering)، مدل ترازيابي و الگوسازي(Benchmarking)، الگوي سنجش کارايي و اثربخشي، الگوي هوشين کانري، الگوي برتري سازماني بنياد کيفيت اروپاييEuropean Foandation Quality Mangement EFQM)M) که به تبعه آن جايزه ملي کيفيت ايران Iran National Quality Award (INQA)A نيز تدوين گرديده است.

معرفي نرم افزارها

نرم افزارهايي که به نوعي در ارزيابي عملکرد مورد استفاده قرار مي گيرد به پنج گروه تقسيم مي شود:
1) گروه اول نرم افزارهايي که در مباحث تحقيق در عمليات کارکرد دارند مثل: Lindo، Lingo، Strom، QSB، DS، Expert choice و….
2) گروه دوم نرم افزارهايي آماري مثل SPSS، Minitab، Cretrium.
3) گروه سوم نرم افزارهاي سيستم پويا و شبيه سازي مثل Matlab، Taylor، Slam، Ithink.
4) گروه چهارم نرم افزارهاي که در محاسبه بهره وري کاربرد دارند مثل(DEA)EMS ، Analyst.
5) گروه پنجم نرم افزارهاي که در سيستم هوش مصنوعي و سيستم خبره و شبکه عصبي کاربرد دارد مثل: Fuzzygen، Matlab، NN.

نتيجه گيری

سازمان ها تا زماني که براي بقا تلاش مي کنند و خود را نيازمند حضور در عرصه ملي و جهاني مي دانند، بايد اصل بهبود مستمر(Continous improvement) را سرلوحه فعاليت خود قرار مي دهند. اين اصل حاصل نمي شود، مگر اين که زمينه دستيابي به آن با بهبود مديريت عملکرد امکان پذير شود. اين بهبود را مي توان با گرفتن بازخور لازم از محيط دروني و پيراموني و تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهديدهاي سازمان، مسئوليت پذيري و جلب رضايت مشتري با ايجاد و بکارگيري سيستم ارزيابي عملکرد با الگوي مناسب، اين امکان را ايجاد خواهد کرد. به انعطاف پذيري برنامه ها و اهداف و ماموريت سازمان ها در محيط پوياي امروزين کمک قابل توجه مي نمايد. ارزيابي و اندازه گيري عملکرد و توسعه آن به فرهنگ سازي و ارتقاء فرهنگ سازماني نياز دارد.


برچسب‌ها: ارزيابی عملکرد و بهبود مستمر سازمان, دانلود مقالات مدیریت, سازمان اثربخشی مدیریت رفتار شاخص جامعه کیفیت, مشتری رضایت بازاریابی مدیر ارزیابی بهبود مستمر کنت, ارزیابی عملکرد مدیریت
+ نوشته شده در  دوشنبه سیزدهم آبان 1392ساعت 18:52  توسط spow  | 

دانلود جزوه مبانی سازمان و مدیریت

در این پست یک جزوه 330 صفحه ای با موضوع مبانی سازمان و مدیریت برای دانلود تقدیم حضور شما میگردد که به بررسی کلیه مباحث تئوریک و عملی درس مبانی سازمان و مدیریت پرداخته است.

مبانی سازمان و مدیریت

تعریف سازمان:

گروهی متشکل از دو یا چند تن که در محیطی با ساختار منظم و از پیش تعیین شده برای نیل به ‌‍‎‏‍اهداف گروهی با یکدیگر همکاری می‌کنند.

انواع سازمان‎‎‎ها:
سازمان‎های انتفاعی و غیر انتفاعی


سازمان‎‎های تولیدی و خدماتی


سازمان‎‎های دولتی و خصوصی

تعریف مدیریت:

فرآیند برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت بر کار اعضای سازمان و کاربرد کلیه منابع قابل دسترسی برای رسیدن به هدف‌های تعیین شده سازمان.

تعاریف مدیران عملیاتی، میانی و عالی
مدیران عملیاتی(خط اول):
مدیران در این سطح مستقیما مسئول تولید کالا و خدمات هستند مانند سرپرستان.
مدیران میانی:
این مدیران به طور مستقیم به مدیران رده بالا گزارش می‌دهند و پل ارتباطی میان مدیران عالی و عملیاتی هستند.
مدیران عالی:
گروه کوچکی از مدیران را تشکیل می‌دهند. واین مدیران اهداف، خط‌ مشی‌ها و راهبردهای سازمان را تشکیل می‌دهند.

برای دانلود جزوه مبانی سازمان و مدیریت به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: دانلود جزوه مبانی سازمان و مدیریت, دانلود جزوات مهندسی صنایع, مدیر مدیریت سازمان رفتار سازمانی بهره وری شغل, دانلود جزوه, دانلود جزوات مدیریت
+ نوشته شده در  یکشنبه دوازدهم آبان 1392ساعت 20:21  توسط spow  | 

دانلود اسلاید سمینار اموزشی تئوری های مدیریت

سمينارتئوري هاي مديريت

سرفصل ها

مفاهيم سازمان و مديريت
سازمان
مديريت
سطوح مديريت
مهارت هاي مديريت
دامهاي مديريت
تغييرات مديريتي مهم در قرن 21
مكاتب مديريت
طبقه بندي ها
مكتب كلاسيك
مكتب نئو كلاسيك
مكتب كمي
مكتب سيستمي
مكتب اقتضايي

سازمان  Organization              
سازمان عبارت است از پديده اي اجتماعي كه به طور آگاهانه هماهنگ شده وداراي مرز نسبتا مشخصي است وبراي تحقق هدف يا اهدافي مشترك فعاليت مي نمايد.

OT  و OB
تئوري سازمان       ORGANIZATION THEORY
OTديدگاه كلان نسبت به سازمان دارد
رفتارسازماني ORGANIZATION BEHAVIOR        
 OBديدگاه خرد نسبت به مسائل سازمان، افراد وگروههاي مستقل ياكوچك دارد.

برای دانلود سمینار تئوری های مدیریت به صورت اسلایدهای پاورپوینت(54 اسلاید 2 مگابایت) به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.mechanicspa.mihanblog.com


برچسب‌ها: تئوری های مدیریت, دانلود کتاب جزوه مقاله پروژه, مدیریت, تئوری اقتضائی تئوری نئوکلاسیک تئوری رفتار سازمانی, دانلود جزوات مدیریت
+ نوشته شده در  شنبه یازدهم آبان 1392ساعت 14:38  توسط spow  | 

دانلود سمینار اموزشی مدیریت تعارض

مدیریت تعارض


فهرست مطالب

دیباچه
جایگاه تعارض در مطالعات سازمانی
دیدگاههای تعارض
گونه های تعارض
مراحل تعارض
مزایا و معایب تعارض
مدیریت تعارض
سبکهای مدیریت تعارض
راهبردهای ایجاد تعارض سازنده در سازمان
فنون و راهبردهای مدیریت تعارض
روشهای حل تعارض

امروز صاحبنظران‌ مدیریت‌ براین‌ باورند که‌ نیروی‌ انسانی‌ به‌ عنوان‌ اصلیترین‌ دارایی‌ سازمانها و به‌ عنوان‌ مزیت‌رقابتی‌ مطرح‌ است‌ و وجود روابط سالم‌ مبتنی‌ بر همکاری‌ و همدلی‌ بین‌ این‌ منابع‌ ارزشمند از جمله‌ مهمترین‌ عوامل‌ اساسی‌برای‌ موفقیت‌ درهمه‌ سازمانها اعم‌ از صنعتی‌، اداری‌، خدماتی‌، آموزشی‌ و مانند آنهاست‌.

از طرف‌ دیگر با توجه‌ به‌ پیچیدگی‌ روزافزون‌ سازمانها و تفاوت‌ در اندیشه‌، نگرش‌ و باورهای‌ افراد، تعارض‌ به‌ عنوان‌جزء اجتناب‌ناپذیر زندگی‌ سازمانی‌ امروز مطرح‌ است‌. نکته‌ قابل‌ توجه‌ اینجاست‌ که‌ اجتناب‌ناپذیر بودن‌ تعارض‌دال  بر منفی‌ بودن‌آن‌ نیست‌ ، بلکه‌ چه‌ بسا اگر تعارض‌ خوب‌ مدیریت‌ شود، می تواند برای‌ سازمان‌ مفید نیز باشد. به‌ عبارت‌ دیگر تعارض‌ سکه‌ای‌ است‌ که‌دو وجه‌ مثبت‌ و منفی‌ دارد و شیوه‌ برخورد و یا رویارویی‌ با آن‌ است‌ که‌ اثر آن‌ را برای‌ سازمان‌ تعیین‌ می‌کند. از این‌رو، بی‌شک‌توانایی‌ مدیریت‌ و کنترل‌ پدیده‌ تعارض‌ در سازمانها از مهمترین‌ مهارتهای‌ مدیریت‌ است‌ که‌ مدیران‌ امروز نیازمند آن‌ هستند.

برای دانلود سمینار اموزشی مدیریت تعارض تهیه شده توسط اقای مهدی فقیهی به صورت اسلایدهای پاورپوینت به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: مدیریت تعارض, مدیریت, دانلود جزوات مدیریت, دانلود کتاب جزوه مقاله پروژه, دانلود سمینار اموزشی مدیریت تعارض
+ نوشته شده در  شنبه یازدهم آبان 1392ساعت 0:18  توسط spow  | 

چالشـهای مديريت در برنامه ريزی پروژه های اجرايی

چكيده سخنراني جناب آقاي مهندس نقشينه در دانشگاه صنعتي شريف

تعريف پروژه :

ا‏َعمال اجرائي براي يك برنامه تك موردي كه در زمان مشخص آغاز و پايان مي پذيرد را پروژه ناميده اند . پروژه ها از نظر فرآيند با هم متفاوتند زيرا از يكديگر مجزا هستند و داراي زمان آغاز و پايان مشخصي هستند و وظيفه اصلي يك مدير پروژه ، برنامه ريزي صحيح و كنترل سيستمهاي موجود در روند مديريت پروژه مي باشد .
مطابق نمودار ذيل يك مدير پروژه بايد يك طرح كلي بريزد كه شامل برنامه تفصيلي تكميل طرح ، روش كنترل پيشرفت ، هزينه و عوامل زماني متغير باشد .

به عبارت ديگر پروژه نوع خاصي از برنامه است زيرا برنامه عبارتست از : تعيين هدف كوتاه مدت و راه رسيدن به آن و يا تعهد براي انجام يكسري عمليات به منظور تحقق هدف .
برنامه ها خود به دو دسته عمده به شرح ذيل تقسيم مي گردند :

1- برنامه هاي استراتژيك : اين برنامه ها براي كسب اهداف جامع سازمان طراحي مي شود و از طريق آن ، مأموريت سازمان – كه تنها دليل حيات آن است – به اجرا در مي آيد

متن کامل سمینار با عنوان چالش های مدیریت در برنامه ریزی پروژه های اجرایی را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: چالش های مدیریت در برنامه ریزی پروژه های اجرایی, دانلود مقالات مهندسی عمران, دانلود جزوات مدیریت, پروژه مدیریت استراتژیک زمان بندی پروژه, مدیریت پروژه
+ نوشته شده در  سه شنبه سی ام مهر 1392ساعت 11:45  توسط spow  | 

روابط انسانی و بهداشت روانی در مدیریت


مقدمه

مديريت ضرورتي اجتناب ناپذير براي هر سازمان و اجتماع است كه با فرض فقدان آن، رشته امور از هم مي‌گسلد و شيرازه کارها به هم مي ريزد. احراز نقش مديريت و شرط کسب توفيق در آن، مستلزم احراز دانش ها و مهارتهايي است که يکي از مهم ترين آنها روابط انساني در مديريت يعني هنر ارتباطات انساني مي‌باشد و بدون ترديد چگونگي روابط انساني در مديريت، تابع نوع نگرش به انسان خواهد بود.
اهميت و توجه به روابط انساني و نقش غيرقابل انکار آن در جهت اهداف سازمانها و جوامع بشري بر کسي پوشيده نيست ، اين جايگاه بحدي است که بسياري از صاحبنظران علم مديريت ، مديريت را علم، هنر و يا فن برقراري روابط با انسانها معرفي کرده‌اند. در مکتب انسان‌ساز و حياتبخش اسلام نيز تاکيد ويژه‌اي بر روابط انساني و ارتباط صحيح و اصولي و توام با اخلاق حسنه با حفظ کرامت انسان در تمامي سطوح گرديده و در اين رابطه مديران بهتر است نخست ديدگاه اسلام در زمينه مديريت و روابط انساني و ارزشهاي حاکم بر آن را شناخته و پس از شناخت و بررسي خصوصيات و ويژگي‌هاي آن جهت تحقق و عينيت بخشيدن به آن اقدام نمايند.
روابط انساني از نظر مفهوم شناسي به معناي ايجاد مناسبات انساني سالم، به منظور ارتقاي رضايت خاطر و نيرومند کردن روحيه افراد و ايجاد اشتراک مساعي بيشتر انسانها مي باشد، روابط انساني در مديريت شريان حيات مديريت و قلب تپنده سازمان است، دانش روابط انساني با ايجاد محيط سالم، نشاط انگيز، و آرامش بخش، موجب بيشترين بازدهي باکمترين هزينه مي‌گردد. در پرتو روابط انساني سالم و سازنده، آثار مثبت فراواني نصيب افراد و سازمان مي گردد که برخي از آنها عبارت است از: محيط کاري و سازماني آرام بخش و نشاط انگيز، ارتقاي احساس امنيت روحي و رواني، توانمندسازي روحي کارکنان، افزايش رضايتمندي از کار و زندگي، شکل گيري فضاي همکاري و همياري، ايجاد صميميت، ايجاد زمينه رشد و بالندگي مادي و معنوي، ارتقاي سطح سلامت عمومي و بهداشت رواني، پيشگيري از هدر رفت انرژيهاي مادي و معنوي، جلوگيري از کم کاري و بي کاري پنهان، ارتقاي بهره وري و سطح توليد.

متن کامل جزوه اموزشی روابط انسانی و بهداشت روانی در مدیریت به صورت اسلایدهای پاورپوینت را از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.mechanicspa.mihanblog.com


برچسب‌ها: روابط انسانی و بهداشت روانی در مدیریت, دانلود جزوات مدیریت, مدیریت, بهداشت روانی, دانلود مقالات مدیریت
+ نوشته شده در  سه شنبه سی ام مهر 1392ساعت 11:35  توسط spow  | 

برنامه ريزی استراتژيک صنعتي با استفاده از روش Miltenburg


عناوین :

1 – مروری بر مفاهیم مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک
2 – سلسله مراتب تصمیمات استراتژیک در سازمان
3 – تعریف وظایف مختلف در یک کسب و کار
4 – معرفی وظیفه تولید و عملیات و تقسیم بندی آن
5 – معرفی استراتژی تولید صنعتی
6 – تقسیم پژوهشهای تولید صنعتی به دو حوزه  ” محتوا ”  و  ” فرآیند ”
7 – مرور کوتاهی بر ” محتوا ” ی استراتژی تولید صنعتی
8 – معرفی ” فرآیند ” های تدوین استراتژی تولید صنعتی
9- معرفی مدل Miltenburg و نحوه استفاده از آن
10-ارایه یک مورد کاربردی در ایران

مروری بربرنامه ريزی ومديريت استراتژيک

فرهنگ لغات وبستر، استراتژی را بعنوان علم برنامه ريزی وهدايت عمليات نظامی تعريف کرده است. (Hill & Jones , 1992 , 7 ).
" اما برخی افراد کلمات استراتژی ، برنامه ، خط مشی و هدف را بايکديگر اشتباه کرده وبه جای هم مورد استفاده قرار می دهند." (Pun, 2004,904 ).
اما برای جلوگيری از اين اشتباه بايد به تعاريف زير دقت کنيم:
"استراتژی يک برنامه يا بطور معادل يک راهنمايی يا جريانی از اقدامات به سوی آينده و مسيری برای رفتن از اينجا به آنجا می باشد." (Mintzberg,1994,108 ).
اين تعريف نشان می دهد که استراتژی کلمه ای عام تر از برنامه است وبه معنی هدف نمی باشد ، بلکه به معنی راهی برای رسيدن به هدف است.
برنامه ريزی بعنوان يکی از اصلی ترين وظايف مديران شالوده وسنگ بنای فرايند مديريت سازمانهاست . دراين ميان برنامه ريزی استراتژيک (راهبردی) با نگاهی همه جانبه و بلند مدت جايگاه ويژه ای دارد. مديريت استراتژيک را می توان به صورت زيرتعريف کرد:
"مديريت استراتژيک فرايندی است که از طريق آن سازمانها محيط داخلی وخارجی خود را تجزيه وتحليل نموده و از آن ياد می گيرند. راهنمايی های استراتژيک بوجود آورده ، استراتژيهايی پديد می آورند که برای دستيابی به  اهداف تعيين شده به آنها کمک می کند وآن استراتژيها را درتلاش برای رضايت پديد آورندگان کليدی سازمان که صاحبان منافع ناميده می شوند ، اجرا می کنند." (Harrison & ST.John, 1998,4 )
"مديريت استراتژيک فرآيند مديريت کردن يکجای اهداف ووسيله هايی است که به تعريف اينکه سازمان چيست (يا می خواهد باشد) ، کجا می خواهد برود، چه موقع می خواهد به آنجا برود وچگونه می خواهد اين کار را انجام دهد ، کمک می کند." (Finlay,2000,15 ).
"مديريت استراتژيک مجموعه ای از تصميمات و اعمال مديريتی است که عملکرد دراز مدت يک سازمان را مشخص می کند وشامل کاويدن محيط (داخلی وخارجی) ، تدوين استراتژی (برنامه ريزی بلندمدت يا استراتژيک)، اجرای استراتژی وارزيابی و کنترل می باشد.( Wheelen & Hunger,2003,3 )

متن کامل فایل ارائه شده در هشتمین کنفرانس بين المللی مدیریت استراتژیک توسط اقای محمد هادیزاده با عنوان : برنامه ريزی استراتژيک صنعتي با استفاده از روش Miltenburg را از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: هشتمین کنفرانس بين المللی مدیریت استراتژیک, دانلود مقالات مدیریت, برنامه ریزی استراتژیک, برنامه ريزی استراتژيک صنعتي با استفاده از روش Milt, مدیریت استراتژیک
+ نوشته شده در  سه شنبه سی ام مهر 1392ساعت 1:22  توسط spow  | 

دانلود کتاب طرح ریزی واحدهای صنعتی

طرحريزي واحدهاي صنعتي

فهرست

فصل اول: کليات

فصل دوم: مطالعه و طراحي فرآيند

فصل سوم: استقرار ماشين آلات

فصل چهارم: طراحي خط مونتاژ و انبار

فصل پنجم: طراحي استقرار بخش هاي توليدي

فصل ششم: حمل و نقل

فصل هفتم: تکنينکهاي طراحي استقرار

فصل هشتم: الگوريتم هاي کامپيوتري طراحي استقرار

فصل نهم: جايابي

تاريخچه
با به وجود آمدن انقلاب صنعتي و تخصصي کار کارگران، مطالعه و بررسي طرح استقرار واحدهاي توليدي براي صاحبان آن اقتصادي نمود. اولين دستاورد اين مطالعه، مکانيزه کردن وسائل و دستگاهها بود.
سپس حمل و نقل مواد بين مراحل ساخت مورد توجه خاص قرار گرفت.
بدين ترتيب صاحبان صنعت، متخصصين را برگزيدند تا مسائل طرحريزي واحدهايشان را مطالعه نمايند.

طرحريزي عبارت است از برنامه ريزي، طراحي، بهبود و پياده سازي سيستمهاي توليدي شامل طرح استقرار و سيستم حمل و نقل به نحوي که موثر ترين عملکرد براي واحد توليدي يا خدماتي فراهم شود.
طرح استقرار در طرحريزي کارخانه
طرح استقرار, آرايش منسجم و هماهنگي از مواد، ماشين آلات و نيروي کار است به نحوي که حداکثر کارآيي از تلفيق آنها بدست آيد.
به عبارت ديگر طراحي استقرار به معني آن است که مي خواهيم بدانيم ماشين آلات و تجهيزات توليدي، تجهيزات در ارتباط با توليد و امکانات خدمات پرسنلي را چه طور در کنار هم قرار دهيم تا کار آيي واحد توليدي بالاتر رود.

اهميت طراحي کارخانه

1- اولين شرط لازم براي داشتن يک توليد اقتصادي, دارابودن يک طرح مفيد براي جريان مواد است.
2- شرط لازم براي داشتن يک طرح خوب جريان مواد, وجود ترتيب مناسب فيزيکي از همه ماشين آلات و تجهيزات است.
3- شيوه صحيح حمل و نقل فوق را کامل کرده و منجر به عملکرد کارآمد و موثرتر فرآيندهاي مختلف مربوط به هم مي شود.
4- عملکرد کارآمد و موثرتر هزينه توليد را حداقل مي کند که در نتيجه حداکثر سود را بدنبال خواهد داشت.

متن کامل کتاب 270 صفحه ای طرحریزی واحدهای صنعتی را می توانید از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: دانلود کتاب طرح ریزی واحدهای صنعتی, طرح ریزی, استقرار ماشین الات طراحی کارخانه خط تولید مونتاژ, مطالعه و طراحی فرایند, طراحی کارخانه
+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و نهم مهر 1392ساعت 19:47  توسط spow  | 

دانلود جزوه مدیریت

جزوه مبانی مدیریت 140 صفحه ای که در این پست تقدیم حضور میگردد به بررسی مبانی و مفاهیم مدیریت ، سازمان ، سیستم و تئوری های مختلف مدیریت پرداخته ویک جزوه عالی برای مطالعه دروس اساسی مدیریت و نیز مطالعه برای کنکور کارشناسی ارشد مدیریت می باشد.

مديريت        Manangment

مديريت عبارتست از انجام عمليات براي حصول به هدف يا هدفهاي از پيش تعيين شده از طريق هدايت و تلفيق مساعي افراد
مديريت عبارتست از استفاده مناسب از منابع و امكانات موجود به منظور نيل به هدفهاي معين.

مديريت عبارتست از تأمين هدفهاي سازمان با حداكثر نتايج و حداقل مساعي از طريق استفاده از وسايل و تكنيكهاي مناسب ، برنامه ريزي ، سازماندهي ، هماهنگي ، رهبري ، كنترل در چارچوب محيط فرهنگي و خلق و خوي اجتماعي مؤسسه.
 مديريت عبارتست از نيل به هدفهاي سازمان يا صرف حداقل هزينه و زمان.
-مديريت علم و هنر استفاده از منابع سازمان و هماهنگ ساختن كار و تلاش كاركنان آن براي رسيدن به هدفهاي تعيين شده.
مديريت عبارتست از فرايندي براي حل مسائل مربوط به تأمين هدفهاي سازماني بنحو مطلوب از طريق استفاده مؤثر و كارآمد از منابع كمياب در محيط در حال تغيير
 ( كريتنر)
مدیریت عبارتست از تامین حداکثر نتایج با حداقل مساعی  به نحوی که حداکثر رفاه و رضایت خاطر را هم برای کارکنان و هم برای کارفرمایان فراهم کند و بهترین خدمات و یا مرغوبترین کالاها را به مشتریان و یا عامع مردم ارائه دهد

  Efficiency    کارآئی

هزینه رسیدن به هدف
کار را درست انجام دادن Doing things right  
رسیدن به اهداف با صرف بهینه منابع

Effectivness اثر بخشی 

میزان تحقق اهداف
کار درست انجام دادن  Doing righ things
توجه به عملکرد عالی،رضایت خاطر کارکنان


بهره وری=کارآئی +اثربخشی

مدیریت علم است یا هنر
علم:از طریق آموزش
هنر:از طریق کسب تجربه

سازمان :

سازمان عبارتست از دسته بندي و گروه بندي افراد در قالبهاي نظام يافته بگونه اي كه مساعي هماهنگ شده آنها در يك محيط متغيير بصورت وسيله اي براي نيل به هدفهاي سازماني در آيد.

سازمان عبارتست از فرآيندي نظام يافته از روابط متقابل افراد براي دست يافتن به هدفهاي معين 

برای دانلود جزوه مدیریت به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: دانلود جزوه مدیریت, هنر مدیریت علم مدیریت رهبری سیستم سازمان, مدیر اقتضائی تئوری مدیریت مبانی مدیریت, کارایی اثربخشی راندمان بهره مدیریت, مدیر مدیریت سازمان بهره وری اصلاح ساختار
+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و نهم مهر 1392ساعت 19:35  توسط spow  | 

دانلود جزوه برنامه ریزی عملیاتی

جزوه 100 صفحه ای برنامه ریزی عملیاتی تهیه شده توسط دکتر فردین مهرابیان به بررسی تاریخچه ، سیر عملکرد و چارچوب های نظری و عملی برنامه ریزی و برنامه ریزی عملیاتی سیستماتیک میپردازد.

سیرتکامل برنامه ریزی :
 برنامه ریزی یکی از مهم ترین و با اولویت ترین ارکان مدیریت می باشد .
 آثار بجای مانده از زندگی بشر اولیه طی صدها هزار سال پیش نشان می دهد که در هر زمانی برنامه ریزی به نوعی صورت می پذیرفته است .
- از بدوی ترین و ساده ترین فعالیت های گروهی بشر دررفع نیازهای خود( نظیر شکاریا خوشه چینی ) تا جدیدترین و پیچیده ترین فعالیت های اقتصادی ، اجتماعی و صنعتی که عمدتاً از اواخر قرن هفدهم و درچارچوب صنایع و بازرگانی رونق گرفت و در دوران انقلاب صنعتی متجلی شد عموماً نیاز به
 برنامه ریزی را ثبوت راند  

- گردآوری افراد و ابزار و سازماندهی و هدایت آنها در زمان مناسب برای شکار، مدیریت اولیه را به
 برنامه ریزی ابتدایی پیوند می داد.

- مراکز بزرگ تمدن باستان نظیر چین ، مصر، ایران ، یونان،روم هرکدام به سهم خود دارای برنامه ریزی های ضمنی بوده اند .

- اولین برنامه ریزی  توسعه به اوایل دوران زمامداری  استالین در اتحادجماهیر سوسياليستي شوروی سابق برمی گردد .

کمی پس از سال 1500 میلادی ، عقاید ماکیاولی  مبتنی بر لزوم حداکثر استفاده از هر چیز در خدمت حاکم، طرفداران زیادی یافت .
در حدود سال 1650 میلادی ، لویی چهاردهم ، امپراتور فرانسه زندگی روزمره و شیوه حکومت خود را براساس یک زمان بندی دقیق قرار داده بود که طبیعتاً دستگاه دولت نیز تا حدودی ملزم به رعایت این برنامه ریزی بود .

- در اواخر قرن 17 برنامه ریزی با اهدافی صرفاً اقتصادی متجلی شد - توماس هابز( (Thomas Hobbes دانشمند انگلیسی بر این باور بود که منافع افراد ، انگیزه واقعی حرکات و فعالیت آنان می باشد .

در قرن 18 آدام اسمیت اقتصاد دان معروف انگلیسی اصل تخصیص ، تفکیک و تقسیم کار را ارائه نمود .

...

برای دانلود جزوه برنامه ریزی عملیاتی در 100 صفحه به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.mechanicspa.mihanblog.com


برچسب‌ها: دانلود جزوه برنامه ریزی عملیاتی, تصمیم گیری برنامه مرتبه سیستم مدیر مدیریت, دانلود جزوات مدیریت, دانلود جزوات مهندسی صنایع, برنامه ریزی
+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و نهم مهر 1392ساعت 15:20  توسط spow  | 

دانلود جزوه برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک فرایندی که منجر به اتخاذ استراتژی و نیز تصمیم گیری در مدیریت استراتژیک به عنوان کاربرد توامان زمان و اتخاذ تصمیم اثرگذار در این جزوه 160 صفحه ای به تفضیل مورد بحث قرار گرفته است.

برنامه ریزی استراتژیک

مفهوم مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک هنر و علم تدوین , اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه است که سازمان را قادر می سازد به مقاصد خود دست یابد. مدیریت استراتژیک شامل سه بخش اصلی تدوین , اجرا و ارزیابی استراتژی می باشد.

تدوین استراتژی
در این مرحله ماموریت سازمان / شرکت تعیین شده , عوامل خارجی و داخلی بررسی می شوند تا فرصت ها , تهدیدها , قوت ها و ضعف ها مشخص شوند و بر اساس آنها اهداف و استراتـژیهای مختلف سازمان در سطوح مختلف تعیین شوند.

اجرای استراتژی
در این مرحله استراتژی های تعیین شده در مرحله تدوین بایستی به اجرا درآیند. برای اجرای استراتژی ابتدا اهداف و سیاست ها در راستای ماموریت و استراتژی ها تعیین شده و بر اساس آنها منابع سازمان تخصیص داده می شوندو سپس در ساختار مناسبی و با فرهنگ سازنده هدایت می شوند تا استراتژی ها به اجرا درآیند.

ارزیابی استراتژی
در این مرحله تغییرات احتمالی عوامل تاثیر گذار داخلی و خارجی و اثرات احتمالی آنها بر ماموریت , اهداف و استراتژی ها و راه کارهای اجرایی بررسی می شود. هم چنین نحوه انجام هر کدام از مراحل تدوین و اجرای استراتژی از ابعاد مختلف مورد بررسی قرار گرفته و در نهایت نتایج به دست آمده و نحوه دستیابی به آنها مورد ارزیابی قرار می گیرند تا انحرافات احتمالی شناسایی شده و در جهت رفع آنها اقدام شود.

سطوح مدیریت استراتژیک
فرایند مدیریت استراتژیک دارای سه سطح است ولی در سازمانهایی که کوچک بوده و از ساختار سخت تری برخوردارند ممکن است در دو سطح تعیین شوند.این سطوح شامل :
1- سطح کل سازمان
2-سطح بخشی/واحد تجاری استراتژیک/کسب و کار
3-سطح وظیفه ای

برای دانلود جزوه برنامه ریزی استراتژیک در 160 صفحه به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.mechanicspa.mihanblog.com


برچسب‌ها: دانلود جزوه برنامه ریزی استراتژیک, تصمیم گیری, مدیریت استراتژیک, مدیریت دانلود جزوه استراتژی استراتژیک تصمیم گیری م, استراتژی
+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و نهم مهر 1392ساعت 12:5  توسط spow  | 

دانلود کتاب اصول مدیریت اسلامی و الگوهای ان در بیش از 250 صفحه که یک منبع کامل برای درس اصول مدیریت اسلامی در دوره های کارشناسی و کارشناسی ارشد رشته های مدیریت وگرایش های مختلف ان به حساب می اید.

اصول مديريت اسلامي و الگوهاي آن
حجت‌الاسلام دكتر ولي‌الله نقي‌پورفر

تهيه كننده:
دكتر ميرزا حسن حسيني

اين بحثها، در بر گيرنده سه مقدمه، و پنج اصل از اصول مطرح شده به همراه الگوهاي آنها مي باشد كه تلاشي است در حد بضاعت ناچيز در استخراج اصول مديريت اسلامي و شناسايي الگوهاي آنها در سيره انبيا و اوليا.

مقدمه اول
1) نقش«زمان و مكان» در فهم و تحقق دين
2) نقش ديدگاه« ولايت فقيه» در فهم و تحقق دين

مقدمه دوم
1) مديريت از ديدگاه قرآن و معصوم (ع)
2) رابطه دين اسلام و علم

مقدمه سوم
1) مباني پزوهش در قرآن
2) منابع تحقيق در مديريت اسلامي
* پس از طي اين مقدملت به بررسي« اصول مديريت اسلامي و الگوهاي آن» مي رسيم:

ترتيب اصول
1) اصل عدم تقدم بر خدا و رسول
2) اصل آخرت گرايي
3) اصل وحدت و هماهنگي
4) اصل اعمال مديريت بر اساس اختيار نيروها
5) اصل اعمال مديريت بر اساس بصيرت نيروها
6) اصل تدبر و تدبير
7) اصل مشورت
8) اصل تحزب و سازماندهي
9) اصل هدايت و رهبري
10) اصل مسووليت متقابل
11) اصل ابوت و بنوت
12) اصل امر به معروف و نهي از منكر
13) اصل مراقبت و محاسبه
14) اصل بشارت و انذار
15) اصل اصل حضور و شهود
16) اصل اختيار و مسووليت
17) اصل اصل سلسله مراتب مديريت
18) اصل قسط و عدالت
19) اصل مدارا و تقيه
20) اصل قاطعيت در طرح و اجرا
21) اصل آموزش مستمر
22) ...

متن کامل کتاب اصول مدیریت اسلامی و الگوهای ان را از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: دانلود کتاب اصول مدیریت اسلامی و الگوهای ان, اصول مدیریت اسلامی و الگوهای ان, اسلام مدیریت مدیر مدیریت اسلامی اصول مدیریت, دانلود کتابهای مدیریت, مدیریت اسلامی
+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و نهم مهر 1392ساعت 11:23  توسط spow  | 

دانلود فایل سمینار اموزشی هوش هیجانی

هوش هيجاني (عاطفي)

ارايه كننده : دكتر محمد رضا عابدي

مقايسه IQ  و EQ
ضريب هوش عاطفی
ثابت نيست
در طول زندگی قابل افزايش است
IQ
در حدود 15 سالگی تثبيت می شود
قابل افزايش نيست
می تواند به اندازه 10 تا 20 درصد در موفقيتها نقش داشته باشد.

تفاوتEQ  با IQ
 با اشاره به تفاوت EQ  و IQ اهميت EQ در رفتار و عملكرد سازماني افراد بيشتر نمايان خواهد شد : اولاً IQ تا حد زيادي غير اكتسابي و موروثي است در حاليكه نتايج پژوهشها نشان مي دهد با دادن آموزشهاي لازم و فراهم كردن بستر تربيتي مناسب مي توان EQ افراد را ارتقا داد.

ثانياً با توجه به اهميت  روابط اجتماعي در سازمانها بدون ترديد نقش EQ در موفقيت شغلي افراد پر رنگ تر است. امروزه گفته مي شود موفقيتهاي افراد در سازمانها 80 % وابسته به EQ  و تنها 20 % در گرو بهره مندي ازIQ  بالاست به عنوان مثال فردي با توانايي هاي منطقي و بهرة هوشي بالا كه نتواند احساساتش را كنترل كند يا روابط اجتماعي خوبي را بنا كند در محيط كاری اش با مشكل روبرو مي شود، ولي فردي با بهرة هوشي عادي و در عين حال برخورداري ازEQ بالا با مديريت بر احساسات خود برانگيختگي ، همدلي و داشتن روابط اجتماعي مطلوب در سازمان با احتمال بيشتري مي تواند به جايگاههاي بهتر و موفقتيهاي بيشتر دسترسي پيدا كند.

متن کامل فایل سمینار اموزشی هوش هیجانی به صورت اسلایدهای پاورپوینت را ازلینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: هوش هیجانی, هوش هیجانی هوش عاطفی روانکاوی روانشناسی, دانلود کتاب جزوه مقاله پروژه, دانلود فایل سمینار اموزشی هوش هیجانی, روانشناسی کار
+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و نهم مهر 1392ساعت 10:46  توسط spow  | 

كنترل كيفيت

کنترل کیفیت Quality Control چه به صورت کیفی و چه به صورت کمی (که در صنایع و مشاغل مختلف بیشتر با این نوع از کنترل سروکار داریم) یکی از زمینه های اصلی بروز عیوب و شکاف ها از برنامه و هدف سازمان و سیستم است تا با گرفتن فیدبک های مناسب و اعمال اصلاحات لازم نسبت به بهینه سازی عملکرد اقدام شود.

دانلود جزوه اموزش مبانی کنترل کیفیت تهیه شده توسط اقای محمدرضا سلیمان فلاح که فهرست ان را در ادامه مشاهده می فرمایید:

فصل اول : مروري بر تاريخچه كيفيت

فصل دوم : بازرسي

فصل سوم : كنترل كيفيت

فصل چهارم : كنترل كيفيت آماري

فصل پنجم : طرح نمونه گيري بمنظور پذيرش

تعريف بازرسي
بطور كلي فرآيند بازرسي را مي توان به عنوان عملياتي كه وظايف آن عبارت است از :
تعريف نمود.
1- تعين مشخصات لازم و روشهاي اندازه گيري براي بازرسي
2- تحقيق پيرامون ميزان مطابقت توليد با مشخصات طراحي شده
3- ارتباط اطلاعاتي با مسئولان ايجاد تصحيحات لازم در فرآيند توليد

بازرسي و كنترل كيفيت

اصولا بايد تمايز بسيار روشني ميان بازرسي و كنترل كيفيت قائل شد ، چرا كه بازرسي مقايسه مشخصه ها با استانداردهاي تعين شده است  ، در حالي كه كنترل كيفيت با هر وظيفه اي كه به بهبود كيفيت محصولات توليدي كمك كند ارتباط دارد. به عبارت ديگر كنترل كيفيت كليه وظايف يا  فعاليتهاي لازم جهت تحقق اهداف كيفيتي شركت را در بر ميگيرد

برای دانلود متن کامل جزوه اموزشی کنترل کیفیت به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.mechanicspa.mihanblog.com


برچسب‌ها: دانلود جزوه اموزش کنترل کیفیت, دانلود جزوات مدیریت, دانلود جزوات مهندسی صنایع, کنترل کیفیت کنترل کیفی بازرسی اصلاح نمونه گیری, کنترل کیفیت Quality Control
+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و نهم مهر 1392ساعت 9:16  توسط spow  | 

دانلود جزوه اموزشی اشنایی با وظایف مدیریت منابع انسانی

وظايف مديريت منابع انسانی


تجزيه و تحليل (کارشکافی)  و طراحي شغل
برنامه يزي نيروي انساني
كارمنديابي
انتخاب
جامعه پذيري (اجتماعي كردن)
آموزش
ارزيابي عملكرد كاركنان
پاداش
ارزشيابي مشاغل (مديريت حقوق و دستمزد)
انضباط

شغل:
مجموعه وظايف و فعاليت هايي كه يك انسان معمولي در مدت زمان معيني انجام مي دهد. علاوه بر وظايف و فعاليت ها، اختيارات و مسئوليت هاي شغل هم بايد معين باشد.
پست:
تعداد جايگاه هايي كه براي يك شغل در نظر گرفته مي شود.

متن کامل جزوه اموزشی اشنایی با وظایف مدیریت منابع انسانی را از لینک زیر دریافت کنید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: دانلود جزوه اموزشی اشنایی با وظایف مدیریت منابع ان, ارزیابی عملکرد, دانلود کتاب جزوه مقاله پروژه, دانلود جزوات مدیریت, مديريت منابع انسانی
+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و نهم مهر 1392ساعت 9:5  توسط spow  | 


انواع طیف و مقیاس در تحلیل آماری

الف) انواع مقیاس

به منظور اندازه‌گیری پدیده‌ها ابتدا و یا به بیان بهتر تعریف پدیده‌ها در قالبی عملی، می‌باید آن‌ها را در دسته‌هایی با نام مقیاس طبقه‌بندی نمود. مقياس اندازه گيری کمک می‌کند تا شما امکانی را برای اندازه‌گيری يک متغير تعريف نمائيد. در یک دسته‌بندی می‌توان مقیاس‌ها را در 4 طبقه قرار داد
ا- مقیاس اسمی: این مقیاس ساده‌ترین حالت اندازه‌گیری است که در آن پدید‌ها بر اساس نامشان که متشکل از چند حرف الفبایی است شناخته می‌شوند. در این نوع اندازه‌گیری، تفاوت بین اجزاء فقط بر اساس همین اسمشان مشخص می‌شود. نمی‌توان بین اندازه‌گیری‌ها تمایزی از لحاظ رتبه داشت و مقدار صفر برای یک مشخصه وجود ندارد. نمونه‌هایی از این مورد مثل نام چند شخص، نام چند ماده شیمیایی، نام چند بیماری و... می‌باشد. در این مثال‌ها نمی‌توان نام  چند ماده یا شخص یا بیماری را رتبه‌بندی نمود. تنها راه رتبه‌بندی این موجودیت‌ها تبدیل حروف آن‌ها در قالب مقیاس دیگری با نام مقیاس ترتیبی می‌باشد.
2-مقیاس ترتیبی: حال فرض کنید در مورد قبل، نام‌ها را بر اساس حروف الفبا مرتب کنید. می‌توانید بر این اساس بگویید که یک اسم، رتبه اول و یک اسم رتبه آخر دارد. این نوع مقیاس، مقیاس ترتیبی نامیده می‌شود. (نمونه دیگری از این نوع مقیاس، درجه‌بندی حالت‌هاست مثلا بگوییم: خیلی بد-بد-خوب-و  خیلی خوب است). دقت کنید که بعد از رتبه‌بندی، رتبه صفر وجود ندارد و اگر بخواهیم در اندازه‌گیری صفر هم داشته باشیم می‌باید از مقیاس‌های دیگر هم‌چون فاصله‌ای سود ببریم. همچنین به یاد داشته باشید که فاصله  بین رتبه‌ها در مقیاس ترتیبی مشخص نیست (رتبه 1.5 وجود ندارد) برقیاسی هم‌چون مقیاس فاصله‌ای کمک می‌کند که فاصله بین رتبه‌ها را هم مشخص نمود.
3-مقیاس فاصله‌ای: گفتیم این مقیاس، فواصل را برای ما نمایان می‌سازد. همچنین مقدار صفر هم در این نوع مقیاس وجود دارد. دماسنج، نمونه‌ای از مقیاس فاصله‌ای است. در تحقیقات پرسش‌نامه‌ای اغلب مقیاس‌های اندازه‌گیری، از این نوع می‌باشند به یاد داشته باشید که صفری که ئماسنج نشان می‌دهد، صفری قراردادی است و صفر حقیقی نیست. اگر در یک اندازه‌گیری صفر حقیقی داشته باشیم، مقیاس ما به مقیاس نسبتی تبدیل می‌شود.
4-مقیاس نسبتی: در مقیاس نسبتی می‌توان مقادیر  موجودیت‌های اندازه‌گیری‌شده را به دست آورد و فواصل را مشخص نمود. هم‌چنین، این مقیاس صفر مطلق دارد. برای مثال میزان حقوق افراد. این مقدار را می‌توان مشخص نمود و وقتی می‌گوییم درآمد یک فرد صفر است. این صفر قراردادی نبوده و قطعی است.

ب)انواع سوال

سوالات  در روش تحقیق ٬ انواع مختلف و با نام‌های متفاوت و گه‌گاه مشابهی یاد می‌شوند. اما برای  تحلیل آماری می‌توان به طبقه‌بندی زیر اشاره نمود.

۱- سوالات بسته
1-1. سوالات دوگانه (دو‌سویه) سوالاتی که دو انتخاب ممکن دارند. مانند وضعیت تاهل.
1-2. سوالات چندانتخابی. مانند این‌که از یک نفر پرسیده شود که از بین  قورمه‌سبزی٬ چلوکباب‌٬ جوجه‌کباب٬ سوپ و سالاد دو و یا تعداد  بیشتری از این خوراکی‌ها را انتخاب کند.
1-3- سوالات طیفی: در سوالات طیفی معمولا ٬ نظر افراد  در یک طیف از خیلی کم تا زیاد و یا از کاملا مخالفم تا کاملا موافقم سنجیده می‌شود. مانند این‌که از یک نفر پرسیده شود:
 به صورت روزمره چه قدر  به مشکلات کاری خود فکر می‌کنید؟    
۱. خیلی کم ۲. کم  ۳.متوسط   ۴. زیاد  ۵.خیلی زیاد
و یا این‌گونه سوال اراپه شود. که نظر وی را در مورد یک امر بسنجد (موافقت و مخالفت)
من در طول روز به مشکلات کاری خود زیاد فکر می¬کنم
۱. کاملا مخالفم    ۲. مخالفم   ۳.  نه مخالف و نه موافقم  ۴.موافقم  ۵. کاملا موافقم
توجه داشته باشید که این سوالات به صورت ترتیبی از کم تا زیاد هستند. بنابراین می‌توان با توجه به این اصل٬ سوالات با اشکال متفاوت‌تری ایجاد نمود. برای نمونه:
من در طول روز به مشکلات کاری خود فکر می¬کنم.
۱. به هیچ وجه     ۲. به ندرت    ۳. گاهی اوقات   ۴.اغلب       ۵.همیشه
مثال‌هایی که در بالا به آن اشاره کردیم٬ به نمونه‌هایی از طیف لیکرت ۵ گزینه‌ای مشهورند. شایان توجه است که طیف‌های دیگری هستند که داده‌های حاصل از کار با آن‌ها  مانند این مقیاس وارد نرم‌افزار می‌شوند. مانند طیف بوگاردوس که بیشتر در جمعیت‌شناسی و جامعه‌شناسی کاربرد دارد. نمونه ای از آن را به صورت سوال زیر نشان می‌دهیم.
مثلا از یک دانشجوی کارشناسی ارشد پرسیده می‌شود؟
شما از کی به طور ماهانه با روان‌شناس  خانواده در ارتباط بوده اید؟
۱- از دوران لیسانس    ۲- از دوران دی‍پلم   ۳- از دوران دبیرستان   ۴- از دوران راهنمایی  ۵.از دوران ابتدایی
نکته ی مهم در این طیف این است که اگر فرد گزینه‌ی ۵ را انتخاب کند به این معنی است که گزینه‌های دیگر را نیز قبول کرده‌است.
از دیگر طیف‌ها می‌توان به طیف گاتمن و ترستون اشاره نمود که ورود داده‌ها طبق طیف لیکرت می‌باشد.

1-4- مقیاس‌های ارزش‌یابی
همان‌گونه که از اسم این نوع مقیاس نمایان است٬ در این‌گونه سوالات٬ از پاسخ‌گویان خواسته می‌شود که به یک ویژگی نمره دهند. مانند این‌که از افراد شرکت‌کننده از یک کنفرانس خواسته شود در مورد زمان‌بندی٬ مکان و مناسب‌بون سخنرانان از ۲۰ سه نمره دهند.


2- سوالات باز
در این سوالات٬ نظر افراد به صورت آزاد گرفته می‌شود. مثلا این‌که از افراد یک جامعه پرسیده شود نگرششان به شغلشان چگونه است و آن‌ها به صورت تشریحی چند خط در مورد شغلشان بنویسند. برای تحلیل آماری نمودن این سوالات می‌باید تمام پرسش‌نامه‌ها  (با روش‌های مختلف) به دقت خوانده شوند و سپس پاسخ‌ها به صورت سوال‌های بسته٫ در نرم‌افزارها وارد شوند.

نکته: ورود داده‌ها در تمام مقیاس ها تقریبا یک روال معمولی دارد اما در تفسیر نتایج حاصل از تحلیل  و گاهی نیز در  حین انجام آزمون آماری٬ باید به مقیاس استفاده‌شده توجه نمود.
برچسب‌ها: انواع طیف و مقیاس در تحلیل آماری, انواع سوال مقیاس طیف لیکرت گاتمن ترستون, طیف لیکرت, دانلود مقالات مدیریت, تحلیل اماری پایان نامه
+ نوشته شده در  شنبه بیست و هفتم مهر 1392ساعت 18:57  توسط spow  | 

ارزیابی عملکرد

چکیده
موضوع ارزيابي عملكرد يكي از مباحث گسترده اي است كه دامنه وسيعي از رشته ها و صاحب نظران بر آن اثرگذار بوده اند و مدل ها و چارچوبهاي فراوان در اين زمينه برخي مدل هاي مفهومي، محققان بيشترين اثر را بر روي شكل دهي اين زمينه خاص داشته اند. سازمانها براين باورند كه نيروي انساني به عنوان منبع اصلي ايجاد ارزش در سازمان و به عنوان مزيت رقابتي مطرح است. درچنين شرايطي حفظ نيروي انساني و ايجاد انگيزه درجهت افزايش روزافزون بهره وري دركار با استفاده از مكانيسم هاي مختلف از جمله پاداش از اهم وظايف هر سازمان است.

تعریف ارزیابی عملکرد

فرآیندی است که به وسیله آن یک مدیر رفتارهای کاری نیروی انسانی را از طریق سنجش و مقایسه آنها با معیارهای ازپیش تنظیم شدهارزیابی می کند و نتایج حاصله را ثبت می نمایدوآنها را به اطلاع نیروی انسانی سازمان می رساند. (حاجی کریمی،رنگریز،204،1378)
ارزيابي عملكرد عبارت است از: «فرايند كمي كردن كارايي و اثربخشي عمليات» كه با مروري بر ادبيات موضوع مي توان دلايل آن را به سه گروه اصلي زير تقسيم كرد:
-1اهداف استراتژيك: كه شامل مديريت استراتژيك و تجديد نظر در استراتژي هاست؛
-2اهداف ارتباطي: كه شامل كنترل موقعيت فعلي ، نشان دادن مسير آينده ، ارائه بازخور و الگوبرداري از سازمانهاي ديگر است.
-3 اهداف انگيزشي: كه شامل تدوين سيستم پاداش و همچنين تشويق بهبود و يادگيري است.
فواید استفاده از ارزیابی عملکرد کارکنان.
1- تعیین افزایش مناسب دستمزد و مزایا براساس اندازه گیری عملکردی کارکنان.
2- شناسایی افرادی که باید انتقال یابند،یا جابجا شوند.
3- تعیین افرادی که باید به خدمت آنها خاتمه داد.
4- شناسایی نیازهای آموزشی کارکنان.
5- شناسایی افرادی که قابلیت ارتقا و بکارگیری در پست های مناسب را می توانند دارا باشند.
6- شناخت قابلیت های کارکنان براساس مقررات و قوانین حکومتی و جبران کاهش توانایی های کارکنان تا رسیدن به استاندارد مورد نظر در قوانین.
7- شناخت ویژگی های رفتاری و بلوغ افراد جهت تنظیم ارتباط بهینه.(سیدجوادین،514،1381)

مدل ارزیابی عملکرد

مدل ارزیابی عملکرد فرآیند 5 مرحله ای به شرح زیر می باشد:
مرحله اول) شناسایی اهداف ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد دارای اهداف گوناگونی است.اهداف ارزیابی عملکرد بهبود اثر بخشی سازمان ها بوسیله توسعه و ارتباط اطلاعات حیاتی درباره منابع انسانی سازمانهاست.
صاحبنظران معتقدند که توافق کلی درباره اهداف ارزیابی عملکرد وجود ندارد،ولی بر روی اهداف زیر اتفاق نظر وجود دارد:
- تشخیص نیازهای آموزشی نیروی انسانی
- ایجاد سیستم منطقی و عقلایی تشویق و تنبیه
- ایجاد سیستم منطقی و صحیح برنامه ریزی نیروی انسانی
- ایجاد سیستم منطقی پرداخت حقوق و دستمزد(پاداش دهی نیروی انسانی )
- ایجاد سیستم برنامه ریزی مسیز شغلی
- ایجاد سیستم منطقی ارتباط بین نیروی انسانی
- ایجاد سیستم منطقی و عقلایی انگیزش و بهسازی نیروی انسانی

مرحله دوم) تجزیه وتحلیل شغل

در ارزیابی عملکرد در مرحله تجزیه وتحلیل شغل سه بحث عمده را مطرح می نماید
- شرح وظایف شغلی را بررسی و به روز نمایید.
- عملکرد نیروی انسانی را مستند نمایید.
- بحث سازنده ای را در مورد عملکرد نیروی انسانی به اجرا در آورید.
فرآیند تجزیه وتحلیل شغل در ارزیابی عملکرد
فرآیند تجزیه وتحلیل شغل جهت بهبود بخشیدن به سیستم ارزیابی عملکرد و نوشتن شرح شغل دارای یک فرآیند پنج مرحله ای است :
1- نوع اطلاعات مورد نیاز
2- روش
3- منبع
4- قابلیت اجرایی از نظر زمان،هزینه و سعی و تلاش
5- بهبود بخشیدن به سیستم ارزیابی عملکرد و نوشتن شرح شغل

مرحله سوم)سنجش کارانجام یافته

در این مرحله کار انجام یافته توسط نیروی انسانی در طول دوره معینی با توجه به وظایف و مسئولیت های مدون پیش بینی شده در شرح وظایف مجموعه رشته های مختلف طرح طبقه بندی مشاغل موردسنجش قرار می گیرد.

مرحله چهارم) اجرای ارزیابی عملکرد با توجه به استانداردهای پیش بینی شده در این مرحله مدیریت به دنبال به مرحله اجرا و عمل در آوردن اهداف مطروحه در شناسایی اهداف عملکرد نیروی انسانی با توجه به معیارهای ارزیابی است.

مرحله پنجم) مصاحبه پایان دوره ارزیابی با نیروی انسانی

در این مصاحبه از عملکرد گذشته نیروی انسانی بحث به میان می آید و کنکاش روی نقاط قوت و ضعف نیروی انسانی بعمل می آید.(حاج کریمی،رنگریز،1378، 210-205)

سیستم ارزیابی عملکرد

سیستم ارزیابی عملکرد دارای یک سیستم پنج مرحله ای بوده که دارای یک رابطه تعاملی دو طرفه است.مراحل این سیستم عبارتند از:

1- مشخص نمودن ارزیابی کننده و ارزیابی شوند
2- زمان بندی ارزیابی
3- جمع آوری و گرد آوردی اطلاعات
4- تعیین روش های مثبت
5- تعیین روش های اندازه گیری .(حاج کریمی،رنگریز،1378، 211-210)

انواع ارزیابی

• ارزیابی توسط سرپرست یا مدیران بویژه سرپرستان میانی
• ارزیابی از خود (خود ارزیابی)
• ارزیابی توسط همردیفان
• ارزیابی کمیته ای
• ارزیابی توسط زیر دستان
• ارزیابی توسط بازرسان .(سیدجوادین،1381، 539-537)

خطاهای مربوط به ارزیابی عملکرد عبارت است از :

تمایل حد وسط :تمایل به ارزیابی تمامی کارکنان در حد متوسط و میانی
متفاوت با من: تمایل به خود را معیار قرار دادن ،به این معنا که آنها یی دارای رفتارها و خصوصیات متفاوت با رفتارهای ارزیاب باشند،در رده ضعیف ارزیابی می شوند.
تاثیرهاله ای :گرایش به ارزیابی بر اساس یک ویژگی مشخص ، به جای آنکه کل عملکرد فرد در یک دوره بررسی می شود.
تاثیراولیه : تمایل به ارزیابی افراد براساس تاثیرانجام شده در برخورد اول و نه براساس تحلیل عملکرد وی در طول ارزیابی.
خطای آسانگیری :تمایل به ارزیابی کارکنان در سطح خوب و عالی .
فرد به فرد: تمایل به مقایسه افراد با همدیگر به جای مقایسه تک تک آنها براساس معیارهای مشخص کاری.
خطای تازه نگری :تمایل به انجام عمل ارزیابی براساس آخرین رفتارهای مشاهده شده و نه براساس ارزیابی کل رفتارهای فرد در طول مدت ارزیابی.
مثل من:تمایل به ارزیابی افراد کسانی که بیشتر به فرد ارزیاب در سطح عالی شبیه هستند.
مجموع پاسخ : تمایل به ارزیابی افراد در مورد تمام خصوصیات بطور یکسان بجای آنکه خصوصیات آنها بطور تک تک مورد ارزیابی و درجه بندی قرارگیرند.
تاثیر اضافی : تمایل به ارزیابی افراد براساس ارزیابی های گذشته آنها بهجای کارکرد فعلی آنها.
خطای مربوط به سخت گیری :تمایل به سخت گیری بیش از حد در ارزیابی کارکنان.
(سیدجوادین،1381، 541)

نکات اثر بخش در ارزیابی عملکرد:

هشت نکته درمورد انجام بررسی های دقیق عملکرد می تواند تاثیر مناسبی بر فرآیند ارزیابی بگذارد:

1- عملکرد فرد را بجای خصوصیات شخصی وی مورد ارزیابی قرار دهید.
2- اساس ارزیابی را تحلیل دقیق کار قرار دهید.
3- رویداد های مهم را بجای رویدادهای عادی و معمولی در نظر بگیرید.
4- به ارزیابان فنون ارزیابی و راه های جلو گیری از انجام خطا را آموزش دهید.
5- سرپرستان و مدیران را از موارد قانونی آگاه سازید.
6- ارزیابی را به شکل مکتوب انجام دهید و از فرد بخواهید آن را به نشانه آنکه از این ارزیابی مطلع بوده است،امضا کند.
7- ارزیابی های گذشته را مبنای ارزیابی فعلی قرار ندهید.
8- در فاصله زمانی مشخص فرم ارزیابی را مجدد بررسی و اصلاحات لازم را درآن انجام دهید. (سیدجوادین،1381، 540)

منابع:

1 - سید جوادین،سیدرضا،(1381)،مدیریت منابع انسانی و امور کارکنان،تهران:انتشارات نگاه دانش.
2 - کریمی،تورج،1385،مدل های نوین ارزیابی عملکرد سازمانی، تدبیر.


برچسب‌ها: ارزیابی عملکرد, سیستم های ارزیابی عملکرد, EFQM انالیز پوششی داده ها مقالات مدیریت, مدل ارزیابی عملکرد, ارزیابی عملکرد مدیریت
+ نوشته شده در  شنبه بیست و هفتم مهر 1392ساعت 2:0  توسط spow  | 

طرح ریزی استراتژیک

" روشها، مراحل وشیوه ها "


استراتژی:

تعریف جامعی از" استراتژی " درفرهنگ لغت آورده شده است. " علم وهنر به کارگرفتن نیروهای سیاسی، اقتصادی، روانی، نظامی یک ملت یا گروهی ازملتها برای حداکثرحمایت ازسیاسیتهای اخذ شده درجنگ یا صلح. "
برنامه ریزی استراتژیک:

فرایندی است برای تشخیص سیاستهایی که ( اگربه موارد اجرا گذاشته شوند) باعث می شوند پیش بینی های وضع آینده به وضع دلخواه ما تبدیل شوند.

مهمترین روش های طرح ریزی استراتژیک:

مهمترین روشهای طرح ریزی استراتژیک ازطریق پیش بینی آینده های جایگزین است .

1. روش تحلیل روندها Trend Analysis

این روش به نامهای دیگری ازقبیل پیش بینی گرایش، طرح ریزی روند، قیاس گیری روند نیزشناخته می شود ودر بیشترمطالعات آینده های جایگزین بکارمی رود. ساده ترین شکل قیاس گیری روند این است که داده ها( ارقام ) گذشته را به عنوان تابعی اززمان رسم نمائیم وبنابراین رابطه یک منحنی را که تا آینده امتداد پیدا می کند، بدست آوریم.
روش های تطبیق منحنی برای داده های مختلف بسیارزیادند، به طورمثال ازروش رگرسیون خطی، رگرسیون غیرخطی وتحلیل سری های زمانی می توان یاد کرد.
اگرچه این روش تحلیل روند ها دارای نقاط ضعف ومحدودیتهای بسیاری است اما یکی ازروشهای پرطرفدارباقی مانده است. یکی ازدلایلش این است که اگرداده های روند گذشته دردسترس باشند، قیاس گیری روند سریع وارزان قابل انجام است ونیاززیادی به درک عوامل سببی ندارد. اگرداده های موجود منظم بوده وزمان نسبتا ً طولانی را درگذشته بپوشاند، پیش بینی کنندگان می توانند تا حد زیادی اطمینان داشته باشند که تحلیل روند درکوتاه مدت ازاعتبار خوبی برخورداراست.
اگرپیش بینی هایی که درگذشته براساس این داده ها صورت گرفتند، درست ازآب درآمده باشند، اطمینان ازدرستی پیش بینی های بعدی بیشترخواهد بود.
این روش دارای محدودیتهای قابل توجی است. ازهمه مهمتراین است که تحلیل روند به تنهایی ما را قادرنمی سازد که به روابط سببی پی ببریم وآنها را به خوبی درک کنیم.
تحلیل روندها با این فرض انجام می شود که آنچه درگذشته رخ داده است، درآینده هم ادامه خواهد یافت. درحالیکه آینده ممکن است که شبیه به گذشته نباشد. مشکلات دیگری نیز وجود دارند که ناشی از کاربرد داده های تاریخی ناقص
یا نادرست یا اشتباهات ریاضی درهنگام ترسیم وتطبیق منحنی می باشند.
با وجود محدودیت ها، تحلیل روند ها به عنوان متداولترین روش برای ایجاد آینده های جایگزین واغلب، به عنوان تنها راه موجود مورد استفاده قرارمی گیرد. ساده ترین روش نیزبه شمارمی آید وتا حدی محدود توانایی نشان دادن روابط سببی را دارد. بدین دلیل برای مطالعات کوتاه مدت مناسبتراست ، زیرا دراینگونه مطالعات احتمال تغییردر عوامل سببی کمتراست.

2. روش تحلیل ماتریس تأثیرمتقاطع Cross- Impact Matrix Analysis

یک انتقاد به روش قبلی این است که تأثیرمتقابل متغیرها را نمی سنجد.ازاین جهت، قیاس گیری روند روش ضعیفی تلقی می شود؛ زیرا عموما ً فقط یک پارامتررا درنظَرمی گیرد ومعمولا ً روندها را به جای رویدادها مورد بحث قرارمی دهد. روش تحلیل ماتریس تأثیرمتقاطع یکی ازراههایی است که می توان تأثیرمتقابل روندها و رویدادها را مورد مطالعه قرارداد. این روش اول بارتوسط " اولاف هلمر" ابداع شد وکمترازروشهای دیگرشناخته شده است، اما توسط شرکت چند ملیتی جنرال الکتریک، دولت سوئد وسایرین مورد استفاده قرارگرفته است.
دراین روش ازیک ماتریس دوبعدی ساده استفاده می شود. تمام رویدادهای مربوطه( E2 …. En) وتمام روندهای مربوطه (T2 …. Tn) برروی محورهای افقی وعمودی قرارداده می شوند. دراولین مرحله این روش باید رویدادها وروندهای مربوط ومناسب مؤثربرآینده را انتخاب کنیم. این رویدادها وروندها براساس رقابت کارشناسی انتخاب می شوند. هرکدام ازرویدادها باید دارای احتمال وقوع معقولانه ای باشد وبرآینده مربوط نیز تأثیرمهمی داشته باشد. هرکدام ازروندها نیزباید به آینده مربوط باشند ویا شاخص هایی ازچگونگی تغییرات آینده باشند. به طورمثال " آمریکا توانایی استفاده نظامی ازلیزر را پیدا می کند" یک رویداد است و" هزینه نظامی آمریکا سالانه دو درصد افزایش می یابد " یک روند است.
پس ازاینکه رویدادها درماتریس قرارداده شدند، قضاوت کارشناسی بکارمی رود تا احتمال وقوع هررویداد وروند را ( درصورتی که رویداد یا روند متقابل آنها درروی محوردیگررخ دهد) ، برآورد کنند.
به طورمثال، فرض کنیم که رویداد E2 (برروی محورعمودی) به وقوع پیوسته است، دراین صورت احتمال وقوع رویداد E2 تا E5 (برروی محورافقی) چیست ؟ این عمل تکرارمی شود، تا اینکه تمام بلوک درماتریس پرشود. این کارساده ای نیست؛ حتی دریک ماتریس نسبتا ً کوچک 20*20 باید 380 احتمال محاسبه شود. ساختن این ماتریس ساده بسیارارزشمند است، زیرا ما را مجبورمی سازد که به رابطه هرعامل با هریک ازعوامل دیگربیاندیشیم. هدف این است که ازبلوک های زمانی به عنوان پله هایی برای رسیدن به آینده استفاده کنیم.
روند ها نیز به همین صورت می توانند بررسی شوند. ماتریس های رویدادها وروند ها با یکدیگرتصویری ازآینده را ارائه می دهند. این ماتریس ها نمایان می سازند که چه موقع رویدادها پیش می آیند وهرروند چه ارزشهایی درهرزمان خاص خواهد داشت. همانند الگوی شبیه سازی، ازاین روش به عنوان وسیله ای برای برقراری ارتباطات وآموزش کارشناسان ونیزآزمون فرضیه ها استفاده می کنند. بدلیل اینکه هرگردش این الگو سناریوی مختلفی را تولید می کند، ازاین روش می توانیم برای ایجاد آینده های جایگزین به سرعت استفاده کنیم و نشان دهیم که هرآینده چگونه
مراحل تکاملش را می پیماید. اگرچه ساختن این الگو کاردشوارووقت گیری است، داده های آن به صورتی ساده وقابل فهم نمایان می شوند.

مهم ترین اشکالات این روش این است که:

1- تغییرات درروند ها تأثیرمتقابل خطی برنتایج دارند، درحالیکه درحقیقت این تأثیرممکن است خطی نباشد.

2- مقایسه های دو به دو( به طورمثال تأثیررویداد یک بررویداد دو) ممکن است که رابطه های واقعی را نشان ندهند.

3- شمارش مضاعف تماس متقابل ممکن است رخ دهد.

4- روش خسته کننده ووقت گیری است. بیش ازهرچیزی متکی به روش کارشناسان است. مهمترین ارزش این روش این است که پژوهشگران را وادارمی کند تا به روابط متقابل تمام متغیرهایی که برای تجزیه وتحلیل انتخاب شده اند، با دقت بسیاربیاندیشند.
روش تأثیرمتقابل بسیارپرزحمت است واگرتعداد رویدادهای درنظرگرفته شده بیش ازده تا باشد، تعیین احتمال وقوع آنها می تواند خسته کننده وملا ل آورگردد. با این وجود، ازاین روش برای مشکلاتی مانند ارزیابی ثبات سیاسی یک منطقه جغرافیایی پراشوب می توان استفاده کرد.

3. روش تحلیل سری های زمانی Time Series Analysis

تحلیل سری های زمانی به روشهای ریاضی بکاررفته مربوط می شود تا بهترین روند را برای داده ها پیدا کنند. این روش می تواند هم ساده وهم پیچیده باشد. راه سهل تراین است که منحنی را ازداده های تاریخی به نحوی بگذرانیم که خطای بین منحنی وداده ها را به حداقل ممکن برسانیم.
این منحنی می تواند یک خط راست باشد ویا یک خط منحنی دار. ازفرایندهای آماری برای قراردادن منحنی درمیان نقاط داده ها استفاده می شود. اگربرازندن خوب باشد، می توان انتظارداشت که منحنی ازارقام داده شده نیز گذشته وبه آینده کشیده شود وامرپیش بینی را میسر سازد.

4. تکنیک د لفای The Delphi Technique

شیوه یا تکنیک دلفای دراوایل دهه 1950 درمرکزتحقیقات " راند " پدید آورده شد. دلفای به طورگسترده ای درمطالعات آینده وسایرزمینه ها مورد استفاده قرارگرفته است. ایده اصلی این است که کارشناسان بسیاری برروی یک موضوع به طورسیستماتیک متمرکزشوند تا اطلاعات بیشتری را درمورد آن موضوع عرضه کنند ودرانتها قادرباشند که پیش بینی جامعتری را پیشنهاد کنند. درحالیکه یک کارشناس به تنهایی قادرنخواهد بود که اطلاعاتی به آن کاملی وپیش بینی به آن جامعی را ارائه کند.
درضمن، این تکنیک دلفای براین اعتقاد استواراست که روشهای رودررو تحت تأثیرتسلط شخصیت های قومی ویا گرایش بسوی یک صدا شدن با اکثریت قرارمی گیرند. برخی ازپزوهشگران معتقدند که به برخی حقایق می توان مستقیما ض وبدون استدلال پی برد، بنابراین بربصیرت، درک مستقیم وحس بینش کارشناسان می توان اتکا کرد.
انواع مختلف تکنیک دلفای پدیدارگردیده اند، ولی همه مشابه تکنیک اولیه هستند، که دارای ده مرحله است:

مرحله (1): تشکیل تیمی که کارایجاد ونظارت بریک دلفای درمورد موضوع خاصی را به عهده می گیرد.

مرحله (2): انتخاب یک یا چند گروه برای شرکت دراین تمرین. معمولا ًَ اعضای گروهها کارشناسان اموری هستند که باید مورد بررسی قرارگیرند.

مرحله (3): تهیه پرسشنامه اولین دوردلفای.

مرحله (4): آزمایش پرسشنامه برای حصول اطمینان ازمناسب بودن کلمات بکاربرده شده (به طورمثال: غیرمبهم بودن، گنگ نبودن ودوپهلو نبودن کلمات).

مرحله (5): انتقال پرسشنامه دوراول به اعضای گروهها.

مرحله (6): تجزیه وتحلیل پاسخهای دوراول.

مرحله (7): تهیه پرسشنامه دوردوم ( وآزمون آن).

مرحله (8): انتقال پرسشنامه دوردوم به اعضای گروهها.

مرحله (9): تجزیه وتحلیل پاسخهای دوردوم (مراحل 7 تا 9 را می توان آنقدرتکرارکرد تا به ثبات نتایح دست یافت).

مرحله (10): تهیه گزارشی توسط تیم تحلیلگران برای ارائه نتایج این تمرین.
دراوایل دهه 1960 که روش دلفای درمرکز راند درسانتامونیکای کالیفرنیا به کاررفت، تحلیل گران برای پاسخ یابی به سوالاتی درمورد کاربرد نظامی تکنولوژیهای آینده ومشکلات سیاسی احتمالی وراهکارهای آنها برای این کاربرد نظامی ازنقطه نظرات کارشناسان بهره گرفتند. با فرض اینکه کارشناسان بیشتر ازافراد غیرکارشناس احتمال دارد که درمورد پدیده های آینده دررشته های تخصصی خود نظرهای درستی را ارائه دهند.

اما مشکل این است که وقتی کارشناسان را دریک اتاق کنفرانس دور هم جمع می کنیم مسایلی غیرازآنچه که مورد نظرما می باشند، نیزایجاد می شوند. به طورمثال، اغلب آن فردی که تمایل با عادت به مناظره با صدای بلند دارد، به جای آن فردی که منطقی ترین استدلال را ارائه می کند، حرف خود را به کرسی می نشاند.
دراین روش کارشناسان اول شناسایی شده وازآنها درخواست می شود که درپروژه تحقیقی شرکت کنند. به آنها اطمینان داده می شود که بیانات خود را بدون واهمه ازاینکه نامشان افششا شود ابرازدارند. سؤالات درتعدادی پرسشنامه های دنباله دارمطرح می شوند وهرشخص پاسخ دهنده که عقایدش با نقطه نظرات گروه خیلی تفاوت داشت، باید دلایلی برای عدم توافقش ارائه دهد. دلایل داده شده برای عقاید افراطی درپرسشنامه های بعدی همراه با اتفاق نظرگروه به آنها اطلاع داده می شوند.
دوعنصری که روش دلفای را متمایزمی سازند عبارتند از: گمنام باقی ماندن تک تک کارشناسان( این که معلوم نمی شود هرکس چه پاسخی را ارائه کرده است) وبازخورد این که اطلاعات دوباره به گروه برای روشن سازی برگردانده می شوند) .
دلفای یک روش سهل ومناسبی است برای شناسایی روندها ورویدادهایی که باید درنظرگرفته شوند. این بخصوص درمواردی مفید است که مطالعات چند رشته ای وسیع وخارج ازمحدوده کاری یک پژوهشگربایدبه انجام برساند. این روش ازاین مزیت هم برخورداراست که می توانیم تعداد زیادی ازکارشناسان مختلف را دریک پروژه پژوهشی شرکت
داده واختلاف نظرهای علمی یا سیاسی آنها را درحد پایین نگه داریم. مانند روشهای دیگر، وسیله ای بسیارمناسب برای یاد گیری تیم اصلی پژوهشی بوده وبه مرحله ایجاد فرضیه ها کمک می نماید.
اشکال عمده این روش این است که درمعرض تعصبات شخصی گروه پژوهشی وپاسخ دهندگان به پرسشنامه ها قراردارد. گروه پژوهشی ممکن است ارادی ویا غیرارادی سوالات را به نحوی که تمایل دارند، طرح ریزی کنند. حتی درمواردی هم که تیم پژوهشی سوالات متعادلی را تهیه می کنند، پاسخ دهندگان ممکن است تعصبات شخصی یا حرفه ای خود را درپاسخ هایشان ارائه کنند.
انتخاب کارشناسانی با تخصص های گوناگون تاحدی این مشکل را حل خواهد کرد. یک انتقاد دیگرکه به این روش وارد آمده است، این است که با تأکید بررای اکثریت (که ممکن است دراشتباه باشند)، به عقاید اقلیت توجه کافی نمی شود( که ممکن است حرف حساب ودرست را گفته باشند).
درضمن، درمحاسبه میانگین برای توصیف اتفاق آرا پاسخ های تمام کارشناسان را هم وزن می گیریم حتی اگربرخی ازآنها درمورد سرال خاصی اطلاعات کافی نداشته باشند. درمجموع، تکنیک دلفای رهیافت علمی برای پیش بینی محیط های آینده نمی باشد.
مهم ترین نقطه ضعف این روش این است که امکان نظارت تیم پژوهشی بررفتارکارشناسان وامکان آگاهی یافتن ازاینکه کارشناسان چگونه پاسخ های داده شده خود را تنظیم کردند، وجو.د ندارد.
ازآنجائیکه تهیه پرسشنامه های واضح وبدون غلط برای روش دلفای امری دشواراست، ازراه دیگری نیز به جمع آوری نظرات کارشناسان می پردازند وآن هم مصاحبه های مفصل با افراد کارشناس است. درسالهای اخیر، استفاده ازکامپیوتردرروش دلفای متداول گردیده است.
به هرصورت، روش دلفای را می توان درپیش بینی های هنجاری ویا تجسسی به کاربرد. ازآنجا که روشی است برای استنباط وترکیب قضاوت های شخصی ، این روش برای مواردی که تنها قضاوت ها به جای حقایق دردسترس اند بسیارمفید خواهد بود. پژوهشگربازاریابی کالای تولیدی باید درمورد سلیقه خریداران بپرسد، تولید کننده اتومبیل باید درمورد استراتژی رقبای خود پرسش کند، سیاستمداردرمورد پیامدهای احتمالی سیاستهای مورد حمایت خود اطلاعاتی جمع کند.

5. پیش بینی نابغه وقضاوت کارشناسی Genus Forecasting and Expert Judgment

روش پیش بینی نابغه راهی را برای کاوش آینده پیش روی ما قرارمی دهد، بدون اینکه درگیرمشکلات روش شناختی گردیم ونتایج جالبی را هم برای ما فراهم آورده است. البته اعتباراین روش تقریبا ً به طورکامل بستگی به اعتبارشخصی دارد که آن را به کارمی گیرد.
غیرازاین مشکل، یکی دیگرازنقاط ضعف این روش آن است که تکرارشدنی نیست. درزمینه سیاستگذاری عمومی که اختلا ف نظرهای سیاسی بسیارمتداول است، قابل تکرار نبودن این روش بسیارمشکل آفرین خواهد بود. با وجود این، ترکیبی ازروشهای مختلف وپیش بینی نابغه یا قضاوت کارشناسی به کارگرفته شده است تا برنامه های مناسب ومؤثری را برای مقابله با مجهولهای آینده طرح ریزی کنند. تردیدی نیست که برای استفاده ازاین روش به نابغه احتیاج
داریم.
دراین مورد نابغه به کسی می گوییم که قادراست عوامل گوناگونی را که به زمان حال مربوط می شوند، بوسیله درک مستقیم وحسی ترکیب کند تا تصاویری ازآینده را بوجود آورد وبا توصیف آن آینده وچگونگی رسیدن به آن موجبات شگفتی دیگران را فراهم آورد. پیش بینی نابغه ممکن است درقالب داستان گویی تخیلی وعلمی ویا به صورت پژوهشهای رسمی تردرمورد آینده انجام گیرد واغلب نیاز به بصیرت، روشن بینی، قوه تخیل، بینش ودرون بینی دارد.
بنابراین پیش بینی نابغه به یک عامل مهم که به دشواری به دست می آید نیازدارد وآن عامل نابغه است.

6. سناریوسازی Scenario Building

سناریوسازی به تنهایی یک روش مجزا نیست بلکه با ترکیب چندین روش می تواند بوجود آید. این روش برای برنامه ریزی بلند مدت دربرخی ازکشورها مورد استفاده قرارمی گیرد. درستاد مشترک آمریکا چهارسناریویا دنیاهای جایگزین توسط تیمی مرکب ازپژوهشگران براساس مصاحبه های انجام شده با بیش ازهشتاد کارشناس ساخته شده اند.
پروژه عظیمی درنیروی هوایی آمریکا برای کاوش وتوسعه نوآوریهایی درتکنولوژی، مفاهیم عملیاتی وساختار نهادی به عهده گرفته شد که هدف آن بالاترین توانایی نیروی هوایی برای برآوردن نیازهای امنیت ملی آتی آمریکا بود. بدین منظور، یک سری سناریو یی ساخته شدند که چهاردنیای مختلف وروندها ورویدادهایی که امکان خواهند داشت به این چهاردنیا منجرشوند، را توصیف می کردند.
سناریو را هرمن کاهن چنین معرفی می کند: سناریوها رویدادهای پشت سرهم قرارگرفته فرضی هستند که برای معطوف ساختن توجه به فرایندهای سببی ونکات مهم تصمیم گیری ایجاد می شوند. این سناریوها به دونوع سؤال پاسخ می دهند:

(1) چگونه ممکن است یک وضعیت فرضی مرحله به مرحله پیش بیاید؟

(2) چه جایگزین هایی برای هر بازیگر، درهرمرحله، برای جلوگیری کردن، منحرف ساختن، یا سهولت بخشیدن به این فرایند وجود دارد؟

اگرچه هرسناریو می تواند به یک آینده تنها منتهی شود، ولی معمولا ً گروهی ازسناریوها با عناصرمشترک به کار می روند تا نشان دهند که چگونه ممکن است اززمان حال ازراههای گوناگون به جایگزین هایی منتقل شویم. سناریوها ممکن است کمی، یا کیفی ویا ترکیبی ازهردوباشند وممکن است که صرفا ً تعاریف شفاهی ازرویدادها باشند. بنابراین دشواراست که ازلحاظ متدولوژی سناریوسازی را با سایرروشها مقایسه کنیم.
درسناریو نویسی می توانیم ازبرخی ازروشهای قبلی ویا ترکیبی ازهمه آنها بهره بگیریم وباید به نکات کلی زیر توجه کنیم:

الف - قادربه پیش گویی آینده نیستیم، ولی با طرح چندین پیشامد فرضی ( ودرعین حال پذیرفتنی ونامتناقص ) یا موقعیت های اختمالی آینده ( سناریوها ) می توانیم تا حدی ابهام را درمورد موضوع مورد مطالعه کاهش دهیم.

ب - اگربخواهیم که مشکلا ت را قبل از وقوع پیش بینی کنیم وموقعیت آینده خود را بهبود بخشیم، نباید فقط فرض کنیم که روندهای فعلی ادامه خواهند یافت، درعوض باید آینده های مطلوب ( سناریوهای ) خود را طرح کنیم ومکانیزم تغییر را شناسایی کنیم تا بتوانیم به راهی برای سوق دادن رویدادها به سمت مطلوب دستیابی پیدا کنیم.

ج - برخی از وقایع آینده غیرمحتمل اما خطرناک به نظرمی آیند. اگربکوشیم تصورکنیم که چگونه چنین وقایعی ممکن است پیش بیایند، قادرخواهیم بود که مقدماتی را فراهم آوریم تا احتمال وقوع وشدت خطرآنها را کمترکنیم. به طورمثال: سناریوهای جنگ اتمی به سیاستمداران کمک خواهند کرد که ازبروز چنین جنگ هایی جلوگیری کنند.

د - دربعضی موارد سودمند است که دانش پراکنده شده، جداشده واغلب مبهم را بصورت تصویری کلی وهماهنگ ( یعنی سناریوئی ) ازیک پیشامد یا موقعیت آینده درآوریم. خصوصا ً درزمانی که اثرات متقابلی بین پیشامدهای بیشمار دررشته های مختلف وجود دارند ونمی توانیم آنها را به طورجداگانه درنظربگیریم، سناریوسازی مؤثرخواهد بود. به طورمثال: سناریوهای توسعه جهانی که ابعاد اقتصادی، سیاسی، اجتماعی ومحیط زیستی وغیره را درنظرمی گیرند؛ به ما تصویری کلی ازآینده جهان ارائه می دهند.

ه - اگرما به تغییر وتحول آینده دریک نظام خاص یا موضوع مورد برنامه ریزی (مثلا ً یک شرکت تجاری، سیستم انرژی، محیط زیست بشر، جمعیت دنیا، ذخیره آب آشامیدنی درجهان وغیره ) علاقه مند باشیم، بسیارارزشمند است که فرضیه های آشکاری ( سناریوهایی) درمورد تغییرات احتمالی آینده درمحیط آن نظام یا درپیرامون آن موضوع خاص بسازیم. نباید فرض بگیریم که هیچ تغییری درآینده بوجود نخواهد آمد.

و - به منظوراینکه تصویری واقع گرایانه ازاحتمال وقوع پیشامدهای آینده درزمینه ای که درنتیجه رویدادها یا اعمال خاصی روندهای درحال تغییریا انفصال پدیدارمی شوند، به دست آوریم مفید خواهد بود اگربکوشیم که سناریوهایی را بسازیم که درآنها تصمیم ها، رفتارها واعمال بازیگران گوناگون توصیف شده باشند. سناریوها می توانند هنجاری یا تجسسی، کمی یا کیفی باشند. سناریوها می توانند برای برنامه ریزی کمک بسیاری به شمارآیند ووضعیت های مختلفی که باید سیاستها درآنها به مورد اجرا گذاششته شوند را برای برنامه ریزان ترسیم کنند.
به طورمثال، یک برنامه ریزتوسعه ملی ممکن است چند سناریو ازآینده کشورتهیه کند که درهریک فرضیه های اساسی متفاوتی درمورد مهاجرت ( مهاجرت بیشتر، مهاجرت کمترویا ثابت ماندن تعداد مهاجرین) به این کشوردرنظرگزفته شده باشند. برای هرسه سناریو، سیاستهای مالیاتی خاصی می تواند فرض کرده ونتایج آنها را ارزیابی نماید.
یکی ازمشکلات سناریوسازی این است که توسعه سناریوهای متعدد منابع زیادی را به مصرف می رساند، به خصوص اگرازطرح ریزان وبرنامه ریزان انتظارداشته باشیم که برای هرسناریوطرحهای دقیق وگسترده ای را پیشنهاد نمایند. چون درسناریو سازی ازقضاوت کارشناسان استفاده می شود، اعتبارسناریوها تا حدی بستگی به اعتبارسناریوسازان دارد. اگروظیفه سناریونویسی به عهده افرادی گذاشته شود که دررده های پایینی نهادی قراردارند واگرسناریوسازی بدون توجه به نیازهای برنامه ریزان ارشد انجام شود، ازاعتبارسناریوکاسته خواهد شد.
با این وجود، سناریوسازی روش پرطرفداری است زیرا روشی منطقی ومعقولانه برای ایجاد آینده های جایگزین درمحیط های پیچیده است وبه پژوهشگران اجازه می دهد که ازبهترین جنبه های سایرروشها( مانند قیاس گیری روند ) همراه با قضاوت حرفه ای خود استفاده کند.
7. الگوهای شبیه سازی Simulation Modeling

مدلهای شبیه سازی یکی ازمتداولترین روشهای پیش بینی آینده شده است. طی سالهای 1972- 1970، " مدوز" به یاری تنی چند ازکارشناسان دیگرازروش مدل سلزی ریاضی والگوهای شبیه سازی برای درک بهترعلل وپیامدهای رشد جمعیت جهانی وگسترش جنبه های فیزیکی تولید اقتصادی جهان استفده کرد.
وی موفق به ایجاد الگوی شبیه سازی کامپیوتری موسوم به جهان 3 گردید ونتایج حاصله ازتجزیه وتحلیل های خود را درچهارکتاب مختلف گزارش کرد. نتیجه گیری کلی این مطالعات این بود که: " اگرروندهای رشد فعلی درجمعیت جهانی، صنعتی شدن، آلودگی، تولید مواد غذایی وتهی شدن منابع به طورتغییرناپذیری ادامه یابد، به محدودیت های رشد این کره درظرف مدت صد سال آینده خواهیم رسید. محتمل ترین پیامد اضمحلا ل غیرقابل کنترل درظرفیتهای جمعیتی وصنعتی خواهد بود."
با این نتیجه گیری دومسأله روشن شد. اولا ً تغییرات درتکنولوژی به تنهایی مشکلات جهانی را حل نخواهد کردو پیشرفتهای تکنولوژیکی عموما ً باراین مشکل را ازبخشی به بخش دیگرمنتقل می سازد. به طورمثال: چاره نهایی مشکل گرسنگی درثابت نگه داشتن رشد جمعیت است که نیازبه تغییرات بسیاری ( ازجمله کاهش تعداد فرزندان هرخانواده وبهبود وضع زنان درتمام جوامع) دارد.
ثانیا ً، دومین مسأله این بود که باید بین مشکل وعلت آن تمایزی قایل شویم. سبب اصلی اکثرمشکلا ت جهانی ادامه رشد نمایی جمعیت، کاربرد منابع و مصرف انرژی دردنیایی محدود می باشد.
یکی ازساده ترین مدلهای رشد جمعیت که توسط مدوزوفورسترمعروف شد، مدل سیستم پویا است که دارای حلقه های بازخورمی باشد. افزایش نرخ زاد وولد تأثیرمثبت وافزایش نرخ مرگ ومیرتأثیرمنفی بررشد جمعیت جهان خواهند داشت.
یکی ازمهمترین ایرادهای وارد به روش الگوشبیه سازی ( بخصوص مدل سیستم پویای مدوزوفورستر) این است که کاربرد آنها نتایج غیرواقعی را نشان داده اند، زیرا پیشرفتهای تکنولوژیک آینده ویا نقش سیاستهای اصلاح طلبانه دولتها را درنظرنگرفته اند.

اصولا ً یک مدل شبیه سازی چیست؟

ً مدل یا الگو یک نمونه ساده شده ازواقعیت است و تمام الگوها انتزاعی وخیالی هستند وبرخی ازعوامل درآنها وارد می شوند وبرخی دیگرخارج نگه داشته می شوند. الگوها ومدلها می توانند شامل تصویرهای ذهنی، نمایش های گرافیکی، نمایش های بیانی ویا نمایش های ریاضی ازواقعیت باشند.
پس الگوها ومدلها اشاره ضمنی به تصویرایستای واقعیت می کنند، اما شبیه سازی برتقلیدی ازرفتاریک سیستم دردوره زمانی خاص یا برنمایش پویا دلالت دارد. شبیه سازی به روابط، تابع بودن، علت ومعلولی بودن اشاره می کند. با ترکیب مفاهیم الگووشبیه سازی ما به نمایش خیالی وانتزاعی یک سیستم دستیابی پیدا می کنیم که ازآن می توانیم رفتارسیستم دردوزه زمانی خاصی را استنباط کنیم.
یک مزیت الگوهای شبیه سازی این است که پس ازاینکه ساخته شدند، می توانیم بسرعت وبه راحتی داده‏ ها را تحلیل کنیم. این سرعت اجازه می دهد که داده ها، پارامترها ورابطه ها را برای تحلیل حساسیت دربرنامه ریزی خطی
به سهولت وبه درستی به کارببریم.
تحلیل حساسیت این است که بررسی کنیم چطورتغییرات درداده ها یا روابط درالگوبرنتایج الگو به طورکلی اثرمی گذارد. تحلیل حساسیت همراه با تفسیرکارشناسی وسیله ای ارزشمند است برای تعیین آنچه که درالگو مهم است و آنچه که بی اهمیت است. این تحلیل برای ایجاد فرضیه ها وآزمون آنها نیزممکن است مفید باشد. درهرصورت، تحلیل حساسیت درستی یا نادرستی الگوها را به عنوان تصاویری مناسب ازواقعیت های آینده بیان نمی کند.
الگوهای شبیه سازی اغلب کامپیوتری شده هستند وبنابراین رابطه های الگوباید به طورریاضی بیان شوند. زمانی که تصمیم گرفته می شود این الگو را کامپیوتری کنیم، وسوسه زیادی وجود دارد که تنها برداده های کمی متمرکزشویم وجنبه های کیفی را حذف کنیم.
انتقاد دیگری که برالگوهای شبیه سازی وارد می شود این است که این الگوها تأثیرمتغیرهای درجه دوم، عوامل سببی جدید تغییرات، یا مداخله انسانی ( بطورمثال تأثیرسیاست) را برتصمیم گیری های آینده منعکس نمی کنند. کامپیوتری کردن تمام الگوهای شبیه سازی را تحت تأثیرتقریب های ریاضی قرارمی دهد. بنابراین تغییرات خیلی کم درعوامل ریاضی ( مثلا ً 99/0 به جای 10/1 ) می توانند درنتایج حاصله تغییرات بسیارزیادی را ایجاد کنند.
مشکلا ت دیگرالگوهای شبیه سازی هزینه وزمان است. به طورخلا صه، این روش الگوهای شبیه سازی می تواند وسیله ای مفید برای ایجاد آینده های جایگزین باشد ومهمترین نقطه قدرت آن درتوانایی اش برای برقراری ارتباط بین تعداد کثیری متغیرمی باشد وزمانی که یک الگورا به وجود آوردیم، به سرعت وراحتی می توانیم نتایج گوناگونی را تواید کنیم.
این الگوها برای پیش بینی های بلند مدت دارای محدودیتها یی هستند، گرچه بسیاری ازکارشناسان ودانشمندان برجسته مانند مدوزعلیرغم محدودیتهای الگوسازی سعی کرده اند که ازبازده های کامپیوتری ومعادلات دیفرانسیل خود نتیجه گیری های قاطعانه ای را ارائه دهند.
مدوز بین مشکلا ت جهانی ومشکلا ت عالم گیرتمایزی قایل می شود. برای مقابله با مشکلا ت جهانی جامعه قادر است ازتجربیات گذشته، نهادها وتکنولوزی های بی شماری بهره گیرد. اما برای مقاومت کردن دربرابرمشکلا ت عالم گیربشرهنوزدرمراحل اولیه آمادگی قراردارد. مشکلا ت عالم گیر( به طورنمونه فرسایش خاک، آلودگی آبهای زیرزمینی، جنگل زدایی، انبوه زباله های شهری، ریزش مخاطره آمیزمواد ضایعات برخاک )، آنهایی هستند که برمردمان بسیاری ازکشورها اثرمی کنندف اما باید ازدرون یک ملت یا منطقه به مقابله با آنها برخاست. اگرچه همکاری های بین المللی ( مانند انتقال تکنولوژی مناسب) برای حل این مشکلا ت سودمند خواهند بود، ولی چاره اساسی این مشکلا ت دردست افرادی است که دردرون منطقه یا کشوری خاص به سرمی برند.
باید درنظرداشت که به مورد اجرا گذاردن سیاستهای ابتکاری یک جامعه برای حل مشکلا ت عالم گیرمؤثرخواهند بود. به طورمثال: آلمان غربی توانست سطح آلودگی هوا درشهرهای خود را کاهش دهد؛ درحالیکه آلودگی هوا درآلمان شرقی به حد مصیبت آوری بالا رفت.
مشکلا ت جهانی کاملا ً متفاوتند. اگرچه آنها نیزبه مردمان بسیاری ازکشورها اثرمی گذارند، ولی مقابله با مشکلات

جهانی فقط ازراه همکاری های گسترده ونزدیک درتمام سطوح ملی، منطقه ای وقاره ای امکان پذیر است. اینگونه مشکلا ت نیازبه سیاستها وبرنامه هایی دارند که برای مدت طولانی ( مثلا ً چندین دهه) به طورمنظم باید پی گیری شوند تا اینکه رفع شوند. چون این مشکلا ت عموما ً دارای راه حلهای فقط فنی نیستند، به طوریک جانبه نمی توان با آنها مبارزه کرد.
به طورمثال: ژاپن نمی تواند به تنهایی ازپیامدهای تغییرآب وهوای کره زمین با کاهش نشرگازهای دی اکسید کربن درقلمروخود جلوگیری کند، تا زمانی که سایرممالک عمده دنیا توجهی به مشکل افزایش دمای جهان نمی کنند.
بنابراین ساختن الگوهای جهانی که حدود 25 سال پیش آغاز شد تا ماهیت وعظمت مشکلا ت جهانی را که انتظارمی رفت درسیستم های اقتصادی واجتماعی آینده پدیدارشوند، شناسایی کرده وتوجه برنامه ریزان استراتژیهای ملی را به مخاطرات ناشی ازنادیده انگاشتن چنین مشکلا تی معطوف دارند، هنوزادامه دارد.
واضح است که بیش ازیک راه برای الگوسازی جهان وجود دارد؛ وطبیعتا ً این سوال پیش می آید که چگونه سیاستگذاران می توانند ازبین این همه مدلهای ممکن یکی را به عنوان مناسبترین الگو برای برنامه ریزی استراتژیک خود برگزینند. برای انتخاب بهترین الگوها چند معیارکلی وجود دارند که عبارتند از:

الف - یک الگو باید آماروداده های موجود را به نحوی تنظیم کند که بینش وفراست جدیدی را میسرساخته وتفسیرداده ها را آسانترسازد.

ب - یک الگو باید سؤالات جدیدی را مطرح نموده ودعوت به کشف حقایق جدید بنماید.

ج - یک الگو باید به استفاده کننده اش اجازه دهد که پیش بینی های مهم وقابل اثبات را ارائه نماید.

د - یک مدل باید اساس اندازه گیری های صحیح را فراهم آورد.

ه - یک الگو باید ابتکاری باشد وایده های بی مانندی را معرفی کند.

و - یک مدل باید حتی المقدور ساده باشد وتعداد مراحلی که برای رسیدن به یک راه چاره باید طی شود را به حداقل برساند.

دوفرضیه ای که برنامه ریزان ومدیران استراتژیک برمبنای آنها تفکرمی کردند عبارت بودند از:

الف - آینده شبیه گذشته خواهد بود ودرنتیجه اهداف مدیریت را می توان برپایه روند گذشته محاسبه کرد.

ب - آینده را می توان با دقت پیش بینی کرد ولذا اهداف مدیریت را براساس پیش بینی های ثابت می توان استوارکرد.
اکنون آشکارگردیده است که هردو فرضیه بالا همیشه صحیح نبوده ومدیران وبرنامه ریزان استراتژیک به رغم اینکه امکان دارد نتوان آینده را پیش بینی کرد بایدراههایی را برگزینند که دستیابی به نتایج بهتری را میسر سازند. درچنین شرایطی، روشهای کمی وکیفی پویایی که دارای زنجیره بازخورهستند برای تعیین اهداف مدیریت وبرنامه ریزی بهتردرمحیطی تغییر پذیر مناسبترازتکنیکهای انعطاف ناپذیری هستند که صرفا ً برپایه روندهای گذشته وپیش بینی های آماری بنا شده اند.

محیط برنامه ریزی استراتژیک:

دررابطه با محیط برنامه ریزی استراتژیک به دو نکته باید اشاره شود:

(1) مسأله اول این است که عوامل سیاسی، نظامی، اجتماعی، اقتصادی، تکنولوژیکی، روان شناسی، محیط زیستی، طبیعی وعوامل بیشماردیگری برمحیط برنامه ریزی استراتژیک درسطح ملی ودرسطح فراملی تأثیرمی گذارند. با توجه به این که هیچ طراح استراتژی ملی نمی تواند به موفقیت های چشمگیری نایل آید مگراینکه تأثیرمتقابل احتمالی روندهای مهم منطقه ای وجهانی را برجریان رویدادهای داخلی محاسبه وبرآورد کند، باید اطمینان حاصل کند که تمام این عوامل مهم، درنظرگرفته شده اند.
ازآنجا که یک فرد استراتژیست به تنهایی قادر نخواهد بود که ازتمام این عوامل مختلف درسطوح مختلف استراتژی آگاهی کامل داشته باشد، برای برنامه ریزی استراتژیک ملی نیاز به گروهی ازکارشناسان ومدیران مدبروبا تجربه وجود دارد. پس ازلحاظ نیاز به گروه برنامه ریزان استراتژیک که آگاهی کافی ازروشهای مختلف برنامه ریزی دارند، تمام کشورها یکسانند.

(2) نکته مهم دوم این است که خصوصیات ملی کشورها بسیارمتفاوت بوده وبه عوامل متعددی (مانند منابع معدنی واستراتژیک، قرارداشتن درمکان جغرافیایی استراتژیک به علت نزدیکی به پایگاههای نظامی وگذرگاههای آبی حساس، مساحت جغرافیایی کوچک وبزرگ) بستگی دارد. درنتیجه، هردولتی باید به طورمستقل به امربرنامه ریزی استراتژیک ملی بپردازد.

الگویی برای طرح استراتژی:

عموما ً طرح ریزی استراتژیک درمراحلی پی درپی ومنظم صورت می گیرد. درالگوی خاصی که معمولا ً درکشورهای صنعتی نیزبه کارمی رود، هشت مرحله مهم برای طرح ریزی بلند مدت وجود دارند.
درمرحله اول، متغیرهای مهم درمحیط مورد بررسی، توصیف می شوند. این مرحله به دانش وآگاهی ودرک کامل ازآنچه که مهم است وآنچه که مهم نیست نیازدارد ودرواقع باید تعداد متغیرها را حتی المقدورمحدود نگه داشت تا به کارهای انجام شونده درمراحل بعدی سهولت بخشید. درمرحله دوم، آماروارقام تاریخی وجاری برای هرکدام ازاین متغیرها جمع آوری می شوند تاپایه ای را برای پیش بینی های بلند مدت بوجود آوریم. درمرحله سوم، پیش بینی های ممکن بستگی به تعداد متغیرهای مهمی دارد که انتخاب شده اند. درمرحله چهارم، اهداف نهادی برای هریک ازپیش بینی های آینده تعیین وتوصیف می شوند. درمرحله پنجم، این اهداف درمقابل پیش بینی های آینده که درمرحله سوم تنظیم شده اند، ارزیابی می شوند. این عمل یک حلقه بازخوررا بین مراحل 3 و5 ایجاد می کند، که قبل ازمرحله ششم باید درنظرگرفته شود.
درمرحله ششم، سیاستهایی برای رسیدن به اهداف نهادی برای تمام پیش بینی های آینده تعیین می شوند. درمرحله هفتم، بهترین سیاستها انتخاب می شوند. پس ازاینکه سیاست کلی اتخاذ شد، پیشرفت کارازطریق یک حلقه بازخوردیگر(درمرحله هشتم) مورد بررسی قرارمی گیرد وتمام این فرایند مطابق با وقوع رویدادها اصلا ح می شود.
یکی ازنکات مهم درمورد این مدل طرح ریزی درازمدت این است که تعداد متغیرهای اصلی باید کم باشند زیرا هرچه تعداد این متغیرها بیشترباشد تعداد پیش بینی های احتمالی آینده هم به سرعت بیشترمی شود. به طورمثال: با چهارمتغیرمهم که هریک دارای دوبعد (مثلا ض کم وزیاد) باشد، تعداد پیش بینی های آینده 16 تا خواهد بود.
برای مطالعات کلی تردرسطح استراتزی ملی باید به عوامل بیشماری ( ازجمله عناصرسیستم مورد مطالعه وزمینه های روندها درمحیط داخلی وخارجی) به دقت توجه کرده وپس ازطی مراحل مشخصی استراتژیها وفعالیتهای مناسبی را تعیین کنیم.
درمطالعات جامع آینده باید به تمام عناصرسیستم وزمینه های روندها توجه کنیم. مقصود ازسیستم دراینجا مجموعه عناصریا اجزایی است که دریک ساختارپویا به هم مرتبط هستند.
هرجیزی که برای مطالعه آینده اش درنظرگرفته می شود، شامل بازیگران وافراد ذیعلا قه ونیزنهادها ونیروهای اجتماعی متعدد وپیچیده ای است که باید به عنوان یستم مورد مطالعه قرارگیرند. پس اولین کارمهم این است که عناصرکلیدی واجزای مهم سیستمی را که مورد مطالعه قرارداده ایم به دقت شناسایی کرده وتوصیف کنیم. دراثرموارد تشخیص وشناسایی همه عناصرسیستم کاری علمی ودشواراست. یک سیستم تنها یک کارخانهف یا به تنهایی حتی کارکنان وصاحبان یک نهاد نیست. بلکه شامل سنت ها، رابطه ها، عادات واجزای نا آشکاردیگری هم می شود.
درمرحله بعدی، آینده نگرباید نیروهاتی محرکه برای تغییروضع یا برای حفظ ثبات را شناسایی کند. باردگر، این کارنیازبه روشهای علمی ومهارتهای ویژه دارد. یک آینده نگر می تواند با اطمینان خاطراستدالال کند که هرسیستم مهم جهانی امروزه تحت تأثیرتغییرات جمعیت، تکنولوژی، جهانی شدن اقتصاد، تغییر درارزشهای اجتماعی، تحولات جدید درعلم وتکنولوژی وعواملی مهم که وسعت جهانی دارند،قرارمی گیرد. یک آینده نگرباید روندهای خاصی را که بیشترین تأثیررا برسیستم مورد مطالعه وارد می آورند، شناسایی کند.
پس ازشناسایی آینده نگرباید قدرت وجهت آنها را شناسایی کند. بعضی ازروندها نسبتا ً ثابت هستند واین پدیده برای کاوش درآینده بسیارمهم است. برخی دیگرازروندها ممکن است که هم میزان قدرت وهم جهت خود را تغییراهند. برخی دیگرازروندها ممکن است که دایره وارباشند، یا به صورتهای دورزننده والگوهای وقوع مکرردیگری پدیدارشوند، یا درالگوهای زمانی جالب ومتفاوت دیگری ظهورکنند.
دراین مرحله، آینده نگرآینده ای جایگزین راتصورمی کند یعنی اینکه ازچه راههایی نیروهای تغییرواجزای سیستم می توانند با یکدیگروضعیتهای جدیدی را ایجاد کنند. گرچه درمطالعه آینده می توان ازروشهای مکانیکی، رسمی وعلمی استفاده کردف ولی تاحدی اینگونه پژوهشها یک فن وهنراست وبستگی به قوه تخیل وخلا قیت پژوهشگران دارد.
پس ازاینکه آینده های جایگزین درنظرگرفته شدند، آینده نگربه نتایج وعواقب راه چاره ها وسیاستها می اندیشد وفعالیت هایی را که مناسب تصورمی کند شناسایی می کند. این فعالیت ها کارهایی نیستند که 5، 10 یا 50 سال بعد باید به انجام رسند. بلکه کارهایی می باشند که باید همین حالا آغزگردند تا آینده را تحت تأثیرقراردهند واحتمال بروزپیامدهای مطلوب را افزایش داده واحتمال بروزعواقب ناخواسته ونامطلوب را کاهش دهند.
دربعضی مواترد بررویدادهای خاصی درآینده هیچ کنترل ونظارتی نمی توان داشت. بنابراین باید استراتژیهایی را برای مقابله با آنها برگزینیم. آینده نگرباید به سه چیزدیگربیاندیشد:

(1). دوباره به آینده های جایگزین برگردد وآینده های بهتری را درنظرآورد.

(2). به حوادث غیرمترقبه (مانند اکتشافات، اختراعات، جنگ ها، بلایا، شورش های سیاسشی ورویدادهای غیرعادی دیگر) توجه کند. درتمام مراحل بعدی آنها را مد نظرداشته باشد.

(3). دراکثرجوامع لازم است که آینده نگرتمام بازیگران مهم یا گروههای ذی نفوذ(مانند گروههای فشار) درسیستم را شناسایی کرده وبه انگیزه ها ونگرانی های مورد نظرشان بیاندیشد.
طرح ریزان باید با کاربرد قضاوت کارشناسانه شخصی خود چند پیش بینی ممکن ومیسررا برای ملاحظه بیشترانتخاب کنند.

نکات مهم درطرح ریزی استراتژیک:

درمورد پیش بینی آینده باید به نکات زیراشاره شود:

(1) . اگرچه پیش بینی ممکن است خیلی هم دقیق باشد، اما درعین حال می تواند کاملا ً غلط ازآب درآید.

(2) . قیاس گیری روندها ممکن است غلط ازآب درآیند. گرچه ترسیم روندهای تاریخی درتصویرمان ازآینده بسیارساده است، اما این فرایند برپایه این فرضیه است که هیچ واقعه حدیدی دراین روندها تغییرایجاد نخواهد کرد واینکه تنها نیروهایی که آینده را شکل می دهند همانهایی هستند که درگذشته وجود داشته اند.

(3) . پیش بینی ها ناقص هستند. بسیاردشواراست که ما آنچه را که هنوز اتفاق نیفتاده است ( وهیچ اطلاعی هم نداریم که چنین چیزی بوقوع خواهد پیوست) درپیش بینی آینده درنظربگیریم. دراین رابطه کاهنKahn یکباربیان داشت که " تعجب آورترین آینده ها آن است که درآن هیچ چیزی مایه شگفتی نشود." به همین دلیل پیش بینی های آینده های دورخیلی دشوارترهستند زیرا بشرهنوزحتی قوه تصورپیشرفتهای تکنولوژیکی درزمینه های نظامی وغیرنظامی دردویا سه قرن آینده را ندارد.

(4) . برنامه ریزی استراتژیک باید پویا باشد. به دلیل مشکلا ت ناشی ازنادرست بودن وناقص بودن، تمام برنامه هایی که برپایه پیش بینی ها استوارند درمعرض خطراشتباه بودن قراردارند. همانطورکه اطلاعات جدیدی به دست می آوریم، باید درپیش بینی ها تجدید نظرکنیم وبرنامه هایی را که براساس آن پیشش بینی ها تنظیم کرده بودیم، نیزمرورکنیم.

(5) . آینده های بسیاری وجود دارند. بسیاری ازصاحب نظران درمطالعات آینده نگری به این باورند که سیاست میتواند برآینده تأثیربگذارد. استدالال آهنا این است که فعال بودن یا بی جنبشی وسستی افراد برتحولات آینده تأثیربسزایی خواهد گذارد. ازآنجایی که ما دارای حق انتخابهای گوناگون هستیم، آینده های متحمل بسیاری هم وجود دارند که وقوع آنها بستگی به آنچه که ما انجام می دهیم وآنچه که دیگران انجام می دهند خواهد داشت.
دست روی دست گذاشتن وبدون برنامه دقیق برای تأثیرگذاری روی آینده خود ویا دولتمان پیش رفتن، باعث ازدست
رفتن موقعیت مغتنمی برای ما می شود. اگردیگران ( مثلا ً رقبای سیاسی ) با برنامه ریزی دقیق وپویای استراتژیک برای هرلحظه ازآینده آمادگی احتمالی داشته باشند، می توانند سیرتحولات آینده را به نفع خود وبه ضررما تغییردهند.

(6) . پیش بینی عاری ازارزشها نیست و به دلیلی که کاملا ً آشکارنیست، آسانتربه نظرمی آید که ما وقایع بد را پیش بینی کنیم تاوقایع خوب را .به طورمثال زیاد می شنویم که درمورد پیش بینی احتمال جنگ واختلافات مرزی، احتمال آلودگی بیشترمحیط زیست، احتمال کمبود مواد غذایی وغیره گفتگو شود، تا احتمال به وجود آمدن دنیای بهتری که درآن همه مردم درصلح وکامیابی به سرببرند. بیشترگرایش داریم تا احتمال بروز رویدادهای آینده که مطلوب نظرمان هستند را بیشتر از رویدادهای دیگر در نظربگیریم.

(7) . پیش بینی ها می توانند باعث شکست یا پیروزی ما بشوند. به طورمثال با پیش بینی امکان به وجود آوردن یک سلاح اتمی جدید با قدرت تخریب بسیارزیاد با استفاده ازتکنولوژی لیزری جدید، ما برای رقبا ودشمنان سیاسی خود نیز( که درمورد احتمال کاربرد این تکنولوژی جدید درتولید تسلیحات مخرب ترآگاهی می یابند.) این فرصت را فراهم می آوریم که به چنین تسلیحاتی دست یابند ودرصورت لزوم برعلیه ما ازآن استفاده کنند.

دکتر فریدون وردی نژاد


برچسب‌ها: طرح ریزی استراتژیک, طرح ریزی, طرح ریزی استراتژیک سازمان مدیریت دانلود مقاله, مدیریت مهندسی صنایع جزوه طرح ریزی, دانلود مقالات و جزوات مهندسی صنایع
+ نوشته شده در  شنبه بیست و هفتم مهر 1392ساعت 1:53  توسط spow  | 

منابع آزمون سراسری دکتری حسابداری

نکات:

1)منابع بر اساس حداقل زمان ممکن برای مطالعه تهیه گردیده و در ترتیب نوشتن و نحوه خواندن آن حداکثر استفاده ممکن از زمان رعایت گردیده است.
2)هیچ تضمینی وجود ندارد که تمام سئوالات از این منابع باشد و ممکن است از منابع دیگر بر حسب سلیقه طراح سئوالاتی مطرح گردد(البته احتمال زیاد قسمت زیادی از سئوالات از همین منابع می باشد).
3)برای شخصی که قصد دارد به ادامه تحصیل در دکتری بیندیشد نیاز به مطالعه منابع جانبی و بسط مطالب وجود دارد و می بایست به فکر مصاحبه ها و طرح سئوالات مختلف در آنجا باشد. در نتیجه توصیه می گردد که مطالعات در صورت داشتن زمان از مطالب مطرح شده فراتر رود.

4)این منابع را حتما در اختیار دیگران هم قرار بدهید.

تئوری حسابداری:

1-کتاب هندریکسن، ترجمه پارسائیان جلد اول و جلدو دوم انتشارات ترمه(کتاب زبان اصلی هندریکسن توسط انتشارات ترمه منتشر گردیده است و توصیه می گردد که تهیه گردد، چون ترجمه پارسائیان مشکلات عدیده ای دارد که می توان از کتاب اصلی در موقع ضروری استفاده مناسب نمود)
فصول منتخب از کتاب هندریکسن عباتنداز: جلد اول به جزء فصل 2 و 3 – جلد دوم فقط فصل 14و 22 و 23
(فصل9 و 10 و 22 و 23 از اهمیت فوق العاده زیادی برخوردار می باشد)
2-کتاب تئوری حسابداری، احمد ریاحی بلکویی، ترجمه پارسائیان ، انتشارات ترمه(یک جلدی)؛
فصول منتخب کتاب: 3 و 4و 5و6و9و10و11و12و13و14
(نیمه دوم فصل 10 به دلیل مشکلات ساختاری و فهمی در ترجمه و اصولا عدم تدریس در دانشگاه ها توسط اساتید زیاد تاکید نمی گردد. البته توصیه می گردد بر روی تحقیقات رفتاری مطالعاتی صورت گیرد . در فصل 11 مدل ها و روشهای تحقیق از اهمیت زیادی برخوردار نیست و توصیه می گردد مباحث تئوری در مورد بازار کارا، تئوری اثباتی و هموار سازی سود تاکید بیشتری گردد.)
3-کتاب تئوری حسابداری اسکات؛ترجمه پارسائیان، انشارات ترمه ، 2 جلدی :( البته در صورت زمان کتاب اسکات به زبان اصلی 2009 بسیار برای مطالعه مفید است و تغییراتی در مطالب آن مطرح گردیده است)
فصول منتخب: 1 و 2و3و4و5و6و8و9و10
(فصل 6 و 9 از اهمیت فوق العاده زیادی برخوردار است)
4-کتاب تئوری حسابداری ولک، جلد اول ترجمه دکترکرمی و تاجیک، فصل 1 و 2و 4و 5و 7و 8 و جلد دوم ترجمه پارسائیان( فصل یکنواختی و افشاء ، تغیییر قیمتها و مالیات و بازنشستگی ). توصیه می گردد که به جای خواندن ترجمه پارسائیان از کتاب ولک چاپ سال 2008 استفاده گردد.
5-نشریه 113 سازمان حسابرسی (مبانی و مفاهیم نظری گزارشگری مالی)- کلا باید خوانده شود. این منبع از مهمترین منابع در آزمون دکتری می باشد و عموما 30 درصد سئوالات سال 90 از این کتاب 70 صفحه ای آمده است!!!
6-تئوری اثباتی حسابداری،واتس و زیمرمن، ترجمه پارسائئیان (ترمه)- فصل 1 تا 5 و فصل 7
7-جزوه تئوری حسابداری دکتر ثقفی در صورت در دسترس بودن
(لازم به ذکر است که کتاب گادفری به زبان اصلی موجود می باشد که برخی از فصول منتخب آن برای کنکور دکتری یشنهاد می گردد ولی از اهمیت بالایی برخوردار نمی باشد)

حال ترتیب خواندن منابع درس تئوری به طور ترکیب زیر بر اساس تجربه اینجانب پیشنهاد می گردد:

1-ابتدا فصول منتخب کتاب ولک که ذکر گردید مطالعه می گردد.
2-سپس کتاب اسکات که متن راحت و جذابی دارد.
3-برای خواندن کتاب هندریکسن و بلکویی به ترتیب ترکیب زیر پیشنهاد می گردد:
فصل 1 هندریکسن و فصل 3 بلکویی(مکمل فصل 2 ولک ، جهت مرور و جمع بندی جالب میشود)
فصل 4و5 هندریکسن و فصل 5 و 6 بلکویی(فصل 7 ولک)
فصل 6 و 7 هندریکسن ( مکمل فصل 1 و 2 و 3 و 4 و 5 و 6 اسکات و فصل 8 ولک)
فصل 4 بلکویی و فصل 8 هندریکسن ( مکمل فصل 4 ولک)
فصل 12 و 13 بلکویی (مکمل فصل تغییر قیمتهای ولک) – این فصول از کتاب بلکویی بسیار با اهمیت می باشد و مفاهیم نگهداتش سرمایه را به زیبایی مطرح نموده است. می بایست حتما قبل از فصول 9 به بعد کتاب هندریکسن خوانده شود.
فصل 9 و 10 و 11 و 12 هندریکسن
فصل 14 بلکویی و فصل 14 هندریکسن(بسیار مهم هستند)
فصل 9 و 10 و 11 بلکویی
فصل 22 و 23 هندریکسن
4-مطالعه نشریه 113 سازمان حسابرسی به طور کامل و دقیق و نکته ای .
5-در صورت وقت کافی می تونید فصول منتخب واتس و زیمرمن را مطالعه کنید.
6-جزوه دکتر ثقفی برای جمع بندی مطالب
7-فصول 2 و 5 و 6 کتاب گادفری هم در صورت وقت توصیه می گردد.
از نکات حائز اهمیت این مسئله می باشد که تسلط بر روی مفاهیم انواع تئوری ها و رویکردها در تئوری، چارچوب نظری، مفاهیم نگهداشت سرمایه و سود، تئوری ارزش ویژه و مالکیت و اندازه گیری دارایی های و بدهی ها بسیار با اهمیت می باشد و سئوالات اکثرا از این مطالب مطرح می گردد.الته می بایست توجه گردد که کتاب اسکات جزء مهمترین منابع می باشد و در مطالعه آن دقت لازم را بنمایید.

حسابداری مدیریت:

1-جلد سوم کتاب حسابداری صنعتی هورن گرن ترجمه پارسائیان (جلد دوم این کتاب فصل آخر مربوط به برآورد هزینه اکیدا توصیه می گردد.)
2-کتاب حسابداری مدیریت بلوچر ترجمه پارساییان(فصل یک، دو، سه، هشت و نه و 10 از فصول ارجحتر کتاب هستند)
3-  کتاب حسابداری مدیریت ترجمه و تالیف دکتر نیکبخت و زهرا دیانتی دیلمی ( فصلهای هزینه کیفیت، هزینه یابی هدف، سیستم اقدام بهنگام از اهمیت بالایی برخوردار هستند)
4-جلد دوم کتاب مروری جامع بر حسابداری صنعتی(فصل آخرمباحث تکمیلی، بودجه بندی سرمایه ای، بهایابی تفاضلی)
5-حسابداری مدیریت پیشرفته، تالیف دکتر سجادی(فصل، ارزیابی متوازن، مدیریت بر مبنای فعالیت، تئوری محدودیت ها، و فصل 11 و 12)
6-مطالعه مقالات ABC وTFABC و PFABC از دکتر نمازی در صورت داشتن زمان کافی
برای درس حسابداری مدیریت تسلط روی مباحث بهایابی تفاضلی، قیمت گذاری انتقالی، ارزیابی عملکرد، ارزیابی متوازن، تخمین هزینه و منحنی یادگیری بسیار با اهمیت می باشد.
نکته: در صورت داشتن زمان کافی توصیه می شود که برخی از فصول کتاب هورن گرن به زبان اصلی خوانده شود چونکه جلد سوم مشکلات تایپی در اعداد را در بردارد و همچنین به ترتیب چینش فصلهای جلد سوم کتاب پارسائئیان توجه نشود و با توجه به مطابقت با کتاب زبان اصلی خوانده شود.
تست بانک های هورن گرن هم خوانده شود.

منابع حسابرسی:

1) مروری جامع بر حسابرسی، دکتر نورورش، دکتر مهرانی و دکتر غلامرضا کرمی و مجید شهبازی 
2) تست های استانداردهای حسابرسی برای CPA- افاضلی و همکاران یا در صورت در دسترس بودن کتاب تست های استاندارهای حسابرسی تالیف کیهان مهام
3) نقش اقتصادی حسابرسی در بازارهای آزاد و تحت نظارت ( نشریه سازمان حسابرسی)- وندا والاس ترجمه حامی امیر ارسلانی
4) فلسفه حسابرسی ( 7 فصل اول با تاکید بر فصل 5 و 7)- دکتر حساس یگانه

منابع ریاضی:

1)ریاضیات عمومی و کاربردهای آن: هادی پور کاظمی(تعداد زیادی از سئوالات کنکور دکتری 91 از این کتاب بودند)
2)ریاضیات برای حسابداری و مدیریت: هادی رنجبران ( اکیدا توصیه می گردد که تست های تالیفی این کتاب کار شود)

منابع آمار:

1)آمار برای رشته اقتصاد: هادی رنجبران(جلد سبز رنگ) – نشر اثبات (توجه شود که تست های تالیفی این کتاب بسیار مهم هستند)
2)آمار و کاربرد آن در مدیریت: دکتر عادل آذر و منصور مومنی – جلد اول و دوم به عنوان منابعی فرعی کتاب رنجبران پیشنهاد می شود.


برچسب‌ها: منابع آزمون سراسری دکتری حسابداری, ازمون دکترا, مدیریت حسابداری منابع دانلود, آزمون سراسری دکترای حسابداری, حسابداری
+ نوشته شده در  جمعه بیست و ششم مهر 1392ساعت 23:21  توسط spow  | 

دوره آموزشی آشنايی با :

مديريت فرايند PROCESS MANAGEMENT

سيستم : (SYSTEM)   

اجزاء سيستم به شرح زير مي‌باشد:
 وروديها  Inputs          
 خروجيها          Out puts
 فرآيند  Process           
 بازخورد Feedback       
 محيط  Environment  

فرآيند

 گروهي از وظيفه‌هاي هم‌ پيوند است كه با همديگر نتيجه‌اي را ايجاد مي‌كنند.

فرآيند مجموعه‌اي مشخص و مرتب شده از فعاليتهاي كاري در يك محدوده زمـاني و مكاني معين است كـه شروع و خاتمه آن مشخص شده است و با تعريف روشني از وروديها و خروجيها، ساختاري براي عملكرد ارائه مي‌دهد.

تعريف فرايند :

 1- مجموعه‌ فعاليتهايي است كه داده‌ها ( وروديها ) را به ستانده‌ها ( خروجيها ) تبديل مي‌كند .
2- يك فعاليـت كه با  استفاده از منابـع و بصـورت هدايت شده در جهت كسب توانايي براي تبديل داده ها به  ستانده‌ها عمل مي‌كند را مي‌توان به عنوان يك فرايند در نظر گرفت .

تعريف نگرش :

رويكرد و زاويه‌اي كه آدمي از روزنه و يا از طريق آن ، به تحليل پديده‌هاي پيرامون خود پرداخته و ارتباطات

بين خود و آنها را تعيين و برقرار مي‌سازد .

برای دانلود پاورپوینت دوره اموزشی مدیریت فرایند به لینک زیر مراجعه فرمایید :

 دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: مديريت فرايند PROCESS MANAGEMENT, نگرش سیستمی کنترل فرایند مدیریت فرایند, فرایند مدیریت دانلود جزوه مقاله, ورودی خروجی سیستم فرایند مدیریت پروژه, کنترل پروژه فرایند مدیریت نگرش
+ نوشته شده در  جمعه بیست و ششم مهر 1392ساعت 22:25  توسط spow  | 

ارزیابی عملکرد شرکت های تعاونی در مالزی

چكيده

شركت هاي تعاوني با توجه به ميزان كارايي روند حركتي كندي را دنبال مي كنند. دليل اين امر اين است كه تعاوني ها علاوه بر اهداف اقتصادي داراي اهداف اجتماعي هستند بنا بر اين در ارزيابي اين شركت ها
 نمي توان از روش هايي استفاده كرد كه جهت اندازه گيري دقيق كارايي اقتصادي تعيين شده است. بنا براين در ارزيابي كارايي شركت هاي تعاوني20 تعاوني بزرگ و 20 تعاوني كوچك به عنوان نمونه انتخاب شدند. كارايي تعاوني ها از دوجنبه 1) كارايي اقتصادي به عنوان نهاد اقتصادي 2) منافع اعضاء در قالب سود سهام، مزاياي اجتماعي و تخفيفات حمايتي بررسي شده است. يافته هاي تحقيق نشان مي دهد كه براساس شاخص هاي مالي تفاوت هاي عمده اي بين كارايي تعاوني ها (بزرگ و كوچك) وجود دارد. ميانگين ها نشان مي دهد كه ميزان شاخص هاي مالي در تعاوني هاي كوچك رضايت بخش تر از تعاوني هاي بزرگتر بوده است. بررسی نحوه تخصیص سود در شركت های تعاونی حاکی از آن است که اغلب آنها تقریبا کل سود خود را به صورت سود سهام توزیع میکنند. به نظر میرسد سود سهام مهمترین نیاز اعضاء در نظر گرفته می شود. تنها تعدادی از شرکت ها به رفاه اجتماعی اعضاء اهمیت می دهند و  اغلب شرکت ها تنها فقط 10 تا 20 درصد سود شرکت را به منافع و رفاه اجتماعی تخصیص می دهند.

مقدمه

اندازه گیری عادی عملکرد، روشی مناسب برای نظارت موثر و تعیین آرمان ها و اهداف سازمانی است. ارزیابی و اندازه گیری عملکرد هر سازمان نشان می دهد که در آن سازمان چه اتفاقی افتاده است و نیز به شناسایی سطح عملکرد بهینه،  تگناها و مسائل موجود کمک می کند. همچنین باعث درک بهتر فرایندهای سازمانی می شود.
تمام شرکت ها نیاز دارند که عملکرد خود را اندازه گیری کنند. زیرا آنها، شرکت های بخش عمومی، تعاونی ها، احزاب سیاسی یا سازمان های خیریه، به دنبال سود هستند. گر چه بعضی از شرکت ها عملکرد را با کمک روش خیلی دقیق و سیستماتیک و ابزارهای پیچیده اندازه گیری می کنند، تعدادی دیگر از آنها با روش کاملا ساده تر و برمبنای یک روش موردی و تک منظوره عملکرد را می سنجند. به هر حال آنچه مسلم است، اندازه گیری عملکرد ابزار مهمی برای تصمیم گیری بهتر، برنامه ریزی و تعیین استراتژی های رسیدن به هدف است و این امری انکارناپذیر است.
 
اندازه گیری عملکرد

به طور متعارف سطح عملکرد شرکت را با ابزار های مالی  اندازه گیری می شود. برخی از این ابزارها عبارتند از  نسبت های حسابداری مثل نرخ بازدهی، حاشیه های سود، جریان نقدی و غیره. ارقام مالی این مزیت را دارند که واقعی و صریح هستند. اما  امروزه بسیاری از مدیران معتقدند كه سیستم اندازه گیری مالی سنتی به اندازه کافی مناسب نیست.
نواقص ابزار  مالي سنتی سبب ايجاد يك سيستم اندازه گيري کامل تری  شد كه دارايي هاي ناملموس و ساير

 اطلاعات غير مالي را محاسبه مي كند.

برای دانلود متن کامل مقاله ارزیابی عملکرد شرکت های تعاونی به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: ارزیابی عملکرد, ارزیابی عملکرد مدیریت, سیستم های ارزیابی عملکرد, انالیز پوششی داده ها کارت متوازن سلسله مراتبی, دانلود مقالات مدیریت
+ نوشته شده در  جمعه بیست و ششم مهر 1392ساعت 20:17  توسط spow  | 

مهارت ها و مشاغل مدیریت

   مهارت مدیریتی به مهارت هایی گفته می شود که به وسیله آن شخص در وجود خود امکان به حرکت در آوردن اجزاء یک مجموعه را برای حرکت متناسب همه اجزاء به سوی اهداف تعیین شده فراهم می آورد.
مهارت های مدیریتی تابع سلیقه ها و یا رفتارهایی که عادات افراد آنها را تعریف نموده نیستند.
مهارت مدیریتی از سرچشمه علم و دانایی نشأت گرفته و همگان به خوبی می دانند که مدیریت یک علم است و این علم از یک منطق و سیستم تبعیت می کند که رفتارهای مدیر تابع آن سیستم است و نه بالعکس.
اعتماد به نفس، احتیاط عقلانی، هدفمند بودن و جسارت تصمیم گیری و تصمیم سازی از جمله مسائلی است که می تواند مهارت های مدیریتی را به بلوغ برساند.
عنصر زمان در مدیریت، عنصری اثر گذار، قابل اعتناء و اساسی است.
مقتضیات زمانی مسائلی نیستند که بشود به راحتی آنها را کنار گذاشت. مدیریت، شاه بیت همه موفقیت ها و ترجیع بند بسیاری از شکست هاست.
مدیریت در نظر ما مدیریت استراتژیک است مدیریتی که براساس سیستم تعریف و تنظیم شده است.
مدیریت استراتژیک اصطلاحی است که جهت تشریح فرآیند تصمیم گیری مورد استفاده قرار می گیرد.
به این ترتیب، مدیریت استراتژیک عبارت است از جریان تصمیمات و فعالیتهایی که منجر به ایجاد یک یا چند استراتژی مؤثر برای نیل به اهداف شرکت می گردد.
به همین طریق فرآیند مدیریت استراتژیک روشی است که در آن استراتژیست ها به تعیین اهداف و تصمیم گیری استراتژیک می پردازند. شایان ذکر است که تصمیم گیری در بسیاری از واحدهای اقتصادی و اجتماعی در گذشته فاقد چهار چوب و برنامه بلند مدت بوده و اکنون نیز در برخی از مؤسسات، مدیران بیشتر وقتشان صرف کارهای روزمره می شود.
مدیرانی که به تصمیم گیریهای استراتژیک می پردازند به دو روش می توانند وقتشان را آزاد کرده و به برنامه ریزی بلند مدت بپردازند:

- 1 تنظیم رویه ها.
برای کارهای تکراری به تنظیم رویه ها بپردازند.
روش و دستورالعملهای مربوطه تعیین و هر جا که لازم باشد خط مشی ها و به عبارتی سیاستها نیز مشخص شوند.
در نتیجه زمان و فرصت لازم برای تفکر در زمینه برنامه ریزی بلند مدت فراهم شود.

2- بودجه ریزی و کنترل.
با ایجاد سیستم بودجه بندی و کوشش برای پیش بینی فروش و گردش وجوه در آینده، در واقع در مدتی کوتاه برای بلند مدت تصمیم گیری صورت گیرد و مدیر، خود را از تصمیمات موردی رها کند و به امر کنترل و اصلاح بپردازد.
وقتی وقت مدیران با اتخاذ این روشها آزاد شد این سؤال مطرح می شود که باید به چه کاری بپردازند؟
اینجاست که موقعیت آینده مؤسسه مطرح می شود و موضوع برنامه ریزی بلند مدت مورد توجه قرار می گیرد.
برنامه ریزی بلند مدت در طول زمان به دو مفهوم به کار رفته است.
مفهوم اولیه برنامه ریزی (طرح ریزی) بلند مدت عبارت است از پیش بینی بازار و ارزیابی فرصتها و تهدیدات محیطی آینده و تواناییهای مؤسسه از یک طرف و تعیین محتمل ترین حالت برای آینده (تورم، رکود و غیره) از سوی دیگر.
پس از آن با توجه به اهداف مؤسسه و تواناییهای آن، بهترین و مناسبترین راهکار انتخاب می شود و از امکانات و منابع موجود سازمان در جهت پیاده کردن استراتژی انتخاب شده استفاده می شود.
لیکن چنانچه حالت پیش بینی شده رخ ندهد همه برنامه های مؤسسه به هم ریخته و تمامی برنامه ها تحت تأثیر قرار می گیرد.
مثلاً در صورتی که محتمل ترین حالت برای آینده، وضعیت رکود باشد، برای مواجهه با آن راهکارهای مناسبی انتخاب می شود، اما در صورتی که در آینده رونق به وجود آید هیچ برنامه ای برای آن وجود نخواهد داشت.
مفهوم ثانویه برنامه ریزی بلند مدت، به معنای تدوین برنامه بر مبنای مقتضیات و موقعیتهای متفاوت است.
به این صورت که ابتدا همه حالتهای ممکن مانند تورم، رکود و ... برای آینده پیش بینی می شود و سپس با توجه به امکانات شرکت، راه حلهای گوناگونی- برای هر موقعیت یک راه حل- در نظر گرفته می شود تا در صورت وقوع هر کدام از حالتها از برنامه های تهیه شده مناسبترین آنها انتخاب شود.
با توجه به مفهوم ثانویه برنامه ریزی بلند مدت وضعیتی به دست می آید که به آن برنامه ریزی استراتژیک گفته می شود.
در برنامه ریزی استراتژیک تصمیمات مهم و سرنوشت ساز مطرح می شود. این تصمیمات، معمولاً برای مؤسسه تعهدات سنگین ایجاد می کند.
در نتیجه سیستم تصمیم گیری و ایجاد نظام برنامه ریزی مطرح می شود (آیا مدیران مؤسسه به طور انفرادی تصمیم می گیرند یا به طور تشکیلاتی و نظام یافته؟) و به دنبال آن تغییر ساختار مؤسسه مطرح می گردد، به نحوی که مؤسسه بتواند با توجه به شرایط متحول، حرکت کند.
به عنوان مثال، مجموعه بانکی کشور با تغییر شرایط محیطی (قانون و مقررات و اوضاع اجتماعی) بهره و ربا را از سیستم بانکی حذف کرد.
با حذف ربا و بهره، بانکها می بایست حرکتهای خود را تغییر دهند و یک استراتژی جدید را طراحی کنند (ایجاد سیستم مزارعه و مضاربه و ...).
اگر این استراتژی جدید با ساختار بانک مطابقت نداشته باشد در حرکت جدید موفق نیست و ممکن است به صورت ظاهر استراتژی جدید را بپذیرد ولی محتوای قبلی همچنان پا برجا باشد.
لذا باید ساختار مجموعه بانکی به نحوی تغییر یابد که با اهداف جدید منطبق شود.
با توجه به این دیدگاه جامع و توجه به محیط و شرایط بوده که گفته شده است: مبنای مدیریت استراتژیک، دیدگاه سیستمی و ابزار آن تفکر اقتضایی است.


مدیریت استراتژیک
با توجه به آنچه گفته شد امروزه مفهوم مدیریت استراتژیک در واقع نتیجه ترکیب نظریات دو مفهوم جداگانه، موازی و مشابه است.
یکی از نظریات مربوط به رشته سیاست بازرگانی است که در مراکز علمی و دانشگاهی مطرح و ارائه شده و دیگری مفهوم برنامه ریزی بلند مدت (مفهوم ثانویه) است که هر دوی این جریانات فکری به نوبه خود از اصول و مباحث دیگری حاصل شده اند.
مفاهیم مذکور نقش خود را در کمک به مدیریت رده بالا و مدیریت بخشها و مراکز انتفاعی به طور مؤثر ایفا نموده اند.
مدیریت استراتژیک جریانی است که به وسیله آن مدیریت رده بالای مؤسسه، عملکرد و جهت گیری بلند مدت سازمان را تعیین می کند. این فرآیند از طریق تدوین صحیح استراتژی، اجرای متناسب و ارزیابی مستمر استراتژی تحقق می پذیرد.
بنابراین، مدیریت استراتژیک را می توان مجموعه ای از اقدامات دانست که از طریق آنها مدیریت عالی سازمان باید وظایف زیر را به انجام برساند:

1- تجزیه و تحلیل فرصتها و تهدیدها یا موانعی که در محیط خارجی وجود دارد؛
2- تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف سازمان در محیط داخلی؛
3- استقرار رسالت سازمان و ایجاد اهداف آن؛
4- تدوین استراتژیهایی که با نقاط قوت و ضعف و نیز فرصتها و تهدیدهای محیطی منطبق باشد؛
5- اجرای استراتژیها؛
6- ارزیابی و کنترل استراتژیک به منظور اطمینان از کسب اهداف سازمان.

بدین ترتیب، مدیران استراتژیک نقاط قوت و ضعف شرکت را از لحاظ امکان بهره برداری از فرصتها و یا مقابله با تهدیدهای خارجی مورد ارزیابی قرار می دهند.
حفظ تناسب بین کسب و کار و محیط برای بقا، در رقابت لازم است. از آنجا که محیط و سازمان با گذشت زمان تغییر می کنند؛ این فرآیند، دغدغه مداوم مدیریت است.
البته بین استراتژیست بودن و اعمال مدیریت استراتژیک تفاوت وجود دارد. مدیریت استراتژیک توجه اساسی به محیط و دگرگونی محیطی دارد تا در آن تصمیم مناسب گرفته شود.
در حالی که یک استراتژیست با وجود داشتن استراتژی، ممکن است به تحول و تنوع محیطهای مختلف توجه نکند.
به عنوان مثال، ناپلئون بنا پارت فرانسوی یک استراتژیست موفق بود. اما، در روسیه و اسپانیا وضعیت متفاوتی وجود داشت.
ناپلئون در این دو مبارزه، قادر به تصمیم گیری سریع و قطعی نبود و مبارزه طولانی او منجر به شکست نهایی شد.
ناپلئون یک استراتژیست بزرگ بود ولی از مدیریت استراتژیک برخوردار نبود.
او در ارزیابی و انطباق بین استراتژی و محیط متغیر ناتوان بود.
تفاوت بین داشتن استراتژی و اعمال مدیریت استراتژیک را می توان تفاوت بین شکست و موفقیت دانست.
از طرف دیگر، بین مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک نیز باید تفاوت قائل بود.
مدیریت استراتژیک مفهومی وسیعتر از برنامه ریزی استراتژیک دارد.
از یک دیدگاه، برنامه ریزی استراتژیک و هدف گذاری تنها بخشی از مدل اهداف عقلایی است که آن نیز خود یکی از چهار مدل چهار چوب ارزشهای رقابتی مدیریت استراتژیک، در ردیف مدلهای روابط انسانی، سیستمهای باز و فرآیند داخلی محسوب می شود.

مشاغل مربوط:
-    -  1مدیر تدارکات و پشتیبانی
 - 2مدیر هتل
- 3مدیر اطلاع رسانی سازمان
- 4مدیر شبکه های اینترنتی
5- مدیر خبرگزاری
 -6مدیر واحدهای مختلف وزارتخانه ها
7- مدیر بانک ها و موسسات اعتباری
 -8مدیر بازرگانی
-9 مدیر عامل شرکت
 -10مدیر نظارت بر واحدهای اقامتی و پذیرایی
 -11مدیر اداره روابط عمومی
 -12مدیر اداره تبلیغات
 13 مدیر تور
14 مدیر آموزشگاه آزاد
15 مدیر دانشگاه غیرانتفاعی
16مدیر مدرسه
17مدیر مسئول مطبوعات
18مدیر انتشارات
19 -مدیر چاپخانه
20 -مدیر اداره تحقیقات
21 مدیر فروشگاه
22 - مدیر حسابداری
23- مدیر برنامه ریزی


برچسب‌ها: مهارت ها و مشاغل مدیریت, مدیریت اقتضایی, مدیریت استراتژیک, سیستم های مدیریتی, مدیریت
+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و یکم مهر 1392ساعت 11:31  توسط spow  | 

دانلود تحقیق اموزشی دولت الکترونیک E-government

در جهان امروز هیچ تجارت و خدماتی بدونه نوآوری و خلاقیت نمیتواند پیشرفت کند،چرا که نیازهای بشر در طول تاریخ هرروز در حال تغییر بوده و نیازهای کنونی با نیازهای 20 سال قبل یا 20 سال بعد کاملاً متفاوت است. لذا نیاز به اطلاعات و ارتباطات زندگی اجتماعی و مجازی، نیاز به پذیرش ریسک بیشتر، تصمیم گیری آگاهانه و ارتقای علمی از جمله نیازهای انسان دراین زمان بوده و مفهومی چون دولت الکترونیک   (E-government)  بیش از پیش اهمیت یافته است.

برخی اصطلاحات در دولت الکترونیک

 مشتری ( Customer )
            استفاده کننده از سرویس های دولتی را مشتری می گویند، مانند بازنشستگانی که حقوق بازنشستگی می گیرند و یا افرادی که برای معالجه به کلینیکهای دولتی مراجعه می کنند.
شهروند ( Citizen )
           فردی با حقوق و مسئولیت های تعریف شده و معین در جامعه.
    این حقوق شامل حق رأی، حق اظهار نظر آزاد و... میباشد. افرادی که در انتخابات شرکت کرده و رأی می دهند و یا اشخاصی که در یک تجمع سیاسی سخنرانی میکنند، مشتریان دولت نیستند، بلکه شهروندانی هستند که در فعالیتهای جامعه شرکت میکنند.

 بنگاه ( Business )         شرکت های تجاری و خصوصی بوده که از یک سو با دولت و سازمان های دولتی و از سوی دیگر با مصرف کنندگان ( consumers ) یا  مشتریان در ارتباط هستند، همچنین برخی شرکت ها به عنوان پیمانکار با دولت در تعامل هستند.

تعریف  E-government

اصولاً تعریف واحدی درباره ی دولت الکترونیک وجود ندارد.
بکارگیری و گسترش دولت الکترونیک غالباً در جهت انجام تغییرات در فرایندهای دولتی نظیر تمرکز زدایی، بهبود کارایی و اثر بخشی است، که امروزه به استفاده از ICT به منظور بهبود کارایی و اثر بخشی و شفافیت اطلاعات بین دولت و سازمان های تابع آن و بین دولت و شهروندان ( Citizens ) و بین دولت و بخش خصوصی، دولت الکترونیک اطلاق میشود.

1- دولت الکترونیک عبارت است از گسترش دموکراسی، ارتقای شأن و منزلت انسان حمایت از توسعه اقتصادی، عدالت اجتماعی و بهبود کیفیت ارائه خدمات به مردم
2- دولت الکترونیک استفاده آسان از فناوری اطلاعات به منظور توزیع خدمات دولتی به صورت مستقیم و شبانه روزی به مشتری ( customer )
3- استفاده دولت و سایر سازمان های دولتی از فناوری اطلاعات به منظور ایجاد تحول در رابطه با شهروندان و سایر مواردی که با دولت در حال تعامل هستند.

متن کامل تحقیق اموزشی با موضوع دولت الکترونیک E-government با فرمت پاورپوینت را ازلینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: دانلود جزوات مدیریت, مدیریت الکترونیک, دولت الکترونیک, دانلود جزوات مهندسی صنایع, دانلود تحقیق اموزشی دولت الکترونیک E government
+ نوشته شده در  سه شنبه شانزدهم مهر 1392ساعت 20:14  توسط spow  | 

تعاریف انواع برنامه های آموزش کارآفرینی:

مقدمه:


گزارش اشتغال جهاني ILO در سال 99-1998 اشاره كرد كه برنامه‌هاي آموزش در كشورهاي
در حال توسعه اغلب با شكست مواجه گرديد بخاطر اصطلاحات (واژگان فني) استفاده شده و نگرش‌هاي بوروكراتيك پذيرفته شده (نوع رفتار با شركت كنندگان به عنوان زيردست) و از همه مهم‌تر، به علت اينكه آموزش به عنوان رويكردي يك جانبه (معلم محور) كه نياز به هيچ ورودي مكملي نيست در نظر گرفته مي‌شود . فقدان حمايت نهادي و اعتبار ، اغلب، مهارت‌هاي جديد به دست آمده از طريق آموزش را بي‌ثمر مي‌سازد. بنابراين بسيار مهم است كه آموزش جداي از ديگر ورودي‌هاي ضروري طراحي نشود . اگر آموزش با اعتباردر نرخ‌هاي پايين سود از طريق سيستم غير متمركز دريافت و پرداخت وام تكميل شود، گزارش نتيجه‌گيري مي‌كند كه " امكان تحقق اختلاف حقيقي درآمدها در بخش غيررسمي وجود دارد."
 " كارآموزي" آموزش در انتقال و توسعه‌ي مهارت‌ها مهم است و تأثير مستقيمي بر بهره‌وري به همين نحو بردرآمد دارد. كارآفرينان در بخش غيررسمي ارزش زيادي براي آموزش كارآموزي قائل هستند. چرا كه كارآموزان اغلب به عنوان كارگر ماهر در كارگاه‌هاي‌شان به كار ادامه مي‌دهند. ديگر كارآموزان كسب‌و‌كارهاي كوچك خودشان را راه‌اندازي مي‌كنند. در كشور كنيا، با وجود سيستم آموزشي رسمي نسبتاً پيشرفته، كارآموزان بيشتري در بخش غيررسمي به صورت ثبت نامي نسبت به فراگيران در بخش رسمي وجود دارد، در حا‌لي‌كه در مصر بيش از 80 درصد صنعت‌گران در بخش ساخت ، مهارت‌هاي‌شان را از طريق كارآموزي سنتي به دست مي‌آورند.
  در كنار كارآموزي غيررسمي، برنامه‌هاي دولتي و برنامه‌هاي آموزش NGO محور هم وجود دارند. اين برنامه‌ها كه معمولاً براي مالكان يا مالكان آينده‌ي كسب‌و‌كارهاي كوچك جهت‌گيري شده‌اند به شكل خدمات تمديد، آموزش حرفه‌اي يا برنامه‌هاي مديريت كسب‌و‌كار مي‌باشند. NGOها به طور خاص  پيشقدم در ابتكارات آموزشي در بخش غيررسمي بوده‌اند.
   اين گزارش بحث مي‌كند كه سياست آموزشي در صورتي كه نيازهاي آن دسته از افرادي كه فعلاً در توليد غيررسمي مستقر هستند و كساني كه نياز به بالا بردن مهارت‌هاي خاص از طريق مثلاً معرفي به فناوري‌هاي جديد و محصولات جديد دارند را برآورده كند سودمندتر خواهد بود.
 به علاوه، سيستم‌هاي كارآموزي موجود در بخش كسب‌و‌كار كوچك نياز به ارتقاء دارد. گرچه كارآموزي غيررسمي ممكن است موفقيتش را در انتقال مهارت‌ها از نسلي به نسل ديگر ثابت كرده باشد، گزارش ILO نقل مي‌كند كه: « اين كارآموزي از مسائل جدي در رنج است و محدوده‌ي كافي براي بهبود وجود دارد.» گزارش ILO در ادامه به شناسايي استراتژي‌هايي براي بهبود كيفيت آموزش تدارك ديده شده مي‌پردازد.
بعضي از متدولوژي‌هاي نظير (GTZ) CEFE و (ILO) KAB و (UNCTAD) EMPRETEC آمادگي براي ادغام عمليات موفق در موسسات آموزش فني ‌و‌حرفه‌اي را دارند زيرا آنها نمايندگي بسته‌هاي حمايت تكميلي را به عهده دارند.

* برنامه آموزش  کارآفرینی بر اساس مدل  :NFTE

(National Foundation for Teaching Entrepreneurship)
 تعریف: برنامه‌ آموزشی NFTE با استفاده از برنامه آموزشي عملي به جوانان آموزش می¬دهد .
اين برنامه آموزشي متناسب با سطوح و مقاطع مختلف تحصيلي طراحي شده و محتواي آن بر اساس گروه¬هاي سني مختلف تنظيم گرديده است. برنامه آموزشي NFTE را مي‌توان به صورت دوره كوتاه مدت در يك نيمسال تحصيلي، يك ترم يا يك دوره يك ساله كارآفريني آموزش داد.
 به علاوه مي‌توان اين برنامه را به عنوان بخشي از برنامه درسي مدارس و دانشگاه¬ها تدريس كرد.
در برنامه NFTE فراگيران مفاهيم كسب و كار را آموخته و مهارتهاي لازم نظير مذاكره
و قيمت‌گذاري را تمرين مي‌كنند و طي دوره NFTE سعي مي‌كنند تا يك طرح شغلي را براي كسب و كار فردي خود تهيه كنند. بسياري از معلمان، مربيان و دست‌اندركاران، سفرهاي علمي را به بازارهاي عمده‌فروشي تدارك مي‌بينند تا فراگيران بتوانند كالاهاي مورد نياز خود را خريداري
و سپس در نمايشگاه تجاري محل تحصيل خود به فروش برسانند.
ـ اهداف دوره
هدف از برگزاري دوره "راه‌اندازي و اداره كسب و كار كوچك" بر اساس اين مدل عبارت است از:
1ـ آشنايي فراگيران با ويژگي‌هاي كارآفرينان و مقايسه ويژگي‌هاي خود با آنها به منظور شناخت قابليتهاي فردي و اقدام جهت برطرف كردن نقاط ضعف.
2ـ آشنايي فراگيران با انواع كسب و كار و راهبردهاي توسعه آن، قوانين و مقررات كسب و كار و مهارتهاي لازم براي مديريت و اداره آن.
3ـ آموزش روشهاي تأمين سرمايه كسب و كار.
4ـ آشنايي فراگيران با اصول اوليه حسابداري و امور مالي كسب و كارها.
5ـ آموزش فنون و نكات كليدي بازاريابي، تبليغات، مذاكره و ارتباطات تجاري به فراگيران.
6ـ يادگيري نحوه تهيه يك طرح شغلي جامع و كامل به صورت عملي.
- استانداردهاي علمي كه اين مجموعه آموزشي بر اساس آنها تهيه شده است، عبارتند از:
ـ SCANS: كميسيون تحقق مهارت‌هاي ضروري وزارت كار
ـ NCTM: شوراي ملي آموزش رياضيات
ـ NCSS: شوراي ملي استانداردهاي برنامه درسي براي مطالعات اجتماعي
ـ سازمان ملي استانداردهاي برنامه درسي و ارزيابي
مهارت‌هاي قابل اكتساب از طريق اين مجموعه آموزشي

* برنامه آموزشی کب: Know About Business (KAB)

تعریف : برنامه‌ILO موسوم به KAB مخصوصاً براي مراكز آموزش حرفه‌اي طراحي‌شده و هم اكنون در چندين كشور، آفريقا، آمريكاي لاتين و آسياي مركزي آزمايش ميداني مي‌شود .
كمك‌كردن به سوي ايجاد يك فرهنگ بنگاه‌داري در يك كشور و يا جامعه توسط ترويج آگاهي و وقوف جوانان از موقعيت‌هاي‌شان و دغدغه‌هاي كارآفريني و خود استخدامي و نقش آنها
در شفاف سازي آينده‌ خودشان و اقتصاد كشورشان و توسعه‌ اجتماعي است.
بسته آموزشي KAB شامل يك سري از مواد آموزشي براي آموزش كارآفريني مي‌باشد. اين بسته توسعه‌ مهارت‌هاي كارآفريني و سپس آماده ساختن شركت كنندگان نه فقط به منظور تأسيس كسب ‌و‌كارشان به نحوي در آينده بلكه همچنين كاركردن به نحوه‌اي بهره‌ورانه در كسب ‌و‌كار‌هاي كوچك و متوسط مي‌باشد. به اين نحو، در يك سطح وسيع تر ، هدف كلي  KAB كمك به ايجاد يك فرهنگ كسب‌ و‌كار مي‌باشد.
سيستم آموزشي KAB
 سيستم آموزشي" كب "براي تامين مواد درسي ضروري معلمين و مربيان در يك دوره 120 ساعتي طراحي شده‌است. اين بسته آموزشي شامل يك كتابچه راهنماي مربي و هشت عنوان درسي‌است.. هر عنوان يك بخش اصلي از كارآفريني را معرفي مي‌نمايد و به چندين موضوع تقسيم مي‌شود. هر عنوان درسي كه به عنوان يك بسته‌ مستقل طرح‌ريزي شده‌است و پيش نياز عناوين ديگر نمي‌باشد . 


*اهداف ويژه‌ بسته آموزشي KAB عبارتند از :

- ايجاد آگاهي از بنگاه‌ها و خوداشتغالي به عنوان يك انتخاب شغل براي جوانان در دبيرستان و آموزش‌هاي فني‌وحرفه‌اي
- توسعه‌ي رويكردهاي مثبت (نگرش هاي مثبت) به بنگاه‌ها و خوداشتغالي
- تهيه‌ي محتواي علمي و تمريني از اوصاف خوشايند براي مسابقه در راه اندازي و اداره‌ي يك بنگاه موفق.
- تسهيل گذز از كارورزي دوره تحصيلي به مثابه يك نتيجه از درك بهتر از عملكردها و تسهيل عمليات مربوط به بنگاه‌ها
گروه هدف :
 بسته‌ آموزشي KAB معلمين و تعليم دهندگان موسسات آموزش شغلي و تكنيكي را هدف قرار داده‌است.همچنين KAB مي‌تواند براي تحصيلات متوسطه‌ي عمومي و تحصيلات تكنيكي عالي مورد‌بهره‌برداري قرار گيرد.  این بسته براي مربيان و آموزگاران مؤسسات آموزش فني‌و‌حرفه‌اي طراحي شده است . مواد آموزشي قابل تطبيق براي استفاده در هر دوي كشورهاي صنعتي و در حال توسعه و در موسسات آموزش عالي غير فني‌و‌حرفه‌اي مي‌باشد . پذيرفته شده است كه مربيان يا معلماني كه از مواد آموزشي استفاده مي‌كنند نوعاً از ديپلم يا تحصيلات عالي برخوردار بوده، مقداري مهارت فني داشته‌باشند اما تجربه‌ي كسب‌و‌كار قبلي چندان نياز نيست.
*برنامه های آموزش SIYB: توسط سازمان بین المللی کار ارائه شده و در بیش از 60 کشور در حال توسعه اجرا گردیده است.
برنامه مذکور یک برنامه آموزشی و مشاوره ای است که به منظور تربیت و پرورش کارآفرینان
در واحدهای کوچک ( اعم از صنعتی، خدماتی و تجاری) تنظیم شده است. این برنامه در برگیرنده بسته¬های متنوع آموزشی است. بسته های SYBوIYB  مهمترین بسته های این برنامه آموزشی
می باشد. این برنامه يك برنامه‌ آموزش مديريت با تمركز به شروع و بهبود كسب‌ و‌كار‌هاي كوچك
به عنوان يك استراتژي براي ايجاد اشتغال بيشتر و بهتر در كشورهاي در حال توسعه و اقتصادهاي
 در ‌حال‌گذار مي‌باشد.
 اهداف:
 اهداف توسعه‌ي بلند مدت SIYB اختصاص به رشد اقتصادي به طور عام و ايجاد شغل‌هاي بيشتر و بهتر در كسب ‌و‌كارهاي خرد و كوچك به طور خاص دارد .
اهداف  توسعه‌ي كوتاه مدت اختصاص به تقويت تدارك كنندگان  BDS ( خدمات توسعه‌
كسب‌ و‌كار ) جهت اجراي آموزش مديريت كسب ‌و‌كار كه شروع و بهبود كسب‌ و‌كار را براي كارآفرينان كسب‌ و‌كار خرد و كوچك ممكن مي‌سازد ، دارد كه در نتيجه ايجاد شغل هاي پايدار براي خود كارآفرينان و ديگران امكان پذير مي‌شود.
 برنامه IYB:
این برنامه به اصول و مفاهیم مدیریتی و روشهای اداره بنگاه به صاحبان و مدیران واحدهای کوچک تولیدی و خدماتی که درصدد رشد و توسعه بنگاه خویش هستند می¬پردازد.
IYB   به عنوان يك برنامه‌ آموزشي موسوم به «از كسب ‌و‌كارت مراقبت كن» كه به وسيله‌ فدراسيون كارفرمايان سوئد توسعه‌يافت در اوايل دهه‌ 70 شروع شد. در سال 1977 SIDA
(اقتدار توسعه بين‌المللي سوئد) پروژه‌اي را در چارچوب ILO كه برنامه ابتكار اصلي سوئد (OSI) را با نيازهاي كارآفرينان كسب‌و‌كارهاي كوچك در اقتصادهاي در حال توسعه مطابقت داد، تأمين مالي نمود.
برنامه  :SYB
  این برنامه، برنامه ای است آموزشی برای کسانی که ایده های برای راه اندازی کسب و کار عملی دارند.
SYB   در سال 1991 توسعه يافت. از آنجايي كه IYB تمركز بر كسب‌و‌كارهاي موجود داشت، SYB جهت برآورده‌ساختن نيازهاي كارآفرينان بالقوه كسب‌و‌كارهاي خرد و كوچك كه مي‌خواستند كسب وكاري را شروع‌كنند اما مهارت نداشتند، توسعه‌يافت.
*اجراي استراتژي:
 اين برنامه يك استراتژي نهادسازي را به همراه سازمان‌هاي موجود محلي و ملي تعقيب مي‌كند كارمندان پروژه SIYB مربياني از سازمان‌هاي شريك را كه به نوبه خود كارآفرينان كسب‌و‌كارهاي خرد و كوچك را آموزش مي‌دهند، تربيت مي‌كند. هزينه آموزش مربيان به وسيله‌ي SIYB پوشش داده‌مي‌شود، اما جبران هزينه آموزش كارآفرينان به عهده سازمان شريك (PO) مي‌باشد. اغلب اين مطلب باعث سردرگمي شركت‌كنندگان در تشخيص شهريه و يارانه تدارك ديده‌شده به وسيله‌ي سازمان مي‌گردد.
جهت اطمينان از پايداري، پروژه‌هاي SIYB در جستجوي ايجاد يك فرهنگ بازار مي‌باشند كه در آن سازمان‌هاي شريك (POs) هزينه‌ كامل براي تدارك آموزش را تقبل كرده و فرهنگي كه كارآفرينان تمايل به سرمايه‌گذاري اوليه و پرداخت خدمات تدارك ديده‌شده را داشته‌باشند.

اين استراتژي براي SIYB دسترسي به تعداد وسيعي از كارآفرينان را ممكن مي‌سازد. زماني كه كمك‌هاي مالي متوقف شود و پروژه‌هاي آزمايشي به پايان برسند، نهادهاي محلي و ملي به اجراي آموزش كارآفرينان ادامه مي‌دهند. مربيان ارشد ملي كه فارغ‌التحصيل شده‌باشند به سازمان‌هاي شريك (هميار) كمك مي‌كنند . موفقيت بلند مدت (LW) و حمايتي كه از كسب‌و‌كارها، مجامع و دولت دريافت نمود انگيزه‌اي براي توسعه‌ي چهارچوب برنامه‌اي براي استفاده در كشورهاي جهان گرديد.

*برنامه YBI (بين‌الملل كسب‌و‌كار جوانان)

YBI   واحدي از PWIBLF مي‌باشد كه به افراد جوان محروم كمك مي‌كند تا آرزوهايشان براي كارآفرين شدن را برآورده ‌نمايند.
YBI افراد در بخش صنفي، جامعه مدني و دولت كه مهارت‌ها، تخصص و امكانات خودشان را به خاطر افراد جوان در اختيار مي‌گذارند گرد هم جمع كرده تا دسترسي سرمايه، مشاوره كسب ‌و‌كار
 و حمايت به كارآفرينان جوانان در حين شروع و ابتداي توسعه كسب‌و‌كارشان فراهم‌گردد.
  YBIهيئت هماهنگ كننده يك شركت جهاني از سازمان‌هايي است كه برنامه‌ حمايتی اش به افراد جوان و كسي‌كه در اصول رايج و اقدامات عملي سهيم است، را اجرا مي‌كند.
  برنامه YBI طيف وسيعي از منافع از توانمند‌سازي اشتغال‌ افراد جوان گرفته تا ايجاد يك فرهنگ كارآفريني و پويايي در اقتصاد محلي را به همراه دارد.
  - به وسيله‌ بيست برنامه‌ي YBI در سراسر جهان ، بيش از 50000 نفر از جوانان مشغول كسب‌و‌كار شده‌اند
 - بيش از 60% اين افراد جوان هنوز به طور موفقيت‌آميز در سال سوم كسب‌و‌كارشان مي‌باشند.
*متدولوژي توسعه‌ مهارت‌ها براي خود اتكايي (SDSR ): این متدولوژی به عنوان بخشي از پروژ KYTEC در كنيا استفاده مي‌شود، همچنين به اندازه‌ كافي انعطاف‌پذير براي اينكه با موفقيت در شرايط خاص كشور پروژه تطبيق داده شود مي‌باشد. از آنجائي‌كه اين يك پروژه كمك محور است به طور مشخص هدفش نهادينه شدن در ساختارهاي محلي مي‌باشد. اين پروژه به وسيله‌ كارمندان محلي صورت گرفته و در وزارت‌خانه‌ي مربوطه قرار دارد. اين پروژه با خط مشي بيان شده‌ دولت كه مربوط به توسعه‌ روستايي مي‌باشد سازگار بوده و از ساختارها و كارمندان موجود در انجام نياز‌سنجي‌ها ، آموزش و غيره استفاده مي‌نمايد. اين پروژه در هر جاي ممكن با سازمان‌ها و كارمندان موجود كار مي‌كند.
اين كار در كاهش هزينه‌هاي ثابت تأثير داشته و همزمان باعث آشنايي عوامل اصلي و نهادها در سطح محلي و ملي با اين پروژه مي‌شود.

* رويكرد SERVOL:  كه در ترينيداد و توباگو مورد استفاده قرار مي‌گيرد در تعدادي از كشورها در سراسر منطقه و از نظر بين‌المللي در ايرلند و آفريقاي جنوبي جواب داده‌است. SERVOL در همياري با دولت ملي، يك NGO‌ي ملي در ايجاذ بيش از 40 مركز زندگي سالمندان كه افراد جوان را در حوزه‌هايي نظير جوشكاري، لوله‌كشي، كار با چوب، تهيه سورسات، پرستاران سالمندان و نگهداري كودك آموزش مي‌دهد مساعدت داشته است. SERVOL مسئوليت تجهيز اين مراكز را كه به وسيله‌ي جامعه ايجاد شد به عهده‌ داشت.


برچسب‌ها: کارافرینی, دانلود مقالات کارافرینی, برنامه آموزشی کب Know About Business KAB, مدیریت کارافرینی استاندارد سازمان شغل, کارافرین
+ نوشته شده در  دوشنبه پانزدهم مهر 1392ساعت 16:16  توسط spow  | 

دانلود جزوه اموزشی سيستم جامع برنامه ريزی منابع سازمانی ERP

سيستم جامع برنامه ريزی منابع سازمانی

(Enterprise Resource Planning )

 شركت سهامي ذوب آهن اصفهان


آشنايي با شركت سهامي ذوب آهن اصفهان

ذوب آهن اصفهان يكي از عظيم ترين صنايع زير بنايي كشور و اولين توليد كننده محصولات فولادي درايران
تاريخ توافق نامه : 23 دي ماه 1344 بين كشورهاي ايران و شوروي سابق
مكان : كيلومتر 45 جاده اصفهان شهركرد در 5 كيلومتري زاينده رود
آغاز عمليات اجرايي :  سال  1346
شروع بكار : دي ماه سال 1350 توليد چدن ، 1351 توليد فولاد
ادامه كار : سال 1369به ظرفيت يك ميليون نهصد هزار تن در سال
واكنون : با ظرفيت دوميليون دويست هزار تن در سال مقاطع طويل

بخش هاي اصلي ذوب آهن اصفهان:
واحد آگلومراسيون : توليد آگلومره از سنگ آهن
واحد كك سازي : توليد كك از ذغال سنگ
واحدهاي كوره بلند 1و2 : توليد چدن مذاب
واحد فولادسازي : توليد فولاد مذاب
واحدهاي ريخته گري : توليد شمش فولادي
واحدهاي نورد : توليد مقاطع طويل شامل انواع تير آهن / ميلگرد /ناوداني/نبشي / مفتول

مقدمه :
چرخش سريع و صحيح اطلاعات در سازمانهای بزرگ و سوق دادن فعاليتها و تصميم گيريهای لحظه ای و بعضا" سليقه ای به سمت سيستمهای مبتنی بر استانداردهای متداول و پذيرفته شده ، يکی از مهمترين عوامل موفقيت سازمان به حساب می آيد.اصولا" دامنه اطلاعات و داده هائيکه در کارخانجات و سازمانهای بزرگ بايستی مبادله شوند به حدی است که نميتوان در غياب يک سيستم اطلاعاتی يکپارچه به صحت آن اطمينان داشت و غالبا" گزارشات استحصالی تحت تاثير شرايط خاص و تفسيرهای مختلف تهيه کنندگان متفاوت و مغاير می باشدو احتمالا" مديريت را در تحليل داده ها و اتخاذ تصميم مناسب گمراه می کند.
امروزه پيشرفت فن آوری ارتباطات و اطلاعات ، اقتصاد ديجيتالی و تجارت الکترونيکی را به دنيا هديه کرده و اين پديده جديد عرصه رقابت برای ماندن در چرخه اقتصاد را بسيار تنگ و سخت کرده است. در چنين شرايطی تنها سازمانهايی يارای ماندن و پيروز شدن را دارند که خود را برای اين چالش آماده کرده و با سرعت و زيرکی ابزارهای لازم برای پذيرش تحول را در اختيار بگيرند.
برای مکانيزه کردن سازمان بصورت يکپارچه يعنی ايجاد سيستم های اطلاعاتی جامع راههای مختلفی وجود دارد ، بعنوان مثال ، مطالعه همه جانبه گردش اطلاعات و فرآيندهای کاری در سازمان و سپس طراحی بانک های اطلاعاتی و نهايتا" با برنامه نويسی، سيستم های مورد نياز توليد می شوند. روند فوق بسيار زمانبر وهزينه بر است. اما با انتخاب بسته های نرم افزارهای ERP می توان راه ميانبر را انتخاب کرد و از مزايای آن بهره مند شد. در اين روش به جای برنامه نويسی و ايجاد سيستم های اطلاعاتی مخصوص يک سازمان  ، از سيستم های اطلاعاتی و برنامه های استاندارد از پيش آماده شده استفاده  می شود.
ERP يا Enterprise  Resource  Planning  به معنای برنامه ريزی منابع سازمانی (بنگاه اقتصادي ) كه مفهوم ساده اين کلمات عبارت است از «يک راه حل نرم افزاری که می کوشد کليه فعاليت های  واحد های مختلف سازمان (اعم از صف و ستاد) را بطور يکپارچه در يک سيستم نرم افزاری واحد تعريف و ايجاد نمايد، بنحويکه آن واحدها بتوانند نيازهای کاری و اطلاعاتی خود را از آن دريافت نمايند » اما از نظر علمی ERP مجموعه نرم افزار و سيستمی است که فرآيندهای کاری يک سازمان رابابکارگيری محيط کاری يکپارچه ، داده ها و بانک اطلاعاتی يکپارچه  و زبان برنامه ريزی يکپارچه در زمينه های مالی / فروش / خريد / انبارها / توليد ومنابع انسانی مکانيزه می کند.

مجموعه نرم افزارهای ERP نتيجه بيش از 40 سال تجربه و سعی و خطا است و بدليل بهبود مستمر در تکنيک های موجود در مديريت سازمان ها و رشد سريع تکنولوژی اطلاعات ، اين مجموعه نرم افزار نيز به همراه آن رشد کرده و روند تکاملی خود را طی کرده است. اين بسته های استاندارد به راحتی در هر سازمان در زمان نسبتاکوتاهی که فقط برای بومی سازی سيستم صرف خواهد شد قابل پياده سازی و بهره برداری می باشد.

متن کامل جزوه اموزشی سيستم جامع برنامه ريزی منابع سازمانی ERP را ازلینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: دانلود جزوه اموزشی سيستم جامع برنامه ريزی منابع سا, دانلود جزوات مدیریت, Enterprise Resource Planning, برنامه ریزی سازمانی منابع انسانی, ذوب اهن مدیریت مهندسی صنایع مدیریت صنعتی
+ نوشته شده در  یکشنبه چهاردهم مهر 1392ساعت 12:45  توسط spow  | 

تفکر و اقدام در  برنامه ریزی استراتژیک

 
برنامه ریزی استراتژیک acting for strategic planning
 
مقدمه

با وجود آنکه تامین بهداشت، آموزش و رفاه ملی از جمله مسوولیت های دولت به شمار می آید، ولی امروزه برای تولید خدمات در این زمینه ها، روز به روز از سازمان های خصوصی و غیر انتفاعی، بیشتر استفاده می شود. این در حالی است که به دلیل تغییرات و دگر گونی های عظیم وپیوستگی ها و وابستگی های متقابل، مرز های بین بخش های دولتی، خصوصی و غیر انتفاعی در حال از بین رفتن است و هیچ سازمان یا موسسه ای به طور کامل مسوولیت امر خاصی را عهده دار نمی باشد. ابهام روزافزون محیطی مستلزم آن است که سازمان های دولتی و غیر انتفاعی (و همچنین جوامع) بر خلاف گذشته به شکل استراتژیک تفکر واقدام کنند.

باید بدانیم برنامه ریزی استراتژیک خود به خود هدف شمرده نمی شود و صرفاً مجموعه ای از مفاهیم است برای یاری دادن به رهبران در اتخاذ تصمیم های مهم و دست زدن به اقدامات مهم.
آن چه مهم است، اندیشه و عمل استراتژیک است، ونه فرآیند مشخص برنامه ریزی استراتژیک.

آیا به راستی اساساً همه چیز در خطی مستقیم به سوی بهتر شدن است؟

در تفکر استراتژیک پاسخ به این پرسش نمی تواند مثبت باشد. براساس این تفکر برای برخورد مناسب در برابر تغییرات وتحولات جهان ، باید با برنامه ریزی استراتژیک، نقاط قوت و ضعف را بازشناخت، از فرصت های موجود استفاده کرد، بر تهدید های موجود فایق آمد یا آن ها را به حداقل رساند.

مختصات برنامه ریزی استراتژیک

"لورنج"معتقد است هربرنامه ریزی استراتژیک باید به این چهار پرسش اساسی پاسخ دهد:
 1- به کجا می رویم؟ (فلسفه وجودی)
2- چگونه می خواهیم به مقصد برسیم؟ (استراتژی)
 3- امکانات ما برای اقدام چیست؟ (بودجه)
 4- چگونه آگاه می شویم که در مسیر درست حرکت می کنیم؟ (کنترل)
 
مقایسه برنامه ریزی استراتژیک با برنامه ریزی بلند مدت و برنامه ریزی جامع

برای پی بردن هرچه بیشتر به نقش اندیشه و تفکر در برنامه ریزی استراتژیک  بد نیست مقایسه ای  بین این برنامه با سایر برنامه های کلان داشته باشیم:

الف- مقایسه برنامه ریزی استراتژیک با برنامه ریزی بلند مدت:

با وجود آن که هر دو برنامه بر سازمان وآن چه سازمان باید برای بهبود عملکرد خود انجام دهد تاکید دارد در عمل این دو نوع برنامه از چهار نظر بنیادی  با یکدیگر تفاوت دارند:
1- برنامه ریزی استراتژیک با مسایلی که جنبه سیاسی یافته اند، تناسب بیشتری دارد ولی برنامه ریزی بلند مدت بیشتر بر مشخص کردن اهداف و مقاصد و تبدیل آن ها به بودجه و برنامه های کاری جاری نظر دارد.
 2- برنامه ریزان استراتژیک انتظار وقوع روند های جدید، رویداد ها و وقفه هایی در روند مورد بحث وبروز غافل گیری های گوناگون را دارند؛ در حالی که برنامه ریزان بلند مدت براین فرض تمایل دارند که روند های جاری، تا آینده ادامه خواهد داشت.
3- چون راهنمای برنامه ریزان استراتژیک اغلب، چشم انداز موفقیت (شکل مطلوب سازمان) است برنامه های استراتژیک غالباً نمایان گر تغییرات کیفی است. در صورتی که طرح های بلند مدت نوعاً قیاس و استنباطی از وضع موجود هستند و اغلب در قالب هدف هایی مطرح می شوند  که نمایان گر روند های جاری هستند.
4- برنامه ریزی استراتژیک خیلی بیشتر ازبرنامه ریزی بلند مدت جهت گیری عملیاتی دارد و مجموعه متنوعی از تصمیم ها و اقدام ها را در نظر می گیرد. برنامه ریزان این نوع از برنامه امکان دارد برای رسیدن به چشم انداز موفقیت، استراتژی های مختلف را تعقیب کنند. در حالی که برنامه ریزان بلند مدت در یک خط تصمیم گیری و اقدام واحد گرفتار می شوند.

ب-مقایسه برنامه ریزی استراتژیک با برنامه ریزی جامع:

1- برنامه ریزی استراتژیک نوعاً بر سازمان تا کید دارد، حال آن که محور تا کید برنامه ریزی جامع، جامعه می باشد. براساس استدلال "کافمن و جیکوبز" برنامه ریزی استراتژیک برای جامعه نیز در مقایسه با برنامه ریزی جامع دارای جهت گیری عملی و مشارکتی بوده وتاکید بیشتری بر نقاط قوت و ضعف و هم چنین فرصت ها و تهدید ها و بالاخره بررفتار رقابت آمیز بین جوامع دارد.
2- طرح های جامع عمدتاً باید براساس فرآیند ومحتوایی قانونی تنظیم شوند؛ به نحوی که به نظر " رایدر" مستلزم بذل توجه کارگزاران دولتی وایفای نقش برنامه به عنوان تعهدی نسبت به تصمیم های ازپیش گرفته شده است. در حالی که طرح های استراتژیک، اغلب می توانند بین خط مشی های خشک وبدون انعطاف قانونی الزام آور و تصمیم ها و اقدام های عملی، ارتباط برقرار سازند.
3- چشم اندازهایی که برنامه ریزی استراتژیک را هدایت می کنند معمولاً در بر گیرنده اقدا م ها و کا نون های اقدام ها وهم چنین نقش ها و مسوولیت ها هستند. ولی چشم انداز ها (دورنما) در برنامه جامع تنها شامل اقدام ها و مکان ها هستند و نقش ها و مسولیت ها را کنار می گذارند. در واقع طرح جامع مشخص نمی کند چه کسی انسان را به وضع نهایی خواهد رساند. ازاین رو چندان سود مند نخواهد بود.
 به طور کلی برنامه ریزی استراتژیک برای گزینش کانون اقدامات خود روشی انتخابی ایجاد می کند. بنابراین نیازمند بینشی وسیع تر از آن چیزی است که راهنمای برنامه ریزی جامع می شود.

برنامه ریزی در سازمان های دولتی

تغییرات فاحش در بخش عمومی تصمیم گیران ارشد دولتی را ناگزیر می سازد به روش استراتژیک در باره آن چه دولت باید انجام دهد، بیندیشند و برنامه ریزی استراتژیک را مورد استفاده قرار دهند. با وجود آنکه هردو برنامه استراتژیک و جامع مجموعه ای از مفاهیم، رویه ها، و ابزارها است، اما برای برنامه ریزی استراتژیک رهیافت های گوناگون وجود دارد که با مقاصد و مو قعیت های مورد نظر تدارک می یابند.
از لحاظ کاربردی، به علت هدایت برنامه در مسیر خاص توسط قوه قانون گذاری حاکم، برنامه ریزی جامع به هیچ روی جامع نیست.
موقعی فرایند برنامه ریزی استراتژیک برای دولت ها، سازمان های عمومی و سازمان های غیر انتفاعی کارساز خواهد بود که تصمیم گیران و برنامه ریزان، آن را با درایت مورد استفاده قراردهند و نسبت به جزییات موقعیت خود حساسیت لازم را داشته با شند.

موارد محدوديت در استفاده از برنامه ريزي استراتژيك

برنامه ریزی استراتژیک در موارد زیر به مصلحت نیست:
1.    سازمانی که بنیانش در هم ریخته است (برای مثال سازمانی که نیاز به اصلاح جریان نقدینگی یا پر کردن پست کلیدی رهبری دارد).
2.    اگر سازمان برای تدوین برنامه های خوب، فا قد مهارت ها و منابع باشد یا تصمیم گیرندگان کلیدی از تعهد بی بهره باشند. در این مواقع برنامه ریزی استراتژیک در واقع هدر دادن وقت خواهد بود.
3.    چنانچه اجرای برنامه استراتژیک اساساً نا محتمل باشد.
گاهی نبود برنامه، توزیع اختیارات و منابع موجود در سازمان را مشروعیت می بخشد؛ به ویژه آن ها که برای اخذ تصمیم هایی در باره سطوح، کنش ها و برنامه ها مشکلات بزرگی داشته باشند. این نوع بی برنامه گی به تنزل مزمن عملکردهای سازمانی منجر می شود.

فرآیند هشت مرحله ای برنامه ریزی استراتژیک

1- توافق در باره فرآیند برنامه ریزی استراتژیک
2- روشن ساختن دستور های سازمان
3- روشن ساختن رسا لت و ارزش های سازمان
4- ارز یابی محیط خارجی
5- ارزیابی محیط داخلی
6- شناسایی مسایل استراتژیکی که سازمان با آن مواجه است
7-تدوین استراتژی ها برای مدیریت مسایل
8- تبیین چشم انداز سازمانی موثر برای آینده

چگونه می توان اندیشه ها را در طول زمان مدیریت کرد؟

مهم ترین مشکل فرآیند برنامه ریزی استراتژیک، مدیریت و هدایت اندیشه های استراتژیک در مسیر درست است. برای مدیریت و هدایت چرخه حیات اندیشه ها، چند اصل وجود دارد:
ضرورت، تهدید و فرصت مساعد، مادران اختراع هستند.
اندیشه ها در بی نظمی سازمان یافته رشد می کنند.
اندیشه ها، نقطه قوتی برای اقدام جمعی محسوب می شوند.
اندیشه ها ضرب در منابع مساوی است با قدرت.
پس از مرگ یک اندیشه خوب، برای آن، مراسم تشییع جنازه یا یادبود برگزار کنید.
برای آن که هم برنامه ریزی استراتژیک و هم اجرای آن در بخش های دولتی و غیر انتفاعی موفقیت آمیز باشد سازمان ها باید هم در تولید اندیشه ها و هم در اجرای آن خوب عمل کنند.
زمانی که باید راه حل هایی ترتیب داد این سازمان ها، کمتر رسمی و متمرکز و بیشتر پیچیده خواهند بود (شبیه دانشگاه). به بیانی دیگر، هنگام نیاز سازمان ها به اندیشه های جدید، این سازمان ها بیشتر به دانشگاه شبیه خواهند بود.
هنگام اجرای راه حل ها و نظریه های مشخص، سازمان ها، رسمی و متمرکز، اما کمتر پیچیده خواهند بود (شبیه واحد نظامی) 
یکی از محسنات برنامه ریزی استراتژیک ایجاد انعطاف پذیری است؛ به گونه ای که با پذیرش اندیشه های استراتژیک و اجرایی کردن آن ها به وسیله ی ساز مان های رسمی((صف))  هم ردیف واحد های نظامی، آن ها را به اجرا درآورد.
      
برنامه ریزی استراتژیک و کارآفرینی جمعی

باید به یاد داشت که منظور از برنامه ریزی استراتژیک اتخاذ تصمیم های بنیادی و دست زدن به اقدامات اساسی در جهت تعریف ماهیت یک سازمان است. از این رو  اگر افراد در اقدام های مهم، دقیق، آشکار و قطعی درگیر شوند، تعهد آن ها افزایش خواهد یافت و به برنامه ریزی استراتژیک موفق به عنوان یک کار آفرینی جمعی کمک شایانی خواهد نمود.

 

منبع: 

جان. ام. برایسون، برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان های دولتی و غیر انتفاعی، ترجمه: دکتر عباس منوریان.
 
جان. ام. برایسون        


برچسب‌ها: برنامه ریزی استراتژیک acting for strategic plannin, مدیریت استراتژیک, برنامه ریزی ارمانی, فلسفه کنترل مدیر مدیریت برنامه سازمان, استراتژی
+ نوشته شده در  یکشنبه چهاردهم مهر 1392ساعت 12:6  توسط spow  | 

جزوه درس اصول بودجه و برنامه ريزی

اصول و مباني برنامه ريزي

   انسانها با حركت در مسير تكامل و رشد عقلاني خود به تدريج بر ضرورت برنامه ريزي در زندگي واقف شدند و آن را به منزله ابزاري در خدمت مديريت و رهبري نظامهاي اجتماعي، مورد توجه قرار دادند. سازمانها و موسسه های اداري امروز، به حدي پيچيده شده اند كه بدون اقدام به برنامه ريزيهاي دقيق امكان ادامه حيات ندارند.
برنامه ريزي از وظائف بسيار مهم مديران است و با ساير وظائف آنها نيز ارتباط دارد. اگر نگرش مبتني بر برنامه ريزي به سراسر زندگي افراد تسري يابد، به نوعي تعهد به عمل بر مبناي تعقل و تفكر آينده نگر و عزم راسخ بر استمرار آن، برايشان ايجاد مي‌شود.
   بعلاوه، تحقق اهداف فردي و سازماني نيز مستلزم برنامه ريزي است به طوري كه حتي براي نيل به اهدافي بسيار جزئي و زود گذر (نظير رفتن به يك مهماني يا فروش يك محصول) نيز بايد برنامه ريزي شود. در واقع نياز به برنامه ریزی از اين مسئله ناشي مي شود كه همه سازمانها با فعاليت در محيطي پويا، مترصد آنند كه منابع محدود خود را براي رفع نيازهاي متنوع و رو به افزايش خود صرف كنند. پويايي محيط و وجود تلاطم در آن و عدم اطمينان ناشي از تغييرات محيطيْ، بر ضرورت انكار ناپذير برنامه ريزي مي افزايد.

تعريف برنامه ريزي

چند مورد از تعريف برنامه ريزي بشرح زير است:
1-    برنامه ريزي عبارت است از تعيين هدف و يافتن يا پيش بيني كردن راه تحقق آن.
2-    برنامه ريزي عبارت است از تصميم گيري در مورد اينكه چه كارهايي بايد انجام گيرد.
3-    برنامه ريزي عبارت است از تصور و طراحي وضعيت مطلوب و يافتن و پيش بيني كردن راهها و وسايلي كه نيل به آن را ميسر سازد.
4-    برنامه ريزي عبارت است از طراحي عمليات براي تغيير يك شي يا موضوع بر مبناي الگويي پيش بيني شده.
5-    برنامه ريزي را مي توان: پاسخ (3) ك (كي ، كجا، كِي) و 3 چ (چي ، چرا ، چگونه) دانست، به عبارت ديگر، برنامه ريزي، فرد يا سازمان انجام دهنده كار (كی)، مكان انجام كار (كجا)، زمان انجام كار (كِي)، نوع كار (چي)، علت انجام كار (چرا) و شيوه‌هاي انجام كار(چگونه) را مشخص مي‌كند.
6-    برنامه ريزي فعاليتي است كه جامعه كوشش مي كند از طريق آن بر خويشتن كنترل داشته باشد و آينده را بر پايه عقل پي ريزي نمايد.
7-    برنامه ریزی عبارت است از تهیه و توزیع و تخصیص عوامل و وسایل محدود برای رسیدن به هدف های مطلوب در حداقل زمان و با حداقل هزینه ممکن
8-    برنامه‌ريزي، فرآيند آگاهانه تصميم‌گيري در مورد اهداف و فعاليتهاي آينده يک فرد، گروه، واحد کاري يا سازمان است.

هدف از برنامه ريزي

1- افزايش احتمال رسيدن به هدف، از طريق تنظيم فعاليتها
2- افزايش منفعت اقتصادي از طريق مقرون به صرفه ساختن عمليات
3- متمرکز شدن بر طريق دستيابي به مقاصد و اهداف و احتراز از انحراف از مسير
4- مهيا ساختن ابزاري بر کنترل

تعريف برنامه

برنامه سندى است كه با توجه به هدف و يا اهدافى خاص حاوى مجموعه اى از عمليات و تصميمات منظم (از نظر سلسله مراتب زمانى) و مربوط به هم (از نظر سلسله مراتب تقدم و تأخر اجرا) جهت تحقق اهداف مورد نظر است.

   به عبارت ديگر برنامه عبارتست از مجموعه حقايق و ارقام مرتبطى كه مشخص كننده مطلوب ترين راه تحقق اهداف است.

تفاوت ميان برنامه و برنامه ريزى

برنامه يك سند است (اغلب مكتوب) كه نشان دهنده يك سلسله عمليات مرتبط به هم با زمان بندى خاص. در حالى كه برنامه ريزى يك فرآيند و جريان و فعل است كه در نهايت منتهى به تهيه سند برنامه مى شود.


انواع برنامه ريزى در سطح کلان

   از آنجايى كه محصول نهايى فرآيند برنامه ريزى منتج به تهيه سند برنامه مى شود لذا در تقسيم بندى انواع برنامه و انواع برنامه ريزى با اسامى مشترك و همسان سر و كار داريم. در نتيجه توضيح و شرح يكى، آن ديگرى را نيز در برمى گيرد در اينجا به علت وسعت مسأله تنها به تشريح و توصيف انواع برنامه ريزى مى پردازيم.

از جهات مختلف در انواع برنامه ريزى ها به ۴ دسته و عنوان برمى خوريم.

برای دانلود متن کامل جزوه 67 صفحه ای اصول بودجه و برنامه ريزی به لینک زیر مراجعه فرمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: دانلود جزوه اصول بودجه و برنامه ريزی, دانلود جزوه مدیریت, اصول بودجه و برنامه ریزی, انواع برنامه ريزى در سطح کلان, دانلود جزوات مدیریت
+ نوشته شده در  شنبه سیزدهم مهر 1392ساعت 12:20  توسط spow  | 

اشنایی با نرم افزار SPSS

پیشینه

نخستین نسخه  این نرم‌افزار در سال ۱۹۶۸ پس از تاسیس «نرمن نی» منتشر شد، که سپس به یک کارشناس ارشد علوم سیاسی در در دانشگاه استانفورد، و اکنون استاد محقق در دانشکده  علوم سیاسی دانشگاه استانفورد و استاد بازنشسته  علوم سیاسی در دانشگاه شیکاگو بوده‌است.

کاربرد و ویژگی‌ها

«اس پی اس اس» از جمله  نرم‌افزارهایی است که برای تحلیل‌های آماری در علوم اجتماعی، به صورت بسیار گسترده‌ای استفاده می‌شود. این نرم‌افزار توسط پژوهشگران بازار و داد و ستد، پژوهشگران سلامتی، شرکت‌های نقشه‌برداری، دولتی، پژوهشگران آموزشی، سازمان‌های بازاریابی و غیره به کار می‌رود. افزون بر تحلیل‌های آماری، مدیریت داده‌ها و مستندسازی داده‌ها نیز از ویژگی‌های نرم‌افزار هستند.
آماری که نرم‌افزار پایه شامل می‌شود:
•    آمار توصیفی: جدول‌بندی شطرنجی، بسامدها، توصیفات، کاوش، آمار توصیفی نسبی
•    آمار دومتغیری: میانه‌ها، آزمون تی، تحلیل پراکنش، همبستگی، آزمون‌های غیرپارامتری
•    پیش‌بینی برآمدهای عددی: برگشت خطی
•    پیش‌بینی برای تشخیص گروه‌ها: تحلیل عاملی، تحلیل خوشه‌ای، جداکننده
•    انواع تحلیل آماری

آمار را می‌توان به دو دسته عملیات تقسیم کرد:

•    آمار توصیفی: شیوه‌هایی استک ه برای خلاصه کردن مقادیر بزرگی از داده‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرد. برخی از این توصیف‌ها در مکالمه‌های روزمره به کار می‌روند، مثلا اگر شما از متوسط درآمد سخن می‌گویید در حال استفاده از آمار توصیفی هستید.
•    آمار استنباطی: شیوه‌هایی است که با استفاده از آن‌ها از داده‌های جمع‌آوری شده نتیجه‌ای استنباط می‌کنیم. آمار استنباطی ما را قادر می‌سازد سوال‌هایی از نوع «آیا تفاوتی وجود دارد؟» یا «آیا رابطه‌ای وجود دارد؟» را به زبان ریاضی پاسخ دهیم.

انتخاب آزمون آماری مناسب

اس‌پی‌اس‌اس SPSS به شما نمی‌گوید چه آزمونی برای تحلیل داده‌هایتان به کار برید. اگر بخواهیم روشن‌تر بگوییم، شما باید این موارد را مورد ملاحظه قرار دهید:
•    طرحی را که مورد استفاده قرار داده‌اید.
•    تعداد متغییرهایی که دستکاری کرده یا اندازه‌گیری نموده‌اید.
•    نوع داده‌هایی که جمع‌آوری کرده‌اید.
•    در متغییرها به دنبال تفاوت هستید یا رابطه.
تحلیل داده‌ها با بهره از SPSS
در تحلیل داده ها با استفاده از اس‌پی‌اس‌اس، سه مرحلهٔ اساسی وجود دارد. نخست باید داده‌های خام را وارد کنید و آن‌ها را در یک پرونده ذخیره نمایید. دوم باید تحلیل مورد نیاز را برگزینید و آن را مشخص کنید. سوم برونداد را وارسی کنید. این مراحل در تصویر، توضیح داده‌شده‌اند.

برای دانلود فایل اموزشی اشنایی با نرم افزار SPSS به لینک زیر مراجعه فرمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: اشنایی با نرم افزار SPSS, اموزش SPSS, تحلیل اماری, دانلود جزوات مدیریت, دانلود اموزش SPSS
+ نوشته شده در  سه شنبه دوم مهر 1392ساعت 19:1  توسط spow  | 

مدیریت ارتباط با مشتری

ضرورت بهره‌گیری گسترده از فناوری اطلاعات، سازمانها را ملزم می سازد تا برای آگاهی از نیازهای مشتریان و بهبود کیفیت خدمات و تولیدات خود به دانش فنی، مهارتها و تخصص‌های لازم مجهز شوند. از همین رو در طول دهه 90، فرآیندهای تعاملی مدیریت مشتری مبتنی بر فناوری‌اطلاعات،‌که درارتباط با مشتری است، مجدداً مورد بررسی و مطالعه قرار گرفت و این موضوع که امروزه ”مدیریت ارتباط با مشتری“  نامیده می‌شود، به‌عنوان یک ضرورت اساسی در عرصه فعالیت های اقتصادی مطرح گردیده است. ”مدیریت ارتباط با مشتری“ شامل مجموعه ای از فعالیت‌ها است که سبب ارتقاء زنجیره ارزش یک سازمان می‌گردد. زنجیره ارزش در برگیرنده عواملی‌مانند: صرفه‌جوئی در هزینه تولید کالا، بهبود کیفیت آن، سرعت، حساسیت و انعطاف پذیری فرآیند کار، افزایش مهارت کارکنان و قابلیت پایداری و دوام تولیدات است که هر سازمان برای کسب رضایت مشتریانش از آن بهره می‌گیرد. ازآنجا که لازمه پیشتازبودن در فعالیتهای اقتصادی کسب‌و‌ارائه "ایده‌نو" است کاربرد‌مثبت‌”مدیریت‌ارتباط‌با مشتری“ در‌فعالیت‌های اقتصادی اهمیت می‌یابد. این‌مقوله از دیدگاه مشتری افزایش حساسیت تولیدکننده نسبت به نیاز مشتری و بهبودکیفیت‌ تولیدات تلقی می‌گردد.

در ضمن ”مدیریت ارتباط با مشتری“ با تأکید بر کنترل و کاهش هزینه ها و افزایش بهره‌وری،‌ زنجیره ارزش را‌ تقویت‌ می‌کند و سیاستها و روشهای اداری شرکت‌ را برای مشتری شفاف می‌سازد. به ‌بیان دیگر ”مدیریت‌ ارتباط‌ با مشتری“ شامل کلیه گامهایی است که یک سازمان برای ایجاد و تثبیت ارتباطات سودمند با مشتری برمی‌دارد و در چارچوب کار گروهی برای تحقق اطمینان و جلب رضایت مشتری تعریف می‌شود. این‌گونه فعالیتها معمولا تحت‌عنوان فروش، بازاریابی‌و‌خدمات تخصصی انجام می پذیرند. اهمیت مقوله ”مدیریت ارتباط با مشتری“ از آنجا ناشی می‌شود که برای هر مؤسسه‌ا‌ی حفظ مشتریان قبلی نسبت به جلب مشتریان جدید از اولویت بیشتری برخوردار است. براساس بررسی به عمل آمده از 2000 نفر در یک مرکز تجاری بزرگ‌به‌نام ”مرسر“، 66% ازپاسخگویان براین‌باور بودند که برقراری‌و‌حفظ ارتباط با‌مشتری،‌بزرگترین عامل موفقیت هر سازمان در رقابتهای اقتصادی است. در ضمن برنامه مؤثر ارتباط با مشتری به بهبود رضایت مشتری، رشد بیشتر درآمد سازمان و افزایش قدرت رقابت آن و بازگشت سریع تر سرمایه منجر خواهد شد. بدیهی است نیل به این هدف، منوط به فعالیت گروهی درسازمان است.

جهت نیل به این هدف فرآیندهای ”مدیریت ارتباط با مشتری“، سیستمی را ایجاد می‌نماید که برای به حداکثر رساندن بازده سازمان، افراد در قالب یک تیم به گونه ای کار می کنند که منابع بهینه سازی روند تولید  به خوبی کنترل شده و مورد استفاده قرار می گیرد. در این راستا کارشناسان فناوری اطلاعات بر این موضوع تاکید دارند که کار تیمی در کارآیی سازمان  و تثبیت استانداردها و بهبود کیفیت در سرتاسر سازمان سهم بسزایی دارد. زیرا کار تیمی موجب حل سریع مشکلات مشتریان می شود و رضایت عمیق آنان را به ارمغان می‌آورد. افزون بر این دستاورد"مدیریت‌ارتباط با مشتری" به بهبود ارائه خدمات‌به مشتری، افزایش ارتباطات‌‌با‌آنان،کاهش هزینه‌های توزیع و توجیه بهره‌گیری ازامکانات پیشرفته جهت حضور مستمردرعرصه فعالیت‌های‌اقتصادی‌مانند‌تجارت‌الکترونیکی کمک می نماید.

به همین  دلیل امروزه بسیاری از سازمانهای دست اندر کار در فعالیت های اقتصادی بین المللی برای پیشبرد برنامه تغییر و دگرگونی در کسب و کارشان از ”مدیریت‌ارتباط با مشتری“ بهره می گیرند و به این نکته اذعان دارند که ”مدیریت ارتباط با مشتری“ برای راهبرد حفظ مشتری مورد استفاده قرار می‌گیرد. از سوی دیگر عصر اطلاعات به انقلاب در دانش منجر شده است و سازمانهای اقتصادی فعال در سطح جهان برای دستیابی به آخرین دستاوردهای علمی به خوبی دریافته اند که چگونه از پایگاه اطلاعات کامپیوتری، کتابخانه ها، آرشیوها و مراکز اطلاع‌رسانی و در کل از دانش موجود حداکثر بهره را بگیرند.

بررسی‌های آماری نشان می‌دهد که رمزموفقیت سازمان‌های پیشتاز درعرصه فعالیت های اقتصادی در توان فکری، استراتژی صحیح، حفظ اسرار تجاری، آگاهی به لیست و نیازهای مشتریان خود و ارتقاء دانش کارکنان آن سازمان نهفته است. از آنجا که در این مقطع تاریخی تکنولوژی به صورت نرم افزار تعاملی، در حال تغییر شیوه اداره و برخورد با مشتریان است. در این راستا فرآیندها و روشهای نوین و تربیت افراد برخوردار از مهارتهای جدید در حال دگرگونی است و مجموعه های اطلاعات فردی به مبانی و اساس دانش جمعی تبدیل می‌شوند. کسب این مبانی دانش و ثبت اطلاعات به گونه‌ای که دسترسی به آن آسان و قابل بازیابی باشد، چالشی مهم برای این قرن محسوب می‌شود. بنابراین می توان نتیجه گرفت اگر ”مدیریت ارتباط با مشتری“ به درستی اجرا گردد، می تواند به مدیریت آگاهانه بیانجامد، که به نوبه خود به افزایش درآمد سازمانها از طریق بهره گیری از اطلاعات و تقویت دانش سازمانی در جهت تخصیص آسان منابع و یافتن بهترین راه حلها و متناسب سازی سریع آنها با نیازهای مشتریان منجر می گردد. و به تبع این موضوع توسعه و به کارگیری ”مدیریت دانش“ مناسب و یک سیستم مدیریت مؤثر برای به دست آوردن سرمایه فکری برای سازمان و گسترش کار تیمی، کاهش بار کار فردی و ارتقاء کارائی فعالیتهای اقتصادی را در پی داشته باشد.

بدون شک همگام با "مدیریت ارتباط با مشتری" باید به اهمیت موضوع مدیریت برخوردار از دانش در سازمان نیز توجه نمود، طراحی، به کارگیری و اجرای ”مدیریت ارتباط با مشتری“ نیازمند سرمایه گذاری قابل توجه در وقت و منابع مختلف است. این امر مستلزم تعهد بلند مدت مدیریت اجرایی سازمان، درک تاثیر آن بر روی کسب و کار از طریق تغییر فرآیندها و تمایل به بهره‌برداری از فنـاوری جدیـد برای بهبـود‌ کار است. از این رو، یک ‌عامل مهم مـوفقیت برای مدیریت اجرایی سازمان، درک ضرورت گزارش گیری جهت انعکاس نتایـج  فرآیندهای جدید مدیریت کسب و کار است. افزون بر این پیوند ”مدیریت دانش“ و ”مدیریت ارتباط با مشتری“ به‌وجود آورنده یک مفهوم منطقی است.

برخی ازمدیران ارشد معتقدند که دانش ابزار کسب قدرت و موفقیت در کار است با وجود این برای حـرکت به سوی اجرای استراتژی های تقویت کننده و توسعه دانش خود تمایل چندانی نشان نمی‌دهند. اما باید به این نکته انکارناپذیر توجه نمود که به هنگام بهره مند شدن افراد یک سازمان از دانش و موفقیت سایر فعالان امور اقتصادی، در واقع افراد تأثیرپذیر فراتر از چارچوب فکری خود دستاورد داشته‌اند. در نتیجه این تأثیرپذیری فکری، آنها را به تبادل دانسته های خود با دیگران تشویق می کند و بدون شک این دسته از سازمانها که به ‌گونه‌ای اثربخش به خلق و ارائه دانش و به کارگیری آن در جهت افزایش کیفی خدمات و تولیدات و جلب رضایت مشتری می‌پردازند، در زمره سازمانهای پیشتاز در عرصه فعالیت رقابتی خواهند بود.


برچسب‌ها: مدیریت ارتباط با مشتری, مشتری مداری مشتری محوری بازرگانی بازار, مشتری فروشنده خریدار مدیریت خرید, مقالات مدیریت, مدیریت
+ نوشته شده در  سه شنبه دوم مهر 1392ساعت 18:57  توسط spow  | 

اصول و مبانی سرپرستی و مدیریت سازمانها و مراکز

تعريف سازمان:
   گروهي متشکل از دو يا چند تن که در محيطي با ساختار منظم و از پيش تعيين شده براي نيل به ‌‍‎‏‍اهداف گروهي با يکديگر همکاري مي‌کنند.
انواع سازمان‎‎‎ها:
1.    سازمان‎هاي انتفاعي و غير انتفاعي
2.    سازمان‎‎هاي توليدي و خدماتي
3.    سازمان‎‎هاي دولتي و خصوصي
•    سازمان‌هاي انتفاعي:
   سازمان‌هايي هستند که با هدف کسب سود تشکيل مي‌شوند.
•    سازمان‌هاي غير انتفاعي:  
اين سازمان‌ها، با اهداف اجتماعي، فرهنگي، مذهبي و سياسي تشکيل مي‌شوند مانند اتحاديه‌هاي کارگري و انجمن‌هاي مذهبي.
•    سازمان‌هاي توليدي:
  اين سازمان‌ها از مواد خام يا مواد اوليه براي توليد کالا استفاده مي‌کنند.مانند کارخانه‌هاي توليد کفش و تلويزيون.
•    سازمان‌هاي خدماتي:
  اين نوع از سازمان‌ها خدمات ارائه مي‌کنند مانند خدمات مشاوره عمومي و خدمات پزشکي.
•    سازمان‌هاي دولتي:
       اين نوع سازمان‌ها تحت کنترل دولت هستند.
•    سازمان‌هاي خصوصي:
     اين نوع سازمان‌ها بجاي کنترل دولت توسط افراد يا بخش دولتي کنترل مي‌شوند.

•    تعريف مديريت:
    فرآيند برنامه‌ريزي، سازماندهي، هدايت و نظارت بر کار اعضاي سازمان و کاربرد کليه منابع قابل دسترسي براي رسيدن به هدف‌هاي تعيين شده سازمان.
•    انواع محيط سازماني:
2)محيط خارجي:
            مواد اوليه
            پول
            انرژي
            اطلاعات
            نيروي انساني
1)محيط داخلي:
            عواطف
            ارزشها
            اعتقادات
            منافع کارکنان
            منافع سهامداران

•    انواع مديران:
2) ازنظر فعاليت‌هاي سازماني:
                         مديران وظيفه اي
                         مديران عمومي                     
1) از نظر سطح سازماني:
                  مديران عملياتي
                    مديران مياني
                    مديران عالي

تعاريف مديران عملياتي، مياني و عالي
•    مديران عملياتي(خط اول):
      مديران در اين سطح مستقيما مسئول توليد کالا و خدمات هستند مانند سرپرستان.
•    مديران مياني:
      اين مديران به طور مستقيم به مديران رده بالا گزارش مي‌دهند و پل ارتباطي ميان مديران عالي و عملياتي هستند.
•    مديران عالي:
       گروه کوچکي از مديران را تشکيل مي‌دهند. واين مديران اهداف، خط‌مشي‌ها و راهبردهاي سازمان را تشکيل مي‌دهند.
تعاريف مديران وظيفه‌اي و مديران عمومي:
•    مديران وظيفه‌اي(تخصصي) :
       کارکناني با مهارت‌هاي ويژه در زمينه خاص مانند حسابداري، امور پرسنلي و غيره.
•    مديران عمومي:
       مسئول کليه وظايف و فعاليت‌هايي هستند که در يک واحد يا يک سازمان انجام مي‌شود مانند توليد، بازاريابي و امورمالي.
     
مهارت‌هاي مورد نياز مديران:
                        1)مهارت‌هاي ادراکي
                        2)مهارت‌هاي انساني
                        3)مهارت‌هاي فني
•    مهارت‌هاي ادراکي:
اين مهارت به مدير امکان مي‌دهد که سازمان را به صورت يک کل  در نظر بگيرد و روابط متقابل بخش‌هاي مختلف و چگونگي تاثير تغيير هر قسمت در کل سازمان را پيش‌بيني کند.
•    مهارت هاي انساني:
اين مهارت به مدير امکان مي‌دهد تا با افراد، در کنار آنها و به طور موثر با آنها کار کند. مديران در همه سطوح به اين مهارت نيازدارند.
•    مهارت‌هاي فني:
اين مهارت‌ها به معني توانايي به کار بردن ابزار، شيوه‌ها و دانش مورد نياز براي اجراي يک زمينه تخصصي است.
•    رابطه بين سطوح مديريت و مهارت‌هاي موردنياز:

•    اصول مديريت در نظريه مديريت اداري
1.    تقسيم کار
2.    اختيار
3.    انضباط
4.    وحدت فرماندهي
5.    وحدت جهت
6.    الويت منافع عمومي بر منافع فردي
7.    جبران خدمات کارکنان

•    وظايف مدير:
1)برنامه‌ريزي
2)سازماندهي
3)هدايت
 4)نظارت
 5)خلاقيت
•    تعريف نقش:
نقش يعني الگوهاي رفتاري مورد انتظار از هر فرد در يک واحد اجتماعي.
•    نقش‏هاي مديريتي

•    سير تحول انديشه مديريت:
                        1)نظريه‌هاي کلاسيک
                        2)نظريه‌هاي نئوکلاسيک
                        3)نگرش کمي مديريت
                        4)نگرش سيستمي
                        5)نگرش اقتضايي
                        6)جنبش جديد در روابط انساني
•    نظريه‌هاي کلاسيک
                    1)مديريت علمي
                    2)مديريت اداري
                    3)مديريت بوروکراتيک
•    هدف نظريه مديريت علمي:
تعريف جنبه‌هاي مختلف رابطه ميان ماشين –کارگر. براي رسيدن به اين هدف، بجاي تاکيد بر روش‌هاي سنتي کار، مجموعه‌اي از مشاغل کارگري را تحليل وزمان و ابزارهاي لازم براي انجام کار را نيز مطالعه کردند.
•    شعار مديريت علمي
انتخاب بهترين روش براي انجام هر کار
•    شيوه‌هاي لازم براي تعيين بهترين روش انجام کار:
مطالعات زمان و حرکت
سرپرستي تخصصي
انگيزه‌هاي فردي
•    اصول مديريت علمي:

    1)ايجاد علم واحدي براي اجراي هر جزء کار
    2)گزينش علمي کارکنان و آموزش و تربيت آنان
    3)همکاري صميمانه مديريت با کارکنان
    4)تقسيم تقريبا مساوي کار و مسوليت بين مديران و کارکنان

•    در نظريه مديريت اداري فعاليت سازمان عبارتنداز:
                1)فعاليت‌هاي فني
                2)فعاليت‌هاي بازرگاني
                3)فعاليت‌هاي مالي
                4)فعاليت‌هاي امنيتي
                5)فعاليت‌هاي حسابداري
                6)فعاليت‌هاي مديريتي

•    طبق نظريه مديريت اداري توانايي‌هاي لازم براي مديران بر اساس فعاليت‌هاي شش‌گانه عبارتنداز:

توانايي‌هاي عام شامل فعاليت‌هاي شش‌گانه
توانايي‌هاي خاص مديريت
توانايي‌هاي فني و تخصصي

•    مشخصات مديريت بوروکراتيک:
قوانين و مقررات
غيرشخصي بودن
تقسيم کار
ساختار سلسله مراتبي
تعهد براي کار مادام‌العمر
ساختار اختيار
منطقي بودن
•    تعريف اختيار:
حق دستور دادن و به اجرا درآوردن آن را با کمک پاداش يا تنبيه گويند.

•    اختيار به سه طريق صورت مشروعيت پيدا مي‌کند:
اختيار سنتي
اختيار شخصيتي
اختيار عقلايي-قانوني

•    نهضت روابط انساني(نظريه نئوکلاسيک):
مطالعات هاثورن
نگرش رفتاري
•    نتيجه‌گيري از مطالعات هاثورن:
1)انسانها اساسا بوسيله نيازهاي اجتماعي برانگيخته مي‌شوند.
2)انسانها از فشار اجتماعي گروه همکاران بيشتر از تشويق و کنترل متاثر مي‌شوند.
3)انسانها به همان اندازه که مديريت سازمان به ارضاي نيازهاي اجتماعي مي‌پردازند نسبت به آن پاسخگو و متعهدند.

•    نهضت روابط انساني مبلغ انديشه‎هاي زير شد:
1)حرمت و شان انسان بايد در محيط کار احيا شود.
2)هدف‌هاي کارکنان بايد درجهت رفاه کارکنان باشد.
3)در مديريت و تصميم‌گيري از مشارکت گروهي افراد استفاده شود.
4)با تغيير در ساختار سازمان  امکان آزادي عمل و ابتکار داده شود.
5)اهميت و جايگاه گروهها در محيط کار بدرستي شناخته شود.

•    نگرش کمي مديريت:
1.    علم مديريت
2.    مديريت عملياتي
3.    سيستمهاي اطلاعاتي مديريت
•    نگرش سيستمي:
اين نگرش تقريبا از سال 1960 به بعد در مديريت مرسوم شد . طرفداران اين نظريه معتقدند که نگرش سيستمي بهترين طريق براي وحدت بخشيدن مفاهيم و نظريه‌هاي مديريت و دستيابي به نظريه‌اي جامع است.
•    عناصر کليدي در نگرش سيستمي:
1.    تعريف سيستم
2.    سيستمهاي فرعي
3.    سيستمهاي باز و بسته
4.    مرز سيستم
5.    هم‌افزايي
6.    جريان
7.    بازخورد
•    تعريف سيستم:
مجموعه اي از اجزاست که با ارتباط و پيوند متقابل يک کل واحد را تشکيل مي‌دهند و نقش معيني ايفا مي‌کنند.
•    سيستمهاي فرعي:
اجزايي که کل سيستم را مي‌سازند سيستمهاي فرعي مي‌نامند.
•    سيستمهاي باز و بسته:
سيستمي که با محيط اطراف خود کنش متقابل داشته باشد سيستم باز ناميده مي‌شود.
 سيستمي که با محيط اطراف خود کنش متقابل نداشته باشد سيستم بسته ناميده مي‌شود.
•    مرز سيستم:
    هر سيستمي مرزي دارد که آن را از محيط اطرافش جدا مي‌کند.
•    بازخورد:
    کليد نظارت سيستم است و براي حفظ تعادل پوياي سيستم ضروري است.
•    هم‌افزايي:
    يعني اينکه هر مجموعه بزرگتر از اجزاي تشکيل دهنده آن است.

•    نگرش اقتضايي(نگرش موقعيتي)
اساس نگرش اقتضايي بر اين استوار است که يک الگوي مديريت براي همه موقعيتها به عنوان بهترين راه وجود ندارد.
•    متغيرهاي اقتضايي:
                1)الزامات محيط خارجي سازمان
                2)فناوري
                3)افرادي که براي سازمان کار مي‌کنند
•    تصميم‌گيري:
انتخاب يک راه از ميان راههاي مختلف و در حقيقت بهترين راه براي نيل به اهداف.
•    خط‌مشي:
خط‌مشي ها راهنماي تصميم‌گيري‌اند و چارچوب وسيعي را ايجاد مي‌کنند که مديران بايد در محدوده آنها تصميم هاي آتي را اتخاذ کنند.
•    روشها:
    روشها شيوه‌هاي مشخص،يا گامهايي معين را براي اجراي فعاليت‌هاي آينده تعيين مي‌کنند و راهنماي عمل‌اند.
•    قوانين:
    اقدامات الزامي ويژه اي را معين مي‌کنند(بايدها و نبايدها).

•    فرآيند تصميم‌گيري:
                    1-تعريف مسئله
                    2-ارزيابي راه‌حلها
                    3-اتخاذ تصميم(انتخاب راه‌حلها)
                    4-اجراي تصميم
                    5-ارزيابي نتايج
•    انواع مسئله:
            1-خوش ساختار
            2 - بدساختار

•    انواع تصميمات:       
1-برنامه‌ريزي شده
2-برنامه‌ريزي نشده

•    رابطه انواع تصميمها و مسائل و سطوح سازماني


•    شرايط محيطي تصميم‌گيري:

1.    اطمينان
2.    مخاطره
3.    عدم اطمينان
4.    ابهام
شرايط تصميم‌گيري
•    شرايط اطمينان:
در شرايط اطمينان مديران درباره يک مسئله،راه‌حلهاي جايگزين و نتايج احتمالي آن راه‌حلها کاملا آگاهي دارند، بنابراين مي‌توانند وقايع موثر بر آنها يا نتايج آنها را نظارت کنند.
•    شرايط مخاطره:
مدير مسئله‌اي را مي‌شناسد، اطلاعات کافي براي شناخت راه‌حلهاي ممکن در اختيار دارد و براساس اين اطلاعات احتمال کسب نتيجه مطلوب از هر راه‌حل را تخمين مي‌زند.
•    روش اخذ تصميم در شرايط مخاطره:
1)يک راه از ميان راههاي ممکن انتخاب شود.
2)تمام نتايج حاصل از راه انتخاب شده با توجه به شرايط محيطي مختلف ارزيابي شود.
3)هر يک از نتايج در احتمال وقوع شرايط محيطي آن ضرب شود.
4)نتايج حاصل از مرحله (3)با هم جمع شوند تا ارزش مورد انتظار براي راه انتخابي در مرحله(1)به دست آيد.
5)مراحل (1) تا (4)براي بقيه راههاي ممکن تکرار شود.
6)اکنون راه‌حلي که بالاترين ارزش مورد انتظار(براي سود)را دارد به عنوان راه‌حل انتخابي برگزيده شود.

•    مثالي از تصميم‌گيري در شرايط عدم مخاطره:
مديريت يک فروشگاه متوجه اين موضوع شد که سوددهي فروشگاه جديد در ده سال آينده با افزايش جمعيت در محلهاي مورد نظر مرتبط است و اين عاملي است که تعيين آن از حيطه قدرت سازمان خارج است.

•    در شرايط عدم اطمينان از سه شيوه مي‌توان استفاده کرد:
1)حداکثر حداکثرها
2)حداکثر حداقلها
3)ارزش مورد انتظار با احتمال يکسان

•    حداکثر حداکثرها:
در اين شيوه بهترين نتيجه از بين بهترين نتايج راههاي ممکن در شرايط محيطي مورد نظر انتخاب مي‌شود.
•    حداکثر حداقل‌ها:
در اين شيوه با بدبيني اين طور فرض مي‌شود که براي راه‌حلهاي ممکن بدترين نتيجه در شرايط محيطي مورد نظر حاصل خواهد شد، و بنابراين بايد به عنوان بهترين تصميم، بهترين را از ميان بدترينها انتخاب کرد.
•    ارزش مورد انتظار با احتمال يکسان:
در اين شيوه به علت نبود اطلاعات کافي، احتمال براي وقوع شرايط مختلف يکسان فرض مي‌شود و بر اساس ارزش مورد انتظار تصميم‌گيري به عمل مي‌آيد.

تعريف مدل:
مدل الگويي است که از واقعيت گرفته شده‌است و روابط بين متغيرها را نشان مي‌دهد و مي‌توان از آن براي پيش بيني در تصميم‌گيري استفاده کرد.
•    مدلهاي تصميم‌گيري:

        1)مدل کلاسيک
        2)مدل اداري
•    مدل کلاسيک:
مدل کلاسيک بر اين فرض استوار است که نگرش مديران در تصميم‌گيري عقلايي و عيني است و در نتيجه آنان هميشه تصميمهايي را اتخاذ مي‌کنند که به نفع سازمان است.
•    براساس مدل کلاسيک مديران بايد هنگام تصميم‌گيري موارد ذير را رعايت کنند:
    اطلاعات کاملي درباره مسئله داشته باشند.
    اهداف تصميم‌گيري را به روشني تعريف کنند.
    کليه راه‌حلها را براي حل مسئله بشناسند.
    کليه اطلاعات درباره تمام راه‌حلها را جمع آوري کنند.
    نتايج کليه راه‌حلها را به طور عقلايي ارزيابي کنند.

•    انواع مدل اداري تصميم‌گيري:

                        1)عقلانيت محدود
                        2)رضايت‌مندي
•    عقلانيت محدود:
مدير به سبب محدوديتهاي زماني و محدوديت ظرفيت فراگيري، حفظ و تحليل حجم زيادي از اطلاعات، توانايي کافي براي اتخاذ تصميمهاي کاملا عقلايي ندارد.
•    رضايت‌مندي:
انتخاب بهترين راه‌حل در شرايط موجود نه بهترين و عاليترين راه‎حل.

•    ابزارهاي تصميم‌گيري:
                    1)ماتريس سود
                    2)تحليل نقطه سر به سر
                    3)درخت تصميم
•    ماتريس سود(ماتريس تصميم‌گيري):
يکي از ابزارهاي کمي است و نتايج احتمالي دو يا چند راه‌حل را که با توجه به شرايط متفاوت آينده مي‌تواند اختلاف داشته باشند با هم مقايسه مي‌کند.
•    مثالي از ماتريس سود:
مالک يک کارخانه نان ماشيني براي گسترش حيطه کار خود مي‌خواهد تصميم بگيردکه:
    1)يک کاميون براي تحويل نان بخرد.
    2)دو کاميون براي تحويل نان بخرد.
    3)سه کاميون براي تحويل نان بخرد.
•    راه‌حلهاي ارائه شده

600/25=(20000)5/+(32000)3/+(30000)2/
500/30=(31000)5/+(34000)3/+(24000)2/
22500=(40000)5/+(15000)3/+(10000)2/

•    تحليل نقطه سر به سر:
رابطه بين ميزان توليد، و هزينه درآمد ناشي از آن را در سازمان نشان مي‌دهد و به مدير امکان مي‌دهد تا دريابد در چه سطحي از توليد درآمد و هزينه‌ها برابرند.
•    پيش دانسته‌هاي تحليل نقطه سر به سر:
هزينه ثابت:
شامل هزينه‌هايي است که بدون توجه به ميزان توليد همواره وجود دارد مانند: هزينه‌هاي اداري، اجاره.
هزينه متغير:
هزينه‌هايي که مستقيما با ميزان توليد ارتباط دارد مانند: هزينه مواد اوليه.



•    مثال:
اگر هزينه ثابت توليد کالايي 5000 ريال و فروش واحد آن 20 ريال و هزينه متغيير براي هر واحد از آن 10 ريال باشد تعداد کالا و ميزان فروش را در نقطه سر به سر به دست آوريد.

•    درخت تصميم:
ابزاري تحليلي است که نتايج منطقي هزينه‌ها و راه‌حلهاي مربوط به راه‌حل را از راه ترسيم تصوير مي‌کند.

•    مزاياي تصميم‌گيري گروهي:
    1)فراهم کردن اطلاعات بيشتر و کامل‌تر
    2)ايجاد راه‌حلهاي بيشتر
    3)پذيرش بهتر يک راه‌حل
    4)افزايش مشروعيت

•    معايب تصميم‌گيري گروهي:
                                   1)صرف وقت بيشتر
                        2)تسلط اقليت
                        3)فشار براي هماهنگي
                        4)مسئوليت مبهم
•    فنون تصميم‌گيري گروهي:
1.    طوفان مغزي
2.    گروه اسمي
3.    فن دلفي
4.    ملاقاتهاي الکترونيکي
•    طوفان مغزي:
از مشهورترين فنون براي ايجاد خلاقيت است زيرا فن نسبتا ساده‌اي است که فشارهاي وارد براي هماهنگي در گروه را کاهش مي‌دهد تا ايجاد راه‌حلهاي تازه به تاخير نيفتد.

•    قوانين طوفان مغزي:

1.    هيچ عقيده‌اي مورد انتقاد قرار نمي‌گيرد.
2.    هر چه عقايد بنيادي‌تر(راديکال‌تر)باشند بهتر است.
3.    کميت ارائه عقيده مورد تاکيد است.
4.    اصلاح عقايد بوسيله ديگران تشويق مي‌شود.
•    روش گروه اسمي:
در اين روش اعضاي گروهي که در موضوع مورد نظر براي تصميم‌گيري صاحب نظر و مجرب هستند گرد هم مي‌آيند.
•    فن دلفي:
در اين روش براي تصميم‌گيري در يک مورد خاص گروهي از افراد صاحب نظر را انتخاب و نظرات آنان را با پرسشنامه جويا مي‌شوند.
•    ملاقاتهاي الکترونيکي:
اين روش جديدترين شيوه تصميم‌گيري گروهي است و روش گروه اسمي را با فناوري پيشرفته کامپيوتر درهم مي‌آميزد.
•    مزاياي اصلي ملاقاتهاي الکترونيکي:
1.    گمنامي
2.    درستکاري
3.    سرعت

•    تعريف برنامه‌ريزي:
تعيين ماموريت سازمان، مشخص کردن هدفها و پديد آوردن برنامه‌هاست.
•    تعريف ماموريت سازمان:
تصويري استوار و بلند مدت از وضعيت آينده سازمان.
•    هدف‌هاي سازماني:
منابع و تلاشهاي سازماني را در جهت اجراي ماموريت سازمان هدايت مي‌کند.

ابعاد برنامه‌ها:
•    بعد سطح
برنامه‌هاي راهبردي             برنامه‌هاي راهکاري              برنامه‌هاي عملياتي
•    بعد زمان
 بلند مدت                          ميان مدت                            کوتاه مدت
•    بعد قلمرو:
برنامه‌هاي فراگير                برنامه‌هاي محدود به بخش
•    بعد استمرار
برنامه‌هاي هميشگي            برنامه‌هاي يکباري

انواع برنامه‌ريزي:
•    برنامه‌ريزي غيررسمي
•    برنامه‌ريزي رسمي

•    ويژگي‌هاي خط‌مشي:
                    1)صراحت و وضوح
                    2)قابليت اجرايي
                    3)قابليت انعطاف
                    4)جامعيت
                    5)هماهنگي
                    6)مستدل بودن
                    7)از قوانين قابل تفکيک باشد
                    8)مدون و مکتوب باشد
•    انواع  خط‌مشي:
1)خط‌مشي‌هاي اساسي
2)خط‌مشي‌هاي کلي
3)خط‌مشي‌هاي واحدي

•    مسئوليت برنامه‌ريزي :
•    متخصصان برنامه‌ريزي

•    گروه ضربت برنامه‌ريزي

•    بر عهده خود مديران

•    انواع هدف‌گذاري:
            هدف‌گذاري سنتي
            هدف‌گذاري بر مبناي هدف

•    ابزارهاي برنامه‌ريزي:
•    پيش‌بيني
برآورد شرايط يا رويدادهاي آينده بر اساس اطلاعات جاري، پژوهش و تجربه گذشته.
•    جداول زماني
فرآيندي براي تنظيم فهرستي از جزييات فعاليت‌هايي که بايد براي تحقق هر هدف اجرا شود.
•    انواع پيش‌بيني:
1.    پيش‌بيني اقتصادي
2.    پيش‌بيني فني
3.    پيش‌بيني روند اجتماعي
4.    پيش‌بيني فروش
•    جداول زماني:
•    نمودار گانت
اين نمودار معمولا در برنامه‌ريزي پروژه به کار مي رود و فعاليتهاي مختلف،زمان لازم و وضعيت جاري هر فعاليت را در پروژه مورد نظر نشان مي‌دهد.
•    فن بازنگري و ارزيابي برنامه(پرت)
نمودار گردش کاري است که توالي فعاليتهاي مورد نياز براي تکميل يک پروژه را نشان مي‌دهيد.
•    براي استفاده از شبکه پرت مدير بايد:
1)فعاليتهايي که بايد اجرا شوند را معين کند.
2)توالي فعاليت ها را مشخص کند.
3)زمان مورد نياز براي تکميل هر فعاليت را تعيين کند.
4)شبکه را ترسيم کند.
5)بلندترين مسيري را که در شبکه براي تکميل پروژه وجود دارد را معين کند.
تعاريف کليدي در شبکه پرت:
•    رويداد:
   نشانگر آغاز و انجام يک فعاليت است.
•    فعاليت:
   اجزاي اصلي تشکيل دهنده يک برنامه يا يک پروژه است.
•    مسير بحراني:
   مسيري که از اولين رويداد تا حصول هدف به حداکثر زمان نياز دارد.
•    سازماندهي:
فرآيند سامان دادن افراد و ساير منابع براي اجراي وظايف در جهت اهداف مشترک.
•    تعريف ساختار سازماني:
چارچوبي است که مديران براي تقسيم و هماهنگي فعاليتهاي اعضاي سازماني آن را ايجاد مي‌کنند.
•    اهداف ساختار سازماني:
1)جهت دادن اطلاعات به سوي مديران مربوط
2)توزيع اختيار براي تصميم گيري به طور موثر
3)تعيين و کنترل روابط ميان واحدهاي کاري

•    ويژگي‌هاي ساختار رسمي:

1) حالت آرماني دارند.
2) داراي ماهيت غير شخصي مي‌باشد.
3) روابط سازماني به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت زياد براي کارکنان تشريح مي‌شود.
•    ويژگي هاي ساختار غيررسمي:
1) بيانگر حالت واقعي است.
2) ماهيت سازمان غير رسمي شخصي است.
3) مدير روابط سازماني را به طور شفاهي براي کارکنان توضيح مي‌دهد.

•    انواع نمودار سازماني:

1) نمودارهاي هرمي
2) نمودارهاي افقي
3) نمودارهاي دايره‌اي

•    کاربرد نمودارها:
1) نمودارهاي سازماني تصوير خلاصه‌اي از ساختار هر سازمان است.
2) نمودارها نشان‌دهنده کانون توجه هر سازمان است.
3) از نمودارها به عنوان راهنمايي براي کارشکافي، تنظيم شرح و مشخصات مشاغل، ارزيابي مشاغل، تعيين مشخصات مديريت سازمان و نيازهاي آموزشي استفاده مي‌کنند.
4) راهنماي افراد خارج از سازمان هستند که مي‌خواهند با سازمان ارتباط برقرار کنند.

•    محدوديتهاي نمودار سازماني:

1) نمودارهاي سازماني الگويي ايستا از فرآيند و موقعيتهاي پويا ارائه مي‌دهند.
2) نمودارها فقط ساختار رسمي هر سازمان را نشان مي‌دهند.
3) نمودارها معمولا در برابر تغييرات سازماني کهنه و منسوخ مي‌شوند.
4) روابط رسمي و مجاري ارتباطي که در نمودارها نشان داده مي‌شوند غالبا مانع پيدايش روابط و مجاري ارتباط غير رسمي مي‌شوند.

•    تعريف واحدسازي:(گروه بندی)

واحدسازي ترتيبي است که در آن مشاغل و فعاليتها در گروههاي منطقي دسته‌بندي و هر گروه در بخش و واحد بزرگتري ترکيب مي‌شود تا کل سازمان را شکل دهند.
•    واحدسازي وظيفه‌اي:
•    اساسي براي گروه‌بندي مشاغلي است که با يک وظيفه سازماني يا مهارت تخصصي مرتبط‌اند مانند:                                                
1.    بازاريابي
2.    امور مالي
3.    عمليات
4.    منابع انساني

•    مزايا واحدسازي بر اساس وظيفه:

1) روشي منطقي و اثبات شده در طول زمان.
2) بهترين راه ايجاد اطمينان است.
3) از اصل تخصص پيروي مي‌کند.
4) آموزش را آسان مي‌کند.
5) وسايلي را براي کنترل شديد در سطح بالاي سازمان تدارک مي‌بيند.
•    معايب واحدسازي بر اساس وظيفه:
1) واحدسازي وظيفه اي بر هدفهاي کلي سازمان تمرکز دارد.
2) تطبيق سريع سازمان را با تغييرات محيطي دشوار مي‌کند.
3) موجب محدود شدن تخصصها مي‌شود.
•    واحدسازي بر اساس محصول:
در اين واحدسازي مشاغل بر طبق کالاها و خدماتي که ارائه مي‌دهند گروه‌بندي مي‌شوند.
•    مزاياي واحدسازي بر اساس محصول:
1) از سرمايه تخصيص داده شده براي محصولي خاص بهتر استفاده مي‌شود.
2) از تخصصها و مهارتهاي نيروي انساني حداکثر استفاده به عمل مي‌آيد.
3) هماهنگي ميان فعاليتهاي وظيفه‌اي را بهبود مي‌بخشد.
4) زمينه آموزش را براي مديران فراهم مي‌کند.
5) موجب تنوع توليد کالا و بهبود ارائه خدمات مي‌شود.
•    معايب واحدسازي بر اساس محصول:
1) استخدام افراد بيشتري با تواناييهاي لازم در مديريت را الزامي مي‌کند.
2) به دليل تکرار خدمات و فعاليتهاي مشابه در واحدهاي مختلف هزينه بيشتري را به سازمان تحميل مي‌کند.
3) مديريت عالي سازمان به دشواري مي‌تواند کنترل لازم را اعمال کند.
4) مشتري براي خريد چند نوع کالا مجبور است به واحدهاي مختلف سازمان مراجعه کند.
5) کارکنان ممکن است آنچنان بر محصول خود تمرکز يابند که فعاليتهاي وسيع سازمان را فراموش کنند.
•    واحدسازي جغرافيايي يا منطقه‌اي:
منابع بر اساس مکاني که قرار است کار سازمان در آنجا اجرا شود يا حوزه بازار منطقه‌اي که نظام مديريت در آن فعاليت دارد واحدسازي مي‌شود.

•    مزاياي واحدسازي جغرافيايي:

1) تشريک مساعي محلي را در تصميم گيريها تشويق مي‌کند.
2) امکان استخدام افراد محلي را افزايش مي‌دهد.
3) ارتباط متقابل با مردم محل توسعه پيدا مي‌کند.
4) امکان پاسخگويي سريع و کارآمد به شرايط محلي در محلهاي مختلف فراهم مي‌شود.
5) توانايي اداره کارآامد و موثر عمليات پراکنده در حوزه‌اي وسيع ايجاد مي‌شود.

•    معايب واحدسازي منطقه اي يا جغرافيايي:

1) کمبود نيروهاي متخصص و کارآمد که ممکن است رشد سازمان را محدود سازد.
2) تکرار برخي خدمات در مناطق مختلف.
3) مديريت عالي سازمان به دشواري مي‌تواند کنترل لازم را اعمال کند.
4) مناطق جغرافيايي گوناگون را به دشواري مي‌توان هماهنگ کرد.
•    واحدسازي بر اساس مشتري:
عامل کليدي در دسته بندي فعاليتها در اين نوع واحدسازي مشتري يا ارباب رجوع است.
•    مزاياي واحدسازي بر اساس مشتري:
1) به مزاياي اقتصادي دست مي‌يابد.
2) فناوري تخصصي را به کار مي‌برد.
3) مهارتهاي ويژه را بهبود مي‌بخشد.
•    معايب واحدسازي بر اساس مشتري:
1) ممکن است هماهنگي عمليات را براي پاسخ به تقاضاهاي مشتريان مشکل کند.
2) به مديران و کارکنان ماهر در رابطه با مشکلات مشتريان نياز دارد.
3) ممکن است نتواند گروههاي مشتريان را همواره خوب تعريف کند.
•    واحدسازي بر اساس فرآيند توليد:
بر فرآيند توليد کالا و خدمات تاکيد دارد و بر طبق مراحل اصلي فرآيندي که براي توليد محصول و خدمات به کار رفته است.
•    مزاياي واحدسازي براساس فرآيند توليد:
1) به مزاياي اقتصادي دست مي‌يابد.
2) فناوري تخصصي را بکار مي‌برد.
3) مهارتهاي ويژه را بهبود مي‌بخشد.
•    معايب واحدسازي براساس فرآيند توليد:
1) هماهنگي واحدها دشوار است.
2) مسئوليت سوددهي با مديران سطح بالاي سازمان است.
3) اين شيوه براي پرورش مديران عمومي نامناسب است.

•    پيش دانسته هاي الگوهاي جديد واحدسازي:
واحد صف:
واحدهايي که وظايف آنها به طور مستقيم در تامين هدفهاي سازمان موثر است.
واحد ستاد:
            واحدهايي که وظايف آنها به طور غيرمستقيم در تامين هدفهاي سازمان موثر است .

•    انواع ستاد:

1)ستاد عمومي
2)ستاد شخصي
3)ستاد تخصصي   
•    اختيارات ستاد تخصصي:

1.    )مشورتي
2.    )خدماتي
3.    )نظارتي
4.    )وظيفه‌اي
•    واحدسازي بر مبناي پروژه:
در سازمانهايي که هدف و ماموريت آنها را مي‌توان در قالب پروژه‌ها و برنامه‌هاي نسبتا مستقلي اجرا کرد، اين ساختار سازماني قابل استفاده است.
•    سازمان ماتريسي و خزانه‌اي:
سازمان برمبناي وظيفه و سازمان برمبناي پروژه با هم سازمان ماتريسي را بوجود مي‌آورند.
در ساختار ماتريسي نيروهاي متخصص سازمان در خزانه‌هاي تخصصي قرار مي‌گيرند.

•    ساختار سازماني موقتي ويژه(ادهوکراسي)
سازمانها ويژه و موقت، برخلاف سازمانهاي بوروکراتيک،کمتر به ضوابط و قواعد سازمان تاکيد دارند و براي نيل به هدفهاي ويژه‌اي تشکيل مي‌شوند.

•    حيطه نظارت:
شامل عده افراد و تعداد واحدهايي است که به طور مستقيم به يک مدير گزارش مي‌دهند.
•    زنجيره فرماندهي بر دو اصل استوار است:

                1) اصل وحدت فرماندهي
                2) اصل سلسله مراتب

•    عوامل موثر برحيطه نظارت:

1)    پيچيدگي کار
2)    استاندارد کردن کار
3)    محل کار کارکنان
4)    سطح مهارت
5)    فعاليتهاي غيرسرپرستي
6)    اولويتهاي شخصي
•    تمرکز و عدم تمرکز:
تمرکز:
       وقتي تحقق مي يابد که اختيار در سطوح عالي مديريت جمع شده و باقي مانده است.
عدم تمرکز:
      يعني واگذاري اختيار به سطوح پايين‌تر مديريت.

•    عوامل موثر در غيرمتمرکز کردن سازمان:
1)اندازه فعلي سازمان
2)مشتريان سازمان
3)تجانس خط توليد سازمان
4)عرضه کنندگان کالاهاي مورد نياز سازمان
5)اتخاذ تصميمات سريع
6)مطلوب بودن خلاقيت در سازمان

•    تعريف قدرت:

توانايي اعمال نفوذ بر ديگران، به طوري که رفتار آنان مطابق نظر صاحب قدرت تغيير کند.
•    منابع قدرت:
1.    قدرت پاداش
2.    قدرت قانوني
3.    قدرت اجبار
4.    قدرت تخصص
5.    قدرت مرجع
•    تعريف اختيار:
حقي است که به پستي داده مي‌شود تا فرد بتواند بر مبناي آن قوه تشخيص خود را براي اتخاذ تصميماتي جهت تاثير بر ديگران به کار بندد.
•    نظريه‌هاي اختيار:


                        1)نظريه کلاسيک اختيار
                        2)نظريه پذيرش اختيار

•    اصول واگذاري اختيار:

1)واگذاري اختيار نسبت به قسمتي از اختيارات ممکن است نه نسبت به تمام آنها.
2)واگذاري اختيار از واگذارنده اختيار سلب مسئوليت نمي‌کند.
3)واگذاري اختيار قابل فسخ است.
4)واگذاري اختيار بايد با نظارت توام باشد.
5)تناسب بين اختيار و مسئوليت بايد حفظ شود.
•    مزاياي واگذاري اختيار:
1)مدير فرصت بيشتري خواهد داشت تا به مسئوليتهاي مهمتر خود در سطح عالي مديريت بپردازد.
2)واگذاري اختيار موجب اتخاذ تصميمهاي معتبر مي‌شود.
3)به تصميم گيري سرعت مي بخشد.

•    تعريف انگيزش:
هر نوع تاثيري است که موجب تقويت،جهت گيري و بروز رفتار انسانها مي‌شود.
•    نظريه اي.آر.جي:
       
                        1)نيازهاي زيستي
                        2)نيازهاي تعلق
                        3)نيازهاي رشد

•    نظريه انتظار:
ارزش مورد انتظار براي نتيجه رفتاري که سر مي زند
×
احتمال مورد انتظار براي نتيجه اي که تحقق خواهد يافت                              =
•    نظريه تعيين هدف:
وقتي افرادي به شيوه‌اي عمل مي‌کنند که آنان را به سوي هدفهاي روشني که پذيرفته‌اند و انتظار منطقي براي تحقق آن دارند مي‌داند، در حقيقت برانگيخته شده‌اند.
•    راهبردهاي برانگيختن اعضاي سازمان:

                    1)ارتباط مديريتي
                    2)نظريه XوY
                    3)طراحي شغل
                    4)نظريه تقويت
                    5)محرکهاي پولي و غيرپولي

•    پيوستار رهبري:

1)مدير تصميم مي‌گيرد و آن را اعلام مي‌کند.
2)مدير تصميم را مي‌قبولاند.
3)مدير انديشه‌ها را معرفي و سوالها را مطرح مي‌کند.
4)مدير يک تصميم موقتي را که امکان تغيير دارد مطرح مي‌کند و به زيردستان اجازه مي‌دهد که در فرآيند تصميم‌گيري مشارکت داشته باشند.
5)مدير مسئله را مطرح مي‌کند، پيشنهادها را مي‌پذيرد و سپس تصميم مي‌گيرد.

•    چهار سبک رهبري هرسي و بلانچارد در نظريه چرخه زندگي:
                1)سبک آمرانه
                2)سبک متقاعدکننده   
                3)سبک مشارکتي
                4)سبک تفويضي

•    سبک آمرانه (وظيفه مداري زياد-رابطه مداري کم):
در اين سبک رهبر نقش‌ها را تعيين مي‌کند و به افراد مي‌گويد که چگونه، چه وقت و کجا وظايف مختلف را انجام دهند.
•    سبک متقاعدکننده
•    (وظيفه مداري زياد-رابطه مداري کم)
در اين سبک رهبر هم رفتار آمرانه و هم رفتار حمايت‌کننده دارد و دستورالعملهاي مربوط به کارها و بخشنامه‌هاي مربوط به حمايت از کارکنان را صادر مي‌کند.
•    سبک مشارکتي(وظيفه مداري کم-رابطه مداري زياد):
رهبر و پيروان در اين سبک در تصميم‌گيري مشارکت مي‌کنند.نقش اصلي رهبر ايجاد تسهيلات و ارتباطات است.
•    سبک تفويضي(وظيفه مدارکم-رابطه مدار زياد)
در اين سبک رهبر در رابطه با کار در زمينه حمايت از کارکنان،هيچ دستورالعمل يا بخشنامه‌اي صادر نمي‌کند.
•    تعريف بلوغ در نظريه هرسي و بلانچارد :
توانايي و تمايل افراد براي قبول مسئوليت در جهت هدايت رفتار خود.
•    انواع بلوغ:   
    1)بلوغ شغلي:
                   شامل دانش و مهارت فرد است.
    2)بلوغ رواني:
                  تمايل يا انگيزش لازم براي انجام کار.

•    چهار سطح بلوغ در نظريه هرسي و بلانچارد
سطح بلوغ 1:
            افراد نه توانايي دارند و نه  مي‌خواهند مسئوليت انجام بعضي از کارها را قبول کنند.
 سطح بلوغ 2:
        افراد در اين مرحله از بلوغ توانايي ندارند اما مايل‌اند وظايف ضروري کار خود را انجام دهند.
سطح بلوغ 3:
        افراد در اين سطح از بلوغ توانايي دارند اما مايل نيستند آنچه را که رهبر مي‌خواهد انجام دهند.
سطح بلوغ 4:
        در اين مرحله افراد هم توانايي دارند و هم مايل‌اند آنچه را که از آنان خواسته مي‌شود انجام دهند.

•    نظريه جايگزين‌هاي رهبري:

بر اساس نظريه جايگزينهاي رهبري ويژگي‌هاي فردي، وظيفه‌اي و سازماني مي توانند نسبت به توانايي رهبر در اثرگذاري بر رضايت و عملکرد زيردستان برتري داشته باشند.
•    ويژگي هاي فردي در نظريه جايگزينهاي رهبري عبارتند از:

    1)توانايي
    2)تجربه
    3)آموزش
    4)دانش
    5)نياز به استقلال   

    6)گرايش حرفه اي و بي تفاوتي نسبت به پاداشهاي سازمان

•    ويژگي‌هاي سازماني در نظريه جايگزينهاي رهبري عبارتند از:

            1)برنامه ها و هدفهاي صريح و روشن
            2)وجود و مقررات و روشها
            3)گروههاي کاري متحد و منسجم
            4)وجود ساختاري دقيق براي پاداش
            5)وجود فاصله فيزيکي بين بالا دست و زير دست

•    دلايل اهميت ارتباط موثر براي مديران:
1)ارتباط فرآيندي است که وظايف برنامه‌ريزي، سازماندهي، هدايت و نظارت مديريت توسط آن انجام مي‌شود.
2)ارتباط فعاليتي است که مديران براي تحقق وظيفه هماهنگي و استفاده بهتر از زمان بهره مي‌گيرند.
•    تعريف ارتباطات:
ارتباطات يعني آنکه فردي پيامي را به يک يا چند تن مي‌فرستد که موجب مي‌شود همه آن افراد مفهوم مشترکي از آن پيام درک کنند.

•    فرستنده يا رمزگذار:
فردي است که در فرآيند ارتباط بين افراد اطلاعات از او سرچشمه مي‌گيرد و او آنها را به رمز در مي‌آورد تا بتواند اطلاعات را با افراد مبادله کند.
•    پيام:
اطلاعات رمزگذاري شده که فرستنده مي‌خواهد آن را مبادله کند، پيام ناميده مي‌شود.
•    گيرنده يا رمزگشا:
گيرنده يا رمز گشا شخصي است که فرستنده تلاش مي‌کند اطلاعات را با او مبادله کند و در حقيقت رمزگشايي فرآيند تبديل پيام به اطلاعات است.
•    مراحل رمزگشايي:       
                    1)گيرنده پيام را درک کند.
                    2)پيام را تفسير کند.

•    انواع ارتباطات سازماني:
1)ارتباطات رسمي:
        ارتباط سازماني که با خطوط نمودار سازماني مطابقت مي‌کند ارتباط سازماني رسمي ناميده مي‌شود.

2)ارتباطات غيررسمي:
        ارتباطي است که از خطوط نمودار سازماني پيروي نمي‌کند.اين نوع ارتباط الگوي روابط شخصي ميان اعضاي سازمان را دنبال مي‌کند.
•    انواع ارتباطات سازماني رسمي:
1)ارتباط از بالا به پايين:
          در اين نوع ارتباط جريان اطلاعات از سطوح بالاتر به سطوح پايين‌تر سلسله مراتب سازماني جاري مي‌شود.
2)ارتباط از پايين به بالا:
           در اين نوع ارتباط، جريان اطلاعات از سطوح پايين‌تر سلسله مراتب سازماني به سطوح بالاتر جاري مي‌شود.
3)ارتباط افقي:
          در اين نوع ارتباط اطلاعات در عرض واحدهاي سازماني به صورت جانبي يا اريبي جريان مي‌يابد.

•    کاربرد ارتباطات از بالا به پايين:
     1)روشن کردن ماموريت سازمان و جلب پشتيباني کارکنان.
     2)آموزش کارکنان، تخصيص کارهايي که اجراي آن ضرورت دارد.
     3)تعيين منطق شغلي،شرح چگونگي ارتباط مشاغل با ديگر وظايف در سازمان.
     4)شرح خط‌مشيها و اقدامات، شرح قوانين، روشها.
     5)تهيه بازخورد، مطلع کردن کارکنان از چگونگي عملکردشان.
     6)تبادل اطلاعات درباره سلامتي سازمان و عوامل اساسي محيط خارجي.

•    کاربرد ارتباطات از پايين به بالا:

1)جمع آوري اطلاعات ارزشمند
2)پي بردن به زمان آمادگي کارکنان براي گرفتن اطلاعات از مديريت
3)فرصت دادن به کارکنان براي بيان اعتراض
4)فرصت دادن به کارکنان براي بيان پرسش سوالها
5)ايجاد بازخور
6)کسب اطلاعات درباره مسائل کاري

•    کاربرد ارتباطات افقي در سازمان:
                        1)هماهنگ کردن فعاليتها
                        2)تبادل اطلاعات
                        3)حل مسائل
                        4)ايجاد تفاهم
                        5)به حداقل رساندن اختلاف
                        6)توسعه حمايت ميان فردي

•    کاربرد شبکه هاي متمرکز و غيرمتمرکز:
شبکه هاي متمرکز:
             اين الگوها به بهترين شکل در گروههايي کار مي‌کنند که بايد مسائل آسان و يکنواخت را به سرعت و کارايي حل و فصل کنند.
شبکه هاي غيرمتمرکز:
               اين الگوها در گروههايي که بايد مسائل پيچيده و متنوع را حل کنند کارآيي دارند.
•    ارتباط سازماني غيررسمي:
ارتباط سازماني غير رسمي ارتباطي است که از خطوط نمودار سازماني پيروي نمي‌کند. اين نوع ارتباط الگوي روابط شخصي ميان اعضاي سازمان را دنبال مي‌کند و به اين نوع ارتباطات، ارتباط درخت انگوري نيز مي‌گويند.
•    سه خصوصيت عمده شبکه‌هاي غيررسمي:
1)به طور ناگهاني ظاهر مي‌شود و بدون قاعده و نظم در سازمان به کار مي رود.
2)رياست عالي سازمان نمي‌تواند آن را کنترل کند و بر آن اثر بگذارد.
3)به طور وسيع براي خدمت به منافع کساني که در آن شبکه قرار دارند به کار مي‌رود.
•    چهار الگوي درخت انگوري براي روابط غيررسمي:
                    1)شبکه رشته‌اي
                    2)شبکه تابشي
                    3)شبکه تصادفي
                    4)شبکه خوشه‌اي
•    شبکه رشته‌اي:
در اين شبکه يکي از اعضاي سازمان (A)خبري را به طور غير رسمي به فرد ديگري (B)مي‌دهد و او آن خبر را به فرد سوم(C)منتقل مي‌کند.
•    شبکه تابشي:
ممکن است فردي از اعضاي سازمان (A)به طور غيررسمي خبري را به اطلاع گروهي برساند و هر کس ديگري را در شبکه از آن خبر مطلع کند.
•    شبکه تصادفي:
در اين نوع ارتباط يکي از اعضاي سازمان(A)به طور تصادفي خبري را به آگاهي افراد ديگري که به طور تصادفي با آنان برخورد کرده است مي‌رساند.
•    شبکه خوشه‌اي:
در اين شبکه يکي از اعضاي سازمان افراد ديگر را انتخاب مي‌کند و خبر را به آنان مي رساند.
•    موانع ارتباطات ميان افراد:
                        1)ادراکي
                        2)اجتماعي
                        3)ارزشهاي فرهنگي
                        4)معاني(زبان)
                        5)اثر انگيزه
                        6)ارزيابي منابع
                        7)علايم غير شفاهي و متناقض
                        8)پارازيت
•    روشهاي بهبود پيام و حذف موانع ارتباطي:

1)استفاده از بازخورد به منظور بازگشت نتيجه پيام، تا فرستنده پيام از وضعيت و نتيجه ارسال پيام آگاه شود.
2)افشا به منظور دادن اطلاعات مربوط و معتبر درباره فرستنده پيام
3)تشريح پيام
4)استفاده از ارتباطات شفاهي که نسبت به ارتباطات کتبي از دقت بيشتري برخوردار است.
5)آگاهي از علايم ارتباط و مهمتر از همه استفاده از زبان ساده فهم به حذف موانع ارتباطي کمک مي‌کند.
•    تعريف نظارت مديريتي:
فرآيندي است براي حصول اطمينان از اينکه فعاليتهاي انجام شده با فعاليت هاي برنامه‌ريزي شده مطابقت دارد.
              ((بين آنچه که هست و آنچه بايد باشد))
 
•    تعيين استانداردها:
استانداردها معيارهاي ويژه‌اي براي سنجش عملکرد آينده سازمان‌اند. مديران مسئوليت دارند هدفها و برنامه‌هاي سازماني را به استانداردهاي قابل سنجش و مناسب تبديل کنند.
•    انواع استانداردها:
1)استانداردهاي کمي:
            کميت، مقدار، تعداد و زمان مورد نظر را نشان مي‌دهد.

2)استانداردهاي کيفي:
            اين استانداردها بر کيفيت توليدات يا خدمات نظر دارد و مطلوبيت آنها را تعيين مي‌کند.
•    سنجش عملکرد:
وقتي استانداردها معين شدند، مديران بر اساس قاعده‌اي منظم، بايد فرآيندي را براي سنجش عملکرد زيردستان تنظيم کند.
•    مقايسه عملکرد با استانداردها:
مديران هنگام مقايسه عملکرد با استانداردها، قضاوت خود را به کار مي‌گيرند. آنان بايد علت پايين تر يا بالاتر بودن سطح عملکرد از استاندارد را بدانند.
•    اقدام کردن:
بعد از اينکه مديران عملکرد را با استانداردها مقايسه کردند بايد اقداماتي را به عمل آورند.
•    انواع اقدامات برحسب شرايط مورد نياز:
1)اقدام اصلاحي:
        وقتي انجام مي‌شود که مغايرتي بين عملکرد و استاندارد مشاهده شود و بخواهند عملکرد سازماني را در جهت استانداردها پيش ببرند.
2)تائيد عملکرد:
        اگر عملکرد مطابق استاندارد يا بالاتر از آن باشد، مديران بايد موفقيت را تائيد کنند و قبول داشته باشند.
3)تغيير استانداردها:
       اگر عملکرد سازماني هميشه بيشتر يا کمتر از استاندارد باشد مديران بايد تغيير استانداردها را مورد بررسي قرار دهند.

•    سطوح نظارت:
1)نظارت راهبردي
2)نظارت راهکاري
3)نظارت عملياتي
•    نظارت راهبردي:
فرآيندي است که اجراي موفقيت‌آميز برنامه‌هاي راهبردي بلند مدت سازمان را تضمين مي‌کند. اين نوع نظارت که مسئوليت آن بر عهده مديريت عالي است، چارچوبي بلند مدت دارد.
•    نظارت راهکاري:
فرآيندي است که اجراي موفقيت‌آميز برنامه‌ها را در سطح واحدها، با توجه به عوامل ويژه داخلي و خارجي که بر چنين برنامه‌هايي تاثير دارند، تضمين مي‌کند. مديريت مسئول کنترل راهکاري است.

•    نظارت عملياتي:

فرآيندي است که اجراي موفقيت‌آميز برنامه‌هاي عملياتي روزانه را با ارزيابي فعاليت‌هاي داخلي مورد نظر تضمين مي‌کند. مديران خط اول مسئول نظارت عملياتي‌اند.

•    نظارت آينده‌نگر:

مطلوبترين نوع نظارت آينده‌نگر است، که مانع بروز مسائل پيش‌بيني شده شود. اين نوع نظارت قبل از وقوع هر فعاليت صورت مي‌گيرد آينده‌نگر داده مي‌شود و بر اساس داده‌ها صورت مي‌گيرد. منظور از اين نظارت کاهش اشتباهات و به حداقل رساندن اقدامات اصلاحي است. ( نظارت در استخدام کارکنان)

•    نظارت همزمان:

همانطور که از نامش پيداست، زماني اجرا مي‌شود که فعاليتي در حال انجام شدن است. وقتي نظارت هنگام اجراي کاري اعمال شود، مديريت مي‌تواند مشکلات را قبل از اينکه پرهزينه شود حل کند.

•    نظارت گذشته‌نگر:

نظارت گذشته‌نگر بعد از هر اقدامي به عمل مي‌آيد و وابسته به بازخورد است. در اين نوع نظارت، بازده سازمان کنترل مي‌شود تا اطمينان حاصل شود که مطابق استانداردهاي تعيين شده است.

•    مزيت نظارت گذشته‌نگر:

1)اطلاعات معني‌داري درباره چگونگي تاثير تلاشهاي برنامه‌ريزي در تحقق هدفها براي مديران فراهم مي‌کند.
2)نظارت گذشته‌نگر مي‌تواند موجب انگيزش کارکنان شود، زيرا افراد مايل‌اند درباره چگونگي عملکرد خود اطلاعاتي به دست آورند و نظارت گذشته‌نگر اين اطلاعات را فراهم مي‌کند.

•    ويژگي هاي نظامهاي نظارتي نادرست:

            1)نظارت بيش از حد و نظارت کمتر از حد
            2)نظارتهاي ناهماهنگ
            3)عدم توانايي در تمايز نظارتها

•    نظارت بيش از حد و نظارت کمتر از حد:

نظارت بيش از حد مقررات افراطي را بر فعاليتها و اجراي وظايف افراد تحميل و آزادي عمل افراد را محدود مي‌کند و نظارت کمتر از حد ممکن است به کارکنان آزادي عمل فردي بيش از اندازه‌اي اعطا شود.

•    نظارتهاي ناهماهنگ:

طراحي نظام نظارتي ناهماهنگ امکان دارد پيامهاي نامربوطي براي کارکنان بفرستد. مديران بايد نظامهاي نظارتي خاصي طراحي کنند که موجب ترغيب رفتار مناسب کارکنان و موفقيت سازمان در بلند مدت شود.

•    عدم توانايي در تمايز نظارتها:

راهبردهاي نظارتي غالبا بازتاب ساختار سازماني است. تشخيص ندادن نيازهاي نظارتي در قسمتهاي مختلف سازمان موجب بروز مشکلات بسياري مي‌شود.

•    ويژگي‌هاي نظامهاي نظارتي کارآمد:

1)پيوستگي با برنامه‌ريزي
2)دقت
3)به هنگامي
4)تعيين حوزه اجرايي کليدي
5)عينيت
6)صرفه جويي
7)انعطاف پذيري
8)قابليت درک
9)معيار منطقي
10)تعيين نقاط راهبردي
11)تاکيد بر موارد استثنا
12)اجراي اقدام اصلاحي

•    پيوستگي با برنامه‌ريزي:

وقتي وظيفه نظارت با برنامه‌ريزي ارتباط نزديکي داشته باشد، نظام‌هاي نظارتي مي توانند بازخوردهايي درباره پيشرفت به سوي هدفها فراهم کنند.

•    دقت:

اگر داده هاي نظارتي دقيق نباشند مديران تصميم‌هاي نادرست اتخاذ مي‌کنند و به اقدامات نامناسب دست مي‌زنند.

•    تعيين حوزه اجرايي کليدي:

براي فراهم کردن داده هاي مناسب جهت نظارت فرآيند عمليات، مديران زمينه هاي خاصي را که بايد پيگيري شود تعيين مي‌کنند.

•    به‌هنگامي:

داده‌هاي نظارتي بايد به طور مستمر و به اندازه کافي براي مديران مسئول فراهم شود و به آنان امکان دهد تا وقت باقي است اقدام سرنوشت‌سازي انجام دهند.

•    عينيت و قابل اندازه گيري:

داده هاي نظارتي اگر ذهني و کيفي باشند به آساني نمي توانند امکان مقايسه کارکنان، واحدها، چارچوبهاي زماني و ساير عوامل را براي مديران فراهم کنند.

•    صرفه‌جويي:

يک نظام نظارتي بايد از نظر اقتصادي براي اجرا مناسب و در مقابل هزينه‌هايي که صرف مي‌کند منافعي دربرداشته باشد که آن را موجه جلوه دهد.

•    انعطاف پذيري:

نظارتهاي کارآمد بايد براي مطابقت با تغيير نامطلوب يا استفاده از فرصتهاي جديد انعطاف پذير باشند.

•    قابليت درک:

نظارتهايي که به آساني درک نمي‌شوند ارزش ندارند.بنابراين گاهي اوقات ضروري است که در شرايط حساس نظارت‌هاي ساده‌تري جايگزين نظارتهاي پيچيده شود.

•    تعيين نقاط راهبردي:

مديريت نمي‌تواند بر هر فعاليتي که در سازمان اجرا مي‌شود نظارت کند، حتي اگر بتواند کليه فعاليتها را نظارت کند، منافع حاصل از نظارت نمي‌تواند هزينه‌هاي مصرفي را توجيه کند.

•    تاکيد بر موارد استثنا:

چون مديران نمي‌توانند بر کليه فعاليتها نظارت کنند، بايد ابزارهاي نظارت راهبردي را در جايي قرار دهند که آن ابزارها بتوانند توجه را فقط به استثناها جلب کند.

•    اجراي اقدام اصلاحي:

يک نظام نظارتي کارآمد نه فقط انحرافهاي مهم از استاندارد را نشان مي‌دهد، بلکه اقدامات ضروري براي اصلاح انحرافات را نيز پيشنهاد مي‌کند.

•    آنچه بايد نظارت شود:

1)افراد
2)منابع مالي
3)عمليات
4)اطلاعات
5)عملکرد کل سازمان

•    نظارت عملياتي:

1)توليد:
        براي اطمينان از اين که اين فعاليتها مطابق برنامه پيش مي رود.

2)کنترل کيفيت محصولات و خدمات:
        براي اطمينان از اين که با استانداردهاي از پيش تعيين شده مطابقت دارند.

3)حفاظت و نگهداري:
        براي اطمينان از اين که از تجهيزات سازمان به خوبي نگهداري مي‌شود.

•    اطلاعات

مديران براي اجراي وظايف خود به اطلاعات نيازمندند. اطلاعات نادرست، زياده از حد و با تاخير به طور جدي مانع موفقيت مديران مي‌شود.

•    عملکرد سازمان:

عملکرد يا اثربخشي کل سازمان، به طور منظم توسط گروههاي زير ارزيابي مي‌شوند:

        1)مديران
        2)مشتريان و ارباب رجوع
        3)تحليل گران اوراق بهادار
        4)سرمايه گذاران مستعد
        5)وام دهندگان و عرضه کنندگان

•    تعريف داده:

داده ها واقعيتها، انديشه‌ها يا مفاهيمي هستند که به شکل خام جمع‌آوري و ذخيره شده‌اند. داده‌هاي سازماني مي‌تواند شامل هر موضوعي از مبلغ فروش، اسامي مشتريان و مانند آنها گرفته تا بروشورهاي توليدي رقيبان باشد.

•    تعريف اطلاعات:

اطلاعات نتيجه پردازش، ارتباط دادن، يا خلاصه کردن داده‌هاي خام براي پديد آوردن دانش وآگاهي است.

•    ويژگي اطلاعات مفيد:

                        1)دقيق باشد.
                        2)به هنگام باشد.
                        3)کامل باشد.
                        4)مربوط باشد.
                        5)مختصر باشد.

•    جريان اطلاعات سازماني:

سازمانها داده‌ها را از منابع متعددي مانند مشتريان، رقيبان، عمليات داخلي و کالاها و خدمات سازمان و داده‌هاي خارجي در حوزه اقتصاد، بازار و مانند آنها جمع‌‌آوري مي‌کند و اين داده‌ها در سازمان پردازش و به صورت اطلاعات در مي‌آيد.

•    چگونگي استفاده مديران از اطلاعات:

            1)استفاده ازاطلاعات در برنامه‌ريزي
            2)استفاده از اطلاعات در سازماندهي
            3)استفاده از اطلاعات در هدايت
            4)استفاده از اطلاعات در نظارت

•    استفاده از اطلاعات در برنامه‌ريزي:

برنامه‌ريزي مستلزم اطلاعاتي درباره محيط و تواناييهاي سازمان است. با اين اطلاعات مديران مي‌توانند اهداف سازمان را در سطوح مختلف تعيين و برنامه‌هاي مناسب براي تحقق اين اهداف تنظيم کنند.

•    استفاده از اطلاعات در سازماندهي:ساختار سازماني و اطلاعات ارتباط نزديکي با هم دارند و يکي از عوامل مهم در طراحي ساختار سازماني امکان ايجاد جريان سريع و آسان اطلاعات بين سطوح مختلف سازماني است.

•    استفاده از اطلاعات در هدايت:

مديران براي رهبري درست کارکنان،ايجاد انگيزش در آنان و برقراري ارتباط صحيح در سازمان به اطلاعات دقيق، به‌هنگام، مربوط، و کامل و به اندازه نياز دارند.

•    استفاده از اطلاعات در نظارت:

اطلاعات اساس اجراي موثر نظامهاي نظارتي مديريت است. فرآيند نظارت به عنوان تعيين استانداردها، اندازه گيري عملکرد واقعي، مقايسه عملکرد واقعي با استانداردها اقدام بر اساس نتايج است.

•    تعريف خلاقيت و نوآوري:

خلاقيت:
         توانايي و قدرت پرورش افکار نو در افراد.
نوآوري:
       فرآيند دريافت فکر خلاق و تبديل آن به محصول، خدمت يا شيوه‌اي نو براي انجام دادن کارهاست.

•    اهميت خلاقيت:

1)فشار روز افزون رقابت
2)بازارهاي جهاني شده
3)گامهاي شتابان پيشرفت فناوري
4)دگرگوني سريع ارزشهاي مصرف‌کنندگان و روشهاي زندگي

•    مراحل فرآيند خلاقيت:

1)آمادگي
2)نهفتگي
3)اشراق
4)اثبات

•    عوامل موثر در خلاقيت:

1)مهارتهاي مربوط به خلاقيت:

   اين مهارت نوعي از ويژگيهاي شخصي هستند که موجب خلاقيت فردي مي‌شوند.
2)مهارتهاي مربوط به موضوع:

  اين مهارت براي حل مسايل معين و اجراي کار خاص مورد نياز است
3)انگيزه دروني:

  اگر کسي دو مهارت مربوط به خلاقيت و موضوع را داشته باشد ولي انگيزه خلاقيت نداشته باشد نمي تواند به کار خود ادامه دهد.

•    ويژگي‌هاي افراد خلاق:

1)انعطاف‌پذيرتر از افراد غير خلاق‌اند.
2)پيچيدگي کارها را بر سهولت آن ترجيح مي‌دهند.
3)بيشتر تمايل به استقلال دارند.
4)هنگام چالش درباره انديشه شان، سرسختانه از مواضع خود دفاع کنند.
5)صاحبان قدرت را به آساني زير سوال مي‌برند.
6)انگيزش دروني براي آن امري حياتي است.
7)به ندرت از موقعيت اجتماعي خود راضي‌اند.
8)مشتاقانه به حل مسايل مي‌پردازند، حتي اگر مسئله بسيار سخت باشد.
9)نسبت به خود و توانايي قضاوت آزادانه خود آگاهي دارند.
 10)وجود خود را وقف کارشان مي‌کنند و سخت‌کوشتر از ديگران‌اند.
 11)پر تکاپو و داراي انرژي‌اند.

•    سه شيوه مشهور همکاري خلاق گروهي:

1)توفان مغزي
2)تلفيق نامتجانس
4)داستان‌سازي

• طوفان مغزي:

شيوه‌اي براي گردهمايي است که در آن گروهي مي‌کوشند با ارائه انديشه‌هاي تخيلي کنترل نشده و سازمان نيافته براي مسئله بخصوصي راه‌حلي بيابند.

•    چهار قانون مهم که در توفان مغزي بايد رعايت شوند عبارتند از:

1)انتقاد ممنوع است.
2)هر چه عقايد بنيادي‌تر باشد، بهتر است.
3)کميت مورد نظر است نه کيفيت عقايد.
4)افراد براي اصلاح عقايد ديگران تشويق مي‌شوند.

•    تلفيق نامتجانسها:

در اين روش اعتقاد بر اين است که خلاقيت از سازماندهي مجدد روابط ميان افکار به ظاهر غير مرتبط ناشي مي‌شود و از گروه خواسته مي‌شود عمدا از قياس و استعاره بهره گيرند تا بتوانند ديدگاهها و نظرات جديد پديد آورند.

•    داستان‌سازي:

در اين شيوه تفکر خلاق شرکت‌کنندگان در جلسه با طرح سوالهايي برانگيخته مي‌شوند تا بتوانند:
1)بر مسئله‌اي مشخص تاکيد ورزند.
2)افکار خود را درباره آن مسئله به سرعت روي کارتها بنويسند.
3)کارتها را بر اساس موضوعهاي گوناگون روي ديوار سنجاق کنند.

•    ويژگي‌هاي سازمانهاي خلاق:

1)سازمان شرايطي را فراهم مي‌کند که کارکنانش در رده بالاي سلسله مراتب نيازهاي مازلو قرار گيرند.
2)کارکنان از کار خود در سازمان لذت مي‌برند و آزادند تا موضوعات مورد علاقه خود را انتخاب و روي آن کار کنند.
3)کارکنان سازمان از احترام برخوردارند.
4)سازمان مشتري مدار است.
5)علاوه بر نيازهاي مشتري، سازمان خود منبع ايجاد تحول و تنوع در بازار به شمار مي رود.
6)فضا براي کار گروهي و طرح نظرات جديد کارکنان آماده است.
7)کارکنان با اين نوع سازمان روابط دايمي و بلند مدت دارند.
8)تغيير در اين سازمانها ارزشي مثبت تلقي مي‌شود.
9)اهداف اين سازمانها مبتني بر ارزشهاي انساني است.
10)امکان آزادانديشي و فضاي طرح پيشنهاد وجود دارد.
11)نظامهاي نظارت از بالا و نظارت بيروني جاي خود را به روابط مناسب و مطلوب بين همکاران و خود نظارتي داده است.

• سه عامل حياتي براي نهادينه کردن خلاقيت و نوآوري:

1)برنامه‌ريزي
2)فرهنگ سازماني
3)ساختار سازماني

•    نقش برنامه‌ريزي:

مسير ممتد خلاقيت و نوآوري با برنامه‌ريزي آغاز مي‌شود. مديران ماموريت و هدفهاي راهيردي را با تعيين آماجها و دستور جلسات به گونه‌اي ترسيم مي‌کنند که تغيير خلاق و نوآور سازمان را هدايت کنند.

•    ويژگي هاي فرهنگ سازماني براي خلاقيت و نوآوري:

1)پذيرش ابهام:
  تاکيد بسيار زياد بر عينيت و شرح جزئيات خلاقيت را محدود مي‌کند.
2)تحمل غير عملي بودن:
  افرادي که براي مسايل مختلف راه‌حلهاي غير عملي و حتي احمقانه مي يابند سرکوب نمي‌شوند.
3)تحمل مخاطره:
 کارکنان براي تجربه کردن تشويق مي‌شوند بدون آنکه نگران شکست در تجربيات خود باشند.
4)تحمل تعارض:
  پراکندگي عقايد تشويق مي‌شود.هماهنگي و توافق بين افراد و واحدها به عنوان نشانه اي از موفقيت تلقي نمي‌شود.
5)تاکيد بر هدف به جاي وسيله:
  اهداف روشني وضع مي‌شوند و افراد تشويق مي‌شوند تا راه‌حلهاي جايگزين براي دستيابي به هدفهاي خودشان بيابند.
6)تاکيد بر نظام باز:
سازمان از نزديک بر محيط نظارت دارد،و در برابر دگرگونيهاي محيطي به سرعت واکنش نشان مي‌دهد. 

•    نقش ساختار سازماني:

ساختارهاي زنده و پوياي سازماني اثر مثبت بر خلاقيت و نوآوري دارند، زيرا اين ساختارها رسميت و تمرکز کمتري دارند و با انعطاف‌پذيري بيشتر مي توانند خود را با نيازهاي محيطي سازگار کنند.

•    ويژگي‌هاي ساختار سازماني براي نهادينه کردن خلاقيت و نوآوري:

1)واگذار کردن اختيار به مديران و کارکنان تا خلاق و نوآور شوند.
2)مشاغل سازمان کاملا مشخص و تعريف شده نباشد.
3)قوانين رسمي کمتري بر کار سازمان حاکم باشد.
4)افراد به جاي روشهاي کار، براساس نتايج عملکردشان ارزيابي شوند.
5)بخش جداگانهاي مخصوص فعاليتهاي خلاق و نوآور در سازمان ايجاد شود.
6)تيمهاي ميان رشته اي از متخصصاني از حوزه هاي بازاريابي، عملياتي تحقيق وتوسعه و ساير تخصصها در سازمان ايجاد شود.

•    ويژگي‌هاي مديران خلاق:

1)به استقبال خلاقيت و نوآوري مي روند.
2)بر تشويق بيش از تنبيه تاکيد دارند.
3)خود و سازمان خود را با تغيير و تحول جامعه هماهنگ مي‌کنند.
4)به کارکنان خود شهامت مي‌دهند.
5)مثبت‌انديش و اميدوارند.
6)پر انرژي و با هيجانند.
7)به سرعت فرهنگ خلاقيت را ترويج مي‌کنند.
8)هم از مغز و هم از قلب همکاران خود بهره مي‌گيرند.
9)از اجراي کارهاي جاري و يکنواخت دلزده و آزرده‌اند.
10)خود انگيخته‌اند و استقلال تفکر و آزادي انديشه و عمل دارند.
11)قدرت تخيل و اعتماد به نفس زيادي دارند.
12)سبک رهبري مناسبي دارند.

•    ترس از شکست:

شيوه معمول اين است که موفقيت‌ها تشويق و شکست‌ها توبيخ و سرزنش شوند. به همين جهت انسان‌ها از شکست مي‌هراسند و تنها دنبال کاري مي‌روند که احتمال موفقيت زياد است.


برچسب‌ها: اصول و مبانی سرپرستی و مدیریت سازمانها و مراکز, مدیریت, سازمان مدیر سرپرست ارتباط کارمند, مدیریت اقتضایی نظریه مدیریت سیستم ماتریس تجارت الک, مقاله مدیریت
+ نوشته شده در  سه شنبه بیست و ششم شهریور 1392ساعت 23:45  توسط spow  | 

سازمان‌های يادگيرنده

Learning Organization

مقدمه

امروزه شركتها براي افزايش قدرت رقابتي و تداوم فعاليتشان نيازمند آفرينشي دانش جديد و استفاده از اين دانش در سازمان به صورت دانش سازماني مي باشند. توليد دانش، يادگيري (تغيير رفتار) و برانگيختن پرسنل در جهت آن از ملزومات سازمانهاي يادگيرنده مي باشند. آري دوگيس رئيس برنامه ريزي كمپاني رويال داشل مي گويد. «توانايي يادگيري زودتر و سريعتر از رقبا تنها مزيت نسبي در دهة آينده خواهد بود». با پيچيده و پويا شدن مشاغل كارها بايد بيش از پيش آموزنده باشند در دنياي امروز يك نفر براي يك مجموعه ياد نمي‌گيرد و مسائل در رأس مجموعه حل نمي گردند. در آينده‌اي نزديك تنها سازماني مي تواند ادعاي برتري كند كه قادر باشد از قابليتها، تعهد، ظرفيت يادگيري افراد در تمامي سطوح سازمان به نحو احسن بهره بگيرند.

اصول سازمانهاي يادگيرنده

1- تفكر نظام گرا

نگاه كردن به موضوعات به صورت يك مجموعه، ديدن تك تك اجزاء و ارتباط بين اجزاء به صورت يك كل.

2- تسلط يا قابليتهاي شخص 

نظامي است كه در آن فرد بصورت مستمر ديدگاههاي شخصي خود را روشن‌تر و عميق‌تر مي نمايد،  انرژي و توان خود را متمركز مي كند صبر و بردباري خود را گسترش مي دهد و واقعيت را منصفانه و بي غرض در مي‌يابد.
شمار كمي از مؤسسات كاركنان خود را رشد مي دهند، افراد بصورت جوانان با هوش تحصيلكرده و سرشار از انرژي وارد كار مي شوند و با تمام وجود طالب اين هستند كه منشاء تغييري شوند و زماني كه به سي سالگي مي رسند تعداد كمي از ايشان در دور رقابت باقي مانده‌اند و بقيه هفته را مي گذرانند تا در تعطيلات آخر هفته آنچه برايشان حائز اهميت است را انجام دهند. نتيجه اين معني عدم استفاده از منابع عظيم انساني خواهد بود.

متن کامل فایل اموزشی سازمان‌های يادگيرنده Learning Organization را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: سازمان‌های يادگيرنده Learning Organization, مدیریت, دانلود جزوات مدیریت, دانلود مقالات مدیریت, سازمان
+ نوشته شده در  جمعه بیست و دوم شهریور 1392ساعت 18:19  توسط spow  | 

دانلود گزارش پروژه کارافرینی پرورش ماهی قزل الا

پروژه كارافريني


پرورش ماهي قزل آلا و اصول تغذيه و غذادهي در پرورش ماهي قزل آلا

فهرست
                                   
1-    مقدمه
2-    كليات
3-    پرورش ماهي قزل آلا
4-    روش هاي پرورش ماهي قزل آلا
5-    عوامل مؤثر در رشد ماهي قزل آلا
1-3- عوامل محيطي مؤثر در رشد ماهي قزل آلا
2-3- عوامل تغذيه اي مؤثر در رشد ماهي قزل‌آلا
3-3- عوامل داخلي مؤثر در رشد ماهي قزل آلا
5-روش تخمين تودة زندة ماهي در استخر
6-    تعيين شاخص رشد (ضريب رشد)
7-    ميزان رشد مناسب ماهي قزل آلا در هر مرحله از پرورش
8-    تعداد دفعات غذادهي و زمان غذادهي
9-    تعيين ضريب تبديل غذايي
10-    روش محاسبه مقدار غذاي مورد نياز ماهي در مراحل مختلف پرورش
11-    تجزيه غذا براي بچه ماهي ، پيش پرواري و پرواري قزل آلا
1-10- غذا آغازي
2-10- غذا رشد
3-10- غذا پرواري
12-    تناسب بين اندازه غذا و اندازه (سايز) ماهي
1-11-غذاي خشك
2-11- غذاي تر
3-11- غذاي مرطوب
13-    استفاده از غذاي تر و مرطوب در كنار غذاي كنسانتره
14-    نكات ضروري و قابل توجه در رابطه با غذادهي و تغذيه قزل آلا
منابع
 
مقدمه :
با توجه به جمعيت جهان كه بطور دائم در حال افزايش مي‌باشد و رشد آن در هيچ زماني متوقف نمي‌شود بدون شك صنايع غذايي فعلي جهان پاسخگوي نيازها نخواهد بود و انسان بايد به فكر منابع غذايي ويژه منابع پروتئيني جديد باشد.
يكي از راه هاي تأمين نياز روز افزون به پروتئين . توليد آبزيان ، از جمله آبزيان پروتئيني است براي مثال : در نواحي كه از شرايط محيطي و آب مناسب برخوردار است مي‌توان اقدام به پرورش ماهيان سردابي از جمله ماهي قزل آلا نمود . اين ماهي كه گوشت آن طعم بسيار مطلوبي دارد مي‌تواند به خوبي يكي از منابع پروتئين حيواني جمعيت كشور ما ( به خصوص در مناطق روستايي ) باشد .
با توجه به دوره به نسبت طولاني پرورش ماهي قزل الا كه در اكثرر مناطق كشور حدود 9 تا 10 ماه مي‌باشد بايد از طولاني بودن اين دوره بيشترين استفاده را برسانيم .براي ايجاد شرايط مناسب جهت رشد ماهي ببريم تا وزن آنها را به  ، بالاترين ، حدممكن ، برسانيم .

ماهي قزل آلا پرورشي براي رشد بيشتر و رسيدن به بالاترين . وزن در انتهاي دوره پرورش ، نياز به شرايط و زمينه هاي مساعد كننده معيني دارد اين نكته را از ياد نبريم كه با توجه به اينكه منابع ، آبي مناسب براي پرورش ماهي قزل آلا محدود مي‌باشد ، بايد از منابع موجود بيشترين استفاده را ببريم يعني در هر خردعه پرورش قزل آلا بيشتر از ميزان ممكن ماهي را توليد كنيم تا بتوانيم به ستود اقتصادي مناسب دست يابيم . و آب وارد شده به خردعه نيز بيشترين استفاده و بهره گيري به عمل آيد .

برای دانلود دانلود گزارش پروژه کارافرینی پرورش ماهی قزل الا به لینک زیر مراجعه فرمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.mechanicspa.mihanblog.com


برچسب‌ها: دانلود گزارش پروژه کارافرینی پرورش ماهی قزل الا, کارافرینی, پرورش قزل الا, مدیریت, گزارش کارافرینی
+ نوشته شده در  پنجشنبه بیست و یکم شهریور 1392ساعت 15:11  توسط spow  | 

محاسبه حجم نمونه با فرمول کوکران

فرمول کوکران يکي از پرکاربردترين روش‌ها براي محاسبه حجم نمونه آماري است. در اين بخش برنامه‌اي نوشته شده تا با استفاده از براحتي حجم نمونه مورد نظر خود را براساس فرمول کوکران محاسبه کنيد. تعيين حجم نمونه با استفاده از فرمول کوکران نيازمند آن است که حجم جامعه را بدانيد.

N= حجم جامعه آماری

n= حجم نمونه

Z= مقدار متغیر نرمال واحد استاندارد، که در سطح اطمینان 95 درصد برابر 1.96 می باشد

P=مقدار نسبت صفت موجود در جامعه است. اگر در اختیار نباشد می توان آن را 0/5 درنظر گرفت. در این حالت نقدار واریانس به حداکثر مقدار خود می رسد.

q= درصد افرادی كه فاقد آن صفت در جامعه هستند (q =1-p)

d= مقدار اشتباه مجاز

برای مثال اگر حجم جامعه آماری 400 باشد و مقدار خطای مجاز را 0/05 درنظر بگیریم.

Z=1.96

p=q=0/5


در فرمول فوق معمولاٌ؛ حداکثر اشتباه مجاز (d) معادل 05/0،  ضريب اطمينان 95/0،  96/1= t و مقادير p و q نيز هرکدام معادل 5/0 و حجم جامعه =N در نظر گرفته می‌شود. مقدار P برابر با 5/0 در نظر گرفته می‌شود. زيرا اگر 5/0 = P باشد n حداکثر مقدار ممکن خود را پيدا مي‌کند و اين امر سبب مي‌شود که نمونه به حد کافي بزرگ باشد(سرمد و همکاران، 1388).

فایل اکسل محاسبه حجم نمونه با فرمول کوکران را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: محاسبه حجم نمونه با فرمول کوکران, محاسبه انلاین فرمول کوکران, کوکران, حجم نمونه, جامعه اماری
+ نوشته شده در  دوشنبه دهم تیر 1392ساعت 20:1  توسط spow  | 

تحقیق و انواع آن

1-1تعریف تحقیق[1]

    تحقیق در لغت به معنای بررسی، بازجویی، وارسی واقعیت و راست و درست کردن می باشد (دلاور، 1374: 22 اما از نگاه علمی تعاریف مختلفی از تحقیق ارائه شده است. از دیدگاه کرلینجر، تحقیق عبارت است از بررسی و مطالعه منظم، کنترل شده و آزمایشی قضیه های فرضی درباره روابط احتمالی بین پدیده ها با دیدگاه انتقادی. بنابراین، تحقیق مجموعه فعالیت های منظمی است که هدف آن، کشف حقیقت یا رسیدن از علم اندک به علم بیش تر است (همان:26).

1-2-1- انواع تحقیق بر اساس هدف

   تحقیق را بر حسب هدف می توان به سه شکل: 1) تحقیق بنیادی، 2) تحقیق کاربردی، و 3) تحقیق توسعه ای دسته بندی نمود.

 

1-2-1-1- تحقیق بنیادی[2]

   پژوهش بنیادی، پژوهشی است محض، که عمدتاً فاقد نتیجه عملی فوری است. هدف اصلی این گونه تحقیقات، پروراندن و یا تدوین نظریه ها می باشد.

1-2-1-2- تحقیق کاربردی[3]

   پژوهش کاربردی، پژوهشی است که نتایج حاصل از آن در رفع نیازها و حل مشکلات به کار آید. بنابراین، هدف این نوع تحقیقات، کاربست نتایج (به کارگیری آن ها) در حل مسائل و مشکلات خاص در جامعه می باشد.

1-2-1-3- تحقیق توسعه ای[4]

   پژوهش توسعه ای، عمدتاً متوجه نوآوری در فرآیندها، ابزارها و محصولات است. در واقع، این نوع پژوهش ها، پژوهش هایی هستند که تأکید آن ها بر کاربرد مستقیم است.

1-2-2- انواع تحقیق بر اساس زمان گردآوری

   تحقیقات را بر اساس زمان گردآوری (گذشته، حال و آینده) می توان به سه دسته تحقیق تاریخی، تحقیق پیمایشی و تحقیق آزمایشی تقسیم بندی نمود (از کیا و دربان آستانه، 1382: 294)،

1-2-2-1- تحقیق تاریخی[5]

   تحقیق تاریخی عبارت است از کاربرد روش علمی پژوهش در مسائل تاریخی.

1-2-2-2- تحقیق پیمایشی[6]

   در صورتی که پاسخ به مسائله به زمان حال مربوط باشد، از روش پیمایشی استفاده می شود. در این روش، محقق شرایط فعلی را بررسی می کند تا مسائل جاری در پرتو آن روشن شود. در این روش، عمدتاً از تکنیک پرسشنامه و مصاحبه برای جمع آوری اطلاعات و داده ها استفاده می شود. تعمیم پذیری نتایج یکی از خصوصیات اصلی و عمده تحقیقات پیمایشی است. در واقع، هدف اصلی محقق در این قبیل تحقیقات، تعمیم نتایج نمونه کوچک تر به جامعه بزرگ تر می باشد. تحقیق پیمایشی می تواند به روش های زیر انجام گیرد:

1-2-2-2-1- تحقیق مقطعی[7]

   روش مقطعی به منظور گردآوری داده ها در یک یا چند صف در یک مقطعی از زمان (به شکل یک روز، یک هفته، یک ماه) و از طریق نمونه گیری از جامعه انجام می شود. این گونه پژوهش به بررسی جامعه بر اساس یک یا چند متغیر در یک مقطع از زمان می پردازد.

 

1-2-2-2-2- تحقیقات طولی[8]و شبه طولی[9]

   هدف محقق در تحقیقات طولی (پانل[10]) و شبه طولی (روند پژوهشی[11])، بررسی چگونگی مراحل و نمونه های رشد یا تغییرات آن ها در نتیجه گذشت زمان است. به عنوان نمونه، مطالعه نمونه های رشد از نظر جسمی یا عقلی در مراحل مختلف سنی.

1-2-2-3- تحقیق آزمایشی یا تجربی[12]

   آزمایش، دقیق ترین و در عمیق حال پیچیده ترین شکل پژيوهش علمی است. یکی از ویژگی های عمده این روش، کنترل است و برپایه این ویژگی می باشد که پژوهش گر توانایی تعیین روابط علت و معلولی بین متغیرهای مورد پژوهش را دارد.

1-2-3- انواع تحقیق بر اساس ماهیت داده ها

   تحقیقات را بر اساس ماهیت داده ها می توان به دو دسته کمی و کیفی دسته بندی نمود.

1-2-3-1- تحقیق کمی[13]

   به لحاظ نظری، این گونه تحقیقات ریشه در مکتب اثبات گرایی (پوزیتیوستی) دارد و صاحب نظران این روش علاقه مند به تبدیل اطلاعات تحقیق به صورت نمادهای ریاضی به منظور استفاده از قابلیت تحلیل های آماری و ریاضی برای توصیف و تحلیل پدیده های اجتماعی می باشند (ازکیا و دربان آستانه، 1382: 296)

1-2-3-2- تحقیق کیفی[14]

   تحقیق کیفی عمدتاً به صورت توصیفی می باشد که در آن، محقق به فرآیند معنی و درک حاصل از واژگان و تصاویر تمایل دارد. در واقع، تحقیق کیفی یک تحقیق تفسیری و مبتنی بر روش شناسی تفسیری می باشد. علت اصلی به وجود آمدن این تحقیق، اعتقاد طرفداران این نوع تحقیق به ضعف روش های اثباتی (پوزیتیویستی) در برسی پدیده های اجتماعی می باشد.

1-2-5- انواع تحقیق بر اساس روش های جمع آوری داده ها و اطلاعات

   بر اساس ملاک روش جمع آوری داده ها و اطلاعات، تحقیقات را می توان به دو دسته اسنادی و میدانی تقسیم کرد. در روش اسنادی، محقق با واسطه اسنادی و مدارک، به مطالعه موضوع مورد تحقیق در رابطه با جامعه آماری مشخص می پردازد. عمده تحلیل های ثانویه که بر داده های آماری و پژوهش های پیمایشی انجام می گیرند، جزو تحقیقات اسنادی محسوب می شوند. اما در روش میدانی، محقق مستقیماً با آزمودنی ها یا نمونه های تحقیق ارتباط دارد. یعنی در این روش، محقق با استفاده از روش های مختلف کمی و کیفی، به میدان تحقیق رفته و مستقیماً با جامعه و نمونه آماری و به عبارتی واحدهای سنجش سروکار دارد.

[1] -Research

[2] - Fundamental research

[3] - Practical research

[4] - Developmental research

[5] - Historical research

[6] - Survey research

[7] - Cross- sectional research

[8] - Longitudinal research

[9] -Semi- longitudinal research

[10] - Panel research

[11] -Trend research

[12] - Expreimental research

[13] - Pre- experimental designs

[14] - Qualitative research


برچسب‌ها: تحقیق و انواع آن, تحقیق پرسشنامه تئوری فرضیه ازمایش, مدیریت, تحقیق بنیادی تحقیق پیمایشی, دانلود مقاله
+ نوشته شده در  یکشنبه نهم تیر 1392ساعت 22:11  توسط spow  | 

آلفای کرونباخ

ضريب آلفای کرونباخ توسط کرونباخ ابداع شده و يکي ازمتداولترين روشهای اندازه گيری اعتماد پذيری و يا پايائی پرسش نامه هاست. منظور از اعتبار يا پايايی پرسش نامه اين است که اگر صفت های مورد سنجش با همان وسيله و تحت شرايط مشابه و در زمانهاي مختلف مجددا اندازه گيري شوند، نتايج تقريبا يکسان حاصله شود.

 تحلیل نتایج حاصل از این ضریب به محقق نشان می دهد، تا چه حد برداشت پاسخگويان از سوالات يکسان بوده است. اساس اين ضريب بر پايه مقياسهاست. مقياس عبارتند از دسته اي از اعداد که بر روي يک پيوستار به افراد، اشيا يا رفتارها در جهت به کميت کشاندن کيفيت ها اختصاص داده مي شود. رايج ترين مقياس که در تحقيقات علوم اجتماعی و علم مدیریت  بکار مي رود مقياس ليکرت است. در مقياس ليکرت اساس کار بر فرض هم وزن بودن گويه ها استوار است. بدين ترتيب به هر گويه نمراتي (مثلا از1 تا 5 براي مقياس ليکرت 5 گويه اي) داده مي شود که مجموع نمراتي که هر فرد از گويه ها مي گيرد نمايانگر گرايش او خواهد بود.

با استفاده از تعريف آلفاي کرونباخ مي توان نتيجه گرفت: (1) هرقدرهمبستگي مثبت بين سوالات بيشتر شود، ميزان آلفاي کرونباخ بيشتر خواهد شدو بالعکس، (2) هر قدر واريانس ميانگين سوالات بيشتر شود آلفاي کرونباخ کاهش پيدا خواهد کرد، (3) افزايش تعداد سوالات تاثيرمثبت و يا منفي (بسته به نوع همبستگي بين سوالات) بر ميزان آلفاي کرونباخ خواهد گذاشت، (4) افزايش حجم نمونه باعث کاهش واريانس ميانگين سوالات در نتيجه باعث افزايش آلفاي کرونباخ خواهد شد.

بديهي است هرقدر شاخص آلفاي کرونباخ به 1نزديکترباشد، همبستگي دروني بين سوالات بيشتر و در نتيجه پرسشها همگن ترخواهند بود. کرونباخ ضريب پايايي 0.45 را کم، 0.75 را متوسط و قابل قبول، و ضريب 0.95 را زياد پيشنهاد کرده (کرونباخ، 1951).

مقاله اموزشی تحلیل پایایی پرسشنامه با استفاده از الفای کرونباخ را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.

مقاله اموزشی الفای کرونباخ و اطلاعات لازم در زمینه الفای کرونباخ را ازلینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: آلفای کرونباخ, تحلیل روایی و پایایی پرسشنامه, طیف لیکرت, پرسشنامه, الفای کرونباخ پرسشنامه تحلیل spss
+ نوشته شده در  یکشنبه نهم تیر 1392ساعت 21:52  توسط spow  | 

دانلود نرم افزار SPSS

IBM SPSS Statistics  نرم‌افزار رایانه‌ای است که برای تحلیل‌های آماری به کار می‌رود. SPSS مخفف عبارت Sciences Statistical Package for the Social  به معنی بسته ی آماری برای علوم اجتماعی است. هر یک از نسخه های این نرم افزار امکانات جدیدی را در خود گنجانده است. از جمله مهمترین امکانات نسخه قبل (نسخه ۲۰) امکان انجام تحلیل ها بر اساس مناطق جغرافیایی بود. در واقع شما امکان ورود فایل های shapefile را به این نرم افزار دارید.

از جمله مهمترین تغییرات این نسخه از نرم افزار به قرار زیر است:

اضافه شدن تکنیک شبیه سازی مونت کارلو برای ساخت مدل های بهتر و ارزیابی ریسک زمانی که ورودی ها به نرم افزار، غیر قطعی هستند.
امکان رمز گذاری بر روی داده ها و فایل های خروجی نرم افزار
امکان مقایسه دو مجموعه داده با یکدیگر
بهبود ذخیره سازی فایل ها از طریق فشرده سازی فایل های خروجی
ادغام زبان برنامه نویسی جاوا در این نرم افزار
امکان گرفتن خروجی xlsx برای نرم افزار Excel نسخه های ۲۰۰۷ و ۲۰۱۰
امکان مشاهده سریع اطلاعات توصیفی در قسمت ویرایش داده ها
ارتقا در بعضی از امکانات نسخه سرور

به نام خدا

دوستان عزیزی که به دنبال دانلود نرم افزار هستند می توانند از لینک های زیر نسخه های مختلف این نرم افزار را دانلود کنند.  

File

Size

Modified

IBM.SPSS.Statistics.20_32bit.zip

914.4 MB

2011-Sep-27

IBM.SPSS.Statistics.20_64bit.zip

897.3 MB

2011-Sep-28

IBM.SPSS.Amos.v20.zip

60.8 MB

2011-Sep-27

IBM.SPSS.Statistics.21.x64.zip

947.7 MB

2012-Sep-01

IBM.SPSS.Statistics.21.x86.zip

980.1 MB

2012-Sep-01

Portable.IBM.SPSS.Statistics.19.exe

445.8 MB

2011-Jun-06

SPSS_11.5.zip

84.8 MB

2006-Oct-21

SPSS_15_VIEWER.zip

56.3 MB

2009-May-17

SPSS_16.zip

195.8 MB

2009-May-17

SPSS_18(PASSW_Stat_18).zip

310.7 MB

2011-Jul-27

SPSS_19.rar

476.0 MB

2011-Jun-13

راهنمای نصب نسخه ۲۰

۱- از پوشه ی Setup فایل Setup.exe را اجرا کرده و نرم افزار را نصب کنید.
۲- پس از پایان نصب در پنجره License باز شده گزینه License my product now را انتخاب کرده و بر روی دکمه Next کلیک نمایید.
۲- در پنجره باز شده License code موجود در فایل readme.txt را وارد کرده و بر روی دکمه Next کلیک کنید.

منبع : وبلاگ دکتر میرزاده


برچسب‌ها: دانلود نرم افزار SPSS, دانلود نرم افزار, تحلیل اماری رگرسیون واریانس ازمون, اموزش SPSS, SPSS
+ نوشته شده در  یکشنبه دوم تیر 1392ساعت 20:33  توسط spow  | 

دانلود جزوه برنامه ریزی و کنترل پروژه

دانلود جزوه کنترل پروژه

جزوه 277 صفحه ای استاد امیرعباس نجفی شامل شش جزوه در یک جزوه کامل است که سرفصل های اموزشی زیر را بخوبی در زمینه مدیریت پروژه وکنترل پروژه پوشش میدهد:

برنامه ريزي و كنترل پروژه

فرآيند برنامه‌ريزي در يك نگاه

محدوده پروژه

شناسايي فعاليتهاي پروژه

يك نمونه WBS

ايجاد شبكه پروژه

شبكه گرهي   Activity On Node (AON)

برآورد مدت زمان فعاليتها

زمانبندي پروژه

نمودار گانت GANTT CHART


تنظيم برنامه مبناي پروژه يا (Baseline)

شبكه برداري

محاسبات زمانبندي پروژه در شبكه‌هاي برداري

كنترل پروژه

فرآيند كنترل پروژه

مثال براي كنترل زماني پروژه

مثال براي كنترل هزينه پروژه

موازنه زمان و هزينه

ماتريس مسئوليتها

برنامه‌ريزي منابع

تخصيص منابع محدود

استراتژيهاي حل مسئله منابع محدود

طولاني كردن مدت فعاليت و كاهش نياز به منابع در واحد زمان

الگوريتم تخصيص منابع محدود

حل مسئله و اجراي الگوريتم

برنامه‌ريزي منابع

تخصيص منابع نامحدود (تسطيح منابع)

الگوريتم برگس (Burgess )

شبكه‌هاي پيشنيازي PN

انواع ارتباط و وابستگي بين فعاليتها

محاسبات زمانبندي در شبكه پيشنيازي

PERT

تكنيك ارزيابي و بازنگري برنامه

استفاده از تخمين سه زمانه

محاسبات زمانبندي در PERT

تشخيص مسير بحراني

برای دانلود جزوه برنامه ریزی و کنترل پروژه به لینک زیر مراجعه فرمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: دانلود جزوه برنامه ریزی و کنترل پروژه, مدیریت پروژه, کنترل پروژه, پروژه Project Control, دانلود جزوات مهندسی صنایع
+ نوشته شده در  جمعه هفدهم خرداد 1392ساعت 12:57  توسط spow  | 

سیستمهای کنترل موجودی ERP

ERP چیست؟


کلمه ERP در اصل مخفف واژگان Enterprise Resource Planning یا سامانه تخصیص منابع سازمان است که طیف وسیعی از فعالیتهای مختلفی که به بهبود عملکرد سازمان منتهی می شود را در بر دارد. ERP توسط برنامه های کاربردی با چندین زیربرنامه کاربردی پشتیبانی می شود که فعالیتها را در گستره واحدهای عملیاتی سازمان یکپارچه می سازد. این فعالیتها می تواند بازه وسیعی از مدیریت تولید، خربد قطعات، کنترل موجودی انبار، ارسال مواد به واحدهای تولیدی تا ردگیری سفارشات را شامل شود. ERP همچنین می تواند زیر برنامه های کاربردی در زمینه مدیریت مالی و مدیریت منابع انسانی سازمان را هم در بر داشته باشد.

تعریف
ERP سیستمی است که دارای اهداف، اجزا و محدوده مشخص و معینی است.
هدف ERP – هدف از یک سیستم ERP بهبود و تسریع فرایندهای داخلی کسب و کار سازمان است که برای نیل به این منظور عموماً به مهندسی مجدد فرایندهای سازمان نیاز است.

اجزای یک سیستم ERP

نرم افزار ERP - هسته اصلی هر سیستم ERP بخش نرم افزار آن است. نرم افزار ERP در عمل بر مبنای زیر برنامه های کاربردی قرار دارد. هر یک از زیر برنامه های کاربردی فعالیتهای عملیاتی بخشی از سازمان را به شکل مکانیزه شبیه سازی می کند. زیر برنامه های معمول نرم افزارهای ERP مدیریت تولید، خرید مواد اولیه، کنترل موجودی انبار،، ارسال مواد به واحدهای تولیدی و ردگیری سفارشات را پوشش می دهد.

متن کامل سمینار اموزشی سیستم های کنترل موجودی ERP به صورت اسلایدهای پاورپوینت را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: سیستم های کنترل موجودی ERP, دانلود جزوات مهندسی صنایع, دانلود جزوات مدیریت, کنترل موجودی, Enterprise Resource Planning سامانه تخصیص منابع سا
+ نوشته شده در  جمعه هفدهم خرداد 1392ساعت 12:32  توسط spow  | 

استانداردهای حسابرسی

كنترل كيفيت حسابرسی اطلاعات مالی تاريخی

فهرست

كليات
تعاريف
مسئوليتهاي مرتبط با كيفيت حسابرسي
پذيرش و تداوم رابطه با صاحبكار و كارهاي حسابرسي ويژه
تعيين گروه حسابرسي
انجام كار
نظارت
تاريخ اجرا

كليات
1 .    هدف اين بخش، ارائه استانداردها و راهنماييهاي لازم درباره مسئوليتهاي مشخص كاركنان مؤسسه حسابرسي درمورد روشهاي كنترل كيفيت حسابرسي اطلاعات مالي تاريخي (شامل حسابرسي صورتهاي مالي) است. اين بخش لازم است با بخشهاي ”الف“ و ”ب“ آيين رفتار حرفه‌اي (نشريه 123) مطالعه شود.
2 .    گروه حسابرسي بايد روشهاي كنترل كيفيت قابل اجرا در مورد هر كار حسابرسي را اجرا كند.
3 .    هر مؤسسه حسابرسي مكلف به استقرار يك سيستم كنترل كيفيت طراحي شده براي كسب اطمينان معقول از اين موضوع است كه مؤسسه و كاركنان آن، الزامات استانداردهاي حرفه‌اي و قانوني و مقرراتي را رعايت مي كنند و گزارشهاي حسابرسي، مناسب شرايط موجود توسط مؤسسه يا مدير مسئول كار صادر مي‌شود.
4 .    گروه حسابرسي:
الف-    روشهاي كنترل كيفيت قابل‌اجرا در كار حسابرسي را اجرا مي‌كند.
ب-    اطلاعات مرتبط را در اختيار مؤسسه قرار مي‌دهد تا امكان اجراي بخش مربوط به استقلال در سيستم كنترل كيفيت مؤسسه، فراهم شود.

پ-    مي‌تواند به سيستمهاي مؤسسه اعتماد ‌كند (براي مثال، در ارتباط با تواناييها و صلاحيت كاركنان از طريق استخدام و آموزشهاي رسمي، استقلال از طريق گرد‌آوري و اطلاع‌رساني اطلاعات مربوط به استقلال، برقراري روابط با صاحبكار از طريق سيستمهاي پذيرش و حفظ صاحبكار؛ و پايبندي به الزامات قانوني و مقرراتي از طريق فرآيندهاي نظارتي)، مگر اين كه اطلاعات ارائه شده توسط مؤسسه يا سايرين، برخورد ديگري را ايجاب كند.

متن کامل استاندارد كنترل كيفيت حسابرسی اطلاعات مالی تاريخی را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: كنترل كيفيت حسابرسی اطلاعات مالی تاريخی, حسابداری, حسابرسی, مدیریت, استانداردهای حسابرسی
+ نوشته شده در  پنجشنبه شانزدهم خرداد 1392ساعت 19:43  توسط spow  | 

دانش چیست و مدیریت دانش به چه معناست ؟

غالبا در حوزه‌هاي گوناگون علمي ، هر واژه با توجه به شرايط استفاده از آن ، به گونه‌اي خاص معنا مي‌شود ؛ اين موضوع براي دانش نيز صادق مي‌باشد . با وجود آنكه واژه دانش در فلسفه ، روانشناسي و جامعه‌شناسي نيز معاني خاص خود را دارد - كه تلفيقي كاربردي از آنها در مديريت دانش نيز به كار برده شده - اما تاكنون مفهوم‌شناسي در رابطه با واژه دانش در مديريت به شكلي فراگير صورت نپذيرفته است . (Wiegard,1996)

در هر حال ، آنچه مسلم است آنست كه مي‌توان با آشنايي با تعاريف گوناگون ، ابعاد و مصاديق اين امر را بيشتر شناخت و آن را بهتر به كار گرفت . در اين گام برآنيم تا با ارائه تعاريف گوناگون از دانش و نيز مديريت دانش در گام آتي ، ابعاد و ديدگاههاي ارائه شده در اين زمينه بهتر شناخته شود .

تعريف دانش :

دامنه تعاريف ارائه شده در مورد دانش ، از كاربردي تا مفهومي و فلسفي و از نظر هدف ، محدود تا گسترده را شامل مي‌شود . برخي تعاريف دانش به شرح زيرند :

Ø     دانش ، اطلاعات كاربردي و سازماندهي شده براي حل مسائل است . (ولف)

Ø     دانش ، اطلاعاتي سازماندهي و تجزيه‌وتحليل‌شده است كه مي‌تواند قابل‌درك و نيز كاربردي براي حل مساله و تصميم‌گيري باشد . (تورين)

Ø     دانش ، شامل حقايق و باورها ، مفاهيم و انديشه‌ها ، قضاوتها و انتظارات ، متدولوژي (روش‌شناسي) يا علم اصول و نحوه انجام فنون است. (ويگ)

Ø     دانش ، مجموعه‌اي از نگرشها ، تجربيات و مراحليست كه به صورت درست و صحيح ، كنار يكديگر قرار گرفته‌اند ؛ ازين‌رو راهنماي مناسبي براي افكار ، رفتارها و ارتباطات مي‌باشد . (روم.ون دراسپك و اسپيكروت)

Ø     دانش ، استدلال در باب اطلاعات و داده‌ها براي دستيابي به كارايي ، حل مسائل ، تصميم‌گيري ، يادگيري و آموزش است . (بكمن)

Ø     دانش سازماني ، اجتماعي از سرمايه‌هاي متمركز انساني ، سرمايه‌هاي استعدادهاي فكري و سرمايه‌هاي ساختار مي‌باشد . (بروكينگ)

Ø     دانش سازماني ، به اطلاعات پردازش‌ شده و جاسازي شده از جريانات عادي و مراحلي كه قابليت اقدام دارند و نيز دانش به دست آمده به وسيله سيستمهاي سازماني ، مراحل ، توليدات ، قوانين و فرهنگ اطلاق مي‌گردد .

تعاريف فوق و مفاهيم بكار رفته در آنها به خوبي بيانگر نقش پراهميت دانش در برنامه‌ريزيها ، تصميم‌گيريها و پياده‌سازي راهكارها در راستاي حل مسائل گوناگون مي‌باشند و اين خود ، توجه ما را به موضوع مديريت دانش معطوف مي‌دارد ؛ در اين راستا در گام آتي با مديريت دانش آشنا خواهيم شد ...  

 

مديريت دانش به چه معناست ؟

كمي بيش از ده سال از عمر ابداع مفهوم كلي مديريت دانش مي‌گذرد و در اين مدت ، تعاريف گوناگوني در اين خصوص ارائه گرديده كه هر يك ابعادي از اين موضوع را نمايش مي‌دهند . در اين گام به بيان مهمترين اين تعاريف مي‌پردازيم :

Ø     مديريت دانش ، كسب دانش درست براي افراد مناسب در زمان صحيح و مكان مناسب است ، به‌گونه‌ايكه آنان بتوانند براي دستيابي به اهداف سازمان ، بهترين استفاده را از دانش ببرند . (پت‌رش)

Ø     مديريت دانش ، بنايي سنجيده ، صريح و اصولي براي تجديد و استفاده از دانش در جهت افزايش تاثير و بازگشت دانش مربوط به سرمايه دانشي است . (ويگ)

Ø     مديريت دانش ، شامل مراحل تسخير اجتماع ديدگاههاي خبرگان و متخصصان يك شركت در هر جاييكه باشند (در بانك اطلاعاتي ، بر روي كاغذ و يا در انديشه نيروها) و پخش آن در هر جاييكه به سود بيشتري بينجامد ، مي‌باشد . (هي بار)

Ø     مديريت دانش ، با تجزيه‌وتحليل و شناسايي دانش لازم و سودمند درگير بوده و در پي برنامه‌ريزي چندبعدي و كنترل مناسب در توسعه سرمايه‌هاي دانش ، در جهت برآورده كردن اهداف سازمانيست . (مكنتاش)

Ø     مديريت دانش ، خط‌مشي‌هاي اصولي را براي يافتن ، درك كردن و استفاده از ارزش و ايجاد ارزش ، معين مي‌نمايد. (ادل)

Ø     مديريت دانش ، رسمي‌سازي و دسترسي به تجربه ، دانش و ديدگاههاي استادانه را كه قابليتهاي جديد ، قدرت كارايي بالاتر ، تشويق نوآوري و افزايش ارزش مشتري را در پي داشته باشند ،‌ هدف قرار مي‌دهد . (بكمن)

Ø     مديريت دانش ، دانستن ارزش دانش ، فهم اطلاعات سازمان ، استفاده از سيستمهاي تكنولوژي اطلاعات و ارتباطات به منظور حفظ ، استفاده و كاربرد دوباره دانش مي‌باشد . (مديريت اسناد ، OIC)

Ø     مديريت دانش ، مديريت اطلاعات و داده به همراه مهار تجربيات ضمني و نهايي افراد جهت تسهيم ، استفاده و توسعه توسط سازمان است كه به بهره‌وري بيشتر سازمان منجر مي‌گردد . (KMTOOL)

Ø     مديريت دانش ، براي برآورده‌سازي نيازهاي سازماني از قبيل سازگاري ، بقا و توانايي منحصر بفرد در برابر تغييرات پيوسته و روزافزون مي‌باشد . مديريت دانش شامل فرايندهاي سازماني است كه به دنبال پيوستن و نيروزايي ظرفيتهاي عملياتي اطلاعات ، داده‌هاي تكنولوژيهاي اطلاعاتي و ظرفيت نوآوري و خلاقيت انسان مي‌باشند . (شبكه بيزتك)

لازم است تا به مديريت دانش به عنوان يك طرح مديريتي يكپارچه نگريسته شود كه بر هدفهاي استراتژي تمركز دارد ، بر محورهاي كسب و كار حركت مي‌نمايد و از تكنولوژي اطلاعات ياري مي‌گيرد .

در مديريت دانش مي‌بايد كل‌نگري مدنظر قرار گيرد ؛ بدين معنا كه نظريه‌پردازي صرف ، بدون در نظر گرفتن نحوه كاربرد آن در عمل ؛ يا به عكس ، تنها توجه به عمل و تمركز بر يك مساله خاص ، هر دو كل‌نگري در خصوص مديريت دانش را تضعيف مي‌نمايند .

با ارائه تعريف جامع ذيل كه متمركز بر انسان ، ساختار و فناوري بوده و كاربردي نيز مي‌باشد ، اين گام را به پايان مي‌بريم :

مديريت دانش ، فرايند كشف ، كسب ، توسعه و ايجاد ، نگهداري ، ارزيابي و بكارگيري دانش مناسب در زمان مناسب توسط فرد مناسب در سازمان است كه از طريق ايجاد پيوند ميان منابع انساني ، فناوري اطلاعات و ارتباطات و ايجاد ساختاري مناسب براي دستيابي به اهداف سازماني صورت پذيرد .


برچسب‌ها: مدیریت دانش Knowledge management, مدیریت, دانش چیست و مدیریت دانش به چه معناست, دانلود کتاب جزوه مقاله پروژه, مقالات مدیریت
+ نوشته شده در  شنبه یازدهم خرداد 1392ساعت 20:23  توسط spow  | 

دستورالعمل حل مشکلات در سازمان!

هرچند بیشتر برای تنوع ومحض تفنن این فایل تقدیم حضور دوستان میگردد ولی متاسفانه در سیستم های با ساختار غلط ، مدیریت و رهبری منفعت طلبانه به خصوص برای علائق و منافع شخصی و دور بودن دید کارمندان وسازمان نسبت به خط مشی واصول این دستورالعمل پاسخگو وبسیار کارا ومفید هست!

دانلود کنید وسعی کنید اصلاح نمایید!

موفق باشیم

دانلود کنید.


برچسب‌ها: دستورالعمل حل مشکلات در سازمان, رفرم, مدیریت اشتباه, مدیریت, اصلاح
+ نوشته شده در  پنجشنبه نهم خرداد 1392ساعت 14:5  توسط spow  | 

برنامه ریزی استراتژیک

ضرورت برنامه ريزي استراتژيك،تعاريف و تفاوت با ديگر برنامه ها


 تحولاتي كه در سه دهه اخير رخ داده است :

تغيير در شكل بندي اقتصادي اجتماعي
توسعه فن آ وري هاي جديد
تغيير مؤلفه هاي قدرت
بسط و توسعه سيستم ارتباطات
نفوذ در مسائل ژنتيك
تغيير در ساختار سازمانها
پاسخگوئي و ارائه خدمت به نيازهاي جديد

چرا برنامه ريزي استراتژيك ؟

1- تغيير شرايط دروني سازمانها
2 – تغيير شرايط بروني سازمانها
3 – توسعه فن آوري
4 – توسعه علوم جديد
5 – بسط سيستم ارتباطات و اطلاعات
6 – ايجاد نيازهاي جديد

تعريف مديريت استراتژيك  (1)
استراتژي تصوير جامعي از هدفهاي بلند مدت وهدفهاي كوتاه مدت و سياستها و برنامه هاي عمده براي تحقق هدفهائي است كه در آن رسالت موجود يا آتي سازمان و شخصيت موجود يا آتي سازمان تعيين شده است.

تعريف مديريت استراتژيك  (2)
استراتژي، تعيين هدفهاي بلند مدت سازمان واتخاذ مجاري تصميم گيري و تخصيص منابعي است كه براي تحقق آن هدفها ضرورت دارد.

متن کامل جزوه اموزشی برنامه ریزی استراتژیک را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: برنامه ریزی استراتژیک, دانلود جزوات مدیریت, مدیریت سازمان استراتژیک تئوری, برنامه ریزی, استراتژی
+ نوشته شده در  پنجشنبه نهم خرداد 1392ساعت 13:59  توسط spow  | 

دانلود متن استاندارد ایزو 9001

سيستم‌ مديريت‌ كيفيت‌
نيازمنديهاي‌ عمومي‌
الف) خواست‌ استاندارد
سازمان‌ بايد يك‌ سيستم‌ مديريت‌ كيفيت‌  را ايجاد، مستند، اجرا و حفظ نموده‌ و اثربخشي‌ آن‌ را به‌ طور مستمرمطابق‌ با نيازمنديهاي‌ اين‌ استاندارد بين‌المللي‌ افزايش‌ بدهد.
سازمان‌ بايد :
الف‌) فرآيندهاي‌ مورد نياز براي‌ سيستم‌ مديريت‌ كيفيت‌ و كاربردهاي‌ آنها را در سرتاسر سازمان (به‌ بند 1ـ2 نگاه‌كنيد) شناسايي‌ نمايد;
ب) توالي‌ و تعامل  اين‌ فرآيندها را تعيين‌ نمايد;
ج) معيارها و روشهاي‌ مورد نياز را براي‌ حصول‌ اطمينان‌ از اينكه‌ اجرا و كنترل‌ اين‌ فرآيندها اثربخش‌ هستند،تعيين‌ نمايد;
د) از در دسترس‌ بودن‌ منابع‌ و اطلاعات‌ مورد نياز براي‌ پشتيباني‌ اجرا و پايش  اين‌ فرآيندها اطمينان‌ حاصل‌نمايد;
ه) اين‌ فرآيندها را پايش‌، اندازه‌گيري‌ و تجزيه‌ و تحليل‌ نمايد،
و) اقدامات‌ مورد نياز براي‌ حصول‌ به‌ نتايج‌ تعيين‌ شده‌ و بهبود مستمر اين‌ فرآيندها را انجام‌ بدهد.
اين‌ فرآيندها بايد توسط سازمان‌ و مطابق‌ با نيازمنديهاي‌ اين‌ استاندارد بين‌المللي‌ اداره‌ شوند.
در مواقعي‌ كه‌ يك‌ سازمان‌ فرآيندهايي‌ را كه‌ روي‌ تطابق‌ محصول‌ با نيازمنديها تاثير مي‌گذارند، تعيين‌ مي‌كند،سازمان‌ بايد از وجود كنترل‌ بر روي‌ اين‌ فرآيندها اطمينان‌ حاصل‌ نمايد. كنترل‌ اين‌ فرآيندهاي‌ تعيين‌ شده‌بايد در درون‌ سيستم‌ مديريت‌ كيفيت‌ شناسايي‌ شده‌ باشد.
يادآوري: فرآيندهاي‌ مورد نياز براي‌ سيستم‌ مديريت‌ كيفيت‌ كه‌ در فوق‌ به‌ آنها اشاره‌ شد، بايد فرآيندهايي‌براي‌ فعاليتهاي‌ مديريتي‌، تدارك‌ منابع‌، شكل‌دهي‌ محصول‌ و اندازه‌گيري‌ را در بر بگيرد.

- نيازمنديهاي‌ مستندسازي‌
كليات‌
الف‌) خواست‌ استاندارد
مستندسازي‌ سيستم‌ مديريت‌ كيفيت‌ بايد دربرگيرنده‌ موارد زير باشد :
الف) اعلاميه‌هاي‌ مستند شده‌اي‌ از خطمشي‌ كيفيت‌ و اهداف‌ كيفيت‌
ب) يك‌ نظامنامه‌ كيفيت‌
ج‌) روشهاي‌ اجرايي‌ مستند كه‌ براساس‌ اين‌ استاندارد بين‌المللي‌ مورد نياز هستند
د) مدارك‌ مورد نياز تعيين‌ شده‌ توسط سازمان‌ براي‌ حصول‌ اطمينان‌ از برنامه‌ريزي‌، اجرا و كنترل‌ موثرفرآيندهاي‌ سازمان‌ و
ه) سوابقي‌ كه‌ براساس‌ اين‌ استاندارد بين‌المللي‌ مورد نياز هستند.
يادآوري‌ 1: هرجا كه‌ واژه‌ >روش‌ اجرايي‌ مستند< در اين‌ استاندارد بين‌المللي‌ مورد استفاده‌ قرار گرفته‌ باشد،بدان‌ معني‌ است‌ كه‌ آن‌ روش‌اجرايي‌ تهيه‌، مستند، اجرا و حفظ شده‌ است‌.
يادآوري‌2: ميزان‌ و گستره‌ مستندسازي‌ سيستم‌ مديريت‌ كيفيت‌ مي‌تواند بسته‌ به‌ عوامل‌ زير از سازماني‌ به‌سازمان‌ ديگر متفاوت‌ باشد :
الف‌) اندازه‌ سازمان‌ و نوع‌ فعاليتها
ب) پيچيدگي‌ فرآيندها و تعاملات‌ آنها
ج) صلاحيت‌ كاركنان‌
يادآوري‌ 3 : مستندات‌ را مي‌توان‌ به‌ هر شكل‌ يا روي‌ هر نوع‌ واسط  تهيه‌ كرد.

متن استاندارد ایزو 9001 ویرایش 2008 را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.mechanicspa.mihanblog.com


برچسب‌ها: دانلود استاندارد, استاندارد ایزو 9001, استاندارد ISO 9001, سيستم‌ مديريت‌ كيفيت‌, استاندارد
+ نوشته شده در  چهارشنبه هشتم خرداد 1392ساعت 2:13  توسط spow  | 

آشنايی با 5S

روشهاي رسيدن به بهره وری:

 پرهزينه (خريد ماشين CNC)
 کم هزينه (اصلاح قفسه بندي انبار)
 بي هزينه (اجراي 5S)

ضرورت اجرای 5S:

ISO/TS 16949:
سازمان بايد مکانهاي کاري خود را در حالت، آماده، مرتب، تميز و متناسب با محصول نگهدارد

5 S ژاپني (روشي براي ارتقاي بهره وري):

 Seiri ساماندهي
 Seiton نظم و ترتيب
 Seiso پاکيزه سازي
 Seiketsu حفظ و نگه‏داري
 Shitsuke انظباط و مشارکت

مزايای استفاده از  5S:

 کاهش و حذف ضايعات و اتلافها
 ارتقا و بهبود ايمني و سلامتي کار
 ارتقا و بهبود در نگهداري ماشين آلات
 ارتقا و بهبود کيفيت محصول
 ارتقا و بهبود تحويل محصول

 افزايش بهره وري  و ارتقاي کسب و کار

متن کامل فایل اموزشی آشنايی با 5S را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: آشنايی با 5S, دانلود جزوات مدیریت, دانلود مقالات مدیریت, مدیریت بهره وری کایزن ژاپنی سیستم, ارتقا و بهبود در نگهداري ماشين آلات
+ نوشته شده در  چهارشنبه هشتم خرداد 1392ساعت 1:26  توسط spow  | 


خلاصه كتاب اخلاق در روابط عمومی

نوشته ی فیلیپ سیب  و  کتی فیتز پاتریک با ترجمه عباس قنبری

مقدمه:

آموزش اخلاق حرفه ای در روابط عمومی: اخلاق از موضوعات بحث برانگیز است که متکی بر نظام ها ی ارزشی است و بر اساس آن فرد خوب و بد را تشخیص داده و به پرسش های مربوط به رفتارهای اخلاقی در جامعه یا محیط کار پاسخ می گوید . شکل گیری معیارهای اخلاقی در ذهن افراد متاًثر از عوامل گوناگونی نظیر مذهب ، خانواده ، شرایط محیطی، جایگاه اجتماعی ، سن و جنس ، نژاد و غیره می باشد و در یک تقسیم بندی ساده می توان افراد و ارزشهای فردی آنها را به سه دسته تقسیم کرد :
مطلق گرایان ، عقل گرایان و موقعیت گرایان. قضاوت های اخلاقی بخشی از تصمیم گیری های روزمره شاغلان حرفه ای جامعه است . اخلاق حرفه ای را می توان از طریق آموزش و در محیط کار فرا گرفت . مطالعه روی اخلاق مذهبی و فلسفی از متون کلاسیک یونان و با آثاری از افلاطون و ارسطو آغاز می شود. ایمانوئل کانت ( 1804 ـ 1724 ) از فلاسفه ای است که در اخلاق به عنوان وظیفه ای که حتی اگر عمل  به آن ضرری در پی داشته باشد ، یاد می کند. جان استوارت میل نیز بر سود مندی آن تاکید می کند و هنجار شکنی روزنامه نگاران را هر زمان که در جهت احقاق حقوق مردم در مقابل  دولت باشد مجاز می شمرد.
روابط عمومی یکی از حرفه هایی است که به علت اهمیت و نقش آن در عرصه های ملی و بین المللی دارای ضوابط اخلاقی با قدمت تاریخی چندین دهه می باشد و در آن پنج نوع رابطه یعنی وظیفه نسبت به خود، نسبت به مخاطب، نسبت به کار فرما ، نسبت به حرفه و نسبت به جامه مورد تاًکید فرار می گیرد. در عرصه ملی میتوان به کشور انگلستان اشاره کرد که در سال 1923 مقررات حاکم بر پابلیسیتی را به تصویب رساند و پس از آن در آمریکا آیین نامه حرفه ای روابط عمومی تدوین گردید. در عرصه بین المللی روابط عمومی نیز ر سال 1961 ، انجمن بین المللی روابط عمومی ( ایپرا ) با الهام از اعلامیه جهانی حقوق بشر پنج اصل پایه و عام را به عنوان اصول اخلاق حرفه ای در روابط عمومی مورد تصویب قرار  داد  که لا تغیرات جزئی که سالهای بعد و از جمله در کنفرانس تهران صورت گرفت ، هنوز ناظر بر فعالیت های  شاغلان این حرفه در جهان می باشد.
 
فصل اول:

حرفه ی روابط عمومی

هر حرفه ای هدف اخلاقی دارد . هدف اخلاقی پزشکی ، تندرستی ، حقوق ؛ عدالت و روابط عمومی ؛ هماهنگی است . یک هماهنگی اجتماعی. حرفه های روابط عمومی همزمان با کار درک متقابل و همزیستی مسالمت آمیز را نیز میان افراد و نهاد ها ترویج می دهند . آن ها به عنوان حلقه ی ارتباطی مهمی در فرآیند ارتباطات تلقی می شوند که روابط دور را نزدیک و ابهام ها را برطرف می کنند . این اشخاص در سازمان ها در هر مقام و ماهیتی ظاهر می شوند . کار فرمایان ، مشتریان و موسسان این سازمان ها پیوسته در جریان اطلاعات قرار می دهند.
در مرتبه بالاتر ، حرفه ای های روابط عمومی درباره تاثیرات کلی تصمیم گیری با مشتریان خود مشورت می کنند و آنان اطمینان می دهند در عملکرد سازمان ها نه فقط مبتنی بر منافع سازمان ها ، بلکه مبتنی بر منافع همه ی نهاد هایی است که از این عملکرد ها متاًثر می شوند. همان طور که آیوی لی ، از پیشگامن این حرفه ، مدتها پیش در سال 1926 خاطر نشان ساخت این امر همیشه کار آسانی نیست. پیشنهاد های لی زمانی مطرح شد که بیش تر مردم آمریکا با بی اعتناعی به تجارت این کشور می نگریستند و بسیاری از شرکت ها با فلسفه (( نادیده انگاشتن مردم )) فعالیت می کردند لی و دیگر پیشگامان روابط عمومی در متقاعد ساختن سازمان های آمریکایی به اینکه اگر درصدد کسب  موفقیت هستند پیش از این نمی توانند مردم را نادیده بگیرند ، موثر عمل کردند.
به گفته پروفسور مارک.مک الریث (( لی این ایده را ترویج می داد که عامه آگاه بهترین پناهگاه جامعه در برابر بحران های اجتماعی است. لی شجاعانه به مدیران سازمان های گوناگون نشان می داد که چگونه با رساندن اطلاعات صحیح به مردم می توانند از حمایت جامعه برخوردار شوند . او در جامعه آزاد ارزش بسیاری برای افراد آگاه قائل می شد"تلاشهای لی  و دیگر پیشگامان این حرفه زمینه را برای توسعه نقش مدیریت روابط عمومی، که برخی از آن به عنوان (( وجدان اجتماعی )) سازمان ها یاد می کند ، فراهم نمود . کارمندان امروزی روابط عمومي به عنوان مشاوران ارشد مدیران عالی رتبه ، در بخش هایی که اجازه شرکت در فرآیند تصمیم گیری داده می شود  به نحو موثری عمل می کنند . تاًکید بر این امر که هر شرکت باید خود شایسته ی اعتبار باشد و آن را حفظ کند، کارمندان روابط عمومی باید به مشتریان توصیه کنند تا برای رسیدن به اهداف خود به جای اینکه تلاش نمایند بر محیط غلبه کنند ، خود را با شرایط جدید وفق بدهند.
متاسفانه کارمندان امروزی روابط عمومی برای اصلاح شرکت هایی که از نظر اجتماعی مسئولیت پذیر نیستند، تلاش اندکی می کنند.

خلاصه كتاب اخلاق در روابط عمومی نوشته فیلیپ سیب  و  کتی فیتز پاتریک را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: خلاصه كتاب اخلاق در روابط عمومی نوشته فیلیپ سیب, دانلود کتابهای مدیریت, مدیریت, دانلود, اخلاق در روابط عمومی
+ نوشته شده در  یکشنبه پنجم خرداد 1392ساعت 2:15  توسط spow  | 


سازمان و مديريت

انواع سازمان:

سازمانها را براساس ساختار سازماني آنها مي توانيم به 2 شكل كلي زير طبقه بندي نماييم:
 1) سازمان رسمي : در اين نوع سازمان ، ساختار رسمي از قبل بصورت آگاهانه و در راستاي هدفي مشخص، مجموعه روابطي را برقرار مي سازد ؛ به عبارتي ديگر، در سازمان رسمي ، مدير، روابط سازماني را بطور مكتوب از طريق سلسله مراتب اداري براي كاركنان تشريح مي نمايد. تغييرات بعدي در صورت لزوم، مي تواند بطور رسمي يا غير رسمي انجام گيرد.
 
2) سازمان غير رسمي : در هر سازماني، روابطي ميان كاركنان ايجاد مي گردد كه بصورت ناخودآگاه بوجود مي آيد، در نتيجه اين روابط در سازمان رسمي، نوع ديگري از ساخت سازماني بنام سازمان غير رسمي بوجود مي آيد؛ اگر چه اين نوع سازمان بصورت غير رسمي و روابط آن بصورت شفاهي است، اما هيچ مديري نمي تواند در سازمان خود، آنرا ناديده بگيرد؛ به ديگر سخن، سازمانهاي غير رسمي از ملزومات تمام سازمانها به شمار مي روند.

عناصر مهم ( مشخص كننده) ساختار سازماني

 هنگام تشكيل يك ساختار سازماني بر روي عناصري تأكيد مي شود كه مهمترين آنها را از نظر مي گذرانيم:

1) هدف: بنا به اهداف مورد نظر در يك سازمان، اهداف ساختار سازماني متفاوت خواهد بود؛ به عنوان مثال در وضعيتي كه كارها بصورت روتين (راهوار) انجام مي گيرد،‌ مي توان از ساختار كلاسيك، بروكراتيك و در صورتي كه در هر نوبت، كارها متفاوت باشد،‌از ساختار ارگانيكي استفاده نمود.
2) تقسيم كار و تخصص(تخصصي شدن): با تقسيم و تخصصي نمودن امور، اثربخشي و كارآيي سازمان افزايش مي يابد؛ زيرا افراد مناسب براي انجام كار خاص گمارده مي شوند و از اتلاف وقت به دليل عدم تناسب شغل(تخصص) با شخص جلوگيري به عمل خواهد آمد.
3) درجه رسمي شدن: درجه رسمي شدن به ارجحيت انجام يك كار در سازمان مربوط است؛ هر اندازه ارجحيت كار، مشخص تر باشد، درجه رسمي شدن نيز افزايش مي يابد.
 4) حيطه نظارت: حيطه نظارت بدين معناست كه چه تعداد زيردست، مستقيماً زير نظر يك بالادست فعاليت مي كنند(گزارش كار خود را به بالادست ارائه مي دهند).
5) تعداد سطوح سازماني: تعداد سطوح سازماني با حيطه نظارت رابطه مستقيم دارد و به مسطح و يا بلند بودن سازمان منتهي مي شود (‌اگر حيطه نظارت مديران وسيع باشد، سازمان از عرض گسترش مي يابد كه به آن سازمان مسطح و چنانچه حيطه نظارت مديران محدود باشد، سازمان از طول گسترش مي يابد كه به آن سازمان بلند مي گويند).
 6) درجه تمركز: به ميزان تفويض اختيار تصميم گيري در سطوح مديريت سازمان مربوط مي شود؛ چنانچه اختيار از بالا به پايين واگذار شود،‌ عدم تمركز و چنانچه اختيار، فقط در سطح بالاي سازمان تجمع نمايد (اختيار تصميم گيري براي مديران)، بيانگر سازمان متمركز خواهد بود.
 7) درجه پيچيدگي: درجه گسترش سازمان بصورت افقي، عمودي و جغرافيايي را بيان مي نمايد. همراه با گسترش فعاليتهاي سازماني، درجه پيچيدگي سازمان نيز افزايش مي يابد. شايان ذكر است پيچيدگي در سازمانها مي تواند مشكلات ارتباطات، هماهنگي و نظارت را به همراه آورد.
8) تقسيمات اداري: بر اساس تقسيم كار و درجه تخصص و نيز با گردآوري وظايف شغلي ويژه، قسمتهاي مختلف سازمان شكل مي گيرند.
9) ايجاد ارگانهاي صف و ستاد: ارتباط بين واحدهاي صف و ستاد، از موضوعاتي است كه در طراحي سازمان بر روي آن تأكيد مي شود (واحدهاي صف: به واحدهايي اطلاق مي شود كه مستقيماً در تصميم گيري و تعيين خط مشي كلي سازمان مشاركت مي كنند، مانند مديران عالي سازمان؛ واحدهاي ستاد: به واحدهايي اطلاق مي شود كه بصورت غير مستقيم و از طريق واحدهاي صف به آنها كمك مي كنند، مانند مشاوران مديران يك سازمان).
10) كميته ها و گروهها: در سازمانها گاهي در زمينه هاي مختلف از كميته ها و گروههايي بصورت رسمي استفاده مي شود. اينگونه واحدها هم اختيار در تصميم گيري دارند و هم وظايفي چون كمك به مدير، انجام وظايف ستادي و غيره را به عهده مي گيرند.
11) كانالهاي ارتباطي و شكل آنها: روندهاي ارتباطي بين واحدهاي بوجود آورنده سازمان، عامل ديگر مشخص كننده سازمانهاست. اين روابط در برخي سازمانها، عمودي و در برخي ديگر مي تواند بصورتهاي عمودي، افقي و مورب باشد.
بحث در خصوص سازمان و اجزاي آن بسيار وسيع و پيچيده است و ما در اينجا نمي خواهيم كه بيش از اين، آنرا مو شكافي نماييم؛ مسائل مختلف ديگري در سازمانها اتفاق مي افتد كه ما فقط آنها را فهرست وار معرفي مي نمائيم:
 ارتباطات در سازمانها، تضّاد نقش در سازمانها، تعارض در سازمانها، گروه در سازمانها و ...
مديريت مي دانيم هر مجموعه اي – خواه كوچك يا بزرگ – نيازمند كسي است كه بتواند آنرا بدرستي اداره نمايد؛ از آنجا كه بحث ما در خصوص سازمانهاست، و مديريت نيز به عنوان اولين اصل در اداره سازمانها مدّ نظر قرار مي گيرد، از اين منظر، ديدگاه مديريت را در خصوص سازمانها بررسي خواهيم كرد.

مديريت چيست ؟

 در خصوص واژه مديريت، صاحب نظران مختلف، تعاريف متنوعي ارائه داده اند كه به عنوان نمونه 3 تعريف ذيل ارائه ميگردد:
1) طبق نظر stoner ؛ مديريت عبارتست از "فرآيندهاي برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و كنترل تلاشهاي اعضاي سازمان و بكارگيري همه منابع سازماني قابل دسترس، براي رسيدن به اهداف سازماني از قبل مشخص شده"
2) طبق نظر Robbins ؛ مديريت " فرآيند تحصيل و دسترسي و تحقق فعاليتها بطور كامل و كارآ با و از طريق ديگران" است.
3) طبق نظر رضائيان؛ مديريت " فرآيند به كارگيري مؤثر و كارآمد منابع مادي و انساني در برنامه ريزي، سازماندهي، بسيج منابع و امكانات و هدايت و كنترل است كه براي دستيابي به اهداف سازماني و بر اساس نظام ارزشي مورد قبول، صورت مي گيرد."
با توجه به اين تعاريف مي توان نتيجه گرفت كه:
1) مديريت يك فرآيند است (فرآيند يا فراگرد: رويدادها و فعاليتهاي مربوط به هم كه در جهت اهدافي حركت مي كنند، تغيير به سوي هدف با استفاده از مكانيزم بازخور، شيوه اي منظم براي انجام امور، جريان قابل تشخيص از رويدادهاي به هم وابسته در راه رسيدن به هدف).
2) مفهوم نهفته مديريت، هدايت تشكيلات انساني است.
3) مديريت مؤثر تصميم هاي مؤثري گرفته و به نتايج مطلوبي دست مي يابد.
4) مديريت كارآ، مصرف مدّبرانه امور است.
5) مديريت، برفعاليتهاي هدفدار، متمركز است.

مدير كيست؟

 طبق مشهورترين و ساده ترين تعريف و با توجه به تعاريف فوق، مدير، كسي است كه كارها را به بهترين نحو ممكن، با و از طريق ديگران انجام مي دهد.

علم يا هنر؟

مديريت را تركيبي از علم و هنر مي دانند؛ زيرا " بخشي از آن را مي بايست از طريق آموزش فرا گرفت." و " بخشي را مي بايست ضمن كار آموخت." ماحصل آنچه كه در قسمت اول بدست مي آيد را علم مديريت و آنچه در قسمت دوّم بدست مي آيد را هنر مديريت مي نامند؛ يعني علم دانستن و هنر توانستن.

وظايف مديريت :

پس از اينكه تعاريفي از مديريت و مدير ارائه نموديم، مي بايست به اين مبحث رسيدگي كنيم، حال يك مدير چه وظايفي به عهده خواهد داشت؟در پاسخ به اين سؤال بايد گفت: عليرغم آنكه هيچ طبقه بندي واحدي براي وظايف مديريت وجود ندارد، اماوجوه مشتركي ميان نظرات تمام دانشمندان اين علم به چشم مي خورد، بنابراين با توجه به موارد ذكر شده مي توان چنين گفت:
"برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت، فرماندهي و كنترل، بعنوان وظايف مديريت، مورد توجه هستند.

مكاتب( تئوري هاي )مديريت:

1)مكتب(تئوري)كلاسيك
2)مكتب(تئوري)نئوكلاسيك(نهضت روابط انساني)
 3)مكتب(تئوري)مدرن(تحليل سيستمي سازمان)
4)مكتب(تئوري)اقتضاء

1)مكتب(تئوري)كلاسيك: بطوركلي،نظريه هاي دانشمنداني چون هانري فايول(پدرتئوري مديريت)، فردريك وينسلورتيلور(پدرمديريت علمي)و ماكس وبر (بنيانگذار بوروكراسي) مهم ترين معرّف عقايد اين مكتب است. دراين مكتب، فقط به نيازهاي مادي كارگران توجه شده است و به عوامل رفتاري آنان توجهي ندارد. اين نظريه بطوركلي داراي چهارنكته اصلي بشرح ذيل مي باشد:

1-1 اصل تقسيم كار: وجود سلسله مراتب، تخصص وطبقه بندي وظايف درسازمان از تقسيم كارناشي مي شود؛ البته وقتي كارها بر اساس تخصص طبقه بندي شود، مشكل حيطه نظارت بوجود مي آيد.
(دربخش آخر اين بحث، راجع به حيطه نظارت سخن خواهيم گفت).
 2-1 سلسله مراتب و تخصص: سلسله مراتب با رشد عمودي و تخصص با رشد افقي سازمان در ارتباطند. سلسله مراتب از ارتباط عمودي (بالابه پائين) قدرت بين افراد سازمان سخن مي راندو تخصص، تقسيم كار راموجب مي شود (از مشكلات اساسي كه در نتيجه اين تقسيم بندي بوجود مي آيد، مي توان به عدم هماهنگي اشاره كرد).
3-1 ارتباط منطقي: وجود ارتباط منطقي بين فعاليتهاي مختلف يك سازمان نيل به هدفهاي سازمان را ممكن مي سازد.
 4-1 حيطه نظارت: تعداد كارمندان زير نظر يك مدير،حيطه نظارت او را تشكيل ميدهد.
بطور كلي از جمله اشكالات وارده به مكتب كلاسيك مي توان به"عدم توجه به سازمان غير رسمي" ، "عدم نگرش به سازمان به عنوان يك كل از اجزاءبه هم پيوسته" و "عدم توجه به عوامل محيطي" اشاره كرد.

2)مكتب(تئوري)نئوكلاسيك(نهضت روابط انساني): بر خلاف تئوري كلاسيك كه به كارگران به عنوان عامل اقتصادي اشاره دارد، اين مكتب عنوان مي نمايد كه افراد به جاي فكر كردن در بارة نيازهاي اقتصادي، بيشتر در انديشه روابط انساني هستند؛ عواملي چون تعامل گروهي، مشاركت و ارتباطات مؤثر برميزان بهره وري و كار آيي تاًثير بسزايي دارند.

 3)مكتب(تئوري)مدرن(تحليل سيستمي سازمان): در حاليكه دو مكتب قبلي، يكي عامل اقتصادي(كلاسيك) و ديگري روابط اجتماعي (نئوكلاسيك) را در جهت خشنودي كاركنان مطرح نموده است، اين مكتب نيازهاي انسان را بسيار پيچيده تصور مي كند؛ در اين مكتب، اعتقاد بر اين است كه نه تنها انسان بوسيله پاداشهاي مادي، امنيت و تعلق بر انگيخته ميشود، بلكه تحت تاًثير ميل به منزلت و عزت نفس خود و ديگران و همچنين خويشتن يابي و تعالي نيز قرار مي گيرد. بر اساس اين مكتب، تمام سطوح اين نيازها به حالت پيچيده اي با يكديگر در ارتباط هستند.

4)مكتب (تئوري)اقتضاء: اين مكتب عنوان مي نمايد كه عمل مديريت به شرايط موقعيت بستگي دارد؛ به عبارت ديگر،‌ يك نگرش بهترين وجود ندارد.


اصول مديريت :

در خصوص اصول مديريت، دانشمندان مختلف، طبقه بندي هاي متنوعي را انجام داده اند كه كاملترين آنها مربوط به هانري فايول (كه درمكتب كلاسيك هم از او نام برديم) مي باشد. هانري فايول (1925-1841) مهندس معدن و كار شناسي بود كه در فرانسه شهرت زيادي يافت؛ وي در سال 1916 كتاب معروف خود را تحت عنوان « اداره امور عمومي و صنعتي »كه بر اساس تجربيات وي بود به چاپ رساند. فايول اصول 14 گانه اي را براي مديريت قائل است كه ما فقط فهرست وار آنها را بيان مي كنيم:

1) تقسيم كار
 2) اختيار و مسئوليت
3) انضباط
 4) وحدت فرماندهي
5) وحدت جهت
 6) تقدم منافع عمومي بر منافع فردي
7) جبران خدمات كاركنان
 8) تمركز
9) سلسله مراتب
10) نظم
11) عدالت و انصاف
 12) ثبات خدمتي كاركنان
13) ابداع و نوآوري
 14) احساس يگانگي

ضمناً او امور 6 گانه اي را به عنوان امور مديريت معرفي نموده است كه عبارتند از:

1) امور فني 2) امور بازرگاني
3) امور مالي 4) امور تأميني
5) امور حسابداري 6) امور اداري (مديريت)

سطوح (هرم) مديريت:

در هر سازمان، سه سطح مديريت را مي توان در نظر گرفت كه از پايين به بالا عبارتند از:
1) مديريت عملياتي (سرپرستي): در پايين ترين سطح سازمان قرار دارد و افرادي را شامل مي شود كه مسؤول كارهاي ديگران هستند؛ مانند سرپرست توليد در يك كارخانه
2) مديريت مياني (هماهنگي): فعاليتهاي مديران رده پايين تر در اين سطح قرار ميگيرد. فعاليتهاي مربوط به اجراي سياستهاي سازمان را رهبري مي كنند.
3) مديريت عالي: متشكل از يك گروه كوچك (تعداد كم) كه مسؤول تمام سازمان اند و استراتژي و برنامه هاي اصلي سازمان را تهيه مي كنند.

تقسيم بندي مديران و كاركنان :

مديران و كاركنان را از نقطه نظرات مختلف مي توان تقسيم بندي نمود؛ اما كامل ترين نوع تقسيم بندي، تعداد مديران را به 22 و تعداد كاركنان را به 3 بخش تقسيم مي نمايد:
1) مدير صف: در جهت اهداف سازمان، فعاليت اجرايي مستقيم مي كند؛ مانند: توليد و فروش
2) مدير ستاد : در جهت اهداف سازمان، بطور غير مستقيم راهنمايي و مشورت مي كند ؛ مانند: كنترل كيفيت و طراحي.
3) مدير اختاپوس: اين مديران، كارها را در حيطه خود محدود مي كنند و از مشاركت دادن ديگران در تصميمات اجتناب مي ورزند.
4) مدير كارآفرين: بر سازماندهي و ابتكار عمل تأكيد مي كند. به عوامل و نيازهاي انساني توجه مي نمايد، هدفگرا است و به پذيرش مسؤوليت، تمايل زيادي نشان مي دهد.
5) مديركارساز: با توجه به محيط درون سازمان، فرآيندهاي كارآمد كار، ايجاد تناسب بين نيروهاي انساني و وظايف آنها، آموزش افراد، راهنمايي و خلاصه، با اقدامات لازم سيستمي منظم و عمليات ، ساز و كارها، مدير كار ساز فراهم مي آيد.
6) مدير جهاني: اين مدير، علاوه بر انجام وظايف اصلي مديريت، نيازمند داشتن نگرش چند وجهي، شناخت محيط بين المللي و عوامل تأثير گذار بر آن، توانايي كار در فرهنگهاي غير خودي و .... مي باشد.
7) مدير بريكولار: مربوط به مديران مؤثر و كارآمد است؛ يعني كساني كه خرده كاري و سرهم بندي مي كنند ؛ آنها با امكانات بازي مي كنند و از منابع موجود براي يافتن راه حلهاي عملي استفاده مي كنند،‌ آنها مرتباً ‌سيستمهاي مختلف را تغيير داده و سرهم بندي مي كنند تا تركيب بهتري بدست آورند.
8) مدير دموكراشيب: اين مديران در مرحله تصميم گيري، دموكراسي و در مرحله اجراي آن، استبداد را مدّنظر قرار مي دهند.
9) مدير چابك و سريع الانتقال: در مبحث روشهاي توليد پيشرفته، توليد چابك و چالاك يا سريع الانتقال، روشي است كه قادر باشد محصولات متنوع را بر اساس درخواست مشتريان مختلف در اسرع وقت، به موقع توليد نموده و تحويل دهد و همچنين از عهده تغيير سليقه هاي مكرر آنان برآيد.
10) مديريت نارسيس: نارسيس در لغت يعني؛ خود ايده آلي و مدير نارسيس به مديري اطلاق مي شود كه دچار غرور مي شود.
11) مدير وظيفه اي: تنها مسؤول كارهاي يك واحد يا يك دايره سازماني هستند ؛ مانند: دايره بازاريابي و دايره توليد
12) مدير عمومي: اين مدير، كل مجموعه سازمان را زير نظر دارد.
13) مدير واكنشي: مديري كه پس از بروز مشكل، از خود عكس العمل نشان مي دهد؛ (متأسفانه) اين مديران قبل از بوجود آمدن مشكل، آنرا پيش بيني نمي نمايند.
14) مدير فعّال: بر خلاف مدير واكنشي، اين مدير، قبل از روي دادن پديده اي، براي آن چاره جويي مي كند.
15) مدير موفق: مديري كه بتواند حداقل كار مورد قبول را با استفاده از امكانات مديري مانند: توبيخ، كسر حقوق، و ... فراهم سازد.
16) مدير مؤثر: مديري كه 80 تا 90 درصد تواناييهاي افراد را بكار مي گيرد.
17) مدير جهان وطني: مديري است كه با كمترين حس وفاداري نسبت به سازمان، انجام وظيفه مي نمايند ولي هميشه به حرفه، تخصص و مهارت خويش كاملا ً‌وفادار ميباشد.
18) مدير محلي: برخلاف مدير جهان وطني: وفاداري خود را نسبت به حرفه، تخصص و مهارت خويش از دست ميدهد، ولي نسبت به سازمان و قوانين و مقررات آن اعتقاد كامل دارد.
19) مدير متعصب (نژاد پرست) : كشورهاي خارجي و مليتهاي ديگر را نسبت به ملت و كشور خود، پست تر ميداند. اين مديران بر اين باورند كه مي توان فعاليتهايي را كه در كشور خودشان انجام مي شود همراه با كالاها و خدمات به ساير كشورها صادر نمود.
20) مدير داراي ديد باز: معمولاً ساير كشورها را متفاوت از كشور خود مي پندارد و درك يا شناخت آنها را مشكل مي داند؛ اين مديران با اين فرض كه دفاتر آنها در خارج از شركت متوجه نيازهاي آن منطقه مي شوند، مي كوشند تا امور آن مكانها را به مديران همان واحدها محول نمايند.
( اين مديران، مناسب ترين نفرات براي شركتهاي بين المللي هستند).
21) مدير داراي ديد جهاني: اين مديران از مؤثرترين روشها، تكنيكها و فنون استفاده مي كنند و در هر كجا به دنبال اين روشها هستند.
22) مدير موفق، مدير مؤثر، مدير ميانه: فرد لوتانز و همكارانش، تعداد 450 مدير را مورد مطالعه قرار دادند و به اين نتيجه رسيدند كه مديران چهار نوع فعاليت انجام مي دهند؛ اين فعاليتها عبارتند از؛
1) سنتي: مانند؛ مبادله اطلاعات و انجام كارهاي ارتباطي
2) ارتباطي:
3) مديريت منابع انساني، مانند: ايجاد انگيزه در ديگران، اجراي مقررات انضباطي، حل تعارض و آموزش كاركنان
4) شبكه كاري: مانند؛جامعه پذيري كاركنان، سياست بازي و رابطه با افراد خارج از سازمان.
بر مبناي درصد انجام اين فعاليتها، فرد لوتانز 3 نوع مدير موفق، مؤثر و ميانه را تعريف نمود.

فعاليتها :

مديران سنتي مديريت منابع انساني ارتباطي شبكه كاري
موفق 13% حداقل11% 28% حداكثر48%
مؤثر 19% حداكثر26% 44% حداقل11%
ميانه حداكثر32% 20% 29% حداقل19%


برچسب‌ها: سازمان و مديريت, مدیریت, دانلود مقالات مدیریت, تئوری های مدیریت, سازمان ارگان مدیر اقتضائی نئوکلاسیک
+ نوشته شده در  پنجشنبه دوم خرداد 1392ساعت 13:7  توسط spow  | 

عصر سنت گریزی

دانلود تحقیق مدیریت با عنوان عصر سنت گریزی یا تقابل سنت و تجدد و بررسی سازمانها در این رابطه

تغییر

این کتاب درباره داستان زمانه ما یعنی تغییر است.
مجمع عمومی کلیسای انگلستان در دهه 1980 بود، صحبت درباره این قضیه بحث برانگیز بود که به زنان اجازه داده شود کشیش شوند. یکی از سخنگویان حاضر در مجلس با لحنی هیجان انگیز اظهار داشت:
«در مورد این مسئله مانند بسیاری مسائل دیگر در کشور بزرگ ما، چرا نباید اجازه دهیم که وضع موجود ادامه پیدا کند؟»
این گفته نه فقط حرف دل سنت گرایان آن کلیسا، بلکه حرف همه صاحبان قدرت در سراسر جهان و در تمامی اعصار است.
اگر قرار باشد تغییری اتفاق بیفتد، بهتر است آهسته و پیوسته باشد.
تغییر پیوسته، تغییری راحت است. در چنین حالتی ، گذشته، چراغ راه آینده است.

حفظ وضع موجود دیگر به هیچ وجه بهترین راهی نیست که پیش پای ما قرار دارد. بهترین راهی که در مقابل ما قرار دارد راحت و آسان نیست، اما بی تردید جالب است.
اگر خواهان بهره گیری بیشتر از فرصت، و پذیرش خطر کمتری باشیم، لازم است که تغییرات را بهتر درک کنیم. کسانی که علل تغییر را می‌فهمند، در راه صیانت خود با مبارزه با آنچه اجتناب‌ناپذیر است، نیروی کمتری تلف می‌کنند. کسانی که سمت و سوی تغییر را درک می‌کنند، بهتر می‌توانند از این تغییرات به نفع خویش بهره برداری کنند.

متن کامل تحقیق مدیریت با عنوان سنت گریزی را از لینک زیر دانلود نمایید:

دانلود کنید.


برچسب‌ها: سنت و تجدد, دانلود جزوه مدیریت, دانلود تحقیق مدیریت, سازمان, تغییر
+ نوشته شده در  دوشنبه سی ام اردیبهشت 1392ساعت 9:35  توسط spow  | 

تئوری محدوديتها

چكيده

در اواخر دهه 80 گلدرات فيزيكدان يهودي، روشي برپايه اهداف و رويه هاي كار كارخانجات ارائه داد كه فلسفه حاكم بر آن با نام تئوري محدوديتها (THEORY OF CONSTRAINTS=TOC) و راهكارهاي اجرايي آن به نام فناوري توليد بهينه، شهرت يافت.
تئوري محدوديتها مبتني بر بهبود مستمر بوده و تمركز اصلي آن بر شناسايي محدوديتها و گلوگاههاي توليدي به منظور افزايش مستمر دستيافت كل كارخانجات است، اجراي موفق تئوري محدوديتها مستلزم اجراي الگوريتمـي با 5 گام اساسي و توجه به قواعد خاصي است. تئوري محدوديتها را مي توان نگرش سيستماتيك نوين در فرايند تفكر ناميد.
فرايند تفكر تئوري محدوديتها به عنوان ابزاري براي حل مسئله، تشخيص و از بين بردن محدوديتها، ذهنيتها و راههاي سنتي موجود مورداستفاده مديران قرار مي گيرد.
ابزاري كه »گلدرات« براي اجراي تئوري محدوديتها ايجاد كرد مشتمل بر 5 درخت منطقي وقوانين حاكم بر آن است.

مقدمه

در اواخر دهه 80 موشه گلدرات فيزيكدان يهودي در كتاب هدف خود براي اولين بار به مفاهيم تئوري محدوديتها پرداخت. ايده اصلي تئوري فوق بر مديريت گلوگاهها استوار است، اين تئوري مدعي است كه به بهبود مستمر ازطريق شناسايي محدوديتها وگلوگاههاي توليدي در سازمان منجر خواهدشد، بدين ترتيب تمركز اصلي اين تئوري ابتدا شناخت محدوديتها و سپس مديريت بر روي آنها در جهت افزايش كارايي سيستم است. تئوري محدوديتها مانند فلسفه مديريت ژاپني توليد به موقع مبتني بر بهبود مستمر است و از اين نظر هر دو در مقابل نگرش سنتي قرار مي گيرند،‌اما تفاوت عمده آن با نظام به موقع (JIT) در اين است كه فلسفه به موقع بر كاهش موجوديها و حذف اتلافها متمركز مي شود درحالي كه تئوري محدوديتها بر محدوديتها و حذف آنها تاكيد مي كند.
تئوري محدوديتها را مي توان نگرش سيستماتيك نوين در فرايند تفكر ناميد. تئوري محدوديتها از الگوريتمي با 5 گام اساسي استفاده مي كند، تئوري محدوديتها و مديريت محدوديتها قصد دارد كه شانس ايجاد يك تغيير نتيجه بخش وموثر را افزايش دهد. تئوري محدوديتها معتقد است كه هر سيستم لااقل داراي يك محدوديت است و وجود محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش است. برخلاف روشهاي سنتي كه بر شاخص هزينه عملياتي تمركز دارند و يا روش توليد به موقع كه توجه خاص بر كاهش موجوديها مي كند تمركز اصلي تئوري محدوديتها بر افزايش بهره وري ازطريق مديريت محدوديتها و افزايش خروجيهاي توليدي يا دستيافت سازمان است. در اين مقاله سعي بر آن است تا ضمن بيان تاريخچه اي از تئوري محدوديتها، اصول مفاهيم و تعاريف اوليه آن را بيان كرده و سپس به معرفي و طرح فرايند تئوري محدوديتها و پنج ابزار آن مي پردازيم.
گلدرات در سال 1981 مقاله اي تحت عنوان كارخانه نامتوازن منتشر كرد،‌و در مقابله ديگري حسابداري قيمت تمام شده را دشمن شماره يك بهره وري ناميد و نگرش جديد به بهره وري كارخانه را مطرح كرد.
نرم افزار براي ارائه برنامه زمانبندي براساس تئوري محدوديتها ارائه شده بود ولي چون جزئيات و فلسفه مورداستفاده در آن بيان نشده بود،‌ابهامات فراواني درمورد اين برنامه زمانبندي وجود داشت. وي كتاب 1986 منتشر كرد و سپس در كتاب ديگر خود با عنوان مسابقه به بررسي جزئيات بيشتري از تئوري محدوديتها پرداخت. وي در كتابها و مقالات بعدي خود تاكيد خاصي بر تشخيص و مديريت محدوديتها، خط مشي و سياستگذاري نسبت به محدوديتهاي فيزيكي مي كند.

مفاهيم و اصول تئوري محدوديتها

تئوري محدوديتها معتقد است كه هر سيستم لااقل داراي يك محدوديت است و وجود محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش است. محدوديتها در اين تئوري داراي نقش اساسي هستند. محدوديت عبارت است از هر عاملي كه كارايي سيستم را در ارتباط با هدف يا مقصود از پيش تعيين شده محدود مي كند، در سازمانها و كارخانجات محدوديت را با نام آشناي گلوگاه مي شناسند، منبع گلوگاهي منبعي است كه ظرفيتش كمتر يا مساوي تقاضاي موردانتظار براي آن است، اما گلوگاههاي توليدي تنها محدوديتهاي سازمان نيستند.

محدوديتها را مي توان به شكل زير تقسيم بندي كرد:

محدوديتهاي منابع داخلي؛
محدوديتهاي فروش و بازاريابي؛
محدوديتهاي خط مشي و سياستگذاري.

از دو مورد اول تحت عنوان محدوديتهاي فيزيكي و از مورد سوم تحت عنوان محــدوديتهاي خط مشي و مديريتي نام برده مي شود. شناخت و برطرف كردن محدوديتهاي فيزيكي آسانتر از محدوديتهاي سياسي مديريتي است. براي توضيح بيشتر محدوديتهاي فوق اگر فرض كنيم كه سازماني داراي 2 ماشين است كه اولي با ظرفيت 5 واحد و دومي با ظرفيت 3 واحد توليد مي كند و فروش نيز بايد 4 واحد در روز باشد، ماشين دومي داراي محدوديت است ولي اگر در همين سيستم توليدي فروش روزانه 2 واحد باشد، محدوديت فروش و بازاريابي ما را گرفتار كرده است و اگر طبق نظر مديريت بين دو ماشين تنها 2 واحد كالاي در جريان ساخت مجاز باشد داراي محدوديت خط مشي خواهيم بود. از آنجايي كه گلوگاهها ظرفيت حقيقي كارخانه را معين مي كنند، شناخت آنها اولين گام براي پذيرش تغييرات ناشي از تئوري محدوديتها خواهدبود.

همان طور كه قبلاً بيان شد تئوري محدوديتها داراي نگرش سيستمي است و به دنبال دستيابي به هدف يا اهداف سيستم است، سيستم مجموعه اي از اجزاي به هم پيوسته است، بنابراين، محدوديت سيستم ضعيف ترين جزء آن است.
مفهوم ديگري كه بايد آن را بيان كرد، مفهوم هدف يا اهداف سيستم است. گلدرات در كتاب هدف خود دو واژه هدف و شرط لازم را دركنار يكديگر بيان مي كند، هدف عبارت است از نتيجه يا حاصل كلي كه همه تلاشها درجهت آن است و شرط لازم، وضعيتي است كه حصول نتيجه اي را تضمين مي كند، به عبارت ديگر، اگر شما تمام شرط لازم وقوع هـــــدف را برآورده سازيد به هدف دست مي يابيد.
هدف بنيادين هر سازمان انتفاعي، پول سازي براي حال و آينده است، بنابراين، اتخاذ تصميمي كه سودآوري كوتاه مدت را افزايش داده ولي سودآوري بلندمدت را كاهش مي دهد مغاير با هدف اصلي سازمان خواهدبود.
بنابراين، اگر شركتي (سازماني) سودآوري را به عنوان هدف برگزيند در اين صورت، رضايت مشتري، راهبري فناوري، مزيت رقابتي و افزايش سهم بازار همگي شرط لازم براي دستيابي به آن هدف خواهندبود.
از آنجايي كه رويكرد تئوري محدوديتها رويكرد مالي و پول سازي است، لذا نيازمند شاخصهايي براي ارزيابي خواهدبود. سه شاخص سنتي ارزيابي مالي سازمان عبارتند از، سود خالص، نرخ بازگشت سرمايه وجريان نقدي ولي شاخصهاي جديد موردنظر تئوري محدوديتها عبارتنداز:
1 - دستيافت: تمامي پول جديدي كه به موجب فروش وارد سازمان مي گردد و سازمان از آن سهم مي برد؛
2 - موجودي: پولي كه سازمان صرف منابع غيراز نيروي انساني مي سازد و نهايتاً آن را تبديل به دستيافت مي كند.
3 - هزينه هاي عملياتي: هزينه هايي كه سازمان متحمل مي شود تا موجودي را به دستيافت تبديل كند.
در تعريف سنتي، بهره وري، نسبت ارزش خروجيهاي ايجاد شده به پول صرف شده در طول پريود، تعريف مي شود و ازجنبه دستيافت، مـــوجودي و هزينه هاي عملياتي مي توان گفت، بهره وري برابر است با نسبت دستيافت به هزينه هاي عملياتي. حال اين سوال مطرح مي گردد كه در مسر بهبود مستمر درازمدت، كدام يك از اين 3 شاخص استراتژيك بايد موردتوجه قرار گيرد.
نگرش سنتي و روشهاي مرسوم بهبود بهره وري تمركز بيشتري بر هزينه هاي عملياتي داشته و سيستم توليد به موقع تمركز بيشتري بر كاهش موجودي دارد، ولي تاچه حد مي توان موجودي و هزينه هاي عملياتي را كاهش داد از جنبه نظري حد پايين اين دو شاخص صفر است و از آن كمتر نخواهد شد گرچه عملاً كاهش بيشتر اين شاخصها نيازمند صرف تلاش و زمان بيشتري است ولي در مسير بهبود مستمر دستيافت هيچ مانعي به چشم نمي خورد و بنابراين، در مسير بهبود مستمر كانون توجه بايد بر روي دستيافت باشد، ولي اين امر به معناي بي اهميت بودن موجودي و هزينه هاي عملياتي نيست.
تمركز دنياي سنتي روي كاهش هزينه هاي عملياتي، به عنوان پارادايم سنتي دنياي هزينه شناخته مي شود و تمركز روي بهبود مستمر دستيافت پارادايم جديدي را به وجود آورد كه گاهي آن را دنياي دستيافت مي گويند.
 
نگرش تئوری محدودیتهانگرش تولید به موقعنگرش سنتی
1- افزایش دستیافت
2- کاهش موجودی
3- کاهش هزینه های عملیاتی
1- کاهش موجودی
2- افزایش دستیافت
3- کاهش هزینه های عملیاتی
1- کاهش هزینه های عملیاتی
2- افزایش دستیافت
3- کاهش موجودی


موانع حركت به سمت دنياي دستيافت

درنگرش سنتي هر بخش از سازمان با شاخصهاي خاص خود »شاخصهاي محلي« ارزيابي مي گردد. مثلاً فروش توسط، حجم فروش، توليد براساس، تحويل به موقع و كنترل كيفيت بر اساس، نرخ معيوبي، بازگشتي ها و نرخ ضايعات ارزيابي مي شود و به همين علت فعاليت هر گروه در سازمان متاثر از روشي است كه توسط آن عملكردش موردارزيابي قرار مي گيرد و افراد و بخشهاي مختلف سازمان، خط مشي ها و اطلاعات را به نحوي تعبير مي كنند كه بيشترين منافع را براي آنها داشته باشد.

با بررسي شاخصهاي محلي مي توان گفت كه تعداد زيادي شاخصهاي متفاوت وجود دارند كه دائماً در تضاد با يكديگرند.
براي حل اين مشكل مي توان همه واحدها را براساس شاخص مشترك ارزيابي كرد. بنابراين، به جاي ارزيابي واحدها با شاخصهاي سنتي، سهم هر دپارتمان در بهبود شاخصهاي دستيافت، موجودي و هزينه هاي عملياتي اندازه گيري مي گردد.
اگر سازمان، به عنوان يك سيستم متشكل از اجزا، حلقه ها و دپارتمانهاي مختلف، براساس ديدگاه سنتي دنياي هزينه، موردبررسي قرار گيرد، به منظور بهبود عملكرد سيستم، حلقه هاي متعدد و نه صرفاً ضعيفترين حلقه براي بهبود انتخاب شده و درنتيجه عملكرد كلي سيستم به نسبت تلاش و انرژي صرف شده، بهبود نخواهد يافت، بنابراين، منابع، زمان و تلاش سازمان براي بهبود بر روي ضعيفترين حلقه يامحدوديت سازمان بايد صرف شود.
اجراي موفق تئوري محدوديتها مستلزم اجراي الگوريتمي با 5 گام اساسي است:
1 - تشخيص محدوديتهاي سازمان؛
2 - ارائه طرحي براي بهره برداري كامل از محدوديتهاي سازمان و بهبود عملكرد دستيافت، با استفاده از منابع موجود. در اين مرحله از روشهاي مختلفي چون از بين بردن ظرفيت مازاد در صورت داشتن محدوديت فروش، قراردادن ذخيره موقت پيش از محدوديت و انجام بازرسي و كنترل كيفيت قبل از محدوديت مي توان استفاده كرد.
3 - بررسي و اطمينان از اينكه تمام وظايف غيرمحدوديتي اجراي بند 2 را به طور همزمان پشتيباني مي كنند. در اين مرحله، مي توان از روشهايي چون، بيكار نگه داشتن كاركنان در يك ايستگاه غيرگلوگاهي و يا آموزش تعميرات و نگهداري به آنها به منظور انجام تعميرات پيشگيرانه در مواقع بيكاري استفاده كرد؛
4 - بالابردن سطح محدوديت (سطح منابع و امكانات)؛
در اين مرحله بايد دقت كرد كه با تغيير محدوديت، فعاليت كارگاه نيز تغيير مي كند و همچنين بايد ميزان اثربخشي تغييرات را درنظر گرفت.
5 - هنگامي كه محدوديت شكسته شد به مرحله 1 بازگرديد و مطمئن شويد كه همه افراد سازمان نسبت به اينكه اكنون زمان تحقيق به منظور يافتن محدوديت جديد است، آگاهي دارند (اينـــرسي سازمان)، و به عبارت بهتر مي توان گفت اينرسي بزرگترين دشمن بهبود مستمر است.
همان طور كه مشخص است فرايند منطقي بهبود مستمر هيچگونه دشواري و پيچيدگي ندارد و تئوري محدوديتها بسياري از ابزارهاي سنتي، چون طراحي آزمايشها و گروههاي كاري را به منظور بهبود مستمر دستيافت كل سازمان از ديدگاه دستيافت دركنار هم به خدمت مي گيرد.

قاعده هاي طلايي در تئوري محدوديتها

به جاي ظرفيت جريان را بالانس كنيد؛
ميزان استفاده از يك منبع غيرگلوگاهي توسط محدوديتها تعيين مي گردد؛
ميزان به كارگيري و فعاليت يك منبع مهم نيست بلكه ميزان كار مفيد آن اهميت دارد؛
يك ساعت از دست رفته در گلوگاه به معناي يك ساعت از دست رفته در كل سيستم است؛
يك ساعت صرفه جويي در ايستگاه غيرگلوگاهي كمكي به خروجي سيستم نمي كند؛
گلوگاه ها خروجي و موجودي سيستم را تعيين مي كنند؛
اندازه بهره اي توليدي و اندازه بهره اي حمل شده لزوماً برابر نيست؛
اندازه بهره اي توليدي مي تواند متغير باشد؛ با بررسي محدوديتها در سيستم مي توان اولويتها را مشخص ساخت؛
به كاربستن و فعال كردن منبع به معني بهره برداري از آن نيست؛
فعال كردن ماشين يعني استفاده از آن در بخشي از فرايند است، اما بهره برداري از ماشين به اين معني است كه در بخشهايي از فرايند شركت كند كه به دستيافت تبديل شود.
اندازه دستــــه هاي توليدي در ايستگاههاي مختلف نبايد يكسـان باشد.
اگر زمان تنظيم و راه اندازي زياد باشد، اندازه دسته هاي توليدي در ايستگاههاي گلوگاهي بايد بزرگتر از ايستگاههاي غيرگلوگاهي باشد چرا كه به زمان راه اندازي كمتري نياز خواهيم داشت، ولي اگر زمـــان انتظار در صف زياد بود بايد اندازه دسته هاي توليدي را كمتر گرفت؛
ظرفيت و تقدم و تأخر به طور همزمان درنظر گرفته شود؛
مجموع بهينه محلي برابر با بهينه كل نيست؛
در مديريت تغييرات و حل مشكلات، تفكر سيستمي بر تفكر تحليلي ارجحيت دارد؛
سيستم مانند زنجيري است كه ضعيفترين حلقه آن، قابليتهاي سيستم را محدود مي كند؛
اكثر معلولهاي نامطلوب سيستم از تعداد اندكي علت اصلي، تاثير مي گيرد و در درازمدت بايد به حذف علتهاي اصلي مشكل بپردازيم؛
ايده ها، راه حل نيستند. (به عمل كار برآيد نه به حرف)؛
اينرسي بزرگترين دشمن بهبود مستمر است. (تنبلي محدوديت اساسي است)؛
شناسايي و حذف محدوديتهاي فيزيكي نسبتاً ساده است ولي تعيين و حذف محدوديتهاي سياستگذاري و خط مشي معمولاً مشكل است؛
دانستن آنچه در سيستم نيازمند تغيير است، احتياج به اطلاع كامل از واقعيتهاي جاري و سيستم، هدف سيستم و اندازه و جهت تغيير بين دو حالت دارد؛
فرايند بهبود مستمر نيازمند، به روزآوري و حفظ اثربخشي راه حلهاست.

فرايند تفكر در تئوري محدوديتها

گلدرات از دهه 90 به بعد توجه خود را به محدوديتهاي سياستگذاري و خط مشي متمركز و مخاطبان خود را به فرايند تفكر جديدي آشنا كرد كه برپايه پنج ابزار منطقي بنا نهاده شده بود. اين فرايند تفكر به علت قابليت انعطاف با مسائل كيفي و هماهنگي طبيعي با وابستگي دروني اجزا كه خاصيت لاينفك همه سيستم ها است در اغلب شركتها اعم از خدماتي و توليدي مفيد و موثر واقع گرديد. اين فرايند تفكر به عنوان ابزاري براي حل مسئله، تشخيص و از بين بردن محدوديتهاي سياستگذاري، ذهنيت موجود و راههاي سنتي، مورداستفاده مديران قرار مي گيرد.

ابزارهاي موردنياز براي كاربرد تئوري محدوديتها

ابزارهايي كه گلدرات براي كاربرد تئوري محدوديتها ايجاد كرد، عبارت از پنج درخت منطقي و قوانين حاكم بر آنهاست كه عبارتند از: درخت واقعيتهاي جاري، نمودار رفع ناسازگاري؛ درخت واقعيت آتي، درخت پيش نياز و درخت انتقال به همراه قواعدي كه طبقه هاي شرط مجاز ناميده مي شود.
آشنايي با نحوه به كارگيري آنها در كاربرد تئوري محدوديتها، نقش موثري خواهد داشت.
1 - درخت واقعيتهاي جاري: ابزاري براي تحليل مسئله و بررسي وضعيت جاري با منطق علت و معلولي است. پس از بررسي وضعيت فعلي، به تعداد محـــدودي علت اصلي و ريشه اي دست پيدا مي كنيم.
2 - نمودار رفع ناسازگاري: اين نمودارمي تواند به عنوان موتوري خلاق براي ايجاد راه حلهاي نو و بنيادين براي مشكلات عمل كند و مبتني بر اين عقيده است كه مشكلات اصلي و مزمن سازمان به دليل برخي از ناسازگاريها و تضادهاي زيربنايي و نهفته كه راه حل مستقيم و مشخص براي آنها امكان پذير نيست، به وجود مي آيند.
3 - درخت واقعيتهاي آتي: اين مرحله با دو هدف عمده به وجود مي آيد، نخست صحت مطلوب بودن نتيجه حاصل از تغيير و دوم بررسي اثرات نامطلوب احتمالي جديد و تلاش در جلوگيري از ايجاد و گسترش آنها.
4 - درخت پيش نياز: اين مرحله چگونگي انجام تغيير را در اختيار ما قرار مي دهد و در به اجرا درآوردن مراحل عملي تصميم اتخاذشده كمك مي كند، اين ابزار موانع را تعيين كرده و بهترين راه حل را ارائه مي نمايد، علاوه بر آن توالي عمليات ضروري براي انجام مراحل را نيز مشخص مي كند.
5 - درخت انتقال: ارائه دستورالعمل قدم به قدم اجراي مراحل به اين وسيله صورت مي گيرد و نقشه جزئي تري از مسير به سمت مقصد است و چگونگي انجام تغيير را مشخص مي سازد.

طبقات شرطهاي مجاز

پس از ساخت هر درخت،از طبقات شرطهاي مجاز براي بررسي دقيق و بازنگري كلي آن استفاده مي شود. اين طبقات شامل 8 قاعده زير است كه هر درخت با توجه به آن تهيه مي شود:
1 - شفافيت؛ 2 - برقراري اصل عليت؛ 3 - وجود داشتن موجوديت؛ 4 - عدم كفايت علت؛ 5 - علتهاي ديگر؛ 6 - علت و معلول معكوس؛ 7 - وجـــود معلول پيش بيني شده؛ 8 - توضيح واضحات.
هريك از ابزارهاي پنج گانه گلدرات به صورت مجزا يا مجموعه اي از آنها به صورت جامع به عنوان فرايند تفكر،مورداستفاده قرار مي گيرد.
فرايند تئوري محدوديتها مركب از ابزارهاي منطقي است و مهمترين تفاوت آن با تحليل مسئله به روش سنتي، قواعد منطقي است كه قابل قبول بودن هر اتصال درهريك از درختها را كنترل مي كند.

زمانبندي ريسمان هماهنگي ذخيره موقت

هر برنامه توليدي قابل اجرا بايستي باتوجه به عوامل فروش، ظرفيت و محدوديتهاي مواد ميسر گردد. سيستم پشتيباني ريسمان هماهنگي ذخيره موقت يك مكانيسم محدود براي متوازن ساختن جريان در كل سيستم است.
ريسمان هماهنگي ذخيره موقت جريان مواد را در كل كارخانه كنترل مي كند، اين برنامه نيازمند مشخص ساختن تمامي محدوديتهاي سيستم است زيرا محدوديتها، برنامه زمانبندي و كنترل منابع كارخانه را جهت دهي مي كنند.
در ريسمان هماهنگي ذخيره موقت (DRUM BUFFER ROPE = DBRهر نقطه اي در جريـــــان مواد كه در آن زمانبندي ريز و جزيي تري براي تداوم كنترل موردنياز باشد، نقطه ترخيص زمانبندي گويند، چهار گروه از نقاط ترخيص زمانبندي عبارتند از، نقاط ترخيص موادخام، منابع با ظرفيت محدود، نقاط مونتاژ (نقاط همگرايي) و نقاط واگرايي (نقاطي كه موادخام به چندين محصول پردازش مي شود).
كنترل فشرده در نقاط ترخيص زمانبندي، نياز به كنترل دقيق در تمامي نقاط جريان مواد را از ميان مي برد.
گرچه كليات مفهوم ريسمان هماهنگي ذخيره موقت بسيار ساده و قابل فهم است، اما جزئيات برنامه زمانبندي و نرم افزارهايي كه براساس آن ايجاد شده بودند، تا سالها منتشر نشده بود.

ضروريات ريسمان هماهنگي ذخيره موقت

1 - بسط و توسعه برنامه زمانبندي اصلي توليد با درنظرگرفتن منابع با ظرفيت محدود؛
2 - محافظت از دستيافت كارخانه در برابر نوسانات آماري با استفاده از ذخيره موقت در موقعيتهاي بحراني. مديريت ذخيره موقت، وظيفه محافظت به موقع از منابع با ظرفيت محدود را در مقابل هر نوع توقف برعهده دارد.
در ريسمان هماهنگي ذخيره موقت از سه نوع ذخيره موقت (BUFFER) استفاده مي گردد:
الف - ذخيره موقت محدوديت: اين ذخيره موقت به منظـــــور حمايت از زمانبندي برنامه ريزي شده محدوديت درجلوي منابع با ظرفيت محدود (گلوگاهها) قرار داده مي شود؛
ب - ذخيره موقت مونتاژ: اين ذخيره موقت شامل قطعاتي است كه با قطعات موجود در منابع با ظرفيت محدود، مونتاژ مي شوند.
ج - ذخيره موقت حمل: اين نوع ذخيره موقت به منظور حمايت از تحويل به موقع كالا به مشتـــــريان، در انتهاي خط توليد قرار داده مي شود.
ذخيره موقت، موجودي را در نقاط استراتژيك قرار مي دهد تا از قطع نشدن جريان در منابع با ظرفيت محدود مراقبت كند. همچنين باعث مي شود كــــه به دستيافت برنامه ريزي شده رسيده و كالاها به موقع به مشتري انتقال داده شوند. هدف اصلي از نگهداري ذخيره موقت، اين است كه جريان هماهنگ و منطقي داخل سيستم به سبب نوسانات آماري متوقف نشود. مقدار ذخيره موقت متناسب با مقدار وقفه هاي موردانتظار در منابع قبلي معين مي شود.
3 - پيوند نرخ توليد براي منابع با ظرفيت محدود به هر منبع غيرمحدوديتي. اين پيوند تمام منابع غيرمحدوديتي را براي فرستادن به موقع مواد و قطعات به منابع با ظرفيت محدود با يكديگر هماهنگ مي سازد. جريان محصولات زمانبندي شده در منابع با ظرفيت محدود، برنامه زمانبندي اصلي توليد را براي كل سيستم معين مي كند.
دسته هاي پردازشي در منابع غيرگلوگاهي مي توانند، كوچكتر از بسته هاي پردازشي در ايستگاهي داراي محدوديت ظرفيت باشند، زيرا در منابع غيرگلوگاهي زماني براي به تعويق افتادن كارها دردسترس است، بنابراين، منابع غيرگلوگاهي با تغيير در بسته هاي پردازشي و ارســــــالي در خدمت منابع گلوگاهي قرار مي گيرند.

تئوري محدوديتها و برنامه ريزي خطي

هدف تئوري محدوديتها در زمينه هاي توليدي علاوه بر پيداكردن گلوگاهها، مشخص كردن تركيب محصولات به منظور به حداكثر رساندن سود است.
در صورتي كه تنها يك محدوديت در سيستم وجود داشته باشد، جواب تئوري محدوديتهـــــا با جواب به دست آمده از برنامه ريزي خطي يكسان است، ولي اگر چندين محدوديت وجود داشته باشد، جواب به دست آمده از اين تئوري بهينه نيست، لذا تئوري محدوديتها براي فرار از اين مشكل، چرخه تكراري شكستن محدوديت و پيداكردن محدوديتهاي جديد را تا زماني كه همه محدوديتها ارضا شوند ادامه مي دهد تا جوابي كه به دست مي آورد نزديك به جواب بهينه به دست آمده از روش برنامه ريزي خطي باشد.

نتيجه گيری

تئوري محدوديتها را مي توان نگرش سيستماتيك نويني در فرايند تفكر ناميد. ارائه تئوري محدوديتها وتمركز آن بر روي دستيافت سازمان، پارادايم جديدي ايجاد كرد كه سبب تغييــــر در نحوه نگرش به سازمان و مفهوم بهره وري و راهكارهاي بهبود آن گرديد و شانس اعمال يك تغيير موثر و نتيجه بخش را افزايش داد.

نگرش به سازمان از ديدگاه تئوري محدوديتها، موجب تعادل در جريان مواد در كل سيستم توليدي شده و چرخه تكراري آن به شكسته شدن و پيدا كردن محدوديتهاي جديد در سيستم منجر شده و ويژگي بهبود مستمر آن موجب رسيدن به دستيافت بهينه براي كل سازمان مي گردد.
از آنجايي كه گلوگاهها ظرفيت حقيقي كارخانه را معين مي كنند، شناخت آنها اولين گام براي پذيرش تغييرات ناشي از تئوري محدوديتها خواهدبود.
نخستين سود اساسي تئوري محدوديتها، جهت يابي اش به سوي خروجي كلي سيستم است نه روي تركيبهايي كه ممكن است تاثير كم و يا هيچ تاثيري بر روي عملكرد كلي سيستم داشته باشند.

منابع و ماخذ:

1 - GOLDRATT ELYAHU M. “THEORY OF CONSTRAINTS”. NEW YORK, NORTH RIVER PRESS, 1990.
2 - GOLDRATT ELYAHU M. “AN UNBALANCED PLANT’. PROCEEDINGS OF 23th ANNUAL APICS CONFERENCE. OCT 1981.
3 - GOLDRATT, ELYAHU M, “COST ACCOUNTING: THE NUMBER ONE ENEMEY’, PROCEEDINGS OF 20th ANNUAL APICS CONFERENCE. OCT 1983.
4 - GOLDRATT ELYAHU AND COX, JEFF, “THE GOAL: A PROCESS OF ONGOING IMPROVEMENT’, NORTH RIVER PRESS, 1983.


برچسب‌ها: تئوری محدوديتها, تئوری صف, تئوری های مدیریت, دانلود مقالات مدیریت, مدیریت حمل ونقل تقاضا موجودی دستیافت بازاریابی
+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و نهم اردیبهشت 1392ساعت 11:37  توسط spow  | 

تاثیر رضایت شغلی در موفقیت سازمانی

تعاریف مختلف از رضایت شغلی

در منابع گوناگون از رضایت شغلی تعاریف متعددی ارائه شده است که در این قسمت به چند نمونه از این تعاریف اشاره می کنیم.


رضایت شغلی عاملی مهم برای افزایش کارآیی و نیز رضایت فردی در سازمان تلقی می شود. مدیران به شیوه های مختلف مترصد افزایش رضایت شغلی کارکنان خود هستند. محققان مختلف تعاریف گوناگونی از رضایت شغلی ارائه داده اند:

«فیشروهانا» رضایت شغلی را عاملی روانی قلمداد کرده و آن را به صورت نوعی سازگاری عاطفی با شغل و شرایط شغل تعریف می کند. به این معنا که اگر شغل شرایطی مطلوب را برای فرد فراهم کند فرد از شغلش رضایت خواهد داشت اما اگر شغلی برای فرد رضایت و لذت مطلوب را فراهم نکند فرد شروع به مذمت شغل کرده و در صورت امکان شغل خود را ترک خواهد کرد.

«هاپاک» رضایت شغلی را مفهومی پیچیده و چند بعدی دانسته و آن را با عوامل روانی جسمانی و اجتماعی مرتبط کرده است. به نظر او صرفا وجود یک عامل موجب رضایت شغلی فرد نخواهد شد بلکه وجود ترکیبی از عوامل مختلف موجب خواهد شد که فرد در لحظه معینی از شغل خود احساس رضایت کند.

فرد با توجه به اهمیتی که عوامل مختلف نظیر: درآمد جایگاه اجتماعی شرایط محیط کار و... برای او دارند میزان معینی از رضایت شغلی دارا خواهد بود.

رضایت شغلی حدی از احساسات و نگرش های مثبت است که فرد نسبت به شغل خود دارد. وقتی شخصی می گوید رضایت شغلی بالایی دارد به این مفهوم است که او واقعا شغل خود را دوست دارد احساسات خوبی درباره کارش دارد و برای شغلش ارزش زیادی قائل است.

رضایت شغلی عبارت است از رضایتی (به مفهوم لذت روحی ناشی از ارضای نیازها و تمایلات و امیدها) که فرد از کار خود به دست می آورد. رضایت شغلی مجموعه ای از احساسات سازگار و ناسازگار است که کارکنان با آن احساس ها به کار خود می نگرند.

«گینزبرگ» و همکارانش رضایت شغلی را به دو نوع مختلف تقسیم بندی کرده اند:

رضایت درونی و رضایت بیرونی

1 ـ «رضایت درونی» از دو منبع به دست می آید. اول احساس لذتی که انسان صرفا از اشتغال به کار و فعالیت عایدش می شود. دوم لذتی که بر اثر مشاهده ی پیشرفت و یا انجام برخی مسئولیت های اجتماعی و به ظهور رساندن توانایی ها و رغبت های فردی به انسان دست می دهد.

2 ـ «رضایت بیرونی» که با شرایط اشتغال و محیط کار ارتباط دارد و هر لحظه در حال تغییر و تحول است. از عوامل رضایت بیرونی به عنوان مثال شرایط محیط کار میزان دستمزد و پاداش نوع کار و روابط موجود بین کارگر و کارفرما را می توان نام برد.

ایجاد رضایت شغلی در کارکنان احتمالا سرعت بالایی نخواهد داشت اما قطعا با شتاب بسیار بالایی از بین می رود. ممکن است همه شرایط برای بالا نگه داشتن رضایت کارمندی در حدی فوق العاده باشد اما صرفا با یک برخورد نامناسب مدیر امکان تاثیر این شرایط مناسب به صورت کاملا محسوسی به سمت صفر میل کند.

نظریه های مختلف در مورد رضایت شغلی

در خصوص رضایت شغلی نظریات مختلفی ارائه شده است. «بروفی» نظریه های رضایت شغلی را به شرح زیر تقسیم بندی کرده است.

1 ـ نظریه نیازها: میزان رضایت شغلی هر فرد که از اشتغال حاصل می شود به دو عامل بستگی دارد: اول چه مقدار از نیازها و به چه میزان از طریق کار و احراز موقعیت مورد نظر تامین می شود. دوم چه مقدار از نیازها و به چه میزان از طریق اشتغال به کار مورد نظر تامین نشده باقی می ماند نتیجه ای که از بررسی عوامل دسته اول و دوم حاصل می شود میزان رضایت شغلی فرد را معین می کند.

2 ـ نظریه انتظارات: انتظارات فرد در تعیین نوع و میزان رضایت شغلی موثرند. اگر انتظارات فرد از شغلش زیاد باشد رضایت شغلی معمولا دیرتر و مشکل تر به دست می آید. مثلا ممکن است فردی در صورتی از شغلش راضی شود که بتواند به تمام انتظارات تعیین شده خود از طریق اشتغال جامه عمل بپوشاند.

مسلما چنین فردی به مراتب دیرتر از فردی که کمترین انتظارات را از شغلش دارد رضایت شغلی خواهد یافت. بنابراین رضایت شغلی مفهومی کاملا یکتا و فردی است و عوامل میزان و نوع آن را باید در مورد هر فرد به طور جداگانه بررسی کرد.
3 ـ نظریه نقش: در این نظریه به دو جنبه اجتماعی و روانی توجه می شود. در جنبه اجتماعی تاثیر عواملی نظیر نظام سازمانی و کارگاهی و شرایط محیط اشتغال در رضایت شغلی مورد توجه قرار می گیرد. این عوامل شامل شرایط بیرونی رضایت شغلی می شود. جنبه روانی رضایت شغلی بیشتر به انتظارات و توقعات فرد مربوط می شود. به بیانی دیگر احساس فرد از موقعیت شغلی و فعالیت هایش در انجام مسئولیت های محوله و ایفای نقشی خاص به عنوان عضوی از اعضای جامعه میزان رضایت شغلی فرد را مشخص می کند. رضایت کلی نتیجه ای است که از ترکیب دو جنبه اجتماعی و روانی حاصل می شود.


شاخص های رضایت شغلی

برای رضایت شغلی مدل های گوناگونی ارائه شده که در هر یک از آنها به فراخور دیدگاه و وضعیت مورد نظر شاخص هایی برای رضایت شغلی ارائه شده است. از جمله آنها می توان به ماهیت کار ترفیعات روابط با همکاران و مدیریت امنیت شغلی مشارکت در سازمان.... اشاره کرد.


روابط و مناسبت های همکاران مهم ترین عامل در تعیین رضایت مندی شغلی است. طی مطالعه ای انجام شده هنگامی که مستخدمان اجازه یافتند همکاران خود را انتخاب کنند رضایت مندی شغلی آنان افزایش و هزینه کار کاهش یافت. از دیگر سو به طور سنتی مدیریت به عنوان بعد مهم شغلی مطرح شده است. پژوهش ها نشان می دهند که مدیریت «کارمندمدار» بیش از مدیریت «کارمدار» موجب رضایت شغلی می شود.

به طور کلی باید متذکر شویم که رضایت ناشی از نظام ارتباطی سازمان به تفاوت های موجود بین اینکه فرد چه چیزی را از طریق ارتباطات در سازمان می خواهد به دست آورد و چه چیزی را در این فرایند کسب می کند وابسته است.

رضایت شغلی کارکنان کلید طلایی رضایت مشتریان

قسمتی از انقلاب «مشتری گرایی» مستلزم بررسی مجدد ساختارهای سنتی و روش تفکر و کار کردن به طور سنتی است. این الگوی مبتنی بر سلسله مراتب یک سویه رسمی و معمولا کسل کننده است و پویایی و نوآوری را تشویق نمی کند. در این سازمان دارای فرآیند تصمیم گیری از بالا به پایین کارکنان به انجام دادن کاری می پردازند که مدیرانشان از آنان می خواهند در حالی که در فرآیند ایجاد تحول در سازمان پیام باید این باشد که مشتریان مهم تر از مدیرانند اگر قرار باشد مشتری رئیس باشد پس هرم سازمان باید از بالا به پایین باشد.

ایفاکنندگان نقش اصلی در این ساختار کسانی هستند که با مشتریان تماس دارند یعنی کارکنان خط مقدم که به طرز تلقی مشتریان درباره موسسه شکل می دهند برای مشتری این افراد (خدمتگذاران فروشندگان بلیت مامور تحویل کالا و کارکنان پشت پیشخوان) در واقع «سازمان» هستند در ثانی نوع موسسات دغدغه کارکنان خواست مشتریان است نه آنچه مدیران می خواهند.

وظیفه مدیریت این است که در تماس خود با کارکنان الگوها و استانداردهای خدمت را ارائه دهد و کیفیت رفتار و توجه به مشتری را به وجود آورد. اگر وظیفه کارمند خط مقدم این است که قهرمان خدمت باشد نقش مدیر هم این است که ارائه خدمت را رهبری کند.

واقعیت مهم دیگری نیز وجود دارد. کیفیت خدمتی که کارمند خط مقدم ارائه می دهد نه تنها به نحوه اداره افراد خط مقدم بلکه به کیفیت خدمتی که آنان از ادارات داخلی دریافت می دارند وابسته است.

برای روشن تر شدن بحث بهتر است به یک بازنگری در تعریف مشتری دست بزنیم. مشتری کسی است که محصول یا خدمتی برای تحویل به او فراهم می شود. هر فردی در یک سازمان مشتری است و خود او هم مشتریانی دارد. شما اگر با مشتریان بیرونی برخورد نداشته باشید مطمئنا تعداد زیادی مشتری داخلی دارید. دیگر افراد داخل سازمان که به خدمات شما متکی هستند تا کارهای خود را انجام دهند مشتریان شما محسوب می شوند.

زنجیره خدمت به مشتری زنجیره ای است که از طریق محصولات و خدمات فراهم شده به وسیله موسسه شما را به مشتری متصل کند شما و گروهتان شغلتان و هر چه که باشد در این زنجیره حلقه های اتصال هستید.

مدیران باید به این بینش برسند که آنچه برای مشتری خوب است برای کارکنان هم خوب است. کارکنانی که به خوبی به آنان توجه نمی شود به ارائه خدمت خوب به دیگران پایبند نیستند اما اگر هر حلقه ای در این زنجیره قوی باشد و هر فردی خدمت عالی به حلقه بعدی ارائه دهد مشتریان خارج از سازمان از مزایای خدمت عالی بهره مند خواهند شد.

خدمت پیش از اینکه صادر شود باید در درون سازمان وجود داشته باشد و براساس این امر فضای مثبت تشویق آمیز حمایتی و اطمینان بخش است. مدیران باید توجه داشته باشند که مهم ترین عنصر در ایجاد فضای کاری مثبت رفتار شخصی آنان در جایگاه مدیر سازمان بوده و محیط کاری نیز شکل دهنده طرز تلقی کارکنان از کار (رضایت شغلی ) است. بنابراین سرمایه گذاری در آن سرمایه گذاری در عملکرد خدمت به حساب می آید.

نتیجه گیری

برخورداری از کارکنانی متعهد آگاه و وفادار مهم ترین عامل موفقیت در هر سازمان است. اولویت اصلی در هر شرکتی باید جلب و حفظ کارکنان متعهد و شایسته باشد. ناکامی در تحقق این امر به معنای از دست دادن کارآیی عدم رشد و از دست دادن کسب و کار است موفقیت در دنیای رقابتی متعلق به شرکت هایی است که کارکنان متعهد و وفادار را بزرگ ترین سرمایه خود بدانند.


بسیاری از صاحبنظران معتقدند که منابع انسانی تنها مزیت رقابتی هستند که سازمان ها باید با اقدامات مناسب و درست این نیروی بالقوه را به نیروی بالفعل تبدیل کرده و آنان را در جهت سازمان هدایت کنند.

سازمان های فاقد منابع انسانی هرگز نمی توانند به اهداف خود دست یابند. به بیانی دیگر منابع انسانی به منظور حفظ رقابت در بازار نقش کلیدی را ایفا می کنند.


برچسب‌ها: رضایت شغلی, دانلود مقالات مدیریت, مدیریت, مقالات مدیریت, تاثیر رضایت شغلی در موفقیت سازمانی
+ نوشته شده در  جمعه بیست و هفتم اردیبهشت 1392ساعت 23:51  توسط spow  | 

ODچيست و فرايند آن كدامست؟


مقدمه:
بهبود و بازسازي سازمان بر اساس محيط متغير امروز و زمينه اي كه علوم رفتاري كاربردي به وجود آورد ، مطرح گرديد. تغييرات سريع در محيط سازمانهاكه با دگرگوني محيط هاي اجتماعي همراه بود و منجر به تغيير عمده اي در شيوه زندگي ، نيازها ، و پايگاه ارزش هاي افراد گرديد ايجاب مي كرد كه ساختار و فرايند هاي سازماني انعطاف پذير تا حدودي جايگزين الگوهاي سنتي گذشته شوند . سازمانها جزء سيستم هائي از سيستم اجتماعي هستند كه از تغيير و تحول محيط خويش تأثير مي پذيرند . تنها راه مؤثر ايجاد تحول در سازمان تغيير فرهنگ و نحوه عملكرد مديران از طريق تحول در سيستم ارزش ها، باورها، و روابط پذيرفته شدة درون سازمان است. و به همين جهت پيدايش OD ضرورت پيدا مي كند.
همانگونه كه ذكر شد سازمانها از تغييرات محيط ، تأثير مي پذيرند. زيرا به منظور رقابت و حتي بقا بايستي فعاليت هاي وسيعي را در تطابق با تحولات محيطي انجام دهند.سازمانها (دولتي و خصوصي) در صورتي كه بخواهند در بازار رقابت كنوني دوام بياورند نمي توانند در جا بزنند يا عقب گرد نمايند. زيرا ممكن است به سرنوشت بسياري از سازمانهاي از ميدان به در شده ي آمريكائي دچار شوند. البته شكست اين سازمانها دلايل متعددي دارد، اما تقريباً همة محققان متفق القول هستند كه علل ريشه اي آن به نحو ساده اي فقر مديريت بوده است. به طور كلي مديريت اثر بخش براي بقا، فعاليتهاي خود را بازمانهماهنگ مي كند.omaha,1982:43

ما در جهاني زيست مي كنيم كه كل ساختار قدرتي كه آن را يك پارچه نگه مي داشت در حال فروپاشي است و ساختاري از بيخ و بن متفاوت در حال شكل گيري است. و اين تحول در همه ي سطوح جامعه بشري ناگزير، اتفاق خواهد افتاد. در جهان تجارت ، شاهد تجزيه شركتهاي غول آساي جهان غرب هستيم كه از نو تركيب مي شوند و مديريت اجرايي آن ها با هزاران كارمند به فراموش خانه سپرده مي شوند . مدير سازمان و سرپرست كارخانه مي بيند كه كارمندان و كارگران ديگر مثل گذشته دستورهاي اورا كوركورانه پيروي نمي كنند . ولي در عوض مرتب از وي سؤال مي كنند و پاسخ مي خواهند امروزه جستجو براي يافتن شيوه هاي نوين سازماني آغاز شده ، در شوروي سابق و اروپاي شرقي رهبران سياسي با عنصر نظام اداري در جدال هستند. به نظر مي رسد در سازمان ها انگيزه براي يافتن شكل هاي تازه از همه جا بيشتر است. كمتر روزي در دنيا سپري مي شود كه مقاله يا كتاب يا نطقي تازه در انتقاد از شكل هاي بالا-به- پائين قدرت هرمي مشاهده نشود. استادان مديرت شرح حال سازمان هائي را منتشر مي كنند كه رهيافت هاي تازه سازماندهي را از پژوهش زير زميني درتوشيبا تا ساختار ضد سلسله مراتبي شركت كامپيوتر تاندم تجربه  مي كنند. به مديران توصيه مي شود كه از ” هرج و مرج“ و ” آشفتگي“ به بهترين وجه بهره بگيرند.(Toffler , 1990:281-288)
تغييرات سريع امروزي به تصميم گيري هاي فوري نياز دارد. اما كشمكش هاي قدرت به وضع عجيبي نظام اداري را كند كرده است رقابت ، نياز به نوآوري مستمر دارد. و قدرت اداري ، خلاقيت را نابود مي كند. فضاي تازه ي كار به شهود و اشراق نياز دارد همان گونه كه به تجزيه و تحليل محتاج است. افسوس كه نظام هاي اداري سعي دارند شهود و اشراق را حذف كنند و مقررات مكانيكي بره پرور را جايگزين  آن سازند. به نظر مي رسد ديوان سالاري ها ديگر از عهده ي وظايفي كه بر ايشان طراحي شده بر نمي آيند جون شرايط محيطي كه باعث شكوفايي ديوان سالاري ها شد و حتي آن ها را به موتورهاي كارآ تبديل كرد به سرعت و به طور جدي در حال تغيير و تحول است. فضاي سازمان هاي امروزي را رخدادهاي غافل گير كننده و آشفتگي ها و آشوب هاي تعميم يافته به لرزه آورده است. مليون ها كارمند سخت كوش و با هوش به اين نتيجه رسيده اند كه ديگر قادر نيستند وظايف خودرا به خوبي انجام دهند، محصولات جديد خلق كنند، بازار هاي تازه كشف نمايند، تكنولوژي هاي بهتر طراحي كنند ، با ارباب رجوع رفتار بهتري داشته باشند ، مگر آن كه مقررات را زير پا بگذارند و رويه هاي رسمي را تغيير دهند. براي آن كه كاري انجام شود ، چيزي ابداع گردد، قدم مثبتي برداشته شود بايد نظام اداري دگرگون شود.(Toffler, 1990:305-308)

اگر بپذيريم كه بشر در آستانه بزرگترين جا به جايي قدرت در تاريخ تجارت قرار گرفته و نخستين نشانه هاي آن ، هم اكنون در سازمان هاي امروزي كه به سرعت بوجود مي آيند و به سازمان هاي ” انعطاف پذير“ معروفند ( زيرا زمان و ساير مزايا در آن ها شناور است) مشخص شده است، (news week, 1988) آيا مي توانيم نسبت به همه اين تغييرات بي اعتبار باشيم و خود را با جامعه ي جهاني هماهنگ نسازيم؟ تجربه ها به ما آموخته كه براي ايجاد تغيير بايد به گرايش هاي نوين دست يافت و منابع انساني از جمله مديريت را بهبود بخشيد زيرا در جازدن حاصلي جز فنا و نابودي ندارد.

متن کامل جزوه 50 صفحه ای بهبود عملکرد سازمان را از لینک زیر دریافت نمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: بهبود عملکرد سازمان, دانلود جزوات مدیریت, سازمان عملکرد ارزیابی عملکرد بهبود توسعه, خلاقیت مدیر روابط تصمیم تغییر جهانی شدن تجارت, مدیریت
+ نوشته شده در  سه شنبه بیست و چهارم اردیبهشت 1392ساعت 20:4  توسط spow  | 

دانلود مقاله اموزشی شش سیگما

مقدمه :

امروزه تلاش جوامع بشري در دنياي رقابتي به سر منزل نخواهد رسيد ، مگر با بهينه نمودن راهكارها ، استفاده صحيح از زمان ، منابع مالي و نيروي انساني ، در اين راستا براي به حركت درآوردن چرخ هاي اقتصاد و صنعت بايد تلاش و كوششمان را چند برابر كنيم تا بتوانيم در عرصه رقابت پيروز باشيم قرن بيست و يكم عصر صدم ها ، هزارمها و ميليونيم هاي ثانيه است و ما نيز بايد با متدولوژي و رويكردهاي پيشرو در علوم مهندسي ، انساني ، پزشكي و ... آشنا شويم تا با كاركرد اين علوم جديد در كشورمان پيروزمندانه قدم بر داريم و اين مساله اتفاق نخواهد افتاد مگر اينكه آگاهي و دانش خود را در هر زمينه روز به روز فزون تر نمائيم و اين مورد در جهان كنوني به سادگي امكان پذير است  زيرا ما در جهاني زندگي مي كنيم كه ابزارهاي اطلاعاتي ، در دسترس همه افراد آن قرار دارد . همانطور كه مي دانيم داده ها سريع به اطلاعات و اطلاعات به دانش تبديل مي شوند و دانش پويا پلي است به سوي پيشرفت . پيشرفت نيازمند هدفگذاري ، برنامه ريزي ، تخصيص منابع ، زمان ، نيروي انساني و اجراء است و براي حركت به سوي پيشرفت و رسيدن به جامعه اي متعالي بايد در زمينه هاي گوناگون علوم مطالعه، تحقيق تفحص نمود و نتايج حاصله را در ابعاد مختلف جامعه به كار برد . اغلب سازمان ها بمنظور افزايش بهره وري و نهايتا دستيابي به مزيت رقابتي جهت ماندگاري پايدار در عرصه تجارت جهاني ، بخش وسيعي از تمركز و توجه خود را به رفع مسائل ، مشكلات و نقاط ضعف موجود در سيستم ها و فرايندهاي خود مي نمايند . كه رويكردي است منطقي ، ابزارهاي حل مسئله سازمان ها را در اين راه ياري مي نمايند . تنوع ابعاد و ماهيت مسائل و موانعي كه سازمان با انها روبروست ، ايجاب مي كند كه مديران سازمانها از ابزارهاي مختلفي جهت رفع موانع موجود استفاده نمايند . ابزارهايي كه هرچند بكارگيري هر كدام از آنها در نهايت موجب بهبود در سازمان و فرايندهاي ان خواهند شد اما رويكرد و كانون توجه شان متفاوت است . سازمانها بايستي درك درستي از مسائل و مشكلات خود داشته باشند همچنين از ماهيت و شيوه عملكرد ابزارهاي حل مسئله نيز اطلاع داشته باشند . تا با انتخاب و بكارگيري صحيح اين ابزارها ، بتوانند به طور اثر بخشي به رفع مشكلات و ايجاد بهبود مستمر در سازمان اقدام ورزند . در اين بين سه ابزار حل مسئله ، شش سيگما ( six sigma) ، تفكر ناب(lean thinking ) و تئوري محدوديتهاTOC موضوع مورد نظر مقاله حاضر مي باشد . مادر اين گفتار قصد داريم ضمن مقايسه توصيفي بين اين سه ابزار و بيان وجه تشابه ،كانون توجه و شيوه عملكرد انها به جايگاه و تعامل اين مفاهيم نسبت به يكديگر نیز بپردازيم.


بخش اول- شش سيگما( Six Sigma )

سيگما(σ ) يكي از حروف الفباي يوناني واز شاخصهاي مهم پراكندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است. سيگما بيانگر آن است كه يك فرآيند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است، لذا در واقع استعاره اي است براي دقت فوق‌العاده در كاهش هزينه‌هاي كيفيت. استعاره‌اي كه اهميت محاسبات دقيق در فرآيند توليد و ارايه خدمات را مورد تاكيد قرار مي‌دهد.

تاریخچه ایی از شش سیگما

تا قبل از تهاجم صنعتي ژاپن به بازارهاي آمريكا ، متخصصان كيفيت از كيفيت سه سيگمايي ، كه به عبارتي حدود 3 خطا يا عيب در هر 1000 قطعه براي فرايندهاي در وضعيت كنترل  آماري مي باشد ، راضي بودند .موتورولا دريافت كه فرايندهايش در كنترل آماري نيستند ، مطابق تخمين هايي كه براساس داده هاي مربوط به تعداد نقص هاي كارگاهي صورت گرفته ، فرايندهاي موتورولا ظاهراٌ با متوسط انحراف معيار 5 / 1 + ، دستخوش  تغيير هستند . در مصاحبه ايي با مربي سابق موتورولا ، مايكل هري ، دريافتم كه وي شاخص CPK – كه تغييرپذيري فرايند كوتاه مدت تحت كنترل آماري را اندازه مي گيرد – را بي ارزش مي داند . مايکل هري شاخص PPK – كه عملكرد واقعي را مي سنجد تا قابليت فرايند – را ترجيح مي دهد ( توجه داشته باشيد كه بسياري از كارشناسان كه من هم جزو آنها هستم در مورد اين مسئله شديداٌ با هري مخالفيم ). درهر صورت قبل از محاسبه نقصهاي مورد انتظار فرايند ، موتورولا اين 5/1 انحراف معيار را اضافه مي كند . بنابراين وقتي مي شنويم كه يك فرايند شش سيگما 4/ 3 ايراد در هر يك ميليون قطعه ايجاد مي كند متوجه مي شويم كه اين PPM در سطح زير منحني با بيشتر از 5 / 4 انحراف معيار و بالاي ميانگين توزيع نرمال مطابقت دارد.

متن کامل مقاله اموزشی شش سیگما را از لینک زیر دانلود نمایید:

دانلود کنید.

پسورد : www.noandishaan.com


برچسب‌ها: شش سیگما six sigma, دانلود مقاله اموزشی شش سیگما, مدیریت مهندسی صنایع مقاله جزوه, دانلود کتاب جزوه مقاله پروژه
+ نوشته شده در  سه شنبه بیست و چهارم اردیبهشت 1392ساعت 19:28  توسط spow  | 

مطالب جدیدتر
مطالب قدیمی‌تر