توضیح عکس توضیح عکس
توضیح عکس تبلیغات

وبلاگ یک مهندس... - مجموعه مدیریت Management

وبلاگ یک مهندس...

دیدگاه و مأموریت سازمانی

طراحی و مکتوب سازی دیدگاه و همچنین مأموریت (رسالت) سازمانی، اولین گام های ضروری برای طراحی هر سازمانی می باشند. انجام این مراحل اگرچه در مورد تمامی انواع مؤسسات امری درست و ضروری است، در مورد سازمان های غیر دولتی از اهمیت ویژه ای برخوردار است. اصولاً ویژگی های مشخص کنندۀ نهادهای غیر دولتی توجه خاصی به مأموریت سازمانی، ارزشیابی، راهبرد های لازم برای تبلیغ خدمات ارائه شده توسط آنها، و در نهایت تأمین مالی شان می طلبد که در این میان مطلب نخست، مورد توجه این بخش از نوشتۀ حاضر بوده و سایر مطالب در دیگر بخش ها مورد بررسی و توجه قرار می گیرند. اولین مطلب مهم در مورد مأموریت سازمانی یک نهاد غیر دولتی، دقت آن در توصیف اهمیت و ضرورت وجودی سازمان مورد نظر و نیاز اساسی جامعه به خدماتی است که توسط آن ارائه می گردد. اهمیت مفهومی این امر از آنجا ناشی می شود که برای تسخیر این معنا در مأموریت سازمانی، لازم است تمامی بنیان گذاران سازمانی که در انتظار طراحی است، ابتدا نیاز جامعه به خدمات سازمان فرضی خود را به چالش کشیده و بدین ترتیب به بازشناسی مؤثرتر سازمان غیر دولتی خود و اهداف غایی آن بپردازند.

برای تکمیل این بازشناسی، لازم است که مرحلۀ تکوینی طراحی سازمان یا به تعبیری"مطالعات امکان سنجی" ، به درستی و دقت انجام پذیرد. این امر بسیار شبیه به همان چیزی است که برای مؤسسات خصوصی و انتفاعی انجام می گیرد؛ با این تفاوت که در مورد سازمان های خصوصی هدف اصلی بهینه سازی سود از طریق تولید محصول یا ارائۀ خدمتی است و در مورد مؤسسات غیر دولتی مقصود اصلی کوشش در جهت رفع مشکلات اجتماعی و یا ایجاد تسهیلات عمومی برای توسعۀ آن جامعه و افرادش می باشد. در نظر گرفتن همین تفاوت عمده در واقع ناهمسانی بنیادین پنداشت های غیر دولتی در مقایسه با خصوصی را موجب می گردد. پندارۀ مؤسسات خصوصی و انتفاعی تولید سرمایه است و به همین منظور بنیان گذاران چنین سازمان هائی گریزی جز در نظر گرفتن توانمندی ها و شرایط رقبا و چاره ای جز ورود به دنیای رقابت را ندارند. امکان سنجی در مورد این مؤسسات یعنی بررسی مالی تأسیس و راه اندازی شان و این به معنای تجزیه و تحلیل بازار، چگونگی جلب مشتری با ارائۀ محصولاتی یا خدماتی منحصر به فرد یا با کیفیت بیشتر و یا قیمت کمتر، و در یک کلام حذف رقبا از آن قسمتی از بازار خرید است که در حیطۀ کاری سازمان فرضی قرار می گیرد. در حالی که وضع در مورد سازمان های غیر دولتی به گونۀ دیگری باید باشد.

پندارۀ بنیادی سازمان های غیر دولتی بر این اساس استوار است که این مؤسسات به مثابۀ نهادهای اجتماعی بوده و نه تنها رقیب یکدیگر نیستند، که در اصل همبستگان سازمانی یکدیگر نیز می باشند. عامل برانگیزانندۀ گردانندگان این چنین مؤسساتی نه جاه طلبی و تمامیت خواهی و شهوت مقام که تلاش در جهت زیبا سازی زندگی اجتماعی در دنیای کنونی است. قرار است تمامی مشارکت کنندگان این دست مؤسسات به این درک عمومی رسیده باشند که دغدغه های اساسی انسان در چالش با زندگی دشوار امروزین آن، گردآورندۀ آنان در کنار هم بوده است و این مقصود بنیادین نباید تحت هیچ شرایطی خدشه دار گردد. در نتیجه، اگر بنیان گذاران یک سازمان غیر دولتی در دورۀ مطالعات امکان سنجی متوجه فعالیت سازمان دیگری با اهداف مورد نظر خود شدند، شایسته است که ابتدا با انجمن راهبری سازمان مورد نظر تماس گرفته و امکان هر گونه همکاری را بسنجند. در چنین شرایطی، تأسیس یک سازمان دیگر غیر ضروری است و حاصلی جز دوباره کاری و در نتیجه قربانی شدن مقصود نهائی ندارد. در عوض، اگر نهادی که پیشاپیش تأسیس شده و به فعالیت مشغول است به درستی و مطابق اصول مشارکتی طراحی شده باشد، بایستی قابلیت پذیرش افراد جدید با نیرو، انگیزه و ابتکار جدید را داشته باشد و امکان جذب، رشد و بالندگی آنان را در ساختار سازمانی خود پیشبینی کرده، ترغیب نموده و محقق سازد.

مطلب اخیر خود برهان دیگری بر اهمیت طراحی صحیح و اصولی سازمان های غیر دولتی است. بدیهی است که تمامی مؤسسات فعال نیز امکان ایجاد تغییرات در ساختار خود را درارا هستند و بسیار مهم است که انجام این چنین تغییراتی را برنامه ریزی نموده و به اجرا بگذارند. چرا که همین امر می تواند برای همبستگی سازمان های غیر دولتی که به انجام فعالیت در محدوده های محلی و ملی مشغول اند، کمک شایانی باشد و این گام نخست در جهت ورود به دنیای نهادهای اجتماعی است که شرح آن در بخش پیشین رفت. در نتیجه، یکی دیگر از اصولی که نباید از قلم طراحان بیافتد، در نظر آوردن مطابقت آن با ارزش های مشارکتی است. به این معنی که یک سازمان غیر دولتی باید بر اساس شفافیت عمل نماید؛ تمامی فرآیند های آن از تصمیم گیری تا اجرائی بر پایۀ مشارکت اعضاء قرار داشته باشد؛ و مسؤلان آن در هر حد و طبقه ای که هستند بایستی پاسخگوی جامعه ای باشند که به آن خدمت می دهند. قدرت جذب افراد جامعه برای مشارکت در موضوعات اجتماعی شان نیز خود بخش بسیار مهمی از قدرت ساختاری یک سازمان غیر دولتی را تشکیل می دهد که در بخش مربوط به برنامه ریزی به آن پرداخته خواهد شد. آنچه در اینجا باید بدان بسنده کنیم اهمیت انجام مطالعات تکوینی پیش از آغاز طراحی سازمانی است. بدین ترتیب، ساختاربندی دیدگاه یک سازمان و یا نگارش مأموریت سازمانی تنها در صورتی انجام می گیرد، که نیاز وجود آن سازمان با استناد به بررسی تکوینی محرز باشد.

به هر تقدیر، مأموریت سازمانی را می توان به مثابۀ بیانیۀ کوتاهی دانست که به تشریح نوع، مقصود اصلی، و علت وجودی سازمان پرداخته و به نحوی نظام ارزشی که مجموعۀ مذکور خود را به آن پایبند می داند، بیان می کند. توجه به این نکته بسیار ضروری است که بیانیۀ مزبور باید در حالی که بیان کنندۀ دلیل وجودی ایجاد و در برگیرندۀ مفهوم و شالودۀ اصلی یک سازمان است، توانائی بیان کلیۀ این مطالب را در یک نوشتۀ کوتاه و روشن داشته باشد. فراموش نکنیم که این نوشته قرار است برای عموم مشارکت کنندگان احتمالی آیندۀ سازمان، قابل فهم و درک باشد. فرض بر آن است که تمامی افراد درگیر در سازمان چه کسانی که به انجام کارهای مدیریتی، اجرائی و تدارکاتی مربوط به آن، و چه اعضای خارجی که به هر صورتی در امر مشارکت دستی دارند، با مفاهیم ارائه شده در این بیانیه آشنائی کامل دشته و به آن واقف باشند. اما مأموریت سازمانی خود نسخۀ مستندسازی شدۀ دیدگاه سازمانی در قالبی کوتاه، منسجم و روشن است. از لحاظ فلسفی شاید بتوان دیدگاه سازمانی را به جهان بینی تشکل مورد بحث و بنیان گذاران آن تشبیه نمود؛ نگاهی که اساس و بنیان نظام ارزشی آن مجموعه را تشکیل می دهد.

به طور کلی، تدوین مأموریت سازمانی در عمل مرهون تجسم آینده ای است که سازمان مورد نظر در پی خلق و یا ایجاد آن می باشد. بنابراین تکمیل این فرآیند مستلزم سفری از دانسته ها به ماورای آنها از طریق در هم آمیختن معنا دار باورها، رویاها، آرزوها، واقعیات، خطرها و یا فرصت های بر سر راه است. تلاش برای دستیابی به تصویری که تمامی خواستگاه های نهائی یک سازمان (یعنی تمامی ارزش ها و یا رهیافت هائی که سازمان در پی شان است) در آن به درستی ترسیم شده باشد، یکی از اساسی ترین کلید های پیشرفت گروه ها و سازمان های موفق را تشکیل می دهد. نظام ارزشی ایجاد شده از طریق بازخوانی خواهانی های سازمانی، هویت محوری نهاد تشکیل شده را تعریف نموده و اجزای آن را بهم متصل می کند. تعریف و تعیین دیدگاه و مأموریت سازمانی عمدتاً توسط بنیان گذاران آن صورت می گیرد. با این وجود، امکان اِعمال تغییرات، همیشه توسط اعضای هیأت مدیرۀ مشغول بر سر کار وجود دارد. آنچه در این مرحله مهم است، وجود توافقی همگانی در سطح مدیریت بر سر نظام ارزشی، دیدگاه کلی و نهایتاً مأموریت سازمان است.


برچسب‌ها: دیدگاه و مأموریت سازمانی, دانلود مقاله, سازمان رسالت سازمانی سازمان غیر دولتی مدیریت مدیر , ارزشیابی مدیریت هدف مطالعات امکان سنجی سرمایه تسهی, دانلود مقالات مدیریت
+ نوشته شده در  جمعه چهاردهم آذر 1393ساعت 15:52  توسط spow  | 

طراحی اثرزدای کيفيت خدمات با تلفيق آزمایش‌های تاگوچی و روش سروکوال دریک آژانس مسافرتی

چکيده

هدف اين پژوهش، دست یافتن به طراحي اثرزداي ابعاد کيفيت خدمات است. طراحي سيستم کيفيت خدمات با استفاده از روش طراحي اثرزدا مي‌تواند به انتخاب سطوح بهينه ابعاد کيفيت خدمات منجر شود. در پژوهش‌هاي انجام شده در زمينه کيفيت خدمات، تاکنون صرفاً به شناسايي ابعاد کيفيت خدمات و رابطه اين متغيرها با رضايت مشتري پرداخته شده است. طراحي اثرزداي ابعاد کيفيت خدمات با تلفيق و استفاده از دو ابزار طراحي آزمايش‌هاي تاگوچي و روش سروکوال در آژانس مسافرتي ايران تراول صورت گرفته و به اين منظور، پنج بعد اصلي کيفيت خدمات؛ يعني قابليت اطمينان، پاسخ گويي، تضمين، همدلي و ملموسات و بعد قيمت به عنوان فاکتورهاي کنترل و متغير پاسخ در دو حالت مجموع انتظارات مشتري در موردکيفيت خدمات و مجموع شکاف‌هاي خدمات در نظرگرفته شده¬است. شایان ذکر است، در این پژوهش متغیر بدی¬کارکرد در نظر گرفته نشده ¬است. مزيت اين روش نسبت به روش‌های کلاسیک طراحی آزمایش‌ها، بهبود همزمان ميانگين و انحراف معيار است. اين پژوهش با محاسبه نسبت مطلوبيت به بدي کارکرد S/N)) به ترکيب بهينه سطوح مختلف ابعاد کيفيت دست یافته است. مقايسه اين دو نوع طراحي مي‌تواند به مؤسسه در هزينه‌يابي براي يافتن مشتري جديد يا حفظ مشتري موجود کمک کند.

مقدمه

بررسي تحولات در سال‌هاي اخير نشان مي‌دهد که خدمات به صورت وسيعي در حال گسترش است و مسأله رقابتي شدن در خدمات امر انکارناپذيري است. تحول چشمگير در کيفيت خدمات از سال 1970 نمايان شده است. امروزه موضوع کيفيت خدمات داراي ارزش تجاري جهاني بوده و حدود 20% از عوامل مؤثر‏ بر تجارت جهان را از آن خود کرده است (کشاورز، 1386). رشد صنعت خدمات در گرو يک برنامه ريزي دقيق و اتخاذ روش¬هاي مناسب است. شناخت اولويت¬ها و نيازهاي مشتريان به عنوان اولين گام در جهت موفقيت براي کسب سهم بيشتري از بازار، سبقت گرفتن از رقبا و جلب رضايت بيشتر مشتريان است و چنانچه مؤسسه يا سازماني نتواند معيارها، نيازها، خواسته‌ها و تمايلات مشتريانش را به خوبي شناسايي کند، محکوم به شکست و فنا خواهد بود (سورش چندار و همکاران ، 2003).
 کيفيت خدمت از نظر پاراسورامان و همکاران  (1988)، قضاوت همه جانبه مشتري درباره ماهيت برتر خدمت نسبت به خدمات مشابه با مزيت‌هاي برجسته آن است. لويس و بومز  (1983)، کيفيت خدمات را ميزان سازگاري سطوح مختلف خدمت با انتظارات مشتري بيان مي‌کنند. براي شناسايي معيارهاي مناسب براي ارزيابي کيفيت خدمات، داشتن بينشي فراگير و جامع در خصوص سيستم خدمات ضروري است. ابعاد کيفيت خدمات توسط محققان بازاريابي که در حال مطالعه مقوله‌ها و انواع مختلف خدمات بودند، کشف و شناسايي شد. آنها پنج بعد اصلي قابليت اطمينان ، پاسخ گويي ، تضمين ، همدلي  و ملموسات  را شناسايي کردند که مشتريان از اين پنج بعد براي قضاوت درباره کيفيت خدمات استفاده مي‌کنند (شاهين ، 2006) . اندازه گيري شکاف و فاصله بين خدمات مورد انتظار و خدمات دريافت شده توسط مشتري، داراي فرايند بازخور مؤثري از سوي مشتري است که در شرکت‌هاي بزرگ خدماتي اعمال مي‌شود. به منظور تعيين اين شکاف از روش سروکوال که توسط پاراسورامان وهمکاران (1988) ابداع شد، استفاده مي‌شود. (فيتزسيمونزو فيتزسيمونز ، 2006).
روش طراحي اثرزدا که اولين بار توسط تاگوچي  در سال 1986 مطرح شد، از روش¬هاي مهم در بهبودکيفيت محسوب مي شود. تمرکز اين نگرش بر ايجاد کيفيت در مرحله طراحي محصولات و خدمات است. يکي از اصول اساسي طراحي اثرزدا، بهبودکيفيت محصول يا خدمت از طريق کاهش دادن اثرات تغييرات علت، بدون کنترل خود علت است که اين اتفاق با بهينه کردن طراحي محصول، خدمات و فرايند حاصل مي‌شود. در اين روش، دو نوع متغير (متغير بدي کارکرد و متغير کنترل) بر روي نتايج طراحي تاثير گذارند. مسأله اصلي در اين پژوهش اين است که چگونه مي‌توان به طراحي اثرزداي ابعاد کيفيت خدمات دست يافت؛ به اين منظور، شش بعد کيفيت خدمات در سطوح مختلف (پنج بعد اصلي کيفيت خدمات در سه سطح و بعد قيمت  در دو سطح) به عنوان فاکتورهاي کنترل در نظر گرفته و با به کارگيري روش طراحي آزمايش‌ها، با استفاده ازآرايه‌هاي متعامد، پرسشنامه‌هاي سروکوال طراحي و پس از جمع آوری داده‌ها، نسبت مطلوبيت به بدي کارکرد S/N)) محاسبه و ترکيب بهينه سطوح مختلف ابعاد کيفيت مشخص مي‌شود. در اين پژوهش، متغير پاسخ در دو حالت مجموع انتظارات مشتري در موردکيفيت خدمات و مجموع شکاف‌هاي بين خدمات مورد انتظار و خدمات دريافت شده توسط مشتري بررسي و سپس نتايج طراحي ابعاد کيفيت مقايسه مي‌شود.
امروزه صنعت گردشگري، به‌عنوان يکي از پر درآمدترين صنايع دنيا محسوب مي‌شود و گردشگري ايران نيز در اين زمينه از ظرفيت بسيار بالايي برخورداراست. بر اساس گزارش سازمان جهاني جهانگردي  (2010)، ايران رتبه دهم جاذبه‌هاي باستاني و تاريخي و رتبه پنجم جاذبه¬هاي طبيعي جهان را داراست. يکي از روش‌هاي بهبود و ارتقا اين صنعت در ايران، افزايش کيفيت خدمات به گردشگران جهت افزايش رفاه و رضايت آن‌هاست. بدين منظور، اين پژوهش، سعي بر طراحي بهينه ابعاد کيفيت خدمات در آژانس مسافرتي ايران تراول دارد.
طراحي سيستم کيفيت خدمات با استفاده از روش طراحي اثرزدا (آزمايش¬هاي ماتريسي و نسبت مطلوبيت به بدي کارکرد S/N))) مي‌تواند به انتخاب سطوح بهينه ابعاد کيفيت خدمات منجر شود. در پژوهش‌هاي انجام شده در زمينه کيفيت خدمات، تاکنون صرفاً به شناسايي ابعاد کيفيت خدمات و رابطه اين متغيرها با رضايت مشتري پرداخته شده است (ايواردن و همکاران ، 2003؛ شاهين، 2006، 2007؛ دهقان، 1385) و به صورت خاص در زمينه کيفيت خدمات در آژانس‌هاي مسافرتي مي‌توان به تحقيق دياز- مارتين و همکاران  (2000) اشاره کرد که با انجام پژوهش‌هايي در زمينه صنعت گردشگري بيان کردند، انتظارات مشتريان از کيفيت خدمات يک متغير اثرگذار در اين صنعت به شمار مي‌آيد. آن‌ها با انجام تحليل‌هاي رگرسيون بر وجود رابطه مستقيم بين رضايت مندي کلي مشتري و انتظارات مشتري از کيفيت خدمات تاکید کرده‌اند. آتيلگان و همکاران   (2003) با استفاده از ابزار سروکوال، کيفيت خدمات در صنعت گردشگري را بررسي و با محاسبه ميزان همبستگي ابعاد مطرح، پنج بعد تضمين، پاسخ گويي، قابليت اطمينان، همدلي و ملموسات را به عنوان ابعاد اصلي در اين حوزه معرفي کرده‌اند.
در زمينه طراحي اثرزدا، آنتوني وهمکاران (2006) براي طراحي يک محصول جديد و توسعه فرايند توليد محصول جديد از روش طراحي اثرزداي تاگوچي استفاده کرده‌اند. در سال‌هاي اخير بحث طراحي اثرزدا به سمت حالت‌هايي باچند متغير پاسخ در سيستم‌هاي توليدي ونحوه حل اين گونه مسائل رفته است و محققان سعي داشته‌اند با روش‌هاي ابتکاري و فرا ابتکاري به حل اين مسائل بپردازند. از جمله اين تحقيقات مي‌توان به مطالعات لي  و همکاران (2003) اشاره کرد. آن‌ها با استفاده از روش‌هاي فراابتکاري شبکه عصبي و الگوريتم ژنتيک، سعي در حل مسائل چند پاسخه داشته‌اند. آنتوني و همکاران (2006) نيز در مطالعات ديگر خود مسائل چند پاسخه را با استفاده از روش‌هاي طراحي آزمايشات تاگوچي و مدل عصبي-فازي حل کرده‌اند. زنديه و همکاران  (2009) نيزبه پارامترهاي اثرزدا در مسائل چند پاسخه از طريق روش‌هاي فرا ابتکاري آنيلينگ شبيه سازي شده  و جستجوي ممنوع  دست يافته‌اند.
در مورد استفاده از طراحي اثرزدا براي خدمات، پيشينه و تحقيقات زيادي در دست نيست. اولين تحقيق توسط برگر و مک ليوزي  (1993) انجام گرفت که در آن امکان پذيري استفاده از روش طراحي اثرزدا در طراحي خدمات مورد تائيد واقع شد. بعد از آن، هلوکامب  (1994) خدمات تدارکات را با استفاده از اين روش طراحي کرد که در واقع اولين کاربرد عملي اين روش بود. او در آزمايش خود از آرايه‌هاي متعامد (آزمايش¬هاي ماتريسي) داخلي و خارجي تاگوچي براي متغيرهاي قابل کنترل و غير قابل کنترل استفاده کرد. وي همچنين نسبت مطلوبيت به بدي کارکرد (S/N) را براي محاسبه ميزان کيفيت به کاربرد (راجپوت و همکاران ، 2008). کومار و همکاران  (1996) کاربرد طراحي آزمايش‌هاي تاگوچي را در بهبود عملکرد خدمات بررسی کرده‌اند. آن‌ها آزمايش با نسبت(S/N) بيشتر را به عنوان ترکيب سطوح بهينه از فاکتورهاي کنترلي تعيين کردند. نصيرزاده (1387) در تحقيق خود با موضوع بهبود کيفيت خدمات با استفاده از تکنيک طراحي آزمايش¬ها در فرودگاه شهيد بهشتي اصفهان کيفيت خدمات را طراحي کرده است. وي با استفاده از روش طراحی اثرزدا و با در نظرگرفتن سيزده بعد کيفيت خدمات در سه سطح و متغير پاسخ رضايت کلي مشتري، به طرح بهينه دست يافته است.
 در اين پژوهش، سعي بر تعيين ترکيب مطلوب سطوح هريک از ابعاد کيفيت خدمات براساس متغير پاسخ مجموع انتظارات مشتريان است. در قسمت ديگري از اين پژوهش، ترکيب مطلوب سطوح هريک از ابعاد کيفيت خدمات بر اساس متغير پاسخ مجموع شکاف¬هاي ابعاد کيفيت خدمات مشخص مي‌گردد و در نهايت دو نوع طراحي با يکديگر مقايسه مي‌شوند. به نظر می‌رسد انجام اين پژوهش هم از ديد مباحث نظري به دليل اينکه کمتر در اين حوزه کار شده به گسترش و تقويت پژوهش‌ها در اين زمينه منجر گردد و هم از ديد کاربردي، شروع خوبي براي طراحي سيستم کيفيت خدمات با استفاده از روش طراحي اثرزدا در ايران باشد.
در ادامه، مفاهيم و پيشينه کيفيت خدمات و طراحي اثرزدا بررسي مي‌شود. در قسمت روش تحقيق متغيرهاي تحقيق و روش انجام پژوهش و يافته‌ها مطالعه می‌شود. در ادامه يافته‌ها بررسي شده و در پايان نتايج، محدوديت‌هاي پژوهش و پيشنهادها براي تحقيقات آینده بيان مي‌شود.

متن کامل مقاله طراحی اثرزدای کيفيت خدمات با تلفيق آزمایش‌های تاگوچی و روش سروکوال دریک آژانس مسافرتی را از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: طراحی اثرزدای کيفيت خدمات, آزمایش‌ تاگوچی و روش سروکوال, کیفیت, طراحي سيستم کيفيت خدمات با استفاده از روش طراحي اث, دانلود مقالات مدیریت
+ نوشته شده در  جمعه چهاردهم آذر 1393ساعت 15:42  توسط spow  | 


مديريت منابع انسانی در سازمانها

مقدمه

تحول سازماني در گروي منابع انساني توانمند مي باشد لذا بسياري از مديران منابع انساني و مديران ارشد سازمانهاي اداري ، آموزشي ، صنعتي و بازرگاني در ارتباط با كاهش عملكرد و كارايي كاركنان و سازمان ، همواره خود را با مشكلاتي مواجه مي باشند كه مي توان به موارد زير اشاره نمود :
-    چگونه مي توان عملكرد كاركنان و به تبع آن كارايي و اثربخشي سازمان را افزايش داد؟
-    چگونه مي توان به نيازهاي انساني كاركنان در راستاي افزايش رضايت شغلي آنان پاسخ گفت ؟
-    چگونه مي توان ناسازگاري ميان نيروي انساني و كاري كه انجام مي دهد كاهش داد؟
-    راههاي مقابله با مشكلات انساني – كه در كاهش عملكرد آنان و سازمان موثرند – مانند غيبت كاري و ترك خدمت ، كيفيت ضعيف كار ، ناخشنودي و ... كدامند ؟
-    آيا افزايش حقوق راه حل است ؟ يا آنكه بايد به دنبال راههاي ديگري چون تجديد سازمان تشكيلات ، ايجاد محيط مناسب كار ، بهبود مديريت يا اساساً بهبود ماهيت مشاغل در راستاي پاسخ به نيازهاي كاركنان بود ؟
با توجه به اينكه زيرمجموعه هاي نظام مديريت منابع انساني در هر سازمان و موسسه به طور زنجيروار و نظام مند به يكديگر مرتبط بوده و تعامل مستمر دارند لذا هر يك از فرآيندهاي مربوط به شغل و شاغل بايد به طور متناسب و متوازن در نظر گرفته شوند ، در غير اينصورت حتي اگر نيروي انساني جذب شده ، آموزش ديده ، مهارت يافته و خوب نگهداري شده بر اساس ويژگيهاي شغلي و عوامل انساني به كار گرفته نشوند ، تمام كوششهاي مديران منابع انساني و سازمانها بيهوده بود و تمام دلسوزيها نقش بر آب خواهد شد .
مشاغل سنگ زيربناي هر سازمان و پيوند دهنده سازمان و منابع انساني آن هستند . مشاغل بايد نمايانگر منابع درآمدي كاركنان و ابزار پاسخگويي به ساير نيازهاي انساني آنان نيز باشند . براي اينكه سازمان و كاركنان به اين منافع دست يابند بايد مشاغل ، كيفيت زندگي كاري بالا را فراهم سازند. حصول كيفيت زندگي كاري بالا مستلزم آن است كه مشاغل به خوبي طراحي شوند . طراحي مجدد شغلي اثربخش كه هم بر كارايي و هم بر كيفيت زندگي كاري اثر مي گذارد بايد منطبق بر نيازهاي عامل انساني و ويژگيهاي رفتاري باشد ، در اين صورت نقش متخصصان و مديران منابع انساني – كه پيچيده تر و مهمتر از مديريت مواد خام يا مديريت مالي است – آن است كه تصميم بگيرند چه ويژگيها ، نيازها و تفاوتهاي رفتاري كاركنان بر عملكرد آنها و سازمان اثر مي گذارند و بتوانند توازني مطلوب بين عوامل شغلي و عوامل رفتاري منطبق بر نيازهاي كاركنان برقرار سازند كه اين امر مي تواند سازمانها را پويا نمايد .  


طراحي مجدد شغل چيست

اين موضوع كه آيا طراحي شغل مي تواند راه حل مناسبي براي مشكلات سازماني و منابع انساني آن باشد و به عنوان يك راهبرد قوي از آن بهره گرفته شود ، محتاج شناخت همه جانبه عوامل شغلي و ماهيت كار ، كه در تجزيه و تحليل شغل شناسايي مي شوند بوده لذا قبل از تعريف طراحي شغل و همينطور طراحي مجدد شغل ذكر چند نكته ضروري است :
اول اينكه – ماهيت كار بستگي به تعامل به محيط و ديگرشرايط سازمان و شرايط فردي كاركنان دارد .
دوم آنكه- ماهيت كارشامل : (1) محتوي كار ، يعني فعاليتها ، رفتارها ، وظايف ، روابط و مسئوليتها (2) صلاحيتهاي موردنياز انجام كار يعني مهارتها ، توانائيها و تجارب (3) مزد و عايدي جهت انجام كار يعني حقوق ، ترفيع و رضايت حقيقي و مطلوب مي شود .
الف – طراحي شغل : طراحي شغل ، محتوي كار ( فعاليتها ، وظايف ، روابط ) صلاحيتهاي مورد نياز انجام كار ( مهارتها ، دانش ، معلومات و تواناييها) و مزد ( واقعي و غير واقعي ) را به طريقي كه احتياجات كاركنان و سازمان را برآورده سازند ، تلفيق مي كند .
طراحي شغل را مي توان فرآيندي دانست كه طي آن ، وظايف خاص هر شغل ، روشهاي انجام آن وظايف و چگونگي ارتباط آن شغل با ساير فعاليتهاي سازمان تعيين مي شود .
بر اساس تعاريف فوق ، با استفاده از اطلاعاتي كه از تجزيه و تحليل شغل حاصل مي شود و عوامل شغل مورد شناسايي قرار مي گيرد ، طراحي شغل بدين صورت انجام مي شود كه وظايف و مسئوليتهاي يك شغل يا گروهي از مشاغل وابسته به يكديگر تنظيم و روابط بين آنها و ساير فعاليتهاي سازمان مشخص مي گردد .
در هر سازمان افراد در ابتدا كار را با دلگرمي آغاز مي كنند و تا مدتي به آن ادامه مي دهند ولي پس از گذشت زمان ، بسياري مسايل و مشكلات سازماني نمودار مي شود . يكي از مسايلي كه مهندسان صنعتي در ديدگاه مديريت علمي در اوايل قرن بيستم بر آن تكيه داشتند اين بود كه كارگران بيش از حد توانايي خود كار نكنند يا به عبارتي خصوصيات و ويژگيهاي شغل در حد توانايي افراد باشد . به همين مناسبت به تجزيه و تحليل روشهاي كار پرداختند و بسياري از اصول طراحي شغل را تدوين كردند . مجموعه اين اصول براي به حداقل رساندن اشتباه هاي كاري و كميته سازي زمان و حركت تلف شده در كار بود كه كارايي به بالاترين حد برسد . با وجود اين ، بسياري از كارگران ، مشاغلي را كه بر پايه مديريت علمي طراحي شده بود نمي پسنديدند و سرانجام به بسياري از آنها گردن ننهادند زيرا تصور مي كردند كه رسيدن به هدفهاي سازماني به مفهوم از دست دادن آرمانهاي فردي است .
براي اينكه موضوع بيشتر روشن شود و از ديدگاه مهندسي كار آگاه شويم اصلح است اندكي به زمان سازمانهاي گذشته برگرديم. روشنترين نمونه براي نشان دادن طراحي شغل ديدگاه مبتني بر تقسيم كار به اجزاي هر چه كوچكتر از نظر مهندسي است . در اين فناوري كار تا آنجا كه امكانپذير است به وظيفه هاي خرد تقسيم مي شود . يكي از نمونه هاي بارز استفاده از تجزيه شغلي و منافع آن در توضيحات مربوط به تغيير نحوه كار است .
بعد از آدام اسميت ، تيلور و ساير دانشمندان مديريت در آغاز قرن بيستم در جهت كسب كارايي بيشتر به عوامل سازماني در طراحي هاي شغل توجه داشتند . آنها غالب تحقيقات خود را به كشف بهترين روشهاي طراحي مشاغل كارآمد اختصاص دادند . موفقيت آنها با كرنومتر ، فيلم ، اصول جديدي به نام مهندسي صنايع را به وجود آورد . تيلور نيز كه تقسيم كار را بر اساس تخصص مبناي طراحي مشاغل قرار داده بود معتقد بود تنها از اين راه است كه كاركنان بيشترين بازدهي را خواهند داشت و بهترين طرح براي هر شغل آن است كه حركات اضافي براي انجام دادن آن را حذف كرده باشد . نكات زير از جمله مواردي است كه تيلور در طراحي مشاغل مورد تاكيد قرار داد:
-    شغل بايد به وظايف و مسئوليتهاي محدود شود كه بتوان به بهترين وجه از عهده آنها برآمد .
-    شاغل بايد فنون و مهارتهاي خاص هر شغل را آموخته باشد .
-    ابزار و وسايل كار بايد در دسترس كاركنان قرار داده شود ، طوري كه از تعداد حركات غير ضروري كاسته شود .
-    در اندازه گيري كار بايد از روشهاي حركت سنجي ، زمان سنجي استفاده گردد .
اين يافته ها را مي توان تحت عنوان « عوامل سازماني » طراحي شغل اينگونه خلاصه كرد :
متغيرهاي سازماني بر كارايي ، زمان ، هزينه هاي نيروي كار ، آموزش و نحوه يادگيري كاركنان تاكيد دارد . اين عوامل هنوز به طور گسترده در عمليات خط مونتاژ حاكم است . اين نوع طراحي شغل بخصوص زماني كه كارگران داراي سواد يا تجربه صنعتي كمي هستند ، اثربخش است .

متن کامل جزوه یکصدصفحه ای مدیریت منابع انسانی در سازمان ها نوشته اقای محمد میرزایی را از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: مديريت منابع انسانی در سازمانها, دانلود تحقیق جزوه پروژه گزارش, دانلود جزوه مدیریت, مدیریت منابع انسانی, Human Resource Management
+ نوشته شده در  پنجشنبه سیزدهم آذر 1393ساعت 23:45  توسط spow  | 


مدیریت کانال های توزیع

TMBAچكيده :

يكي از مهمترين چالشهاي مديران بازاريابي و توليدكنندگان، انتقال كالاهاي توليدي خود به بازارهاي هدف است. بر اين اساس تصميم‌گيري در خصوص شيوه انتقال كالا به محل خريد يا مصرف، از جمله تصميمات مهمي است كه مدير بازاريابي با آن مواجه است. اهميت تصميمات اتخاذ شده در خصوص كانالهاي توزيع، به اين دليل است كه شركت مجبور است براي مدتي طولاني به اين تصميمات پايبند و متعهد بماند. چراكه چندين سال طول مي‌كشد يك سيستم توزيع بطور مطلوب مستقر شود و به آساني قابل تغيير نيست.
بر اساس تعريف انجمن بازاريابان آمريكا يك كانال توزيع « ساختاري از واحدهاي سازماني درون شركت و واسطه هاي برون شركت، عمده فروش و خرده فروشي هايي هستند كه كالا يا خدماتي را بازاريابي مي كنند.»
تصميم درباره کانال توزيع و فروش کالا، از جمله مهمترين تصميماتي است که فرا روي مديران قرار دارد. تصميم درباره توزيع کالا بر ساير تصميمات بازاريابي تاثير مستقيم مي گذارد. نبض يک شرکت در دست شبکه توزيع و فروش آن است، اما با همه اين شرايط اغلب شرکتها به کانال هاي توزيع کالاهاي خود توجه کافي ندارند و اين امر گاه عواقب زيانباري براي آنان به دنبال دارد و در مقابل، بسياري از شرکتهاي با استفاده از سيستم هاي توزيع خلاق، به مزيت رقابتي دست يافته اند.

واژگان كليدي: توزيع،كانال توزيع،مواد مصرفي،كالاي صنعتي،توزيع گسترده،توزيع گزينشي ،توزيع انحصاري

مقدمه :

توزیع: یكی از اجزای آمیخته بازاریابی است كه در ساده‌ترین حالت آن وظیفه انتقال محصول از محل تولید به محل خرید مشتری را بعهده دارد. بعبارت دیگر مهمترین وظیفه مدیریت توزیع این است كه كالا را در زمان و مكان مناسب در دسترس مشتریان بالقوه قرار دهد.
كانال توزیع: مجموعه‌ای از سازمانها و افراد وابسته است كه كالا یا خدمت مورد نظر را در دسترس مشتریان نهایی قرار می‌دهد. كانال توزیع، تولیدكننده و مشتریان كالا را به یكدیگر متصل می‌كند.
یك كانال توزیع علاوه بر انتقال كالا از تولیدكننده به مصرف‌كننده، صرفه‌جویی در زمان، متصل كردن مالكان كالا و مشتریان، وظایف مهم دیگری نیز بعهده دارد. مهمترین این وظایف عبارتند از:
_ جمع‌آوری اطلاعات لازم از منابعی مانند مشتریان بالقوه و كنونی، شركتهای رقیب و سایر عوامل و نیروهای فعال در محیط بازاریابی.
_ مذاكره با مشتریان بمنظور افزایش انگیزه‌های لازم خرید در آنها
_ حصول توافق در مورد شرایط خرید و انتقال تملك و مالكیت داراییها
_ سفارش گرفتن از مشتریان عمده و سفارش دادن به شركتهای تولیدكننده
_ تامین وجوه لازم و مقادیر لازم محصول در كانال توزیع
_ بر عهده گرفتن بخشی از ریسكهای مربوط به كانالهای توزیع
_ تهیه انبارهای لازم به منظور انبار كردن و نقل و انتقال كالاهای فیزیكی

متن کامل مقاله مدیریت کانال های توزیع را از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.


برچسب‌ها: مدیریت کانال های توزیع, دانلود مقاله, بازاریابی, توزیع فروش مدیریت کانالهای توزیع مشتری بازار, کانال های توزیع
+ نوشته شده در  چهارشنبه دوازدهم آذر 1393ساعت 18:28  توسط spow  | 


کانالهای توزيع

بر اساس تعريف انجمن بازاريابان آمريكا يك كانال توزيع « ساختاري از واحدهاي سازماني درون شركت و واسطه هاي برون شركت، عمده فروش و خرده فروشي هايي هستند كه كالا يا خدماتي را بازاريابي مي كنند.»

تعريف كانال توزيع عمداً از بازاريابي داخلي سازمان شركت و نيز سازمانهاي مستقل خارج از شركت نام برده زيرا مدير بازاريابي بايستي براي رسيدن به توزيع محصول از تركيب هر دو بهره ببرد. توزيع انتقال فيزيكي كالاها از طريق كانالها مي باشد و كانالها ساخته شده از واحدهاي ساختاري داخلي و خارجي هستند كه عمليات رساندن كالا يا خدمات را انجام مي دهند.

كانالهاي توزيع بين المللي با تفاوتهاي فاحشي از يك سيستم بازاريابي داخلي ظاهر مي شوند. به همين دليل استراتژي كانال يكي از اجزاء مشكل و چالش برانگيز برنامه بازاريابي بين المللي محسوب مي گردد. شركت هاي بزرگ چند مليتي جهت ارتباط با شعبات كشورها استراتژي كانال را به عنوان يك عامل آميخته بازاريابي در نظر مي گيرند و عمليات آنرا به صورت غير متمركز و كمتر كنترل شده توسط شركت مركزي در نظر مي گيرند و به عبارتي شعبات مسئوليت اجرايي كانالهاي توزيع را به عهده دارند. توزيع به عنوان بخشي از برنامه بازاريابي مي باشد كه تأثير بر طراحي محصول، قيمت و عوامل ارتباطي برنامه بازاريابي مي گذارد و يا از اين عوامل تأثير پذير است.

اهداف و الزامات كانال

نقطه شروع در انتخاب مديريت مؤثر كانال بستگي به بازار هدف و نيازها و اولويتهاي آن دارد. مشتريان بالقوه در كجا مستقر شده اند؟ نيازمنديهاي آنها چيست؟اولويتهاي آنها براي خدمات چيست ؟ حساسيت قيمت چقدر است؟ تمامي ابعاد اولويتهاي مشتري بايستي به دقت بررسي شود و هر بازار بايستي مورد تجزيه و تحليل قرار گيرد و هزينه ارسال محصول مشخص گردد. آن چيزي كه براي يك كشور تخصيص داده مي شود ممكن است در كشور ديگري مؤثر نباشد. براي مثال شركت بين المللي توليد مسكن كه سرويس دهي را به مشتري جزء اهداف كانال توزيع قرار داده بود به صورتي كه بين زمان سفارش مشتري براي خانه مورد نياز و در اختيار قراردادن آن توسط فروشنده فقط دو ساعت فاصله بود و هزينه سرعت دادن به آن نيز در قيمت تمام شده خانه محاسبه مي شد اين روش در آمريكا مورد استقبال قرار گرفت اما در اروپا مشتريان بدنبال قيمت پائين تر بودند و زمان براي آنها مهم نبود بنابراين رقيب، با ارائه قيمت كمتر (بدون ارائه سرويس سريع) توانست مشتريان را به سوي خود جذب كند.

استراتژي كانال در برنامه ريزي بازاريابي بين المللي بايستي با موقعيت رقابتي شركت همخواني داشته باشد و اهداف بازاريابي در بازارهاي مختلف پوشش دهد. فرآيند شكل دادن به كانالهاي بين المللي در راستاي اهداف شركت به عوامل زير بستگي دارد.

1- خصوصيات مشتري

2- خصوصيات محصول

3- خصوصيات واسطه ها

4- خصوصيات محيطی

1-خصوصيات مشتری

خصوصيات مشتري تأثير بسزايي بر طراحي كانال دارد. تعداد،توزيع منطقه اي ، درآمد ، عادات خريد و عكس العمل به روشهاي مختلف فروش، تمامي از كشوري به كشور ديگر تغيير مي كند و بنابراين نياز به دستاوردهاي مختلف در كانال دارد.

عموماً هر چقدر مشتريان از لحاظ كميت افزايش پيدا كنند نياز به واسطه هاي كانال افزايش پيدا مي كند حتي بدون در نظر گرفتن مرحله توسعه بازار .براي مثال اگر تعداد 10 مشتري براي يك محصول صنعتي داشته باشيم اين 10 مشتري بايستي مستقيماً با توليد كننده يا واسطه (دلال) در تماس باشد، اما اگر يك محصول قرار است به ميليونها نفر فروخته شود بنابراين خرده فروشي يا از طريق سفارش پست امكان پذير است. اگر تعداد زيادي از خرده فروشان كوچك وجود دارد معمولاً از طريق عمده فروشان ارزان تر خواد شد. براي خرده فروشان بزرگ (فروشگاه هاي زنجيره اي) بهتر اين است كه مستقيماً فروش از طرف توليد كننده باشد. اين شرايط براي تمامي كشورها بدون در نظر گرفتن مرحله توسعه قابل اعمال است.

2- خصوصيات محصول

هر محصولي داراي ويژگي هايي است مانند درجه استاندارد بودن،فاسد شدن،نيازمنديهاي سرويس دهي به حجم زياد،قيمت واحد و غيره اثرات مهمي بر طراحي كانال محصول دارد.

محصولات با قيمت بالا براي مثال معمولاً بطور مستقيم از طريق نيروي فروش شركت فروخته مي شود زيرا قيمت واحد گران است و هزينه كانال توزيع نقش كمتري در آن ايفا مي كند. براي مثال قيمت يك واحد كامپيوتر گران تمام مي شود و آن به خاطر پيچيدگي فني و طريقه استفاده از آن است(نرم افزار و سخت افزار)و بايستي بطور مفصل در مورد كاربرد آن شرح داده شود و فروش آن توسط يك نيروي فروش متخصص امكان پذير است.

محصولات فاسد شدن معمولاً احتياج به بازاريابي مستقيم دارد زيرا شرايط كانال بايستي امكان سريع رساندن چنين محصولي را به مشتريان ايجاد كند. در كشورهاي توسعه يافته، سبزيجات، نان و محصولات لبني و بسياري از مواد غذايي فاسد شدني توسط نيروي فروش كنترل شده توزيع مي گردد و موجودي توسط سازمانها توزيع كننده كنترل تا كالاها بطور تازه و آماده توزيع گردند. در كشورهاي كمتر توسعه يافته توليد كننده گان معمولاً اين نوع محصولات غذايي را در بازارهاي عمومي بفروش مي رساند.

3-خصوصيات واسطه

استراتژي كانال بايستي خصوصيات واسطه ها را نيز شناسايي كند. واسطه ها بخاطر سود خود وارد تجارت مي شوند و نه به خاطر توليد كننده واسطه ها معمولاً از سوء شهرت رنج مي برند زيرا آنها بيشتر بدنبال كالاهايي هستند كه داراي تقاضاي بالا از لحاظ نام و نشان و توليد كننده است و كمتر به محصولاتي كه از نام و نشان مناسبي بهره نمي برند توجه مي كنند. از لحاظ واسطه ها اين روش كاملاً منطقي است اما از لحاظ توليد كننده اي كه مي خواهد محصول جديد را وارد بازار كند جالب نيست. حتي اين يك معضل براي شركتهاي بين المللي است كه راه توسعه را پيشه گرفتند. بعضي مواقع توليد كنندگان هزينه سنگيني براي بازاريابي مستقيم مي پردازند صرفاً بخاطر كنار گذاشتن واسطه ها.

انتخاب توزيع كنندگان و واسطه ها در كانال توزيع از اهميت بسزايي برخوردار است. يك واسطه با تجربه مي تواند فروش شما را از يك حالت كسادي به رونق برساند. انتخاب يك واسطه يا توزيع كننده مناسب را مي توان از طريق مراجعه به اتاق بازرگاني بدست آورد، يا اينكه در كشورهاي مختلف از طريق ارائه پرسشنامه و مصاحبه از مصرف كنندگان در مورد توزيع كنندگان و دليل انتخاب آنها سؤال كنيد و يا از طريق مراجعه به خرده فروشان در مورد آنها سؤال گردد. يا براي محصول خود بدنبال شخص كليدي باشيد كه داراي اهداف مشخصي براي فروش محصول شما باشد مانند محصولات آموزشي، فرهنگي، دارويي و غيره

4- خصوصيات محيطی

خصوصيات عمومي حاصل از يك محيط كلي در طراحي كانال از اهميت بسزايي برخوردار است. از آنجائيكه عوامل محيطي اقتصادي،اجتماعي و سياسي در كشورها متفاوت است لذا بايستي در طراحي كانال، درجه مستقل بودن عمليات محلي توسط مديران يا واسطه ها را جايز شمرد. مقايسه توزيع مواد غذايي در كشورهايي با مراحل مختلف از توسعه به ما مي آموزد كه عكس العمل كانال به شرايط تغييرات بازار چگونه باشد.در ايالات متحده، درآمد بالا ، دستمزد بالا ،ظرفيت بالاي يخچال فريزر(فضاي بيشتر)،دو نفر براي يك اتومبيل،طراحي كانال توزيع را براي مواد غذائي نسبت به ديگر كشورها تغيير داد و فروشگاههاي زنجيره اي بصورت سلف سرويس در اين كشور نسبت به ساير نقاط جهان بيشتر است .زيرا خريدار آمريكايي بدنبال خريد در يك دفعه و براي حداقل يك هفته است. او پول كافي براي خريد يك هفته دارد و همينطور فضاي لازم جهت منجمد كردن يا در يخچال نگه داشتن و نيز اتومبيل شخص براي حمل اين مقدار كالاهاي خريداري شده. فروشگاه زنجيره اي نيز سعي بر برآورد نياز خريدار با حداقل قيمت نسبت به فروشگاههاي كوچك سنتي را دارد. جدول زير تعداد مغازه هاي خواربار فروشي را براي 1000 ساكن در كشورهاي مختلف نمايش مي دهد.

ساختار كانال (محصولات مصرفي)

شكل زير نشان دهنده شقوق مختلف ساختار كانال براي محصولات مصرفي مي باشد. توليد كننده يك محصول مصرفي مي تواند مستقيماً كالاي خود را از طريق نيروي فروش حاضر در محل و يا از طريق سفارش پستي يا از طريق مغازه متعلق به توليد كننده بدست مصرف كننده برساند. از سه شقوق مستقيم، سفارش پستي روش مناسب و رو به رشد است. روش فروش درب به درب(نيروي فروش حاضر در محل)بسيار گران است به اين خاطر رشد مناسبي نداشته است. روش سوم فروش مستقيم از طريق مغازه متعلق به توليد كننده مي باشد اگر چه در بسياري از توليد كنندگان روش مغازه متعلق به خود در كانال توزيع اهميت دارد اما بعضي از شركتها از اين گزينه دوري مي كنند. آنها سعي مي كنند از يك يا دو خرده فروش كه اطلاعات بازاريابي مناسبي دارند بهره ببرند. براي مثال توليد كنندگان كفش معمولاً در استراتژي توزيع خود از چند واحد خرده فروشي استفاده كردند. يكي از شركتهاي بين المللي آمريكايي كه در اين زمينه موفق بود شركت سينگر Singer است كه با استفاده از شركتهاي زنجيره اي متعلق به خود در سراسر جهان اقدام به توزيع ماشين دوزندگي كرد.

بقيه شقوق ساختار كانال توزيع براي محصولات مصرفي تركيبي از نيروي فروش توليد كننده و عمده فروشان و نهايتاً خرده فروشان هستند كه محصول را در اختيار مصرف كننده مي رسانند.

محصولات صنعتی

شكل زير ساختار كانال توزيع را براي محصولات صنعتي نشان مي دهد. سه روش اساسي در اين نمودار مشاهده مي گردد.

1- نيروي فروش توليد كننده

2- واسطه يا توزيع كننده

3- عمده فروشي

توليد كننده مي تواند محصول صنعتي خود را مستقيماً از طريق نيروي فروش خود بدست مشتري برساند يا اينكه نيروي فروش از طريق عمده فروشي محصول را به مشتري برساند . يا تركيبي از هر دو حالت.

حالت دوم اين است كه توليد كننده مستقيماً به عمده فروش برساند و عمده فروش به مشتري

حالت سوم استفاده از يك توزيع كننده يا واسطه كه مستقيماً بدست مشتري يا از طريق عمده فروش بدست مشتري برساند.


برچسب‌ها: کانالهای توزيع, کانال های توزیه در بازاریابی, دانلود مقالات مدیریت بازرگانی, دانلود مقالات مدیریت, مدیریت بازار
+ نوشته شده در  چهارشنبه دوازدهم آذر 1393ساعت 18:23  توسط spow  | 

دانلود کتاب ملزومات امور مالی و حسابداری برای مدیران غیرمالی

The Essentials of Finance and Accounting for Nonfinancial Managers SECOND EDITION Edward Fields Free Download

کتاب ملزومات امور مالی و حسابداری برای مدیران غیرمالی ویرایش دوم نوشته ادوارد فیلد برای دانشجویان حسابداری یکی از منابع مفید و کارا به حساب می اید که در این پست برای دانلود تقدیم حضورتان می گردد.

کتاب ملزومات امور مالی و حسابداری برای مدیران غیرمالی شامل 4 بخش و سیزده فصل در 315 صفحه می باشد.

برای دانلود کتاب ملزومات امور مالی و حسابداری برای مدیران غیرمالی به لینک زیر مراجعه فرمایید :

دانلود کنید.


برچسب‌ها: دانلود کتاب ملزومات امور مالی و حسابداری برای مدیر, The Essentials of Finance and Accounting for Nonfi, حسابداری, دانلود کتاب های حسابداری, دانلوددانلود کتاب
+ نوشته شده در  سه شنبه یازدهم آذر 1393ساعت 23:3  توسط spow  | 

 طبقه بندی هزینه ها چگونه است

هزینه ها در حسابداری صنعتی از دیدگاههای متفاوتی طبقه بندی شده اند. به شکل زیر که خلاصه طبقه بندی هزینه ها را نشان می دهد توجه کنید تا در ادامه آنها را به صورت کلی تر بررسی نمائیم.

هزینه ها به شکلی کلی به 3 طبقه تقسیم می شوند و هر طبقه بندی خود به گروههایی تقسیم خواهد شد.

1- طبقه بندی طبیعی هزینه ها

2- طبقه بندی هزینه ها براساس ارتباط آنها با تولید محصول

3- طبقه بندی هزینه ها براساس ارتباط با حجم و تعداد تولید

1- منظور از طبقه بندی طبیعی هزینه ها چیست؟

در این طبقه بندی ابتدا هزینه ها به الف) هزینه های ساخت ( تولید) و ب ) هزینه های تجاری تفکیک خواهند شد.

الف- 1) هزینه های ساخت

هزینه هایی می باشند که در کارخانه ها جهت تولید کالا و محصول مصرف و ایجاد می شوند مانند مواد اولیه مصرفی، هزینه دستمزد و سایر هزینه های تولید

ب-1) هزینه های تجاری

هزینه هایی می باشند که برای ساخت محصول و در قسمت ساخت ایجاد نشده بلکه در سایر بخشها مانند بخش اداری، بخش توزیع و فروش، سایر قسمتها ایجاد می شوند به طور معمول به هزینه های تجاری هزینه های عملیاتی نیز گفته می شود.

2- منظور از طبقه بندی هزینه ها براساس ارتباط آنها با تولید محصول چیست؟

در حسابداری صنعتی، هزینه ها براساس ارتباط آنها با تولید به 2 گروه الف) مستقیم ب) غیرمستقیم تقسیم می شوند.

الف-2) هزینه های مستقیم

همچنانکه مشخص می باشد هزینه هایی می باشند که ارتباط مستقیم با تولید دارند و می توان آنها را در کالاهای تولید شده مشخص نمود یا به مرحله ای از ساخت یا سفارش تولید ارتباط داد. مشخص ترین این هزینه ها مواد اولیه و دستمزد مستقیم تولید می باشد. موادی که مستقیماً در تولید یک کالا نقش دارند مواد مستقیم تولید می باشند به عنوان مثال چوبی که در ساخت میز و صندلی، چرمی که در ساخت کفش و یا شیری که در ساخت بستنی به کار می رود مواد مستقیم تولید می باشند و یا دستمزد کارگرانی که در خط تولید کار می کنند و در تولید کالا نقش دارند دستمزد مستقیم تولید محسوب می شود.

ب-2) هزینه های غیرمستقیم
هزینه های غیرمستقیم هزینه هایی می باشند که در تولید محصول نقش اصلی را نداشته هرچند برای تولید محصول لازم اند و برای ساخت محصول ایجاد می شوند. لیکن ارتباط مستقیمی با محصول ندارند. این هزینه ها را به سادگی نمی توان به یک مرحله از ساخت و یا یک سفارش معین و مشخص ارتباط داد هرچند که این هزینه ها در طی تولید صورت پذیرفته اند مانند هزینه های سوخت و برق مصرفی سالن و کارگاه تولید، روغن مصرفی جهت ماشین آلات تولیدی و سایر موارد مشابه و یا حقوق و دستمزد غیرمستقیم پرداختی در جهت تولید مانند حقوق سرکارگران و یا نگهبانان که به عنوان هزینه های غیرمستقیم شناسایی می شوند و یا هزینه استهلاک ساختمان کارخانه که نمی توان آن را به یک تولید مشخص مرتبط کرد نمونه هایی از هزینه های غیرمستقیم می باشند مواد غیرمستقیمی که در جهت تولید مصرف می شوند نیز می توانند به عنوان هزینه های غیرمستقیم تلقی شوند موادی مانند چسب مصرفی در ساخت کفش و یا میخ در ساخت میز و صندلی مواد غیرمستقیم تولید محسوب می شوند البته همچنانکه اشاره شد وجود این هزینه ها گاهی الزامی است ولی به دلیل ناچیز بودن و یا غیرقابل تفکیک بودن به یک محصول آنها را به عنوان هزینه های غیرمستقیم شناسایی می کنند به هزینه های غیرمستقیم سربار ساخت یا سربار تولید نیز گفته می شود.


برچسب‌ها: طبقه بندی هزینه ها, دانلود مقالات حسابداری, حسابداری, حسابداری هزینه, حقوق دستمزد
+ نوشته شده در  سه شنبه یازدهم آذر 1393ساعت 13:57  توسط spow  | 

اصول تدوین طرح و برنامه بازاریابی (Marketing Plan)

طرح بازاریابی یک برنامه مفصل و مدون است که جهت گیری بلندمدت بخش بازاریابی یک شرکت را نشان می دهد و برای شرکت های بزرگ سندی اساسی و حیاتی به شمار می رود . این برنامه بر اساس روشی که در این نوشتار معرفی می شود، از شش قسمت تشکیل شده است:
1- اهداف و ماموریت ها
2- تجزیه و تحلیل وضعیت
3- استراتژی ها و اهداف
4- برنامه های تاکتیکی بازاریابی
5- بودجه بندی، تحلیل عملکرد و پیاده سازی
6- ملاحظات جانبی
در ادامه به بررسی هر یک از بندهای فوق پرداخته می شود.
1- اهداف و ماموریت ها
در این قسمت ابتدا هدف از تهیه ی این سند بیان می شود . برای مثال هدف تهیه ی یک طرح بازاریابی می تواند به صورت زیر باشد:
"هدف تهیه ی این سند معرفی کالای جدید، ورود به بازار جدید، افزایش رشد کالای موجود و ارزیابی برنامه ی سالانه و...است"
و یا مثالی دیگر:
"هدف تهیه ی این سند تنظیم و تدوین استراتژی یک واحد فعالیت استراتژیک است"
پس از معرفی، هدف "ماموریت" تشریح می شود . بیانیه ی ماموریت شامل چند جمله ی مختصر است که به موارد زیر اشاره می کند:
1- فلسفه بنیادین سازمان
2- مشتریان
3- کالاها و خدمات
4- ارزش های اساسی
5- و غیره
2- تجزیه و تحلیل وضعیت
تجزیه و تحلیل وضعیت نگاهی به وضعیت حال و آینده است . این کار از چند دیدگاه بررسی می شود:
1- تجزیه و تحلیل محصول جاری
2- تجزیه و تحلیل بازار موجود
3- تجزیه و تحلیل شبکه ی توزیع
4- تجزیه و تحلیل مالی
5- تجزیه و تحلیل رقبا
6- سایر تجزیه و تحلیل ها
در تجزیه و تحلیل محصول جاری موارد زیر مورد بررسی قرار می گیرد:
1- ویژگی ها و صفات محصول
2- قیمت گذاری محصول
3- کانال های توزیع محصول
4- ترفیع و ارتقای کیفیت محصول
5- خدمات اضافی محصول
در تجزیه و تحلیل بازار موجود موارد زیر مورد بررسی می شود:
1- جهت گیری ها در بازار هدف
2- ویژگی های جمعیت شناختی و روان شناختی بازار هدف
3- ویژگی های مشتریان هدف
4- تخمین بازار هدف
5- تحلیل فرآیند خرید مصرف کننده
در تجزیه و تحلیل شبکه ی توزیع موارد زیر بررسی می شود:
1- کانال های توزیع و زنجیره ی تامین
2- انتظارات توزیع کنندگان
3- فرآیندهای خرید
4- نقش محصول در امر توزیع
5- ابعاد توزیع
در تجزیه و تحلیل شبکه ی رقبا موارد زیر بررسی می شود:
1- وضعیت "آمیخته بازاریابی" رقبا شامل محصول، ترفیع ، توزیع و قیمت
2- نقاط ضعف و قوت رقبا
3- روند بازاریابی هر یک از رقبا
در تجزیه و تحلیل مالی موارد زیر مورد بررسی قرار می گیرد:
1- تجزیه و تحلیل فروش
.براساس محصول
.براساس کانال های توزیع
.براساس مناطق
.براساس سهم بازار
2- تجزیه و تحلیل سود
.هزینه های بازاریابی
.درآمدها
و سرانجام در سایر تجزیه و تحلیل ها موارد زیر بررسی می شود:
1- تجزیه و تحلیل مسایل و فرصت های محیطی
2- تجزیه و تحلیل به کمک ماتریس ها و منحنی عمر محصول
3- خلاصه وضعیت جاری
3- اهداف و استراتژی ها
در این بخش اهداف و استراتژی های بازاریابی مورد بررسی قرار می گیرند


برچسب‌ها: بازاریابی, اصول بازاریابی کانال های توزیع امیخته بازاریابی, دانلود مقالات مدیریت بازرگانی, دانلود مقاله, اصول تدوین طرح و برنامه بازاریابی Marketing Plan
+ نوشته شده در  سه شنبه یازدهم آذر 1393ساعت 12:21  توسط spow  | 

برنامه ریزی استراتژیک

بعضی از شرکت ها ازبرنامه ریزی رسمی استفاده نمی کنند و مقداری از شرکت ها نیز که از ان  بهره نمی گیرند.با این حال برنامه ریزی رسمی مزایای چندی در بردارد.این مزایای چندی در بردارد.این مزایا شامل تفکر سیستماتیک وهماهنگی بهتر تلاشهای شرکت واهداف دقیق تر وسنجش بهتر کارایی می شوند.در نتیجه فروش وسوداوری بهبود می یابد.شرکت سه نوع برنامه تهیه می کند.این سه نوع برنامه عبارتند از:برنامه های سالانه-برنامه های بلندمدت وبرنامه های استراتژیک. در برنامه هاز سالانه وبلندمدت شرکت به امور جاری وشیوه ی انجام دادن کارها می پردازد.ولی برنامه ریزی استراتژیک مستلزم سازگاری شرکت با محیط در حال تغییر و بهره جستن از فرصت هایی است که در این زمینه به وجود می اید.درواقع برنامه ریزی استراتژیک این طور تعریف می کنیم:فرایندی که بدان وسیله بین تعیین هدفها وتوانایی های شرکت از یک سو وفرصت های در حال تغییر بازاریابی از سوی دیگرنوعی سازگاری استراتژیک وجودداشته باشد.
فرایند برنامه های استراتژیک
1.تعیین بیانیه ماموریت :بیانیه ماموریت گویای هدف شرکت است که خود وظیفه خطیری است.اگر قرار است رسالت شرکت ان را جهت استفاده از بهترین فرصت ها رهنمون گردد.بایددارای جهت یابی به طرف بازار باشد دقیق وصریح باشد ونه محدود و نه خیلی گسترده وهمین طور انگیزه بخش باشد در این صورت که از اهداف شرکت حمایت لازم به عمل میاید.
2. تعیین اهداف بلندمدت: ماموریت شرکت باید برای کلیه سطوح مدیریت به صورت اهداف تفضیلی دراید.هر مدیر باید دارای اهداف معلوم باشد تا به اهداف موردنظر شرکت دست یابد.
3.طرح ریزی مجموعه فعایت های شرکت:ترکیب فعایت های شرکت عبارتست از مجموعه ای فعایت ها ومحصولاتی که شرکت را تشکیل می دهند.بهترین ترکیب ترکیبی است که نقاط قوت وضعف شرکت را با فرصت های محیطی همساز کند.که در این زمینه شرکت باید اولا  ترکیب فعایت های جاری را تجزیه وتحلیل کند نسبت به افزایش-کاهش ویا حذف منابع تخصیصی به هر کدام تصمیم گیری کند.وثانیا استراتژی های رشد لازم را برای افزودن محصولات جدید به ترکیب فعایت های شرکت تهیه کند.
-در تجزیه وتحلیل ترکیب فعایت های جاری:اولین اقدام مدیریت  شناسایی فعالیت های کلیدی است که شرکت را تشکیل می دهند.این فعایت ها را می توان واحد های فعایت استراتژیک نام نهاد.یک واحد فعایت استراتژیک واحدی از شرکت است که دارای رسالت وهدف جداگانه ای است ومستقل از سایر فعایت های شرکت قابل برنامه ریزی است.قدم بعدی برای تجزیه وتحلیل فعایت ها این است که باید جذ ابیت واحد های فعایت را مورد ارزیابی قرار دهد تا مشخص کندکه هریک از ان ها شایسته چه میزان حمایت هستند.
بهترین روش شناخته شده برای ارزیابی مجموعه توانایی های شرکت به وسیله گروه مشاوران بوستون ارائه شده است.
ستاره ها:محصولاتی هستند با رشد وسهم بازار بالا که برای رشد سریع به سرمایه گذاری زیادی نیاز دارند.سرانجام رشد ان ها کاهش می یابد و به گاوهای شیرده تبدیل  می شوند.
گاوهای شیرده: محصولاتی هستند که دارای رشد کم و سهم بازار بالا.این واحدها پا بر جا و موفق هستند ونیازی به سرمایه گذاری ندارندومی توانند سهم بازارخود را حفظ کنند و وجوه نقد زیادی به دست میاورند.
علامت سوال: محصولاتی هستند با رشد بالا وسهم بازاراندک و برای حفظ سهم بازارخود نقدینگی زیادی نیازدارند.
سگ ها: محصولاتی با رشد وسهم بازارکم.شاید بتوانند وجه نقد کافی ایجاد نماید ولی نمی توانند منبع نقدی بزرگی به حساب ایند.
روش جنرال الکتریک
از یک ماتریس دو بعدی استفاده می شود.محور عمودی جذ ابیت صنعت و محور افقی توان شرکت نشان می دهد .بهترین شرکتها انهایی هستند که جذ ابیت صنعت در سطح بالا وتوان یا قدرت تجاری زیادی باشد.در این روش جذ ابیت بازار از اندازه بازار-نرخ رشد بازار-حاشیه سود صنعت –میزان رقابت و...تشکیل می شود وبه هر یک از این عوامل درصدی میدهند و در مجموع به عنوان شاخص جذ ابیت صنعت منظور می کنند و جذ ابیت صنعت می تواند زیاد-متوسط یا کم باشد. شاخص مبتنی بر توان شرکت در بر گیرنده ی عواملی چون سهم نسبی بازار-قیمت محصولات رقیب-کیفیت محصول-دانش مشتری و...می باشد که به این عوامل ضریب داده می شود و در مجموع به عنوان شاخص توان شرکت در می ایند که می توان ان را قوی- متوسط یاضعیف نامید.
تدوین استراتژی های رشد
1-نفوذ در بازار :به این معنی که فروش بیشتر به مشتریان بدون هیچ نوع تغییری در محصولات
2-توسعه بازار: یعنی شناسایی و ایجاد بازارهای جدید برای محصولات موجود
3-توسعه محصول :محصولاتی جدیدوگوناگون به بازارهای موجود  عرضه کند
4-متنوع سازی : شرکت می تواند فعالیت هایی را شر وع یا خریداری کند که کاملا با محصولات و بازارهای فعلی وی بی ارتباط باشند.
برنامه ریزی برای استراتژی واحدهای وظیفه ای
در وهله نخست هر واحد – اطلاعات مورد نیاز برنامه ریزی استراتژیک را مهیا می کند .در مرحله بعد مدیریت هر واحد فعالیت با تهیه برنامه – نفش هر دایره را دقیقا روشن می سازد . این برنامه – نحوه همکاری کلیه قسمت های وظیفه ای را برای دستیابی به اهداف استراتژیک نشان می دهد .
نقش بازاریابی در برنامه ریزی استراتژیک :
بازاریابی به صورتهای مختلف در برنامه ریزی استراتزیک شرکت نقش اصلی را ایفا می کند . اولا : بازاریابی تعیین کننده ی راهنمای فلسفی شرکت است و از طریق دیدگاه بازاریابی مشخص می کند که به استراتژی بر پایه تامین نیازهای کدام دسته از گروههای مهم مصرف کننده قرار گیرد .ثانیا : بازار یابی با شناسایی فرصت های جذاب بازار و ارزیابی توان  بالقوه شرکت برای بهره برداری از این فرصت ها – منابع مورد نیاز برنامه ریزان استراتژیک را فراهم می سازد . و سرانجام – در هر واحد فعالیت –بازاریابی برای دستیابی به هدف های مورد نظر واحدها – استراتژ های لازم را طرح ریزی می کند .
فرایند بازاریابی :
مشتری مورد هدف در کانون قرار می گیرد . شرکت کل بازار را شناسایی می کند – آن را به بخش های کوچکتر تقسیم می کند و بخش های نوید بخش تر را انتخاب می کند و تامین نیازهای این بخش ها را به عهده می گیرد . ترکیبی از عناصر بازاریابی به وجود می آورد که تحت کنترل شرکتند که شامل محصول – قیمت – مکان و تبلیغات می شوند . برای دستیابی به بهترین ترکیب عناصر بازاریابی شرکت به امر تجزیه و تحلیل – برنامه ریزی – محیط بازاریابی را تحت نظارت دارد و خود را با آن سازگار می کند.
مصرف کنندگان مورد هدف
شر کت ها به این امر واقفند که در یک بازار مفروض – توانایی تامین رضایت تمام مصرف کنندگان را ندارند چرا که در یک بازار – همواره تعداد زیادی مصرف کننده ی مختلف و با نیازهای بسیار متفاوت وجود دارند. هر شرکت باید کل بازار را بررسی کند و قسمت هایی از آن را برای خود انتخاب کند در مقایسه با رقبا می تواند به نحو سود آور تری باشد این فرایند شامل سه مرحله است.
تقسیم بندی بازار: بازار شامل انواع مشتریان محصولات و نیازهاست و بازاریاب باید تعیین کند چه بخش هایی از بازار می تواند بهترین فرصت ها را برای سازمان ارائه کند تا به هدف هایش برسد مصرف کنندگان را می توان بر اساس عوامل مختلف طبقه بندی کرد. عوامل جغرافیایی (منطقه – شهر )عوامل جمعیت شناختی (جنس –سن –درآمد )عوامل روانشناختی ( طبقه اجتماعی و سبک زندگی ) و عوامل رفتاری ( نرخ مصرف مزایای مورد انتظار ) به فرایند طبقه بندی مشتریان به گروههایی با خصوصیات و نیازهای مختلف تقسیم بازار گویند.
تعیین بازار هدف : ارزیابی جذابیت هر یک از بخش های بازار و انتخاب یک یا چند بخش از ان – برای ورود است . شرکت باید بخش هایی از بازار که می تواند بیشترین ارزش را برای مشتری دارد برای دوره زمانی بلند مدت آن را حفظ کند – هدف قرار دهد .
ایجاد پایگاه در بازار:پایگاه یک محصول محلی است که آن محصول در مقایسه با محصولات شرکت های رقیب در ذهن مصرف کننده دارد . اگر مصرف کنندگان محصولی را درست همانند محصول دیگر موجود در بازار بدانند – دلیلی برای خرید آن نخواهند داشت .ایجاد پایگاه در بازار یعنی جا انداختن یک محصول به صورت روشن – ممتاز ومطلوب در ذهن مصرف کنندگان مورد نظر – با توجه به محصولات شرکت های رقیب .
استراتژی های بازار یابی برای مزیت رقابتی
در استراتژی بازاریابی باید به نیازهای مصرف کنندگان و نیز به استراتژی های شرکت رقیب توجه کرد .وشرکت باید به صورت دائم ارزش مورد نظر و رضایت مشتریان خود را که بوسیله محصول – قیمت – توزیع و ترویج شرکت ارائه شده است با آنچه مربوط به رقبای نزدیکش است مقایسه کند . بدین طریق شرکت می تواند زمینه هایی  را که مزیت های بالقوه یا کاستی های مشخص دارد تعیین کند و شر کت بنا بر موقعیت و توانایی های خود – یکی از برنامه ها و استراتژی های رهبری بازار – چالشگر بازار – دنباله رو بازار یا تمرکز دهنده بازار را انتخاب می کند .
تعیین آمیزه بازار یابی
مجموعه ای از ابزارهای قابل کنترل بازاریابی که شرکت آنها را در هم می آمیزد تا پاسخگوی بازار مورد هدف باشد که عبارتند از : محصول – قیمت – توزیع و ترویج .
محصول : ترکیبی از کالا و خدماتی است که شرکت به بازار مورد نظر ارائه می کند .
قیمت : مقدار پولی است که مشتری باید برای یک محصول بپردازد.
توزیع : فعالیت هایی است که شر کت انجام می دهد تا محصول را در دسترس مصرف کنندگان مورد نظر قرار دهد .
ترویج : شامل فعالیت هایی می شود که مزایای کالا را به آگاهی می رساند تا مشتریان هدف را تشویق به خرید آن می کند .
اداره امور بازاریابی :
وظیفه مدیریت بازاریابی تهیه برنامه های بازاریابی کارآمدی است که شرکت را در بازارهای هدف خود دارای یک موقعیت رقابتی برجسته کند . که شامل 4 وظیفه است : 1-تجزیه و تحلیل 2-برنامه ریزی 3-اجرا 4- کنترل
1-تجزیه و تحلیل بازاریابی:شرکت باید بازارها ومحیط بازاریابی را بررسی کند تا عوامل تهدیدامیز وفرصت ها را شناسایی کند وهمین طور نقاط قوت وضعف شرکت ونیز فعالیت های کنونی واینده بازاریابی را بررسی کند تا مشخص شود چه نوع فرصت هایی برای پی گیری مناسب هستند.
2-برنامه ریزی در بازاریابی:شامل تعیین استراتژی های بازاریابی می شود که شرکت به کمک انها میتواند به هدف های بلند مدت و استراتژیک خود دست یابد.
3-اجرای بازاریابی:یعنی فرایندی که بدان وسیله برنامه ها و استراتژی های بازاریابی جنبه ی عملی به خود می گیرند تا بدان وسیله هدف های استراتژیک بازاریابی تامین شوند.
4- کنترل بازاریابی: شامل ارزیابی نتیجه های حاصل از برنامه ها واستراتژی های بازاریابی واقدام های اصلاحی جهت تضمین حصول هدف های بلندمدت است که شامل 4 مرحله است.
فرایند کنترل: هدف های مشخص را تعیین می کند سپس عملکرد را در بازارها می سنجد و علت عملکرد حاصل را با ان چه مورد انتظار بوده تعیین می کند و سرانجام اقدامات اصلاحی را انجام می دهد.
کنترل عملیات مستلزم بررسی عملکرد مستمر و مقایسه ان با برنامه سالانه ودر صورت لزوم انجام دادن اقدامات اصلاحی است.
محیط بازاریابی:
شرکت در برگیرنده نیروهایی می شود که در کنار شرکت وجود دارند ومی توانند بر توانایی های شرکت اثر بگذارند که شامل نیروهای اقتصادی-سیاسی-حقوقی-فناوری و...است.


برچسب‌ها: برنامه ریزی استراتژیک, بازاریابی, امیزه بازاریابی امیخته بازاریابی استراتژی بازار هد, دانلود کتاب جزوه مقاله پروژه, استراتژی بازاریابی
+ نوشته شده در  سه شنبه یازدهم آذر 1393ساعت 11:58  توسط spow  | 


خلاقیت و نوآوری در افراد و سازمانها

امروزه ثبات در محیط کار، جای خود را به بی ثباتی و عدم اطمینان داده است و صنایع سنتی و قدیمی که جای خود را به انواع جدید و توسعه یافته آن داده است. فرصتی برای استفاده از مهارتهای قدیمی نمی گذارد و در حقیقت آینده را با تهدیدات و فرصتها مواجه ساخته است، زیرا هر اختراع و نوآوری، تغییری را پدید می آورد که می تواند به نوبه خود فرصتی را برای کسانی به وجود آورد که بتوانند از این فرصت استفاده بهینه کنند.

موسسات و سازمانهای تولیدی و خدماتی باید این امر مهم را تشخیص داده و به طور مداوم، کالاها و خدمات جدید را ارائه دهند، یا در جهت بهبود آن بکوشند. خلاقیت و نوآوری باتوجه به ماهیتش بر ناشناخته ها دلالت دارد و با خود ریسک را به همراه می آورد که البته ممکن است نتایج رضایت بخشی را باتوجه به مقادیر سرمایه گذاری شده در آن، به وجود نیاورد. باوجود این، قصور سرمایه گذاری در ایجاد آن ممکن است شرایط خاصی را فراهم آورد که به ناکامی سازمان منجر شود. از این رو محققان و نظریه پردازان بسیاری بر اهمیت توجه به این موضوع تاکید کرده اند. به طور نمونه شومپتر (SHUMPTER)به عنوان یکی از اولین پیشگامان، اهمیت این مسئله را برای موفقیت موسسات و به طور کلی تاثیر آن بر روی کل جامعه متذکر گردیده است.

مفهوم و جایگاه خلاقیت و نوآوری
تحقیق در مورد خلاقیت و عناصر تشکیل دهنده آن، بیش از یک قرن پیش توسط دانشمندان علوم اجتماعی شروع شد، ولی انگیزه اساسی برای پژوهش بیشتر در سال 1950 توسط گیلفورد ایجاد گردید. گیلفورد (GUILFORD) خلاقیت را با تفکر واگرا (دست یافتن به رهیافتهای جدید برای حل مسائل) در مقابل تفکر همگرا (دست یافتن به پاسخ صحیح) مترادف می دانست. (شهرآرای - مدنی پور، 1375، ص 39)

لوتانز (1992): استاد رفتار سازمانی، خلاقیت را به وجود آوردن تلفیقی از اندیشه ها و رهیافتهای افراد و یا گروهها در یک روش جدید، تعریف کرده است. بارزمن خلاقیت را فرآیند شناختی از به وجود آمدن یک ایده، مفهوم، کالا یا کشفی بدیع می داند. (همان منبع، ص 39)

خلاقیت همچون عدالت، دموکراسی و آزادی برای افراد دارای معانی مختلف است ولی یک عامل مشترک در تمام خلاقیتها این است که خلاقیت همیشه عبارتست از پرداختن به عوامل جدیدی که عامل خلاقیت در آنها موجود بوده و به عنوان مجموع میراث فرهنگی عمل می کنند ولی آنچه که تازه است ترکیب این عوامل در الگویی جدید است (جک هالوران - دوگلاس نبتون، 1992) تلاشهای خلاقیت وسیله ای برای نوآوری است. خلاقیت بیشتر یک فعالیت فکری و ذهنی است و نوآوری بیشتر جنبه عملی دارد و در حقیقت محصول نهایی عمل خلاقیت است. (فرنودیان، 1370، ص 6)

نوآوری مهارتی است که با بسیاری همکاریهای دیگر همراه است. نوآوری به دگرگونیهای عمده در زمینه پیشرفتهای تکنولوژیک یا ارائه تازه ترین مفاهیم مدیریت یا شیوه های تولید، اطلاق می شود. نوآوری پدیده ای واقعاً چشمگیر و جنجالی است. نوآوری عموماً پدیده ای نادر است که فقط در عده ای خاص می توان آن را سراغ گرفت.

هالت (1998): اصطلاح نوآوری را در یک مفهوم وسیع به عنوان فرآیندی برای استفاده از دانش یا اطلاعات مربوط به منظور ایجاد یا معرفی چیزهای تازه و مفید به کاربرد، وارکینگ (VARKING) نیز توضیح می دهد که: نوآوری هر چیز تجدید نظر شده است که طراحی و به حقیقت درآمده باشد و موقعیت سازمان را در مقابل رقبا مستحکم کند و نیز یک برتری رقابتی بلندمدت را میسر سازد. به عبارتی نوآوری خلق چیز جدیدی است که یک هدف معین را دنبال و به اجرا رساند.

بنابراین، در یک تعریف کلی می توان نوآوری را به عنوان هر ایده ای جدید نسبت به یک سازمان و یا یک صنعت و یا یک ملت و یا در جهان تعریف کرد. (خداداد حسینی، 1378، ص48)

تفاوت خلاقیت و نوآوری
اگرچه واژه خلاقیت با نوآوری به طور مترادف استفاده می شود اما غالب محققان معتقدند که دو اصطلاح نوآوری و خلاقیت باید به طور جدا مدنظر قرار گیرند، چرا که دارای معانی و تعاریف جداگانه ای هستند (مهر، 1969). خلاقیت اشاره به آوردن چیزی جدید به مرحله وجود دارد، در حالی که نوآوری دلالت برآوردن چیزی جدید به مرحله استفاده دارد. (دیویس، 1969) همچنین (رزنفلد و سروو، 1990) ماهیت خلاقیت یا اختراع را از نوآوری به وسیله معادله زیر تفکیک کردند:

انتفاع + اختراع + مفهوم = نوآوری
در معادله نوآوری فوق، کلمه مفهوم اشاره بر ایده ای است که باتوجه به چهارچوب مرجعی آن فرد، دپارتمان، سازمان و یا یک دانش انباشته شده جدید است. کلمه اختراع اشاره به هر ایده ای جدید است که به حقیقت رسیده باشد، کلمه انتفاع بر به دست آوردن حداکثر استفاده از یک اختراع دلالت دارد.

در مورد نوآوری و تغییر نیز، تفاوتهایی وجود دارد (کتزوکان، 1978). برای مثال تغییر می تواند به بهبود رضایت شغلی یک فرد اطلاق شود، در حالی که نوآوری نتیجه و تاثیری بیش از یک فرد را در بر می گیرد و تاثیر آن، ورای دپارتمان ایجاد کننده آن است (لارسن، 1993). در تحقیق دیگری در مورد تغییر تکنیک (کنن، 1967) بیان کرد که تغییر ایجاد هرچیزی است که با گذشته تفاوت داشته باشد. اما نوآوری ایجاد ایده هایی است که برای سازمان جدید است. از این رو، تمام نوآوریها می توانند منعکس کننده یک تغییر باشند، در حالی که تمام تغییرها، نوآوری نیستند. تغییر نتیجه ای از فرآیند خلاقیت و نوآوری است. در این راستا، وبر و دستیارانش ارتباط میان خلاقیت، نوآوری و تغییر را به شکل شماره یک ترسیم کردند: نظرات بسیاری در مورد ماهیت و تفاوتهای اساسی این واژه ها ابراز شده، نویسندگانی نیز معتقدند که: 


- خلاقیت به معنای توانایی ترکیب ایده ها در یک روش منحصر به فرد یا ایجاد پیوستگی بین ایده هاست. (رابینز، 1991)
- خلاقیت عبارت است از به کارگیری توانائیهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید. (رضائیان، 1373)
- نوآوری فرایند اخذ ایده خلاق و تبدیل آن به محصول، خدمات و روشهای جدید عملیات است. (رابینز، 1991)
- نوآوری عبارت است از عملی و کاربردی ساختن افکار و اندیشه های نو ناشی از خلاقیت، به عبارت دیگر، در خلاقیت اطلاعات به دست می آید و در نوآوری، آن اطلاعات به صورتهای گوناگون عرضه مـــــی شود. (رابینز، 1991) - تغییر ایجاد هرچیزی است که با گذشته تفاوت داشته باشد، اما نوآوری اتخاذ ایده هایی است که برای سازمان جدید است. بنابراین، تمام نوآوریها منعکس کننده یک تغییرند اما تمام تغییرها، نوآوری نیستند. (ریچارد، ال، داف، 1992)

- تغییر سازمانی به عنوان اتخاذ یک فکـر یا رفتار جدید به وسیله سازمان مشخص مــــــی شود، اما نوآوری سازمان اتخاذ یک ایده یا رفتار است که برای نوع وضعیت، سازمان، بازار و محیط کلی سازمان جدید است. اولین سازمانی که این ایــده را معرفی می کند به عنوان نوآور در نظر گرفته می شود و سازمانی که کپی می کند یک تغییر را اتخاذ کرده است. (منبع اخیر) براساس این تعاریف، خلاقیت لازمه نوآوری است. تحقق نوجویی وابسته به خلاقیت است. اگرچه در عمل نمی توان این دو را از هم متمایز ساخت ولی می توان تصور کرد که خلاقیت بستر رشد و پیدایی نوآوریهاست. خلاقیت پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر نو است در حالی که نوآوری عملی ساختن آن اندیشه و فکر است. از خلاقیت تا نوآوری غالباً راهی طولانی در پیش است و تا اندیشـه ای نو به صورت محصولی یا خدمتی جدید درآید زمانی طولانی می گذرد و تلاشها و کوششهای بسیار به عمل می آید. گاهی ایده و اندیشه ای نو از ذهن فرد می تراود و در سالهای بعد آن اندیشه نو به وسیله فرد دیگری به صورت نوآوری در محصول یا خدمت متجلی مــــــی گردد. (الـوانـــی، 1372، ص 223-224)

خلاقیت اشاره به قدرت ایجاد اندیشه های نو دارد و نوآوری به معنای کاربردی ساختن آن افکار نو و تازه است. (آقایی، 1377، ص26) به طور خلاصه با درنظر گرفتن نظریات فوق می توان چنین نتیجه گرفت که خلاقیت اشاره به آوردن چیزی جدید به مرحله وجود داشته و یا به عبارتی به معنای دلالت بر «پیداکردن» چیزهای جدید است هرچند که ممکن است به مرحله استفاده در نیاید. نوآوری به عنوان هر ایده جدیدی است که در برگیرنده توسعه یک محصول، خدمات یا فرآیند مـــــی گردد که ممکن است نسبت به یک سازمان، یک صنعت، یا ملت و یا جهان جدید باشد. این نوآوریها به تغییر و انطبـاق بهتر سازمان با ایــده های جدید منجر می شود.

فرآیند خلاقیت و نوآوری
مراحل خلاقیت ممکن است به فعالیت قوه درک و خرد انسان، یا مراحل مجزا ولی به هم پیوسته تعریف شود که انسان را به رهیافتهایی هدایت کند. نویسندگان و صاحب نظران این مراحل را به گونه های مختلف مطرح کرده اند. فرآیند خلاقیت به ترتیب در برگیرنده مراحل روبرو شدن با ایده یا مشکل، شدت روبروشدن و رابطه روبروشدن با محیط است که فرد خلاق را احاطه کرده است.

(اتریک، 1974) از صاحب نظران مدیریت، فرآیند خلاقیت را از اندیشه تا عمل به سه مرحله: به وجود آوردن اندیشه، پرورش اندیشه و به کارگیری اندیشه تقسیم کرده است.

(آلبرشت، 1987) مراحل خلاقیت عملی و قابل اجراتری را که از پنج مرحله تشکیل شده است، پیشنهاد می کند این مراحل به ترتیب عبارتند از: جذب اطلاعات، الهام، آزمون، پالایش و عرضه.

آلبرشت معتقد است که شخص خلاق، اطلاعات پیرامون خود را جذب می کند و برای بررسی مسائل، رهیافتهای مختلفی را مورد بررسی قرار می دهد. زمانی که ذهن فرد خلاق از اطلاعات خام انباشته شد، به طور غیرقابل محسوس شروع به کار می کند و پس از تجزیه و تحلیل و ترکیب اطلاعات، رهیافتی برای مسئله ارائه می کند. (شهرآرای، مدنی پور، 1375، ص 41)

تکنیک های خلاقیت و نوآوری
برای اینکه خلاقیتی ایجاد و پرورش یابد بایستی فنون و تکنیک هایی رعایت گردد. محققان مختلف فنونی را ذکر کرده اند که به مهمترین آنها اشاره می شود:

1 - یورش فکری(BRAIN STORMING) یا طوفان مغزی: این تکنیک را نخستین بار دکتر الکس، اس، اسبورن مطرح کرد و چنان مورد استفاده واستقبال مردم و سازمانها در غرب قرار گرفته که جزئی از زندگی آنها شده است، یورش فکری در واژه نامه بین المللی وبستر چنین تعریف شده است:

اجرای یک تکنیک گردهمایی که از طریق آن گروهی می کوشند راه حلی برای یک مسئله بخصوص با انباشتن تمام ایده هایی که در جا به وسیله اعضا ارائه می گردد بیابند. (آقایی، 1377، ص 119) یعنی هیچ انتقـادی از هیچ ایده ای جایز نیست. به هر ایده ای هرچند نامربوط خوش آمد گفته می شود.
هرچه تعداد ایده ها بیشتر باشد بهتر است. کیفیت ایده ها بعـداً مورد توجه قرار می گیرد افـراد به ترکیـب کردن ایده ها تشویق می شوند و از آنها خواسته می شود که نسبت به ایده های دیگران اشراف پیدا کنند.
2 - الگوبرداری از طبیعت(BIONICS) : یکی از تکنیک های خلاقیت و نوآوری که در ابداعات فنی کاربرد گسترده و موفقی داشته تکنیک تقلید و الگوبرداری از طبیعت است. ابداعاتی که در زمینه علم ارتباطات و کنترل در دهه های اخیر شکل گرفته اند. برنامه ریزی های رایانه و موضوع هوش مصنوعی همه با الگوبرداری و تقلید از فعالیتهای مغز آدمی انجام شده اند و روند فعالیتها به گونه ای است که در آینده با ادامه این کار فنون و ابزارهای بدیع و جدیدی ساخته خواهند شد. (منبع اخیر، ص 126-127)

3 - تکنیک گروه اسمی (NOMINAL GROUPING) : گروه اسمی نام تکنیکی است که نیز تا حدودی در صنعت رواج یافته است. فرآیند تصمیم گیری متشکل از پنج مرحله است:

اعضاء گروه در یک میز جمع می شوند و موضوع تصمیم گیری به صورت کتبی به هریک از اعضا داده می شود و آنها چگونگی حل مسئله را می نویسند؛
هریک از اعضا به نوبه، یک عقیده را به گروه ارائه می دهد؛ عقاید ثبت شده در گروه به بحث گـذارده مـی شود تا مفاهیم برای ارزیابی روشن تر و کامل تر شود؛
هر یک از اعضاء مستقلاً و مخفیانه عقاید را درجه بندی می کنند‍؛ ! تصمیم گروه آن تصمیمی خواهد بود که در مجموع بیشترین امتیاز را به دست آورده باشد. (دالکی، 1969، ص 143)

شرایط ایجاد خلاقیت و نوآوری
نویسندگان مختلف شرایط و زمینه های متفاوتی را برای بروز خلاقیت در نظر دارند به هرحال راههای عمده ای که می تواند محرک خلاقیت باشد، عبارتند از:

1 - فضای خلاق: یکی از راههای مهم ظهور نوآوری به وجود آوردن فضای محرک خلاقیت است. بدین معنی که مدیریت باید همیشه آماده شنیدن ایده های جدید از هرکس در سازمان باشد. در واقع سازمان باید در جستجوی این گونــه فکرها باشد و تنها منتظـر ارائه اندیشه جدید نماند. به کارگیری سیستم مدیریت استعداد (TALENT MANAGEMENT SYSTEM = TMS) ابزار موثری در سازمان به شمار می رود. مدیران با بـه کارگیری این ابزار می توانند مهارتهای کارکنان مستعد را به طرز صحیحی گسترش دهند. ممکن است شما باافراد مستعد زیادی برخورد کنید که در سازمانی مشغول بکارند ولی نمی توانند نتایج قابل توجهی تولید کنند. این به خاطر فقدان سیستم مدیریت استعداد مناسب روی می دهد. سیستم مدیریت استعداد چهار عنصر دارد: جذب استعدادها - حفظ استعدادها - اداره و مدیریت استعدادها - کشف کردن استعدادها.

2 - دادن وقت برای خلاقیت: موسسات برای این منظور می توانند دفتر مخصوصی را به هریک از کارکنانی که شایستگی لازم را دارند اختصاص دهند.
3 - برقراری سیستم پیشنهادات: یکی از روشهای ترغیب خلاقیت برقراری سیستم دریافت پیشنهادات است بدین ترتیب روشی برای ارائه پیشنهادات فراهم می شود.

4 - ایجاد واحد مخصوص خلاقیت: گاهی گروه خاصی از کارکنان برای نوآوری و خلاقیت استخدام می شوند و در بعضی از سازمانها این گروه را واحد تحقیق و توسعه می نامند. این گونه واحدها وقتشان را صرف یافتن ایده های جدید برای ارائه خدمات یا ساختن محصول، فناوری می کنند و گاهی تحقیق محض انجام می دهند. این گونه تحقیقات برای پیشرفت دانش بدون تلاش برای یافتن کاربرد فوری آن صورت می گیرد. البته بعدها این اندیشه های محض می تواند جنبه کاربردی داشته باشد. ولی امروزه تحقیقات کاربردی بیشتر معمول و مورد توجه است. (رضائیان، 1373، ص 51-29)

ویژگیهای افراد خلاق و نوآور
افراد از نظر خلاقیت متفاوت اند. کسی که زندگی خلاق دارد، احساس توانمندی را در خود پرورش می دهد، با مهر و محبت ناکامیها را می پذیرد و نیروهایش را در راه تحقق اهدافی که دارد بسیج می کند.

ایام گرانبهای عمر را به بطالت تباه نمـــــی کند، خوب می داند که بیکاری و وقت گذرانی به فراغت پرداختن بیش از اندازه اسباب تکدر خاطر می شود.
انسان خلاق دلبسته مادیات نیست. اتومبیلهای گــران قیمت و لباسهای فاخر و خانه های مجلل ممکن است خوب باشند، اما اصل نیستند.
انسان خلاق سعادت را در القاب و زندگی در محلات مشهور و خوش آب و هوا جستجو نمی کند.

انسان خلاق از سرگرمیهای انفعالی فاصله می گیرد. از انگاره های انفعالی حذر می کند و علاقه مند و بانشاط در جهت هدفهایش گام بر می دارد. به قدری محو زندگی است که فرصتی برای خودخواهی پیدا نمی کند و جان کلام آنکه، مشتاق و هدف گراست. احساس جوانی دائم دارد، احساسی که همه به آن نیاز دارند متاسفانه اغلب از آن محروم هستند.

اگر چنین است زمان برنامه ریزی است، زمان ایجاد تصویر ذهنی سالمی است که اساس زندگی خلاق است، زمان شروع و شروع هرگز دیر نیست. (مالتز، ص 213-212)

ویژگی سازمانهای خلاق و نوآور سازمانها و شرکتها بر برهه ای از زمان که تحت عناوین مختلف از جمله عصر دانش،عصر فراصنعتی، عصر جامعه اطلاعاتی، عصر سرعت و بالاخره عصر خلاقیت و نوآوری مطرح شده است. خود را در جهت مدیریت تغییرات شتابان و دگرگونیهای ژرف جهانی آماده می سازند. به گونه ای که خلاقیت و نوآوری به عنوان اصلی اساسی از عوامل مهم بقای سازمانها و شرکتهای جوان پذیرفته شده است. براساس این استدلال، کشورهای پیشرفته بر آموزش خلاقیت تاکید بسیار کرده ودر این راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آینده نگر، که رهیافتهای بدیع و خلاق برای مسائل پیچیده ارائه کنند توجه خاص مبذول داشته اند.

سازمانهای خلاق خصوصیات ویژه ای را دارا هستند. مهمترین ویژگی این سازمانها انعطاف پذیری آنها در رویارویی با بحرانهایی است که غالباً ناشی از رقابتهای اقتصادی است. یکی از دلایل معرفی نظریه اقتضایی مدیریت، تاکیـد بر این موضــوع دارد. سازمانهای انعطاف پذیر با مسائل و تنگناها برخورد منطقی و محققانه داشته، در صورت نیاز به تغییر و تحول، پس از بررسی دقیق و عالمانه، آن را اعمال می کنند. ساختار خلاق، نمـایانگر روابط واحدهای آن و نشـــان دهنده میــزان انعـطاف پذیری آن است. سازمانهایی که دارای ساختار غیرقابل انعطاف باشند، برای ایجاد همکاری و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگی می شوند.

نگرش جدید دیگری تحت عنوان نگرش مدیریت بر مبنای انتظارات(MANAGEMENT BASE EXPECTED = MBE) مطرح شده که سعی در توسعه انتظارات والای انسانی دارد. این نگرش برتر و والاتر از سایر نگرشهاست، زیرا به جای تاکید بر عناصر عقلایی و عینی مدیریت، بر عنصر انسانی تکیه می کند، چون با این نگرش مدیر تشویق می شود تا امر هدایت و رهبری را براساس انتظارات انجام دهد. کلیه طرحهای سازنده، اقدامات و عملیات از انتظارات سرچشمه می گیرند. (جئون باتن، 1981)

نتیجه گیری
ایده های جدید، بـااندیشیدن به دست مــی آید. که در آن ذهن به طور عمیق با یک مسئله درگیر می شود و به تجسم آن می پردازد و با حذف و یا ترکیب واقعیتهای موجود، به روشن شدن فکر جدید کمک می کند. بینشی که بــــدین ترتیب حاصل می شود، قوه تصور را در یافتن فکرهای جدید تغذیه می کند. منشاء فکـــر جدید، قوه تصور و تخیل است نه قدرت منطقی بشـر. سرنخهای مختلفـی که به دست می آید، مورد ارزیابی قرار گرفته و به هم ربط داده می شود تا بهترین فکر به دست آید.

افکار بشری با یکدیگر ارتباط دارند و بافت به هم پیوسته ای را تشکیل می دهند به همین دلیل قدرت تداعی در ایجاد و ظهور یک فکر جدید بسیار کارساز و موثر است.

به طور کلی، وجود محیط خلاق از مهمترین عوامل رشد خلاقیت است. در محیط نامطلوب برای پرورش خلاقیت از اندیشه های جدید و نو بیشتر انتقاد می شود و تمایلات دگرگونی و تغییر با مقاومت و ممانعت تقابل می کنند.

یکی از روشهای مهم متبلورکردن خلاقیت به وجودآوردن فضای محرک، مستعد و به طور کلی خلاق است، بدین گونه که مسئولان سازمان باید به طــور مستمر آمادگی شنیدن اندیشه های بدیع و نــوین را داشته باشند و نظرات جدید و ارائه راههای تازه را تقویت کنند. متاسفانه بسیاری از مـــدیران نمی توانند چنین جوی را در سازمان خود بپذیرند. آنها نمی توانند فرآیند مستمر تغییر، که لازمه خلاقیت هست، به صورت دائم تحمل کنند.

باتوجه به اینکه تاکید اصلی در این مقاله بر مولفه خلاقیت و نوآوری بوده است. در این راستا تلاش شده تا ضمن بیان خلاصه ای از اهمیت مسئله خلاقیت و نوآوری در توسعه، رشد و بقای سازمانها، مباحث مورد نظر مورد بررسی قرار گیرد.


برچسب‌ها: خلاقیت و نوآوری در افراد و سازمانها, دانلود مقاله, دانلود مقاله مدیریت, خلاقیت و نواوری کارفرینی سازمان رهیافت تکنیک, دانلود کتاب جزوه مقاله پروژه
+ نوشته شده در  سه شنبه یازدهم آذر 1393ساعت 11:38  توسط spow  | 

مطالب جدیدتر
مطالب قدیمی‌تر