توضیح عکس توضیح عکس
توضیح عکس تبلیغات

وبلاگ یک مهندس...

وبلاگ یک مهندس...

مبانی فناوری اطلاعات

معماری فناوری اطلاعات در سازمان

مقدمه :
در سال 1996 قانونی با عنوان کلینگر کوهن توسط کنگره آمریکا تصویب و به سازمان ها ابلاغ گردید. به موجب این قانون همه وزارتخانه ها و سازمانهای فدرال موظف گردیدند تا معماری فناوری اطلاعات خود را تهیه نمایند.
مسئولیت تدوین، اصلاح، و اجرای معماری فناوری اطلاعات در سازمان بر عهده مدیر ارشد اطلاعاتی CIO آن سازمان است.
1- سازمانهای بزرگ و به ویژه سازمانهای دولتی به دلیل گستردگی خود ناگزیرند از منابع خارجی برای پیشبرد اهداف خود استفاده نمایند که به آن Outsourcing گویند. در چنین شرایطی با وجود پیمانکارهای خارجی شرایط متشنجی در سازمان ایجاد می گردد. به همین جهت لازم است الگو مشخصی تعریف گردد.
2-تنوع فناوری های جدید که در سازمان به کار گرفته می شود.این تنوع فناوری جدید طرح ایده معماری فناوری اطلاعات در سازمان را به وجود می آورد که چارچوبی برای توسعه فناوری اطلاعات در سازمان می باشد.
3- تحول سریع محیط های سخت افزاری  و نرم افزاری به گونه ای که در سنوات گذشته، محیط ها و فناوری های اطلاعاتی با سرعت چشم گیری در حال تغییر و تحول بوده اند
4- محدودیت های مالی که در سازمانهای دولتی وجود دارد. در نتیجه برای هر هزینه ای، دلایل و توجیهات اقتصادی محکمی مورد نیاز است.

متن کامل تحقیق مبانی فناوری اطلاعات با عنوان معماری فناوری اطلاعات در سازمان را با فرمت پاورپوینت از لینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.


برچسب‌ها: معماری فناوری اطلاعات در سازمان, دانلود ارائه و تحقیق دانشجویی, دانلود جزوات مهندسی کامپیوتر, دانلود کتاب جزوه مقاله پروژه, مبانی فناوری اطلاعات
+ نوشته شده در  سه شنبه ششم آبان 1393ساعت 12:38  توسط spow  | 


ارزشيابی عملكرد كاركنان

چكيده :
اين مقاله روش انجام ارزشيابي عملكرد كاركنان را شرح مي‌دهد. معيارهاي ارزشيابي عملكرد، ارتباط بين ارزشيابي عملكرد با ارزشيابي مشاغل و حقوق و مزايا، فنون مختلف ارزشيابي عملكرد، اهداف، مكان و زمان ارزشيابي عملكرد، خصوصيات شخصيتي ارزشياب و ساير نكات و جزئيات انجام ارزشيابي عملكرد از جمله مباحث اين مقاله هستند.
كليدواژه ها : ارزشيابي عملكرد كاركنان؛ ارزشياب؛ معيارهاي ارزشيابي؛ فنون ارزشيابي عملكرد كاركنان؛ ارزشيابي مشاغل ، تكنيك هاي ارزشيابي، ارزشيابي رسمي و غير رسمي، اهداف و كاربرد ارزشيابي

مقدمه
ارزشيابي كاركنان مقدماتي دارد كه بي توجهي به اين مقدمات جز نتايج منفي بازده ديگري به همراه نخواهد داشت؛ولي در ميان اين مقدمات،توجه به انسان و خصوصيات وي بسيار مهم است و شايد بتوان گفت كه در بسياري از موارد، عملكرد انسان نتيجه و بازتاب خصوصيات، روحيات و طرز تلقي هاي او از جهان، يعني طبيعت و ماوراي آن است. از اين رو بسياري از بزرگان بر اين باورند كه زندگي مادي، در واقع ميدان بزرگ آزمايش است و تنها وسيله تشخيص ميزان شايستگي انسان است.
همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتايج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. اين مسأله در مورد کارکنان وجه ديگري هم پيدا مي‌کند و آن اينست که کارکنان علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوي ديگر سازمان نيز محق است نظرات خود را در مورد منابع انساني سازمان که از اصلي‌ترين سرمايه‌هاي سازمان بشمار مي‌روند ابراز داشته و به اطلاع ايشان برساند. از طرف ديگر از کارکناني که از انتظارات سازمان در مورد خويش بي‌اطلاع هستند چگونه مي‌توان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستي‌هاي گذشته اقدام نمايند؟ در همين راستا بايد متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان يا دست‌کم مدير مستقيم خود را مسئول و مسبب افت يا ضعف عملکرد خود مي‌دانند. دلايل اصلي نياز سازمان‌ها به انجام ارزيابي عملکرد کارکنان عبارتند از:
•         تشويق عملکردهاي مطلوب و نهي از عملکردهاي نامطلوب کارکنان
•         پاسخ به اين نياز کارکنان که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند.
•         شناسايي افرادي که قابليت ارتقاء دارند و يا مستحق افزايش دستمزد و مزاياي جانبي هستند.

•         نياز سنجي آموزشي کارکناني که جهت ارتقاء يا جبران کاستي‌ها نياز به آموزش دارند.
•         امکان بازنگري مشاغل و پست‌هاي سازماني.
درحال حاضر اهميت ارزشيابي عملكردوپرداخت‌وترفيع‌برپايه عملكردبطورفرانيده اي در‌سازمانهارواج‌پيداكرده‌وبراساس نتايج‌ارزسيابي عملكردمديرتصميمات مهمي‌رااتخاذمي‌كنداين تصميمات شامل برنامه‌ريزي‌نيروي‌انساني آموزش وبهسازي‌كاركنان وپرداخت مزايامي‌باشد متاسفانه بسياري ازمديران، ازشيابي عملكردراصرفأ جهت رفع ثكليف وبدون توجه به پيامدهاي منفي آن‌ بعمل مي‌آمدند قصور وكوتاهي در ارائه بازخودواقعيبه كاركنان باعث بروز نارضايتي درميان كاركنان فعال و در نتيجه  باعث كاهش تلاش،افزايش قيمت وافزايش درخواست انتقال مي‌شود.ازطرف ديگربه علت ذهني وكيفي بودن اكثرمعيارهاي ارزشيابي،ديدگاه وارزشهاي شخصي مدير بسهولت مي‌توانددرسازمان سرايت كند.
ارزشيابي‌كاركنان و مديران تحت عناوين تعين شايستگي وارزيابي عملكردونظايراينهادراغلب سازمانهاومؤسسات مطرح مي‌باشد. ارزشيابي ابزارمؤثري درمديريت منابع انساني است كه باانجام صحيح ومنطقي آن، ضمن انكه سازمانها باكارايي وكارآمدي به اهداف خود مي رسند منافع كاركنان نيز تأمين‌ميگردد.
ارزشيابي عملكرديكي ازوظايف مديريت پرسنلي مي‌باشدكه عبارتنست از يك روش ازشيابي رسمي ونظام يافته درباره اينكه چقدركاركنان مشاغل خودراطبق استانداردانجام مي‌دهند وانتقال دادن اين ارزشيابي به آنان به‌عبارت ديگرارزشيابي عملكردعبارتست از ثبت نتايج حاصل ازكاركردها يا فعاليت متصدي يك شغل خاص در طي يك دوره زمان معين.
براي آسيب شناسي ارزشيابي عملكرد بايد اهدافي را كه اين فرايند در نظر دارد شناسايي كنيم كه شامل موارد زير است:

•        جبران خدمت يعني تعيين افزايش حقوق و پاداش.
•        بهبود عملكرد كه به معني مرتبط كردن عملكرد حقوق و پاداش است.
•        ارزشيابي داخلي
•        ارزشيابي كل عملكرد فرايند كارمند يابي، انتخاب و ساير پيش بيني كننده هاي عملكرد شغلي
•        ابزار توسعه اي يعني فرصتي براي تك تك كارمندان در جهت ارائه بازخورد شناخت و تقويت عملكرد در مسير خدمتي ايجاد مي كند.
اگر ارزشيابي عملكرد كاركنان بطور مناسب صورت نگيرد موجب نارسايي ها و آسيبهاي فراواني مي شود كه كل عملكرد سازمان را تحت تأثير قرار مي دهد. از جمله اين آسيبها را مي توان به صورت ذيل مطرح كرد:
1.     عدم تشخيص نيازهاي آموزشي كاركنان
2.     عدم ايجاد يك نظام منطقي تشويق و تنبيه
3.     عدم ايجاد شيوه صحيح نقل و انتقالات و ترفيعات و انتصابات
4.     عدم تهيه طرحهاي پرداخت بر اساس كارايي
5.     عدم تقويت نظام ارتباطي ميان مديران و كاركنان در سازمان
6.       عدم طراحي صحيح مشاغل
7.     عدم رفع نارسائيهاي مربوط به شيوه هاي نيرويابي وجذب وگزينش
8.     عدم ايجادعدالت اجتماعي
كاربردهاي ارزشيابي:
بنچ كاربردهاي ارزشيابي را مواردزير مي‌داند:
1. موجب افزايش سطح عملكردكاركنان مي‌شود.
2. موجب رشدوپرورش كاركنان مي‌شود.

3. درك سرپرستان بطور متقابل درباره زيردستان افزايش پيدا مي‌كند.
4. بين حقوق ودستمزدوارزشيابي عملكرد ارتباط وجود دارد.
5. با بررسي دقت پيش بيني هاي انجام شده درباره عملكرد كاركنان، برنامه هاي كارگزيني اعتبارمي‌يابد.
مديران براي تصميماتي كه دررابطه باكاركنان بايد اخذكنندازنتايج واطلاعات اينگونه ارزيابي ها استفاده مي‌كنند همچنين بااستفاده ازارزشيابي عملكرد كاركنان  مي‌توان  مشخص كرد كه كداميك از برنامه هاي آموزشي معتبر،قابل اعتماد واثر بخش بوده  است.
يكي از اهداف عمده ارزشيابي عملكرد كاركنان اين است كه به صورتي دقيق نقشي را كه فرد در سازمان ايفا مي كند و بايد بر اساس آن به وي پاداش داده شود، مشخص مي كند.
به طور خلاصه اهداف ارزشيابي را مي توان در موارد زير خلاصه نمود:
•        باز آگاهي و بازخور: ارزشيابي عملكرد اطلاعات لازم در مورد عملكرد كاركنان را براي خود آنان فراهم مي سازد. يعني كاركنان با استفاده از بازخور، وضعيت خود را در سازمان و موقعيت خود را از نظر كاري تشخيص مي دهند.
•        شناخت خود: در يك نظام ارزشيابي خوب، كاركناني كه وظايف خود را به خوبي انجام مي داده اندبرگه يا اطلاع رسايي مبني بر عملكرد خود دريافت مي دارند.
•        بهبود عملكرد: بازگشت اطلاعات و شناخت وسائل لازم براي بهبود عملكرد كارمند را فراهم مي كند.
•        سابقه خدمتي: ارزشيابي عملكرد به نام يك سابقه خدمتي مكتوب درباره عملكرد نگهداري مي شود.و مي توان از آن به عنوان مبنايي براي تصميم گيري درباره ارتقاء، انتقال،بركناري از خدمت و يا افزايش حقوق و مزايا استفاده كرد.
•        برنامه ريزي: ارزشيابي ها، اطلاعات و درونداد بسيار مهمي در فراگرد برنامه ريزي به شمار مي آيند. ارزشيابي ها دستيابي كاركنان را به هدفها ارزيابي مي كنند و به مديران امكان مي دهندكه از اثربخشي برنامه هاي خود آگاه شوند.
 

•        بهسازي: نظامهاي ارزشيابي عملكرد كاركنان نه تنها موفقيتهاي كاركنان را مي سنجند، بلكه براي بهسازي و رشد آينده آنان نيز برنامه اي فراهم مي كنند.
•        انتظارات: از طريق فراگرد ارزشيابي، مديران و سرپرستان مي توانند بطور آشكار و روشن، معيارها و انتظارات خود درباره كاركرد كاركنان به آنان برسانند.
•        اجراي تعهدات قانوني: معمولاً در قوانين و مقررات استخدامي هر كشور اجراي ارزشيابي عملكرد پيش بيني شده و در قوانين مدني يا اساسي برابري حقوق افراد تضمين گرديده است. بدين ترتيب سازمانها با اجراي ارزشيابي، از سويي به تعهدات قانوني خود در زمينه ارزشيابي عمل مي كنندو از سوي ديگر حقوق افراد مبني بر آگاهي كامل از كاركرد و پيشرفت بر اساس شايستگي تأمين مي گردد.
منظور از ارزشيابي عملكرد، فرايندي است كه به وسيله آن كار كاركنان در فواصلمعين و به طور رسمي مورد بررسي و سنجش قرار مي گيرد.
ارزشيابي كاركنان به نحو صحيح،كامل و جامع عبارتست ازمراحلي رسمي به منظور سنجش و مطلع نمودن كاركنان در مورد نحوه انجام وظايف و مسؤليتهاي محوله و صفات، خصوصيات و ويژگي هاي مورد نظر و همچنين شناخت استعدادهاي بالقوه كاركنان جهت رشد و شكوفايي در ابعاد مختلف.
ارزشيابي غير رسمي                informal performance appraisal    
مقصود ما از عبارت ارزيابي غير رسمي عملكرد اين است كه فرايند بازخور نمودن نتيجه عملكرد به زير دست جنبه دائمي به خود بگيرد. (درباره اينكه كار وي در سازمان تا چه اندازه خوب بوده است). ارزشيابي غير رسمي به صورت روزانه انجام مي شود. مدير بلافاصله پس از انجام يك بخش كار، نتيجه را به زيردست مي دهد. به سبب وجود چنين تماس نزديكي بين نوع رفتار فرد و نتيجه به دست آمده، مي توان گفت كه ارزشيابي غير رسمي مي تواند كارهاي خوب را به سرعت تشويق و عملكردهاي نامطلوب را به سرعت تضعيف نمايد.

ارزشيابي رسمي و منظمformal performance appraisal                 
ارزشيابي رسمي و منظم معمولاً هر شش ماه يكبار يا سالانه انجام مي شود. در ارزشيابي رسمي سعي مي شود چهار هدف عمده تأمين شود:
1.     به صورت رسمي زيردست را از نتيجه عملكرد كنوني و رتبه اي كه در اين زمينه به دست آمده، آگاه كرد.
2.     زيردستي را كه شايسته تقدير و ارتقاي مقام است شناسايي كرد.
3.     زيردستان يا افرادي را كه به آموزش هاي اضافي نياز دارند مشخص نمود.
4.     افرادي را كه بايد ارتقا يابند شناسايي نمود.
 دلايل مخالفت اغلب سازمان‌ها با ارزشيابي عملکرد
اغلب سازمان‌ها با انجام ارزيابي عملکرد کارکنان مخالف هستند و عمده نگراني سازمان‌ها نيز اينست که مبادا کارکنان در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجيده خاطر شده و اين مسأله منجر به کاهش بازدهي، سرخوردگي و نهايتاً افت بازدهي سازمان گردد. ليکن چنانچه ارزيابي عملکرد بجاي آنکه بر مبناي احساسات آني ارزياب باشد، بر مبناي حقايق انجام گردد، و از سوي ديگر کارکنان نيز با ديد مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند و سعي در جبران کاستي‌ها ي گذشته در جهت افزايش عملکرد خود نمايند، اين نگراني بيجا و بي‌مورد است.
کارکنان چنانچه از هدف اصلي کارفرما از ارزشيابي عملکرد خود، در جهت تغيير روش‌هاي غير استاندارد به روش‌هاي مطلوب (که موجب افزايش بازدهي کارکنان نيز مي‌گردد) آگاه گردند قاعدتاً نه تنها در مقابل ارزيابي و نتيجه آن جبهه‌گيري نخواهند کرد، بلکه علي‌الاصول کارکنان علاقه دارند که از جايگاه واقعي خود در سازمان مطلع شوند (حتي اگر بر خلاف نظرايشان باشد). البته اين اظهارات بدين معني نيست که قطعاً جلسه ارزيابي، بدون تنش برگزار خواهد شد و کارکنان با انتقاد صرف از عملکرد خود براحتي و سادگي برخورد مي‌نمايند، اما استفاده از روشهاي علمي ارزشيابي اولاً موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانياً باعث ايجاد نيرويي در کارکنان در جهت تغيير و بهبود روشهاي غير استاندارد گذشته خواهد شد. قاعدتاً کارکنان در ابتدا، در مواجهه

با اين موضوع تصور خواهند کرد که اين روش نيز يکي از ابزار‌هاي کنترلي سازمان است و در مقابل آن جبهه‌گيري خواهند کرد.
 ميانگين زماني ارزشيابي عملکرد
ميانگين زماني ارزشيابي عملکرد کارکنان، بطور متوسط يک يا حداکثر دو بار در سال توصيه مي‌گردد. اگر فاصله زماني بين دو ارزيابي زياد باشد ممکن است خيلي از مواردي که مي‌توانند در ارزيابي موثر واقع شوند فراموش گردند و از طرف ديگر چنانچه فاصله زماني بين ارزشيابي‌ها بيش از حد بهم نزديک باشند ممکن است بيش از حد دچار روزمرگي گردد. بهترين حالت زماني جهت ارزيابي عملکرد کارکنان اينست که ارزشيابي‌هاي غير رسمي بصورت متوالي در سطح سازمان انجام شده و نتايج آن ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف ديگر در ارزشيابي نهايي و رسمي بتوان با جمع‌بندي نتايج ارزشيابي‌هاي غير رسمي قبلي به نتيجه مطلوب نائل شد.
در اينصورت در زمان انجام ارزشيابي رسمي مي‌توان جمع‌بندي جامع و کاملي از عملکرد کارکنان را در طي دوره گذشته داشت و تقريباً هيچ نکته‌اي در طي جلسه ارزيابي ناگفته باقي نخواهد ماند.از سوي ديگر چنانچه در بين دوره‌هاي ارزيابي شش‌ماهه هرگونه قصور يا خطايي از هر يک از کارکنان تازه استخدام (که با رويه ارزيابي عملکرد در سازمان آشنايي ندارند) مشاهده گردد بايد بلافاصله پس از تعيين علت قصور يا خطا، جلسه ارزيابي را زودتر از موعد سازماني انجام داد و وي را ارشاد نمود با اين تفاوت که در مورد کارکنان تازه استخدام بايد مقدار بيشتري جديت بخرج داد تا از زمان آغاز بکار از عملکرد نامطلوب ايشان جلوگيري کرد.
معيارهاي ارزشيابي عملکرد
جهت حصول اطمينان از انجام مطلوب ارزشيابي بايد:
•         مطمئن گرديد که کارکنان از شرح وظايف محوله مطلع بوده‌اند. به اين منظور بايد شرح وظايف کارکنان قبلاً و بتناسب اختيارات تهيه شده و در اختيار ايشان قرار گرفته باشد.
•         نتايج ارزيابي‌هاي قبلي و احتمالي به اطلاع کارکنان رسيده باشد تا آنها از خواستها  و سياست‌هاي کافرما مطلع باشند.

•         زمان کافي بين ارزيابي‌هاي دوره‌اي رعايت گردد تا کارکنان فرصت کافي جهت ارتقاء و اصلاح رويه‌هاي غير استاندارد يا نامنطبق قبلي داشته باشند.
•         معيارهاي کمي (مقداري) بتناسب جايگاه سازماني هر يک از کارکنان تهيه شده باشد. بعنوان مثال براي پرسنل توليد، مقدار واحد توليدي، انبارداران با مقدار جنسي که تحويل و تحول مي‌نمايند،  و پرسنل دبيرخانه را با حجم نامه‌هايي که تايپ نموده اند مورد ارزيابي قرار داد. البته اين روش (بخش کمي) نارسايي‌هايي نيز دارداز جمله اينکه بسياري از عملکردها نتيجه قابل شمارشي ندارند، به عنوان مثال نتيجه عملکرد يک مدير يا معلم را نمي‌توان شمرد. هر چند مي‌توان تعداد دانش آموزاني را که يک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آيا اين رويه صحيح است؟ يا آيا درست است که ميزان کارآيي يک مدير را بر مبناي تعداد نامه‌هايي که وي امضاء کرده است بررسي كنيم؟
•         عوامل ذهني شامل ديدگاهها و نظرات شخصي، قابليت سازگاري محيطي و تواناييهاي فردي. مسأله‌اي که در هنگام ارزيابي عوامل ذهني بايد مطلقاً مورد توجه ارزياب باشد، اينست که آيا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نمايد؟ در تعيين ملاکهاي ارزيابي بايد توجه داشت که هر يک از معيارها بر مبناي اطلاعات پرسنلي براي هر يک از کارکنان و جايگاه‌هاي شغلي قابل تغيير هستند واين معيارها بايد به نحوي تهيه و تعيين شده باشند که بسته به شرايط و اطلاعات هر يک از کارکنان، قابل تغيير بوده و بصورت شناور تهيه شده باشند. به عنوان مثال انبارداري که بدليل کاهش تقاضاي بازار يا کاهش حجم توليد، ميزان کمي از کالا را تحويل و تحول نموده است نبايد بدليل افت عملکرد مورد سرزنش قرار بگيرد. بنابراين ارزياب بايد اشراف کامل نسبت به اطلاعات پرسنلي کارکنان و جايگاه‌هاي شغلي داشته باشد چرا که در غير اينصورت ممکن است متهم به جانبداري، منفي‌نگري يا محافظه‌کاري گردد. نکته ديگري که بايد مورد توجه ارزياب قرار بگيرد اين است که قبل از ارزشيابي هر يک از کارکنان مدنظر داشته باشد که فرد ارزيابي‌شونده چه مدتي مشغول انجام وظيفه فعلي بوده است؟ و آيا فرصت انطباق خود با جايگاه سازماني مزبور را داشته است؟
اطلاعات خاص هر يک از کارکنان و اطلاعات کارگزيني نيز مي‌توانند بعنوان ملاک و مبناي ارزيابي قرار گيرند. غيبت، ميزان و تعداد دفعات ديرکرد يا ترک محل کار

•         (زودتر از موعد) و مرخصي‌هاي بدون توجيه از بهترين عوامل اطلاعات خاص کارکنان هستند. البته تأثير اين معيار بخصوص بيشتر مي‌تواند جهت ارتقاء يا تنزل رتبه سازماني ملاک عمل قرار گيرد.
ارتباط بين ارزشيابي عملکرد، ارزشيابي شغل، ميزان حقوق و مزايا
از جمله مواردي که ارزياب بايد قبل از ورود به جلسه ارزيابي مطلع باشد اطلاع از ارتباط بين سه عنوان فوق مي‌باشد. با اين موضوع حساس بايد بسيار با دقت و مراقبت برخورد کرد چرا که اولاً تأثير بسزايي در نتيجه ارزشيابي دارد و ثانياً در تغيير نگرش کارکنان نسبت به سازمان و سياست‌هاي سازماني دارد.
سياست کلي و عمومي سازمان‌ها بر اين مبناست که نتيجه جلسات ارزيابي بر عملکرد کارکنان تمركز دارد و نه بر ميزان حقوق و مزايا. فهم و درک اين سياست هميشه براي کارکنان امکانپذير نيست. بنابراين ارزياب هميشه بايد مراقبت نمايد تا در جلسه ارزيابي عملکرد از ورود به حيطه حقوق و مزايا خودداري نموده و محوريت جلسه را بر ارزيابي صرف عملکرد کارکنان قرار دهد. البته طبيعي است که فردي که در جلسه ارزيابي از طرف ارزياب (که معمولاً مدير مستقيم يا سرپرست ارشد وي است) مورد تمجيد قرار گرفته است انتظار افزايش حقوق را داشته باشد ولي چنانچه شخص ارزياب داراي اين اختيار نباشد يا سياست افزايش حقوق کارکنان بر مبناي ديگري استوار باشد نه تنها ارزيابي عملکرد نتيجه عکس در پي خواهد داشت بلکه باعث زير سئوال رفتن شخص ارزياب و نهايتاً سياست‌هاي سازمان خواهد شد.
از سوي ديگر ارزشيابي شغل، روشي براي محک زدن ارزش يک شغل يا جايگاه سازماني بخصوص است و نه عملکرد متصدي آن شغل. و در نتيجه ميزان حقوق و مزاياي پيش‌بيني شده براي يک شغل يا جايگاه سازماني بر مبناي ارزش آن شغل تعيين مي‌گردد و اين امر ارتباطي با متصدي شغل ندارد. بنابراين اين موضوع حتماً بايد مد نظر ارزياب قرار داشته باشد.
روشهاي مختلف ارزشيابي عملکرد
روشهاي مدون مختلفي جهت هدايت جلسات ارزشيابي عملکرد، وجود دارد که اهم اين روشها بشرح زير مي‌باشند:
روش امتيازبندي
در اين روش هر يک از ويژگي هاي مورد توجه و نياز سازمان، به ترتيب نوشته شده و براي هر يک، امتياز بخصوصي در نظر گرفته مي‌شود. در پايان جلسه، مجموع امتيازات هر يک از کارکنان، مشمول يکي از سطوح مي‌شوند که نشاندهنده سطح موجود کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود.
اين روش از روشهاي متداول و رايج در ارزشيابي عملکرد کارکنان بشمار مي‌رود و دليل رواج استفاده از آن نيز اينست که استفاده از آن براي ارزياب آسان بوده و نتيجه‌گيري از آن براي افرادي‌ که بعداً به سوابق ارزيابي رجوع مي‌کنند آسان‌تر خواهد بود. البته در استفاده از اين روش بايد مراقبت نمود تا ارزياب تحت تأثير عوامل ظاهري (مثل سر و وضع کارکنان، قوميت يا نژاد) و عوامل آني (مثل برخورد خلاف انتظار ارزيابي‌شونده در جلسه ارزيابي) قرار نگيرد.
چنانچه ارزشيابي‌شونده در جلسه ارزشيابي بر خلاف عادت و رويه‌هاي قبلي از خود واکنشي نشان دهد که ناگهان ارزياب غافلگير گردد، اصطلاحاً ارزياب را تحت تأثير قرار داده است. بنابراين ارزياب نبايد تحت تأثير رويه ناگهاني و آني کارکنان در جلسه ارزيابي قرار گيرد.
روش رتبه‌بندي مستقيم
اين روش بعنوان ساده‌ترين و در عين حال از جمله روشهاي قابل استفاده غير‌حرفه‌اي ارزشيابي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. در اين روش ويژگيهاي مورد توجه و نظر سازمان، به ترتيب در جدولي (جدول 2) نوشته مي‌شوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان براي هر يک از ويژگي‌ها در جلوي آنها نوشته شده و سطوح هر يک از کارکنان تعيين مي‌گردد.
 
روش‌هاي غير متدوال
روش‌هاي غير متداول ديگري نيز جهت ارزشيابي عملکرد کارکنان وجود دارد که به جهت عدم حوصله، از اين بحث خارج مي‌باشد که مي‌توان به روشهاي زير اشاره کرد:
•         روش نمودار سنجش کارکنان: بعنوان اهم روشهاي مزبور مي‌توان به اين اشاره کرد که در اين روش اسامي کليه پرسنل ارزيابي‌شونده نسبت به هر يک از عوامل مورد نظر سازمان بترتيب از بهترين سطح تا نازلترين سطح نوشته شده و سنجيده مي‌شوند که بدلايل متعددي اين روش در حال حاضر متداول نمي‌باشد. يکي از دلايل عدم استفاده از اين روش اين است که امکان دارد هر يک از کارکنان بدليل برتري که در پرسنل ديگر نسبت به خود احساس مي‌نمايد آنها را ملاک و سرمشق خود قرار دهند. حال آنکه امکان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازماني يا ايرادهاي اخلاقي برخوردار باشد يا در بهترين وضعيت، ارزياب در ارزيابي خود اشتباه کرده باشد که موجب تخريب کارکنان خواهد شد.
البته در موارد محدودي مي‌توان از اين روش استفاده کرد، که اولاً تمام کارکنان ارزيابي‌شونده، در يک رتبه و جايگاه سازماني مشابه قرار داشته باشند، تعداد کارکنان محدود باشد و نتيجه ارزيابي هيچگاه به اطلاع کارکنان رسانده نشود و نهايتاً اينکه هدف از انجام ارزيابي اين باشد که در يک گروه خاص، بهترين و بدترين يا نازلترين‌ها را شناسايي نماييم.
•         روش غير متداول ديگر، روش انتخاب اجباري است. در اين روش در مقابل هر يک از ويژگيهاي مورد علاقه و نظر سازمان، چند جمله از قبل طراحي شده نوشته شده است که ارزياب بايد الزاماً يکي از آنها را انتخاب نمايد. ايراد وارده به اين روش نيز اين است که امکان دارد عملکرد هر يک از کارکنان از توصيف‌هاي طراحي شده خارج باشد و بنابراين علاوه بر اينکه مي‌تواند اعتراض بحق کارکنان را بدنبال داشه باشد، نتيجه ارزشيابي را نيز مي‌تواند بر باد دهد.
روش حصول اطمينان از برابري ارزشيابي هاي انجام شده در مورد کليه کارکنان
جهت حصول اطمينان از اينکه کليه کارکناني که ارزشيابي مي‌شوند با يک دقت و حساسيت ارزيابي مي‌شوند بهتر است بصورت فهرست وار، نيازها و الزامات هر جايگاه سازماني را تهيه نموده و در مورد کليه کارکنان استفاده نمود. چنانچه قبلاً هم اشاره شد، بهتر است پاسخ  سئوالات يا موارد فهرست شده، بصورت باز باشد تا امکان اظهار نظر کارکنان نيز وجود داشته باشد. در اينصورت صحت ارزيابي نيز بيشتر مورد تأييد ارزياب خواهد بود. اين موارد فهرست وار مي‌توانند مواردي مانند روابط سازماني، اجتماعي، ارتباطي، موارد الزامات قانوني و اظهار نظر‌هاي شخصي کارکنان در مورد محيط کار باشد.
نکته بعدي براي صرفه جويي در وقت سازمان اينست که قبل از ورود به جلسه ارزيابي، ارزياب فرمهاي واحدي را تهيه نمايد که شامل مشخصات پرسنلي کارکنان، موارد فهرست وار، اظهار نظرهاي شخصي کارکنان در مورد محيط کار و اظهار نظر ارزياب باشد.
نکته ديگري که بايد در نظر داشت اينست که پس از انجام ارزشيابي، کليه سوابق ارزيابيهاي غير رسمي انجام شده از هر يک از کارکنان (که در پرونده پرسنلي ايشان وجود دارد ) به انضمام نتايج ارزيابيهاي احتمالي گذشته، بايد ضميمه شده و بصورت يکجا بررسي گردد. نبايد فراموش کرد که فرايند ارزشيابي کارکنان، با انجام اين مرحله تکميل و قابل اتکاء مي‌گردد.
خطاي هاله‌اي
قضاوت ما در مورد سايرين، با توجه به سوابقي که افراد در ذهن ما بجاي گذاشته‌اند انجام مي‌گردد و تقريباً همه ما با تأثير از سوابق گذشته، وضعيت فعلي، ظاهر و بطور کلي وجه مشخصه‌اي از افراد راجع به آنها قضاوت مي‌کنيم. حال امکان دارد اين عوامل به قضاوت مثبتي از افراد بيانجامد يا منجر به قضاوت منفي در مورد ايشان گردد که در هر صورت دچار خطاي هاله‌اي شده‌ايم. اين موارد دامنه وسيعي را در بر مي‌گيرد گه مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:
•         مطلق نگري: تأثيرگذاري شخصيت نامطلوب يک شخص بر ارزيابي سايرين در مورد عملکردهاي مطلوب وي.
•         مبالغه کردن: بها دادن بيش از حد به عملکرد مثبت يا منفي شخص، بنحوي که ساير عملکردهاي وي را تحت تأثير قرار دهد.
•         نزديک نگري: اين مورد که در اثر نداشتن سوابق ارزيابيهاي غير رسمي رخ مي‌دهد  باعث مي‌گردد تا ارزياب فقط  وضعيت کارکنان را در فاصله زماني نزديک بخاطر آورد و از عملکرد گذشته دور وي غافل شود.
•         ارزيابي حد وسط يا بالعکس: به هر دليل امکان دارد ارزياب، در مورد کارکنان بيش از حد محافظه‌کاري به خرج داده و از اظهار نظرهاي واقعي و حقيقي خودداري نمايد و بر عکس اين مورد نيز امکانپذير است، يعني اينکه امکان دارد ارزياب در مورد افراد فقط  حد مثبت يا فقط حد منفي را داشته باشد و حد وسط را فراموش کرده باشد.
•         نگرش منفي: عدم پذيرش اين موضوع که فرد ارزيابي‌شونده، وضعيت نامطلوب گذشته را جبران کرده يا در حال جبران آن است.
•         يکسان نگري: سنجش کليه کارکنان با يک نگرش (از نظر توانايي‌ها، امکانات، اختيارات، سن، تحصيلات و تجربيات
هدف نهايي از ارزشيابي عملکرد
بايد توجه داشت که هدف نهايي ارزشيابي عملکرد کارکنان، مبادله اطلاعات بين ارزشياب و کارکنان در جهت جلوگيري از عملکرد نامطلوب و اصلاح آن و تشويق عملکرد مطلوب کارکنان است. به اين منظور بايد در طي جلسه ارزشيابي دقت نمود تا در جهت نتيجه‌گيري از مباحث حرکت شود.
همچنين انتظارات سازمان به وضوح به اطلاع کارکنان رسانده شده و جايگاه فعلي کارکنان را در اين مسير به ايشان نشان داد. همچنين در مواردي که ارزيابي‌شونده اقدامات قابل قبولي انجام داده است مورد تشويق قرار گرفته و کم‌کاريهاي وي با تأکيد به اطلاع وي رسانده شود. اگر عملکرد نامطلوبي از هر يک از کارکنان وجود دارد نبايد صراحت را فراموش کرد. تمامي ضعف‌ها بايد بوضوح به اطلاع کارکنان رسيده و از پرهيز بايد خودداري کرد. البته ممکن است در زمان جلسه ارزيابي به دليل کمبود وقت امکان پيدا کردن راه‌هايي جهت اصلاح و جبران رويه‌هاي نامطلوب گذشته وجود نداشته باشد که در اينصورت بايد زماني را براي انجام اين مهم تعيين نمود تا با حضور و توافق هر يک از کارکنان، روش‌هاي جبران گذشته و حرکت بسوي عملکرد مطلوب تهيه گردد و سهم سازمان نيز در اين مورد تعيين و به اطلاع وي رسانده شود و نهايتاً اين اهداف جديد را بعنوان جبران‌کننده گذشته نامطلوب جايگزين قلمداد کرد. پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشايند کارکنان بوسيله اهداف و توصيفات خوشايند آينده، براي کارکنان بسيار مطلوب و اثربخش است. خصوصاً اگر همراهي سازمان نيز اثر‌بخشي آن را مضاعف نمايد اين رويه به کارکنان اعتماد به نفس و انرژي بيشتري براي انجام اهداف آينده مي‌دهد. اين روش مي‌تواند الگو و ملاک مناسبي براي کل جلسه ارزيابي عملکرد قرار گيرد.
شروع جلسه ارزيابي با تعريف از ارزيابي‌شونده و تشويق عملکردهاي مطلوب وي در گذشته باعث اعتماد به نفس در وي مي‌شود بطوري که وقتي با عبارات نا خوشايند از خطاها و يا عملکرد نامطلوب وي انتقاد مي‌گردد وي را وادار به اصلاح رويه غير استاندارد گذشته مي‌نمايد.
کارکنان بايد بدانند که سازمان در جهت اصلاح رويه نامطلوب گذشته با ايشان همراه و همگام است. همانطور كه گفته شد هيچگاه نبايد کارکنان را با يکديگر مقايسه کرد و بالعکس بايد مراقب بود تا به هيچوجه خطاي هر يک از کارکنان به گردن ديگري انداخته نشود.
ارزشيابي عملکرد توسط چه کساني و در چه مکاني قابل اجرا مي‌باشد؟
در اغلب سازمان‌ها ارزشيابي کارکنان توسط مدير مستقيم يا سرپرستان کارکنان انجام مي‌گردد زيرا مديران مستقيم از تناسب نيازها، بايدها و نبايدها و قابليت‌هاي مشاغل و جايگاه‌هاي سازماني واحد،  و همچنين نقط ضعف و قوت کارکنان خود آگاهند و همچنين از آنجايي که بطور متداول و معمول مديران مستقيم بر نحوه پاداش، ارتقاء، تنزل رتبه کارکنان خود اعمال نظر مي‌نمايند، قطعاً کارکنان نيز اعتبار بيشتري براي ارزشيابي ايشان قايل هستند. البته اين مانع از آن نيست که جهت جلوگيري از پيش داوري و اعتباردهي به ارزيابي، اين فرايند توسط شخص ثالث انجام گردد.
مکان ارزيابي نيز بهتر است در اطاق کنفرانس، بصورت رو در رو انتخاب شده و اختلاف سطحي (از نظر فيزيکي) بين ارزياب و ارزيابي‌شونده وجود نداشته باشد. بهتر است مکان برگزاري جلسه ارزيابي ساکت بوده و سايرين نيز نبايد مذاکرات جلسه ارزيابي را بشنوند. زمان مناسب براي برگزاري جلسه ارزيابي در حدود نيم ساعت کافيست. هرچند ارزيابي‌شونده حق دارد پس از پايان جلسه ارزيابي از نتايج ارزيابي و نظرات ارزياب در مورد خود مطلع گردد ولي بهتر است در طي جلسه و قبل از پايان ارزيابي، از نظرات ارزياب مطلع نگردد.
خصوصيات شخصيتي ارزشياب
اصل اساسي در اطمينان از صحت ارزشيابي، انتخاب صحيح ارزياب از نظر خصوصيات شخصيتي وي مي‌باشد زيرا اگر شخص ارزشياب دچار مشکلات شخصيتي باشد نه تنها صحت ارزيابي مخدوش خواهد شد بلکه انجام ارزشيابي منجر به نتيجه معکوس در سطح کارکنان و سازمان خواهد شد. ارزشياب نبايد به هيچ وجه از به عهده گرفتن مسئوليت اقدامات خود هراس داشته باشد. اگر اشتباهي کرده است و يا در وقوع آن سهيم بوده از اعتراف به آن نهراسد. به کارکنان
جهت دفاع از خود فرصت کافي بدهد ولي در عين حال ابتکار عمل و محوريت جلسه را به عهده بگيرد.
جلب اعتماد و کسب مقبوليت در بين کارکنان بسيار مهم است بنابراين بايد از يکجانبه‌نگري و ورود اتهامات بي‌مبنا به کارکنان خودداري نمود و از سوي ديگر چنانچه اتهامي از سوي ارزيابي‌شونده به ارزياب وارد شود با سعه صدر و تحمل اتهامات سعي در توجيه غيرمستقيم اتهامات وارده داشته باشد و از رويارويي مستقيم با اتهامات و انکار آنها خودداري نمايد. شخص ارزشياب بايد بسيار بردبار و باتحمل بوده و اختيار خود را در صورت بروز حساسيت‌هايي از سوي هر يک از کارکنان از دست ندهد زيرا پايين بودن استانه تحمل ارزشياب يکي از بزرگترين آفات ارزيابي بشمار مي‌رود.
از ديگر خصوصيات بارز ارزشياب رازداري وي مي‌باشد و اين نکته بايد هميشه در نظر ارزياب قرار داشته باشد که محتوا و نتيجه و بطور کلي جريان جلسات ارزيابي کاملاً محرمانه مي‌باشد و اين نکته نيز بايد به اطلاع ارزشيابي‌شونده برسد.
نحوه مواجهه با سئوالات بي جوابي که درجلسه ارزشيابي طرح مي‌گردد
در طي جلسه ارزشيابي  سئوالاتي از سوي کارکنان مطرح مي‌گردد که تقريباً هيچ جواب يا راه‌حلي براي آنها وجود ندارد. بعنوان مثال در سازمان‌هايي که ارتقاء سازماني و يا افزايش حقوق و مزاياي کارکنان بر مبناي مقررات خاصي مانند سابقه کار و عواملي از اين دست صورت مي‌پذيرد، براي کارکنان اين سئوال ايجاد مي‌شود که بر خلاف رضايتي که در هر جلسه ارزيابي از وي مطرح مي‌گردد، مشمول هيچگونه ارتقاء شغلي يا افزايش حوق و مزايا نشده است. اين طرز فکر نه تنها مقبوليت عمومي ارزشيابي را زير  سئوال مي‌برد، شخص ارزشياب را نيز بعنوان مدير مستقيم، بي‌اعتبار مي‌نمايد. در مواجهه با اينگونه موارد بهتر است ضمن همدردي گفته‌هاي ارزيابي‌شونده را تصديق نموده و بحث را خاتمه دهيم زيرا ادامه بحث فقط منجر به سرخوردگي و نااميدي و نهايتاً افت عملکرد شخص ارزيابي‌شونده خواهد شد.
نکاتي که بايد در حين تکميل فرم ارزشيابي مدنظر داشت
اولاً هميشه در نظر داشته باشيد که جلسه ارزيابي عملکرد به منظور قضاوت در مورد عملکرد (منتهي به نتيج همطلوب يا نا مطلوب) کارکنان تشکيل شده است بنابراين مطلقاً بايد از اظهار نظر در مورد شخص ارزيابي‌شونده خودداري گردد و اين موضوع به اطلاع تمام کارکنان رسانده شود.
ثانياً بايد از اظهار نظر در مورد شخصيت ارزيابي‌شونده تحت هر عنوان ولو بصورت ضمني، خودداري کرد زيرا در اينصورت کل فرايند ارزيابي عملکرد مظنون به جانبداري يا منفي‌نگري خواهد شد.
به خاطر محدوديتهاي مرتبط با مقررات حکومتي موجود، بهتر است در مکتوب نمودن مذاکرات جلسات ارزيابي با ملاحظه و مشورت مسئولان و مشاوران حقوقي سازمان اقدام نمود تا بعداً عواقب آن گريبانگير سازمان نشود (هرچند که قاعدتاً اينگونه فرمها محرمانه تلقي شده و محافظت مي‌گردند). در اغلب موارد رابطه‌اي که در اثر جلسات ارزيابي بين مديران و کارکنان برقرار مي‌شود فرصت مغتنمي محسوب مي‌شود که مدتها منتظر آن بوده‌ايم. بنابراين لزوم حفظ اين فرصت و رابطه ارزشمند اقتضاء مي‌نمايد که از درج بعضي از جزئيات در فرم مربوطه خودداري نماييم ولي قطعاً اين موارد نيز بايد هميشه مدنظر شخص ارزياب باشد. نهايتاً و در يک جمع‌بندي مي‌توان گفت که محاسن مکتوب نمودن نتايج جلسه ارزيابي، بيشتر از معايب آن است زيرا نگهداري اين نتايج در پرونده پرسنلي کارکنان مي‌تواند بازخورد خوبي را جهت تصميمات مديريتي بعدي به سازمان بدهد.
نمونه اي از تكنيك هاي ارزشيابي:
ارزشيابي تشريحي: در اين روش ارزياب نقاط قوت و ضعف رفتار مستخدمين را تعريف مي كند. بدون معيارهاي دقيق و تعاريف روشن از انتظارات رفتاري، اين شيوه به سما ذهنيت گرايي افراطي گرايش مي يابد و بستگي شديدي به ويژگيهاي ارزشيابي كننده پيدا مي كند. اين شيوه وقت گير است، اما به عنوان تكنيكي انعطاف پذير كه امكان ملاحظه كلي عملكرد يك فرد را به ارزشيابي كننده مي دهد قابل استفاده است.
هدف گذاري و بازنگري:اين تكنيك عملكرد فردي يا تيمي را با معيارهايي بر مبناي هدف مورد سنجش قرار مي دهد. اين تكنيك در مواردي معتبر است كه تحقق اهداف قابل اندازه گيري باشد (مانند ميزان فروش) و يا مقايسه آن با با استانداردهاي از پيش تعيين شده امكان پذير باشد (مانند موافقت نامه بودجه)
ارزش گذاري: در اين روش، عملكرد افراد در مقايسه با عوامل ثابت در ابعاد مختلف ارزشيابي مي شود.  اين شيوه به دليل كمي بودن قابليت اتكا دارد و مي تواند براي نشان دادن عوامل شغلي مشخص و قابل تجربه طراحي مي شود. اشكال اصلي اين روش هزينه طراحي معيارها بر اساس تجزيه و تحليل تجربي مشاغل است.
ليست هاي كنترل: در اين شيوه براي عملكرد فردي كه بايد ارزشيابي شود عوامل شغلي تعيين مي شود. اين ليستها معمولاً براي مشاغل يكنواخت با وظايف كاماً روشن مورد استفاده است. اشكال اصلي اين روش ريسك خطاي هاله اي و انجام ارزشيابي بر اساس تصوير كلي از رفتار فرد است كه امكان ارزيابي عيني از تمام جنبه هاي عملكرد فرد را منتفي مي كند.
درجه بندي: در اين تكنيك مستخدمين بر اساس سطح نسبي عملكرد مقايسه مي شوند.درجه بندي مستقيم شامل  مرتب كردن نام مستخدمين از نظر عملكرد از بهترين تا بدترين است. مقايسه زوجي مستلزم مقايسه دو مستخدم به طور تصادفي است كه وقتي در قالب يك ليست جمع مي شود درجه بندي كلي را به وجود مي آورد. توزيع اجباري نيز در برگيرنده دسته بندي كردن كاركنان بر اساس سطوح عملكرد است. همه تكنيك هاي درجه بندي ساده و جذاب است، اما همه آنها را خطر قضاوت ذهني  تهديد مي كند.
منابع:
1.      سيد صالح واحدي، ارزشيابي و تكنيك هاي آن،تدبير ش 49
2.      حجت الله مهرياري، نظام ارزشيابي كمي و كيفي كاركنان و مديران تدبير ش 67
3.      سيد حسين ابطحي، مديريت منابع انساني
4.      آرمين خوشوقتي، سايت راهكار مديريت
5.      سازمان امور اداري و استخدامي، طرح ارزشيابي كاركنان دولت، تهران ناشر سازمان معين ادارات
6.      سيد امين الله علوي، مجله مديريت دولتي،ارزشيابي عملكرد كاركنان،نظريه ها، اصول و روشهاي ارزشيابي شماره دهم
7.      اسفنديار سعادت،مديريت منابع انساني، انتشارات سمت
8.      راشد غديري، پايان نامه بررسي تأثير شيوه هاي جاري ارزشيابي عملكرد بر روابط شغلي كاركنان و سرپرستان
9.      سيد حسين ابطحي، مديريت منابع انساني و فنون اداري و استخدامي، انتسارات علمي و فرهنگي 1377
10.  محمود ساعتچي، روانشناسي بهره وري، نشر ويرايش 1376
11.  رساله آسيب شناسي مديريت منابع انساني با تأكيد بر نظام ارزشيابي عملكرد از ديدگاه مديران
12.  نسرين جزني، مديريت منابع انساني، نشر ني1377


برچسب‌ها: ارزیابی عملکرد کارکنان, دانلود مقالات مدیریت, ارزیابی عملکرد, ارزیابی عملکرد سازمان, ارزشيابی عملكرد كاركنان
+ نوشته شده در  سه شنبه ششم آبان 1393ساعت 11:52  توسط spow  | 

 چالش‌های سودآوری و رشد در سازمان‌های قائم به ذات

یکی از چالش‌های مهم و اساسی سازمان‌های ایرانی قائم به ذات بودن و متکی به شخص بودن آنهاست به گونه‌ای که بعضاً مشاهده می‌شود موفقیت و رشد یک سازمان با صدها کارشناس و متخصص را مرهون حضور یک شخص می دانند بدون اینکه برای آن صدها کارشناس و متخصص جایگاه و نقشی در رشد قائل باشند در حالی که وقتی همین سازمان‌ها دچار افت می شوند اولین ایده‌ای که به ذهن مدیران خطور می‌کند تعدیل همین کارشناسان و متخصصان است، این معضلی است که در دانش مدیریت هم مانند بسیاری دیگر از دانش‌های وارداتی به دلیل عدم توسعه فرهنگ آن دانش همیشه گریبانگیر جریان رشد و بالندگی می شود و به جای عمیق شدن همواره پوسته‌ای ظاهری و سطحی را به همراه مجموعه‌ای از القالب و سمت‌های عریض و طویل را در سازمان به یادگار می گذارد.
این معضل که ریشه‌های تاریخی و علمی آن قابل بررسی و تحلیل است در میان بسیاری از مدیران سازمان‌های ایرانی به چشم می خورد و از این روست که حتی دانش آموختگان دانشگاه‌های مهم داخلی و تحصیلکرده‌های دانشگاه های معتبر خارجی علی‌رغم اینکه خود منتقد چنین مقوله‌ای هستند وقتی در ساختار سازمان‌ها قرار می گیرند خیلی سریع و گاه پس از کمی اصطکاک بسیار منعطف قالب آن سازمان را به خود گرفته و حتی به رشد چنین ساختارهایی کمک هم می‌کنند.
فراتر از بحث‌های حاکمیت شرکتی که در سال‌های اخیر و بر اساس یک سری الزامات قانونی در ساختار سازمان ها مورد توجه قرار گرفته است، این چالش مهم را از جنبه های مختلفی می توان بررسی کرد که در ادامه برخی موارد را که در مجال این یادداشت می‌گنجد خواهید خواند.

1- روح مدیریت دولتی حاکم بر بخش خصوصی
شاید بزرگترین دلیل چنین ساختارهایی در سازمان‌های ایرانی این است که نظام شرکت‌داری در ایران پس از انقلاب، به دلیل دولتی شدن اقتصاد ایران مبتنی بر چارچوب و بافت دولتی بوده و امروز هم بسیاری از شرکت‌های خصوصی ایران یا از مدیران دولتی بهره می برند یا هنوز در کلاف پیچیده تفکرات مدیران دولتی پیشین خود دست و پا می زنند، مدیریتی که هیچگاه مبنای اندازه‌گیری موفقیت و عدم موفقیتش شاخص هزینه و فایده نبوده است.
لذا هنوز هم بخش خصوصی که موتور محرکه اقتصادی در هر کشوری محسوب می‌شود در ایران به نوزادی می‌ماند که در تلاش برای رشد و فراگیری راه رفتن و نیفتادن است آن هم در برابر رقیبی بزرگ و قوی به نام دولت!

2- مدیریت بی‌استراتژی و مدیریت هیاتی
دلیل بعدی که می‌توان برای این چالش مطرح کرد به یک معضل تاریخی در ساختار نظام مدیریتی ایران بازمی‌گردد که آن هم عدم حرکت بر مبنای یک برنامه استراتژیک است که مورد وثوق و تایید و تاکید همه لایه‌های یک سازمان باشد که این مساله به ویژه در فرهنگ مدیریت دولتی نمود بارزی داشته است. مدیریت هیاتی یکی از نمونه‌های بارز چنین شیوه‌ای است که مبنای کار را در قالب تفکر و اراده بالاترین مقام سازمان خلاصه می‌کند و سایر افراد با هر رده سازمانی و تخصصی باید از همین تفکر و مشی پیروی کنند.

3- بی‌اعتمادی مدیران ارشد
اما دلیل سوم که شاید در سازمان های خصوصی استراتژی محور نمود بیشتری دارد از دو جنبه قابل بررسی است یکی عدم اعتماد مدیران ارشد به مدیران میانی و کارشناسان و دیگری عدم وفاداری به برنامه‌های راهبردی تدوین شده است که باعث می شود علی‌رغم وجود چیزی به نام سند راهبردی، باز هم مبنای بسیاری از تصمیم‌های سازمانی نه دیدگاه های کارشناسی و مدیریتی و نه برنامه راهبردی سازمان بلکه دیدگاه و نظر مستقیم شخص اول سازمان باشد.
این مقوله به ویژه در سال های گذشته و با توسعه شرکت های خصوصی مالک محور رنگ و بوی جدی‌تری به خود گرفته است و این شرکت ها علی رغم اینکه سهامداران متعددی دارند اما چون سهامدار غالب تمایل دارد توامان نقش راهبردی و مدیریتی را برای خود حفظ کند که البته در تناقض با قوانین و اصول حاکمیت شرکتی است نمی توانند هزینه و فایده ریسک‌ها را محاسبه و سنجش کنند.

4- ضعف های کارکردی ساختار سازمانی
دلیل بعدی که می توان به آن اشاره کرد تعدد لایه های سازمانی در سازمان های ایرانی است که خود این مساله هم از دو جنبه تاریخی و علمی قابل بررسی است که از دیدگاه تاریخی علاقه‌مندی به ریاست و حکم‌رانی یک مقوله موروثی در فرهنگ ایرانی است که متاسفانه به جای تقویت باور کار تیمی و گروه محور بودن در سازمان‌ها نمود پیدا کرده است و از دیدگاه علمی نیز مساله از این قرار است که سازمان‌ها بدون مطالعه کارکردها و انطباق ساختار سازمانی با آن اقدام به تدوین چارت خود می کنند و تازه فاجعه آنجا شکل می‌گیرد که سازمان‌های چندساله که آینده‌نگری لازم را در چارت خود ندارند مجبور می شوند برای ارتقا افراد موجود و یا جانمایی افراد جدید چارت را تغییر دهند که خوب مشخص است این کار هم با ایجاد پست‌ها و سمت‌هایی در عرض و یا طول چارت ممکن است که هر در هر دو حالت منجر به پیچیدگی بیشتر و تعدد لایه‌های سازمانی می شود.
امروزه دیگر در حد شعار هم که شده همه مدیران ایرانی قبول دارند که منابع انسانی مهمترین عنصر و زیرساخت برای سازمان‌ها محسوب می شوند ولی آنچه که در عمل شاهد آن هستیم به دلایلی که در بالا ذکر شد چیزی متفاوت است و جریان شکل‌گیری روندها و ایده‌های سازمان به جای اینکه از پایین به بالا باشد متاسفانه روند عکس به خود گرفته است و غالبا این مدیران ارشد هستند که به جای پرداختن به چالش‌های استراتژیک سازمان سعی می کنند همگام و همگن با لایه های پایین سازمان در روندها و فرآیندهای کارشناسی تاثیرگذار باشند.
قائم به ذات بودن سازمان ها و عدم اعتماد و ارتقا سطح مسئولیت پذیری لایه های پایینی اثرات مخرب و بسیار بدی برای سازمان به همراه خواهد داشت و رشد سازمان را در همه ابعاد کند خواهد کرد که در ادامه به بررسی برخی از اثرات آن خواهیم پرداخت.

الف- کندشدن رشد و سودآوری سازمان
رشد و توسعه سودآوری هدف هر سازمانی است که بر مبنای یک تفکر منطقی فعالیت می کند که تعریف روندها و شرایط آن بر عهده مدیران ارشد سازمان‌هاست و بدیهی است که در صورت قائم به ذات شدن یک سازمان و ضرورت کنترل و اخذ تایید در خصوص کوچکترین مسائل از مدیر ارشد در واقع دغدغه های او به پایین ترین سطح نزول خواهد یافت و پرداختن به این دست از مسائل مجال لازم را از او برای تحلیل و تفکر و هدایت روند توسعه و سودآوری خواهد گرفت.

ب- کاهش مسئولیت پذیری و شجاعت سازمانی
با قائم به ذات شدن سازمان‌ها که در واقع از یک جنبه می توان به میزان شجاعت و توان ریسک پذیری مدیر ارشد نسبت داده شود به دلیل اینکه در همه مسائل ریز و درشت، حرف آخر و تصمیم نهایی را مدیر ارشد می‌گیرد به مرور زمان کارشناسان و بدتر از آنها مدیران میانی قدرت و شجاعت لازم را برای کوچکترین تصمیم‌ها از دست خواهند داد و این در حالی است که مهمترین اقدام در یک کار کارشناسی و مدیریتی "تصمیم" است. همچنین بر این منوال لایه‌های پایینی به راحتی از زیر بار مسئولیت‌ها شانه خالی خواهند کرد و خوب و بد نتایج فعالیت‌ها را متوجه مدیر ارشد سازمان می دانند و نقش مهم و اثربخشی برای خود قائل نخواهند شد.

ج-هزینه‌- فرصت ریسک از کارشناس تا مدیر ارشد
سازمان‌ها بر اساس ساختارهای خود برای افراد مختلف حقوق و مزایایی تعریف می کنند که آنها نیز بر اساس شرح وظابف تعریف شده باید در قبال آن حقوق و مزایا فعالیت‌هایی را انجام دهند. وقتی در یک سازمان قائم به ذات یک مدیر با حقوق چند میلیونی وقت خود را برای بررسی و تصمیم‌گیری در خصوص مسائل کوچکی اختصاص می‌دهد که در صورت اعتماد به یک کارشناس و مدیر میانی به سادگی قابل انجام است در نتیجه خواسته و ناخواسته سازمان را با زیان و خسرانی مواجه می کند که ناشی از عدم پرداختن او به مسائل مهمتر و ضروری‌تر سازمان است، مسائلی که وی بابت آنها حقوق بالاتری نسبت به سایرین از سازمان می‌گیرد.
ضمن اینکه اثر هزینه‌ای و ریسکی تصمیم اشتباه یک مدیر ارشد در خصوص مسائل کوچک و ساده بسیار بیشتر از یک کارشناس است. بنابراین بهتر است که مدیر ارشد شجاعت به خرج دهد و با اعتماد به کارشناسانش آنها را برای تصمیم گیری های مهم آینده آماده کند.

د- هزینه‌یابی کیفیت
کیفیت به عنوان یک شاخص مهم مدیریتی در مکاتب جدید مدیریتی بسیار مورد توجه قرار می گیرد و حرکت و تلاش سازمان‌ها برای ارتقا مداوم کیفیت توسط دانشمندان و نظریه پردازان مدیریتی بسیار توصیه شده است اما نکته مهمی که متاسفانه بسیاری از مدیران ارشد در سازمان‌های قائم به ذات که مدام بر کیفیت فراگیر تاکید دارند این است که حتی در رسیدن به سطح مطلوب کیفیت نیز باید بسیاری از شاخص‌های زیرساختی و کلیدی را از جمله نیروی انسانی، بودجه، نیاز بازار، فرآیندها و... را نیز مورد توجه قرار داد تا بتوان توجیهی برای رسیدن به کیفیت مطلوب به دست آورد چرا که اگر تمامی موارد مد نظر یک مدیر ارشد در قالب یک پروژه هزینه‌یابی کیفیت مورد سنجش قرار بگیرد خواهیم دید که رسیدن به کیفیت مطلوب مدنظر وی نه تنها زمینه رشد و سودآوری را فراهم نکرده است بلکه باعث ایجاد هزینه‌های غیرضروری برای سازمان شده است که به دلیل کمی نبودن آن هیچگاه سنجش نمی شود و کارشناسان هم به دلایل مختلف از جمله عدم شجاعت و عدم تمایل به مخالفت با مدیر ارشد حاضر به محاسبه و گزارش آن نیستند.

ه- خلاقیت سازمانی
یکی از دغدغه‌های مدیران ارشدی که سازمان خود را به صورت قائم به ذات مدیریت می کنند این است که سازمان من خلاق نیست! و همیشه از کمبود ایده‌های نو و خلاقانه گلایه می کنند. در پاسخ به این مدیران باید گفت که این معضل سازمانی نتیجه همین سیاست قائم به ذات شدن سازمان هاست که به مرور انگیزه‌ها و ایده های خلاقانه کارشناسان را که بهترین منابع تفکر خلاق برای توسعه و رشد سازمان هستند از بین می‌برد و آنها را به انسان‌هایی تابع و گوش به فرمان تبدیل می‌کند که همیشه در انتظار دریافت دیدگاه و نظرات مدیر ارشد هستند.

و- سرخوردگی و ریزش نیرو
در سازمان‌های قائم به ذات افراد مستقر در لایه های پایین سازمان به دو دوسته عمده تقسیم می شوند. گروهی که پس از مدتی تلاش و دست و پا زدن در نهایت سرخورده و خسته و مقهور قدرت و مقام مدیر ارشد می‌شوند و یا بی تفاوت به زندگی سازمانی خود ادامه می‌دهند و یا به جرگه تاییدکنندگان نظر مدیر ارشد می پیوندند.
گروه دیگر هم که محیط و عرصه اندیشه و تفکر و حرکت را تنگ می بینند پس از مدتی چالش با مدیران میانی هجرت و جدایی از سازمان را پیش می‌گیرند و به سازمانی دیگر می روند تا این تسلسل را در جایی دیگر تجربه کنند.

ز- مرگ جانشین پروری
یکی دیگر از چالش های اساسی در سازمان‌های قائم به ذات مساله جانشین پروری و توسعه کمی و کیفی مدیران است تا بتوان به هدف رشد سازمانی که هدف همه سازمان‌هاست جامه عمل بپوشاند.
در چنین سازمان‌هایی وقتی شجاعت مسئولیت‌پذیری و تصمیم‌گیری به لایه‌های پایین تزریق نشود و به آنها اعتماد لازم وجود نداشته باشد سازمان هیچگاه نخواهد توانست مدیران شایسته ای را از دورن خود پرورش دهد.

ح- حذف مدیریت مشارکتی
مقوله‌ای که به عنوان یکی از شاخص‌های دانش مدیریت شناخته می شود مدیریت مشارکتی است که در سازمان‌های قائم به ذات عملا هیچ کاربردی ندارد چرا که به غیر از مدیر ارشد که همیشه بالاترین درجه مشارکت در امور را برای خود قائل است هیچ یک از کارکنان خود را در روندها و برنامه‌های سازمان مهم و اثربخش نمی بینند و این برای انسان شاغل امروز که شغل و زندگی او به شدت بر هم منطبق شده اند بسیار سخت خواهد شد چرا که مقوله‌هایی مانند احترام به دیدگاه ها و اندیشه های انسان را می توان در سلسله مراتب نیازهای انسانی در زندگی اجتماعی بسیار مهم قلمداد کرد که در یک سازمان قائم به ذات این نیاز به هیچ وجه ارضا نمی شود و اثر مخرب آن عدم مشارکت و همراهی و احساس مفید بودن برای اهداف سازمان برای یک کارمند است.

راه کارها
یکی از راه کارهای مهم در برون رفت از چنین شرایطی که در واقع عنصر اصلی ماموریت هر سازمانی یعنی سودآوری و رشد را تحت الشعاع قرار می دهد تدوین دقیق استراتژی‌هایی است که بر مبنای آن بتوان اهداف قابل سنجش و برنامه‌های فرآیندی تدوین کرد و با سپردن مسئولیت اجرای این برنامه‌ها به افراد شایسته آنها را برای دستیابی به اهداف حمایت و هدایت کرد. ممکن است بسیاری از مدیران سازمان‌های قائم به ذات مدعی وجود برنامه استراتژیک در سازمان خود باشند اما وقتی شاخص هایی مانند سودآوری، رشد، خلاقیت، رضایت شغلی، وفاداری سازمانی و... روند منفی و نامطلوبی دارند و شاخص‌هایی مانند ریزش نیرو، جذب مدیران از بیرون سازمان و هزینه‌ها روند رو به رشدی داشته باشند باید اذعان کرد که آن استراتژی ایراد دارد و نیازمند بازنگری است.
در همین راستا لازم است تا مدیران ارشد با اعتماد به مدیران میانی و کارشناسان روند واگذاری اختیارات و مسئولیت ها به افراد مختلف را آغاز کنند و بپذیرند که هزینه و ریسک حاصل از اشتباه و حتی خطای یک کارشناس و مدیر به مراتب پایین‌تر از هزینه‌های درگیر شدن، صرف وقت و اشتباهات تصمیم‌گیری یک مدیر ارشد در یک موضوع تخصصی است.
نباید از این نکته غافل شد که مدیر ارشد با واگذاری مسئولیت‌ها و تصمیم‌گیری‌های تخصصی به دیگران فرصت و امکان بیشتری برای پرداختن به مباحث و چالش‌های کلان سازمان خواهد داشت ضمن اینکه با استفاده از همان فرآیندها و روندهایی که در یک برنامه استراتژیک کامل تعریف می‌شود امکان کنترل و نظارت محسوس و نا‌محسوس برای او فراهم خواهد بود تا به راحتی از طریق داشبورد مدیریتی خود، عقربه پیشرفت کارها در هر یک را بخش‌ها را مشاهده کند و از این طریق کارها را با شاخص اصلی حرکت سازمان یعنی سود منطبق سازد.

فرنود حسنی


برچسب‌ها: چالش‌های سودآوری و رشد در سازمان‌های قائم به ذات, مدیریت IT, دانلود مقالات مدیریت, دانلود مقالات مدیریت فن اوری اطلاعاعات IT, مدیریت فن اوری اطلاعات
+ نوشته شده در  سه شنبه ششم آبان 1393ساعت 11:44  توسط spow  | 


حمله‌ قلبی (انفاركتوس‌ عضله‌ قلب‌)

Heart attack (myocardial infarction

شرح بيماري
حمله‌ قلبي‌ عبارت‌ است‌ از مرگ‌ سلول‌هاي‌ عضلاني‌ قلب‌ در اثر كاهش‌ يا توقف‌ جريان‌ خون‌ سرخرگ‌هاي‌ قلب‌. غالباً در افراد بالاي‌ 40 سال‌ رخ‌ مي‌دهد. اين‌ بيماري‌ در مردان‌ شايع‌تر است‌، اما ميزان‌ بروز آن‌ در خانم‌ها نيز رو به‌ افزايش‌ گذاشته‌ است‌.
علايم‌ شايع‌
درد قفسه‌ سينه‌ يا احساس‌ «سنگيني‌، فشردگي‌ يا له‌شدگي‌» در قفسه‌ سينه‌
دردي‌ كه‌ از ميان‌ قفسه‌ سينه‌ به‌ جناغ‌ و گاهي‌ به‌ آرواره‌، گردن‌، بازوها، بين‌ دو كتف‌ يا بالاي‌ شكم‌ نيز تير مي‌كشد.
احساس‌ نزديكي‌ مرگ‌
تنگي‌ نفس‌
تهوع‌ و استفراغ‌
تعريق‌
منگي‌
ضعف‌
احساس‌ خفگي‌
    علل‌
بسته‌ شدن‌ نسبي‌ يا كامل‌ سرخرگ‌هاي‌ قلب‌ توسط‌ لخته‌ خون‌، گرفتگي‌ يا انقباض‌ عروقي‌؛ يا اختلال‌ شديد در ضرباهنگ‌ قلب‌
عوامل‌ افزايش‌ دهنده‌ خطر
سيگار كشيدن‌
چاقي‌
استرس‌
بالا بودن‌ سطح‌ كلسترول‌ بد خون‌، يا پايين‌ بودن‌ سطح‌ كلسترول‌ خوب‌ خون‌
بالا بودن‌ فشارخون‌ / ديابت‌
رژيم‌ غذايي‌ پر از چربي‌هاي‌ اشباع‌ شده‌
سابقه‌ خانوادگي‌ بيماري‌ سرخرگ‌هاي‌ قلب‌
اكثراً انجام‌ كارهاي‌ نشستني‌ و نداشتن‌ فعاليت در زمان ابتلا به اين بيماري بدني‌ كافي‌
ورزش‌ در گرماي‌ زياد يا سرما و باد
    پيشگيري‌
حتي‌المقدور اجتناب‌ از يا كنترل‌ عوامل‌ خطر
    عواقب‌ مورد انتظار
با درمان‌ اورژانس‌ و بستري‌ كردن‌ بيمار در بخش‌ مراقبت‌هاي‌ ويژه‌ قلبي‌ (سي‌سي‌يو)، اكثر بيماراني‌ كه‌ دچار اولين‌ حمله‌ قلبي‌ خود شده‌اند بهبود مي‌يابند. تأخير در درمان‌ غالباً مرگبار خواهد بود. پس‌ از رفع‌ خطر بايد 8-4 هفته‌ فرصت‌ داد تا بهبودي‌ حاصل‌ شود. تكرار حمله‌ قلبي‌ امري‌ شايع‌ است‌.
عوارض‌ احتمالي‌
نامنظم‌ بودن‌ ضرباهنگ‌ قلب‌ شوك‌؛ التهاب‌ پرده‌هاي‌ دور قلب‌
نارسايي‌ احتقاني‌ قلب‌
جمع‌ شدن‌ مايع‌ در فضاي‌ دور ريه‌ها
لخته‌ شدن‌ خون‌ در سياهرگ‌هاي‌ عمقي‌
آمبولي‌ ريوي‌
پاره‌ شدن‌ ديواره‌ بين‌ بطني‌ يا ديواره‌ خارجي‌ قلب‌
آنوريسم‌ (بيرون‌زدگي‌) ديواره‌ بطن‌
خطر حمله‌ قلبي‌ در آينده‌
درمان‌
    اصول‌ كلي‌
اگر هرگونه‌ علامتي‌ از حمله‌ قلبي‌ را داريد، فوراً كمك‌ پزشكي‌ بخواهيد. توجه‌ داشته‌ باشيد كه‌ داروهاي‌ حل‌كننده‌ لخته‌ تنها در ساعات‌ اوليه‌ حمله‌ مؤثر خواهند بود.
اگر فردي‌ كه‌ دچار حمله‌ قلبي‌ شده‌ است‌ بي‌هوش‌ است‌ و نفس‌ نمي‌كشد: ـ با فرياد كمك‌ بخواهيد و وي‌ را ترك‌ نكنيد. ـ از يك‌ نفر بخواهيد اورژانس‌ را خبر كند. ـ فوراً تنفس‌ دهان‌ به‌ دهان‌ را شروع‌ كنيد. ـ اگر ضربان‌ قلب‌ وجود ندارد، ماساژ قلبي‌ بدهيد. ـ تا زماني‌ كه‌ كمك‌ نرسيده‌ باشد عمليات‌ احيا را ادامه‌ دهيد. به‌ هنگام‌ بستري‌ شدن‌ در بيمارستان‌:
بررسي‌هاي‌ تشخيصي‌ ممكن‌ است‌ شامل‌ نوار قلب‌، اسكن‌ راديواكتيو با تكنسيم‌ 99، آنژيوگرافي‌ (عكسبرداري‌ از رگ‌ها با اشعه‌ ايكس‌ به‌ كمك‌ تزريق‌ ماده‌ حاجب‌ درون‌ آن‌ها)، و اندازه‌گيري‌ آنزيم‌هايي‌ كه‌ از عضله‌ قلب‌ آسيب‌ ديده‌ به‌ درون‌ خون‌ آزاد مي‌شود.
اكسيژن‌ و داروهاي‌ مختلف‌
امكان‌ دارد براي‌ به‌ كار انداختن‌ قلب‌ نياز به‌ تحريك‌ الكتريكي‌ وجود داشته‌ باشد.
شايد جراحي‌ (كار گذاشتن‌ دستگاه‌ ضربان‌ساز، آنژيوپلاستي‌ با بادكنك‌ كوچك‌، يا جراحي‌ باي‌پاس‌ سرخرگ‌هاي‌ قلب‌)
داروها
داروهايي‌ كه‌ به‌ سرعت‌ لخته‌هاي‌ خون‌ را حل‌ مي‌كنند (بايد در عرض‌ 3-1 ساعت‌ از زمان‌ بروز حمله‌ داده‌ شوند).
داروهاي‌ ضد درد
داروهاي‌ ضد بي‌نظمي‌ قلب‌ و داروهاي‌ ضد آنژين‌ صدري‌، مثل‌ مسدودكننده‌هاي‌ بتا آدرنرژيك‌ يا مسدودكننده‌هاي‌ كانال‌ كلسيمي‌، براي‌ پايدار كردن‌ نامنظمي‌ ضربان‌ قلب‌
داروهاي‌ ضد انعقاد براي‌ جلوگيري‌ از تشكيل‌ لخته‌ خون‌
نيتروگليسيرين‌ براي‌ گشاد كردن‌ سرخرگ‌ها و افزايش‌ خونرساني‌ قلب‌
داروي‌ ديژيتال‌ براي‌ تقويت‌ انقباضات‌ عضله‌ قلب‌ و پايدار كردن‌ ضربان‌ قلب‌
فعاليت در زمان ابتلا به اين بيماري
به‌ هنگام‌ بهبودي‌، كارهاي‌ روزمره‌ خود را تدريجاً از سر گيرد. قبل‌ از آغاز مجدد فعاليت در زمان ابتلا به اين بيماري جنسي‌ يا رانندگي‌ با پزشك‌ خود مشورت‌ نماييد.
در صورت‌ در دسترس‌ بودن‌، در يك‌ برنامه‌ بازتواني‌ قلبي‌ شركت‌ كنيد.
رژيم‌ غذايي‌
رژيم‌ غذايي‌ كم‌چرب‌ (چربي‌ بايد كمتر از 20% كل‌ كالري‌ دريافتي‌ را تأمين‌ كند) و پر فيبر
وزن‌ خود را در حد مطلوب‌ نگاه‌ داريد. اگر اضافه‌ وزن‌ داريد، يك‌ رژيم‌ لاغري‌ مناسب‌ و تأييد شده‌ توسط‌ پزشك‌ بگيريد.
درچه شرايطي بايد به پزشك مراجعه نمود؟
اگر شما يا يكي‌ از اعضاي‌ خانواده‌تان‌ علايم‌ حمله‌ قلبي‌ را داريد. اين‌ يك‌ مورد اورژانس‌ و تهديدكننده‌ زندگي‌ است‌!
اگر به‌ هنگام‌ بهبودي‌ يكي‌ از موارد زير رخ‌ دهد: ـ دردي‌ كه‌ با داروهاي‌ تجويز شده‌ خوب‌ نشود. ـ تنگي‌ نفس‌ يا سرفه‌ به‌ هنگام‌ استراحت‌ ـ تهوع‌، استفراغ‌، اسهال‌، تب‌ ـ خونريزي‌ از لثه‌ها يا ساير جاها ـ تپش‌ قلب‌ يا جا افتادن‌ يك‌ ضربان‌ قلب‌

10 فرمان برای پیشگیری:

1- اگر چاق هستید وزنتان را كم كنید.
2- فشار خونتان را كنترل كنید.
3- چربی خون بخصوص سطح كلسترول خونتان را كنترل كنید و اگر دچار افزایش چربی خون هستید آن را درمان كنید.
4- اگر سیگاری هستید سیگار را ترك كنید.
5- غذای كم چربی،میوه و سبزیجات مصرف كنید.
6- مصرف نمك را بخصوص در سنین بالا كاهش دهید.
7- قند خونتان را كنترل كنید و اگر دچار بیماری قند هستید آن را درمان كنید.
8- روزانه پیاده روی كنید و اگر منع پزشكی ندارید سایر ورزش‌های هوازی كه كارایی قلب را بهبود می‌بخشند انجام دهید.
9- اگر سابقه فامیلی مثبت دارید حتما برای كنترل وضعیت قلبی خود به پزشك مراجعه كنید.
10- آرام باشید.پزشكان بین خطر بیماری‌های قلبی و وضعیت استرس شخصی،ارتباط معنی داری قائل هستند.


برچسب‌ها: حمله‌ قلبی انفاركتوس‌ عضله‌ قلب‌, سکته قلبی, علایم سکته قلبی, ایست قلبی, انفارکتوس
+ نوشته شده در  سه شنبه ششم آبان 1393ساعت 11:35  توسط spow  | 

دانلود جزوه اشنایی با سنسورها

جزوه خلاصه و مختصری که در مورد انواع سنسورهای مورد استفاده در صنعت تهیه شده است و شامل مطالب و سرفصل های زیر می باشد :

فهرست :

مقدمه
برخی پارامترها در سنسورها
سنسورهای القایی
سنسورهای لومیناس
سنسورهای کنتراست
سنسورهای خازنی
سنسورهای نوری انعکاسی (یکطرفه)
سنسورهای نوری دوطرفه
سنسورهای لیزری
سنسورهای سطح
سنسورهای تشخیص رنگ
سنسورهای اولتراسونیک

متن کامل جزوه اشنایی با سنسورهای صنعتی را ازلینک زیر دریافت نمایید :

دانلود کنید.

پسورد : www.spowpowerplant.blogfa.com


برچسب‌ها: دانلود جزوه اشنایی با سنسورها, سنسور, دانلود جزوه اشنایی با سنسورهای صنعتی, سنسور القایی سنسور خازنی سنسور اولتراسونیک سنسور د, ابزاردقیق
+ نوشته شده در  سه شنبه ششم آبان 1393ساعت 10:32  توسط spow  | 

میدانید چه برنامه و سایتهایی به حساب گوگل شما دسترسی دارند؟

بله! خیلی از برنامه ها و اپلیکیشنها و حتی سایتها، به حساب گوگل شما دسترسی دارند. برخی محدود، برخی سفارشی و برخی بطور کامل! این مقاله قصد ترساندن شما را ندارد! اما خب بهتر است با این برنامه‌ها آشنا باشید و دسترسی بعضی از آنها را که لازم نمی‌دانید قطع کنید.

در بخش تنظیمات حساب گوگل شما یک لیست وجود دارد که در آن نام برنامه‌ها و یا سایتهایی که به حساب و تنظیمات شما دسترسی دارند نمایش داده می‌شود که ممکن است گاهی با دیدن آن غافلگیر هم بشوید! وقت چک کردن آن است...!

در این لیست آیتمهای مهم و سالم وجود دارند اما ممکن است برخی از آنها نیاز شما نباشند و یا به هر دلیلی تمایلی به دسترسی آنها به حسابتان نداشته باشید.

خب در ابتدا باید به بخش تنظیمات بروید و لیست را مشاهده کنید. دو راه پیش روی شماست. می‌توانید از لینک زیر استفاده کنید و مستقیم به صفحه‌ی حاوی لیست وارد شوید:

https://security.google.com/settings/security/permissions

همانطور که می‌دانید کلیک کردن روی لینکهای این چنین حساس کار درستی نیست و به همین دلیل لینک ما به طور مستقیم به صفحه وصل نمی‌شود. لینک را کپی و در تبی جدید باز کنید. این نکته‌ی امنیتی بسیار مهمی است. روی هر لینکی بخصوص لینکهای حساس کلیک نکنید!

یا می‌توانید به جای استفاده از لینک بالا، به حساب گوگل خود وارد شوید. (به طور مثال با لاگین کردن در جیمیل).

سپس روی تصویر کوچک حسابتان کلیک کرده و از لیست باز شده گزینه‌ی Account را انتخاب کنید.

Image1 

در صفحه‌ی باز شده، روی تب Security کلیک کنید.

image 2 

سپس در بخش Account Permissions روی گزینه‌ی View All کلیک کنید.

 image 3

حالا لیست برنامه ها و سایتهایی که به حسابتان دسترسی دارند نمایش داده می‌شود.

 image 4

در لیست ما فقط یک گزینه وجود دارد

روی هر کدام از گزینه‌ها که کلیک کنید در کادر سمت راست توضیحات مربوط به آنها و همچنین امکان غیرفعال کردن دسترسی آنها وجود دارد.

image 5 

بهتر است بیشتر آنها را دسترسی محدود و عمومی دهید و جلوی دسترسی کامل آنها را بگیرید.

منبع : howtogeek.com


برچسب‌ها: چه برنامه و سایتهایی به حساب گوگل شما دسترسی دارند, دانلود مقالات مهندسی کامپیوتر, امنیت و شبکه, امنیت در اینترنت, تنظیمات حساب گوگل
+ نوشته شده در  سه شنبه ششم آبان 1393ساعت 1:31  توسط spow  | 

فیلم هایی که می بینیم قسمت 6

به نام پدر In The Name Of The Father / جیم شریدان / 1993

مرثیه ای برای عدالت!

به نام پدر فیلمی ساخته جیم شریدان کارگردان شهیر ایرلندی بر اساس خاطرات واقعی جری کانلن مظنون به بمب گذاری در یک میخانه نظامی در سال 1974 و داستان محکومیت بی دلیل او و خانواده و دوستانش در مدتی بیش از 15 سال است که اگر اخبار دهه 60 و 70 یادتان باشد یکی از سر تیترهای همیشگی اخبار در کنار مسئله فلسطین و جنگ ایران و عراق جنگ جدایی طلبان ایرلندی IRA و حکومت انگلستان و داستان ادامه دار بمب گذاری ها بود که مایه اصلی داستان این فیلم را تشکیل داده است.

دانیل دی لوئیس بازیگر گزیده کار ، توانمند و شاخص سینما که پیرو سبک بازیگری متد اکتینگ (فرو رفتن هنرپیشه در نقش کاراکتری که ایفای نقشش را بر عهده دارد) می باشد در این فیلم هنرپیشه اول فیلم است و برای این فیلم هم نامزد بهترین بازیگر مرد اسکار شد که به ان دست نیافت!

داستان فیلم علیرغم ایرادات کاملا گویا در خط روایی (کش رفتن اسناد بایگانی از ارشیو پلیس ، نوع محکومیت عمه کانلن و خانواده اش و ...) بسیار منسجم و دارای کشش قابل توجهی است بطوری که کمتر کسی بعد از دیدن فیلم می تواند ابراز خستگی کند.

هنر شریدان در انسجام بخشی به داستانی که در ان دست برده است منجر به خلق یک فیلم دوست داشتنی در سبک فیلم های معترض به نژاد پرستی ، پوپولیسم قانون ، سواستفاده کانون های فراقانونی از امنیتی کردن فضا و دادگاهی شده است (در رده فیلم هایی مانند زمانی برای کشتن یا دوازده مرد خشمگین و...)

مبارزه ای که در سرتاسر فیلم برای تقدیس ازادی ، تحکیم رابطه پدر-فرزندی و حقوق اجتماعی شاهد ان هستیم به دور از حاشیه ها و پیچیدگی هایی است که میتواند حوصله بیننده را سرببرد و در این میان باید از نوع بازی دانیل دی لوئیس (که اغلب کارهایش منجر به ماندگاری در ذهن بیننده میشود) و پیته پستلت ویت (در نقش پدر) که ریتم اصلی فیلم را کاملا حفظ می کند ممنون باشیم.

این فیلم علیرغم نامزدی در هفت رشته در اسکار موفق به دریافت هیچ جایزه ای نشد (با توجه به تاختنش به سیستم قضایی انگلیس و دفاع از حقوق ایرلندی ها جای تعجبی هم نداشت!) ولی جایزه خرس طلایی جشنواره فیلم برلین را از ان خود کرد.

جیم شریدان کارگردانی کم کار ولی با کارهایی به یادماندنی است که میتوان به همکاری قبلی دانیل دی لوئیس و شریدان در فیلم پای چپ من اشاره کرد (دانیل دی لوئیس یکی از اسکارهایش را بخاطر بازی در این فیلم به یاد ماندنی دشت کرده است)یا خانه رویاها و یا در امریکا. شریدان برای هشت فیلمی که ساخته شش بار نامزد دریافت جایزه اسکار کارگردانی شده است.

و در انتها یک سکانس به یاد ماندنی و بی نظیر از شریدان و فیلم به نام پدر


برچسب‌ها: فیلم به نام پدر In The Name Of The Father, دانیل دی لوئیس, جیم شریدان, به نام پدر, معرفی و نقد فیلم
+ نوشته شده در  سه شنبه ششم آبان 1393ساعت 1:20  توسط spow  | 

کاربردهای ایمنی در سوئیچ گیرهای برق

سوئيچ‌گيرهاي برق از جمله ابزارهايي هستند كه متخصصان و كارشناسان و كاربراني در صنعت برق با آنها سروكار دارند. شناخت نحوه كار آنها و ميزان ايمني‌شان براي كاربران مي‌تواند مفيد باشد. در مقاله ترجمه شده زير كه به وسيله مهندس تقي وحيدي كارشناس ارشد تحقيقات و بهره‌وري شركت توزيع نيروي برق خراسان جنوبي ارايه شده نحوه كار سوئيچ‌گيرهايي از نوع سه فاز AC با ولتاژ نامي يك تا ۳۳ كيلوولت و ايمني آنها مورد بررسي قرار گرفته است.

سوئيچ‌گيرهاي مورد بحث در اين مقاله از نوع سه فاز AC با ولتاژ نامي ۱ تا ۳۳ كيلوولت بوده كه مسايلي مانند نحوه انتخاب، بهره‌برداري و نگهداري از آنها در اين نوشتار مطرح شده است. راهكارهاي ارايه شده مربوط به سوئيچ‌گيرهاي روغني، هوايي، گازي (۶SF) و خلاء بوده است. همچنين توصيه‌هاي صورت گرفته درباره بريكرها، كليدها، كليدفيوزها و مقره‌ها و همچنين كنتاكتورهايي با ولتاژ AC در حد يك كيلوولت كاربرد است. اين نوشتار سوئيچ‌گيرهاي DC، سوئيچ‌گيرهاي AC تكفاز و فشار ضعيف تا سطح ولتاژ يك كيلوولت را شامل نمي‌شود.

● سوئيچ‌‌گيرهاي برق

به طور كلي، سوئيچ‌گيرها قابليت راه‌اندازي و اطمينان مناسبي داشته و عيب و نقص در آنها به ندرت رخ مي‌دهد اما وقوع عيب، ممكن است سبب بروز حوادثي همچون انفجار، سوختن روغن، ايجاد ابرهاي گازي، و بروز جراحات جدي در افراد شده و حتي در مواردي منجر به مرگ و مير و نيز آسيب به كارخانه‌ها و ساختمان‌هاي مجاور شود و زيان‌هاي مالي را نيز به وجود آورد. سوئيچ گيرهاي گازي (۶SF) و خلاء، خطرات ناشي از آتش‌‌سوزي روغن را نداشته اما ممكن است ضايعات ديگري در آنها روي دهد كه براي پيشگيري از آن نياز به مديريت و سازماندهي است. تجربه‌هاي گذشته نشان داده كه عيب و نقص معمولاً پس از راه‌اندازي يا اندكي پس از راه‌اندازي سوئيچ‌گير روي مي‌دهد. بنابراين نحوه راه‌اندازي سوئيچ‌گير، موقعيت نصب آن و شرايط شبكه در لحظه راه‌اندازي، شاخص مهمي در بهره‌برداري ايمن سوئيچ‌گير هستند. سيستم‌هاي مديريتي براي بهره‌برداري ايمن سوئيچ‌گير و پيشگيري از ضايعات بايد قابليت ثبت اطلاعات شبكه را داشته و روش‌هاي نصب، راه‌اندازي، بهره‌برداري، نگهداري و تعويض تجهيزات را مشخص كند. همچنين ضرورت دارد در سيستم‌هاي مديريتي مزبور علاوه بر آموزش كاركنان سيستم مميزي براي كنترل اثربخشي روش‌هاي به كار رفته تعريف شود.

● ثبت اطلاعات

ضرورت دارد اطلاعات مربوط به تمام سوئيچ‌گيرها، دياگرام‌ها و آرايش‌هاي شبكه شامل خطاهاي موجود در نقاط مختلف شبكه ثبت و كنترل شده و از قابليت دسترسي به آنها و به روزبودن اطلاعات اطمينان حاصل شود. اطلاعات ثبت شده بايد حاوي مواردي چون دياگرام‌هاي شبكه و ارتباطات بين سوئيچ‌گيرها و ساير اقلام باشد. ضمناً سطوح خطا، نوع تجهيزات و اطلاعات مرتبط با آنها از قبيل نام سازنده، شماره سريال و سال ساخت، تاريخ نصب، ولتاژ و جريان نامي، جريان اتصال كوتاه نامي و مكانيسم راه‌اندازي مدنظر قرار بگيرد و نيز اطلاعات مربوط به محدوديت‌هاي بهره‌برداري مانند احتمال بروز شوك‌هاي الكتريكي و نيز اطلاعات مربوط به نحوه نگهداري اقلام داخلي سوئيچ‌گير و تعداد عمليات رفع خطا از بريكرهايي كه تحت جريان نگهداري قرار گرفته‌اند، در آن موجود باشد. اين موارد همچنين جزئيات تمامي اصلاحات و رفع عيوب انجام شده را بايد ارايه دهد. براي مثال مواردي مانند تنظيم اهرم‌هاي فرمان وصل تجهيزات در برابر عكس‌العمل‌هاي مكانيكي هنگام وصل و … را بيان كرده و نيز اطلاعات مربوط به وسايل كنترل قوس الكتريكي در بريكرهاي روغني را ثبت كند.

● روش‌هاي نصب و راه‌اندازي، بهره‌برداري

به كمك اطلاعات ثبت شده، بايد سوئيچ‌گيرها و شبكه‌هاي برق مورد ارزيابي قرار گيرند تا امكان شناسايي خطرات و مشكلات بالقوه از قبيل شوك‌هاي مكانيكي موثر بر سوئيچ‌گير، وجود تجهيزات راه‌اندازي با فرمان دستي، عدم وجود اهرم‌هاي فرمان وصل به گونه اي كه در برابر عكس‌العمل‌هاي مكانيكي حين وصل مقاوم باشند، و نيز وسايل نامناسب حفاظت در برابر آتش‌سوزي ميسر شود. پس از ارزيابي مي‌توان اقدامات مورد نياز را براي حصول اطمينان از عملكرد ايمن تجهيزات و سيستم‌ها، شناسايي كرد. اين اقدامات شامل جلوگيري از راه‌اندازي سوئيچ‌گير در حالت اتصال به شبكه و قرار داشتن تحت شوك مكانيكي از طريق غيرفعال كردن قابليت راه‌اندازي اتوماتيك تجهيزات تا زمان رفع خطاي سيستم است. جلوگيري از امكان دسترسي به سوئيچ‌گير در حالت اتصال به شبكه، كاهش سطوح خطاي شبكه در نقاط مختلف از طريق آرايش مجدد شبكه‌ها، جلوگيري از راه‌اندازي كليدهاي با مكانيسم دستي در حالت برقدار بودن شبكه تحت شرايط دقيق كنترلي و جايگزيني سوئيچ‌گيرهاي تحت شوك مكانيكي نيز مدنظر است. ساير اقدامات اضطراري و ضروري پس از ارزيابي نيز عبارتند از: تغيير مكانيزم وصل براي سوئيچ‌گيرهاي با راه‌انداز دستي (در غير اين صورت بايد نسبت به جايگزيني سوئيچ‌گير اقدام شود). تنظيم اهرم‌هاي فرمان وصل در برابر عكس‌العمل‌هاي مكانيكي تجهيزات در هنگام وصل آنها به شبكه، و اقدامات اصلاحي براي حفاظت در برابر آتش‌گرفتگي.

براي انجام اقدامات فوق بايد طرحي ارايه شده و جدول زماني انجام آن تهيه شود. همچنين بايد روش‌هاي راه‌اندازي توسعه يافته و گروه مناسبي از كاركنان براي انجام فعاليت‌هاي مورد نياز در بهره‌برداري، بازرسي، تعمير، نگهداري و تست سوئيچ‌گيرها انتخاب شوند. از سوي ديگر كاركنان مربوطه بايد دانش مناسبي از قوانين ايمني و اعمال آنها داشته و در صورت لزوم نسبت به آموزش كاركنان اقدام شود. همچنين ضرورت دارد به صورت منظم كل سوئيچ‌گير و ملحقات آن، بازرسي، نگهداري و تست شوند. همچنين موادي از قبيل روغن و گاز ۶SF نيازمندي‌هاي خاصي از لحاظ كاركرد، تميزي، جلوگيري از كثيفي، محل استقرار روغن و گردش آن داشته و همچنين خطرهايي در ارتباط با كاربرد آنها وجود دارد. ايستگاههاي توزيع نيز بايد به صورت دوره‌اي بازرسي شده و اقدامات اصلاحي طبق اولويت به انجام رسند. اين اقدامات شامل كارهاي فوري (در زمان به خطرافتادن ايمني ايستگاه و مكان استقرار آن) و فعاليت در اسرع وقت و اقدامات آينده است. آيتم‌هايي از قبيل محل استقرار سوئيچ‌گير، وجود علايم حاكي از رطوبت و آب، وجود علايم حاكي از دسترسي به تجهيزات و اختلال در آنها توسط افراد غيرمجاز، وجود تجهيزات آتش‌نشاني و تابلوهاي هشداردهنده، علايم حاكي از افزايش درجه حرارت، بوي مواد داغ و اوزن وجود دود نيز قابل بررسي است.

علايم حاكي از نشت روغن و ساير شرايط غيرطبيعي، وجود دوده و مواد آلاينده، خوردگي سوئيچ‌گير، كنترل سطح سيال، وجود برچسب‌ها، درستي اتصالات و اينترلاك‌هاي اصلي، وجود تجهيزات حفاظتي و ابزار دقيق و موقعيت تجهيزات كمكي از قبيل باتري‌ها و شارژرها و تابلوهاي فرمان بايد در برنامه بازرسي لحاظ شوند. از سوي ديگر برنامه نگهداري بايد در فواصل زماني منظم و از پيش تعيين شده انجام شده و عمليات نگهداري درباره بريكرهاي روغني به كار رفته و اين اقدام بلافاصله پس از فرمان قطع بريكرها در اثر خطاي موجود در شبكه، به انجام رسد. برخي اوقات از سوئيچ‌گيرهاي ۶ SF و يا سوئيچ‌گيرهاي خلاء به عنوان سوئيچ‌گيرهايي ياد مي‌شود كه ”نياز كمي به نگهداري“ دارند، اما اين موضوع بدين معني نيست كه اين سوئيچ‌گيرها نياز به برنامه نگهداري ندارند. براي امر نگهداري بايد با توجه به عواملي از قبيل نوع سوئيچ‌گير، عمر آن و تعداد دفعات راه‌اندازي، برنامه‌ريزي صورت گيرد. همچنين بايد تاريخچه نگهداري سوئيچ‌گير بررسي شده و نيز اطلاعات مربوط به هر آيتم ثبت شود تا امكان شناسايي عوامل منجر به بروز تغييرات در تجهيزات فراهم شود. به دنبال آن فاصله زماني بين دوره‌هاي نگهداري را مي‌توان تنظيم كرد. در صورتي كه ارزيابي نشان دهد كه سوئيچ‌گير نياز به جايگزيني دارد، بايد موارد زير لحاظ شده و در صورت لزوم به تصويه‌هاي مربوطه عمل شود:

۱) جايگزيني كامل سوئيچ‌گير:

مزيت اين كار در اين است كه نصب سوئيچ بورد جديد مطابق با آخرين طراحي پيشنهادي از سوي سازندگان خواهد بود.

۲) جايگزيني يا رفع عيب سوئيچ بورد در تأسيسات موجود:

در اين حالت مي‌توان قطعات انفرادي سوئيچ‌گير را تعويض كرده يا نسبت به رفع عيب سوئيچ بوردها اقدام كرد. همچنين در مورد بريكرها مي‌توان نسبت به ارتقاي سوئيچ‌گير اقدام كرد قبل از تصميم‌گيري درمورد تعويض سوئيچ‌گير، لازم است عايق تجهيزات مستقر بر روي سيستم باس بار فشار قوي، محفظه ترانسفورماتور جريان، كابل‌ها و ترمينال‌ها و غيره بررسي شده و عمر مفيد آنها بررسي شوند تا هزينه‌هاي جايگزيني موردي تجهيزات، رفع عيب آنها يا نصب تجهيزات جديد قابل توجيه باشد. ضروري است كه ارزيابي كلي از سوئيچ‌گير انجام شود كه اين ارزيابي شامل بررسي عايق تجهيزات فشار قوي به كمك روش‌هاي موردي مانند اندازه‌گيري عايق به روش تخليه الكتريكي و بررسي اطلاعات ناشي از آزمايش مزبور طبق استانداردهاي موجود است. براي بررسي بريكرها ضروري است مواردي همچون اتصالات خروجي كليد، تجهيزات كنترلي و حفاظتي، اينترلاك و ارت كردن تجهيزات مطابق استانداردهاي ايمني، مقادير نامي اتصال كوتاه، مجراي خروج گازهاي ايجاد شده در كليد و مقادير نامي تجهيزات مورد بررسي و مورد بازرسي قرار گيرند. همچنين دسترسي به قطعات يدكي در فرايند تصميم‌گيري نقش اساسي دارد. بنابراين ضرورت دارد كه از موجود بودن اقلام استراتژيك (مانند بوشينگ‌ها، ترانسفورماتورهاي جريان، سركابل‌ها، مكانيزم‌هاي راه‌اندازي) و نيز اقلام روتين مورد استفاده در برنامه نگهداري (از قبيل كنتاكت‌هاي اتصال جريان الكتريكي، درزبندها، كنتاكت‌هاي خاص عبور روغن جهت خاموش كردن جرقه، و سيم پيچ‌هاي فرمان قطع و وصل) اطمينان حاصل شود. علاوه بر آن بايد از لحاظ اقتصادي بررسي شود كه آيا ارتقاي تجهيزات و يا تعويض اقلام موردي آن به منظور رفع عيب از سيستم به صرفه است و يا بايد نسبت به جايگزيني تجهيزات اقدام كرد.

از طرف ديگر كاركناني كه وظيفه راه‌اندازي، بهره‌برداري، بازرسي، نگهداري و تست سوئيچ‌گيرهاي شبكه را برعهده دارند، بايد با روش‌ها و قوانين ايمني به ويژه درمورد سوئيچ‌گيرهاي فشار قوي آشنا بوده و بايد مسووليت‌هايشان ايشان به آنان يادآوري شده و در صورت لزوم تحت آموزش قرار گيرند تا بتوان از كار ايمن و بدون خطر تجهيزات اطيمنان حاصل كرد.

● سيستم مميزي براي كنترل اثربخشي روش‌ها

به كار بردن سيستم مميزي براي حصول اطمينان از روش‌هاي مورد استفاده جهت كاركرد درست تجهيزات بسيار مهم است. همچنين سيستم مميزي بايد دربردارنده وسايلي باشد كه شناسايي و رفع خطاهاي شبكه را ممكن سازد؛ از جمله موارد مهم محدودكردن آتش‌سوزي بوده و بايد دانست كه عيب و نقص در سوئيچ‌گير مي‌تواند منجر به آتش‌سوزي شود كه در صورت استفاده از تجهيزات روغني، حادثه مي‌تواند وخيم‌تر باشد. تكنيك‌هايي وجود دارند كه مي‌توان آنها را به طور انفرادي يا به صورت جمعي به كار برد تا سبب كاهش اثرات ناشي از آتش‌سوزي شده و منجر به محدودكردن گسترش دود شود. همچنين مي‌توان تجهيزات موجود در پست را با سيستم‌هاي مقاوم در برابر آتش ايزوله كرد تا از سرايت آتش به اقلام تأثيرگذار جلوگيري شود. بايد توجه داشت كه اين مورد خروج دود و گازهاي ناشي از آتش را كه عامل مهمي براي ايمني در برابر انفجار هستند، محدود مي‌سازد. در صورت مجهز بودن به وسايل آتش‌نشاني يا كنترل آتش، جداسازي تجهيزات اقدام مفيدي خواهد بود. در سيستم‌هاي آتش‌نشاني از مواد خاموش‌كننده نظير هالون و دي‌اكسيدكربن استفاده مي‌شود.

استفاده از هالون به دليل ملاحظات زيست محيطي، انتخاب ايده‌آلي نيست اما در مناطقي كه خطرات آتش جدي بوده و بر دستگاه‌هاي مجاور اثر منفي دارد، استفاده از آن ضروري است. از سوي ديگر سيستم‌هاي آتش‌نشاني مزبور زماني فعال مي‌شوند كه آتش به آنها اثر كند و غالباً به صورت اتوماتيك به آشكارسازي آتش مي‌پردازند. بنابراين ضرورت دارد اقدامات ايمني را به كار برد تا سيستم به صورت غيراتوماتيك نيز قابل فرمان باشد تا قبل از سرايت آتش به مناطق حساس بتوان نسبت به خاموش كردن آن اقدام كرد. همچنين بايد اطلاعيه ها و دستورالعمل‌هاي هشداردهنده مناسبي در نقاط مورد نظر نصب شده و به وضوح قابل رؤيت باشند. در اين دستورالعمل‌ها بايد قوانين ايمني لحاظ شوند.

علاوه بر موارد يادشده، ضرورت دارد چگونگي تهيه و استفاده از كپسول‌هاي پرتابل آتش‌نشاني و روش‌هاي كنترل آنها و نيز سيستم‌هاي ثابت آتش‌نشاني بررسي شوند. زماني كه در طراحي، راه‌اندازي و يا در خلال بازرسي سيستم‌هاي آتش‌نشاني، مشكلات مورد شناسايي قرا رگرفت بايد از انجام اقدامات اصلاحي از قبيل جايگزيني، شارژ و نصب مجدد سيستم‌ها و اقداماتي از اين قبيل اطمينان حاصل كرد. مناسب‌ترين اقدام كنترلي جلوگيري از آتش است. راهكارهايي كه بايد براي مقابله با آتش به كار برد، عبارتند از: مديريت مناسب بر اقلام داخلي تجهيزات و كنترل كيفيت آنها (زيرا احتمال بروز حادثه پس از جايگزيني يا اتمام پروسه نگهداري تجهيزات وجود دارد)، كنترل دقيق هرگونه كاهش در روغن و عايق دي‌الكتريك، كاهش منابع احتمالي بروز جرقه و آتش سوزي و مراقبت مناسب از تجهيزات. يك سيستم مناسب و اتوماتيك آشكارسازي آتش را مي‌توان در منطقه يا اتاق استقرار تجهيزات تعبيه كرد كه آتش را به زودي آشكار كرده و سريعاً آلارم دهد. اين سيستم همچنين مي‌تواند با سيستم كنترل و بازرسي لينك شده تا پاسخ سريعي درباره كنترل يا بازرسي آتش ارايه دهد.


برچسب‌ها: کاربردهای ایمنی در سوئیچ گیرهای برق, ایمنی برق, ایمنی بهداشت محیط زیست, کنترل ایمنی ممیزی بازرسی برق سوئیچ گیر, ایمنی
+ نوشته شده در  دوشنبه پنجم آبان 1393ساعت 22:13  توسط spow  | 

سیاه و سفید نوشته هارولد پینتر

دوستم قدبلندتر اما لاغرتر از من است. گاهی وقت‌ها می‌آید و با هم می‌نشینیم پشت میز بار. همیشه جا براش نگه می‌دارم، اما آدم همیشه هم نمی‌تواند جا نگه دارد. با آدم‌هایی که جای دوستم را می‌گیرند، هیچ حرف نمی‌زنم. بعضی‌ها فکر می‌کنند هیچ به حرف‌هاشان گوش نمی‌دهم. گاهی مردی روزنامه‌ی صبح را سُر می‌دهد سمت من، روزنامه‌ی اول صبح را. به من گفته که قبلاً چه کاره بوده. من هیچ وقت نمی‌روم تو بارِ نزدیک اِمبنک مِنت. یک بار فقط رفته‌ام آن‌جا. آدم از همان پشت شیشه می‌تواند ببیند که سرِ آن میزها چه خبر است. محوطه‌ی {بیرون} آن‌جا اغلب پر از کامیون است. همیشه عجله دارند. اغلب هم همان راننده کامیون‌ها. گاهی راننده‌های دیگری هم هستند. داداشم همین جوری بود. عادت داشت برای همان کارها برود آن جا. اما من شب که نباشد، بهتر می‌توانم به کارم برسم، تاریک که می‌شود، همیشه چراغ‌های سیاه و سفید روشن است. گاهی هم چراغ‌هاش آبی‌اند، که خوب نمی‌توانم ببینم؛ تو سرما. سرما که نباشد بهتر می‌توانم ببینم.

همیشه سیاه و سفید گرم است. گاهی هم کوران می‌شود و من آن جا نمی‌خوابم. ساعت که پنج می‌شود، کرکره‌ها را می‌کشند پایین تا زمین را تی بکشند. همیشه دامن طوسی و روسری قرمزم را می‌پوشم. هیچ وقت مرا بدون ماتیک نمی‌بینی. گاهی دوستم می‌آید، همیشه با دو تا چایی می‌آید. هر وقت یک مردی جایش را می‌گیرد، بهش می‌گوید که بلند شود. از من بزرگ‌تر اما لاغرتر است. سرما که باشد، سوپ می‌گیرم. این جا سوپ‌های خوبی گیر آدم می‌آید. یک تکه نان هم می‌دهند. با چایی یک تکه نان نمی‌دهند، ولی با سوپ چرا. برای همین سرما که می‌شود، سوپ می‌گیرم. آدم این جا همیشه خط شب‌رو می‌بیند که می‌رود وسط شهر. همه‌ی خط‌ها همین دور و برها هستند. هیچ وقت راه دیگری نمی‌روم، نه راهی که بعضی از این خط‌ها می‌روند. خیابان لیورپول رفتم، آن جایی که آخرِ خط بعضی از همین اتوبوس‌هاست. صورتش رنگ‌پریده‌تر از من است. این نورها آدم را یک کم دل‌مرُده می‌کنند. یک بار مردی ایستاد به سخنرانی. پاسبان آمد تو. بیرونش کردند. بعد، پاسبان آمد پیش ما. ما زود دَکَش کردیم، دوستم دَکَش کرد. آن وقت دیگر ندیدمش، هیچ کدام از آن‌ها را. با پاسبان‌ها نمی‌پرند. دوستم به پاسبان گفت که من یک کم برای این کار پیرم. پاسبان از من پرسید: راست می‌گه؟ دوستم بهش گفت: واست زیادی پیره. پاسبان رفت. اهمیتی ندادم، سر و صدای زیادی نیست، همیشه یک کم سر و صداست.

یک بار چند تا جوان با تاکسی آمدند. دوستم قهوه دوست ندارد. من هیچ وقت قهوه نمی‌خورم. تو ایستون که بودم، قهوه می‌خوردم، یکی دو بار وقتِ برگشتن، رفتم آن جا. سوپ سبزی را بیش‌تر از سوپ گوجه‌فرنگی دوست دارم. بعد یک کاسه سوپ گرفتم و این مردک تکیه داده بود به میز، مستِ خواب بود، رو آرنجش خوابش برده بود و مدام سرش می‌خورد به میز و موهاش می‌ریخت تو سوپم، مستِ خواب بود. کاسه‌ام را کشیدم کنار. اما ساعت پنج کرکره‌ها را می‌کشند پایین تا زمین را تی بکشند. نمی‌گذارند آدم بماند تو بار. دوستم هیچ وقت نمی‌ماند، اصلاً اگر باشد. آدم نمی‌تواند یک فنجان چایی بخرد. ازشان خواسته‌ام، ولی نمی‌گذارند آدم بنشیند آن جا، هیچ وقت، حتا اگر سرِ پا باشی. ولی می‌شود همان دور و بر چهار ساعتی پلکید. فقط ساعت یک و نیم در را می‌بندند. آدم می‌تواند برود بارِ نزدیک امبنک منت، ولی فقط یک بار رفتم آن جا.

همیشه هم روسری قرمزم را سرم می‌کنم. هیچ وقت مرا بدون ماتیک نمی‌بینی. بهشان نگاهی می‌اندازم. هیچ وقت مرا بلند نمی‌کنند. یک بار دوستم را بردند تو کامیون. خیلی نگهش نداشتند. دوستم گفت ازش خوش‌شان آمده بوده. من که برای این چیزها سوار کامیون نمی‌شوم. آدم باید خودش را پاک و پاکیزه نگه دارد. ولی دوستم برای هیچ کدام از آن‌ها نیست که می‌رود سیاه و سفید. البته آن‌ها هم خیلی دنبالش نیستند. من حواسم پی نگاه‌هایشان هست. اغلب هیچ کس نگاهم نمی‌کند. خیلی نمی‌شناسم‌شان، بعضی‌ها را این دور و بر دیده‌ام. زنی با کلاه بزرگ سیاه و چکمه‌های بزرگ سیاه می‌آید تو. هیچ سر در نیاورده‌ام که چه کاره است. مردک روزنامه‌ی صبح را سُر می‌دهد سمت او. راهش خیلی طولانی نیست. آدم می‌تواند پیاده برود و برگردد. هوا که روشن می‌شود، می‌روم. دوستم منتظر نمی‌ماند. او هم می‌رود. اهمیتی نمی‌دهم.

یکی هست که خیلی حالم ازش بهم می‌خورد. یک بار با یک کت پوستی آمد این جا. دوستم می‌گوید این‌ها به آدم تزریقی می‌دهند، همه‌شان از وایت هال می‌آیند، دوستم می‌گوید فکر همه جایش را هم کرده‌اند. نفست را می‌بُرند. پشت گوشَت تزریق می‌کنند. بعد، دوستم آمد. یک کم عصبی بود. آرامَش کردم. روشن که باشد، پیاده می‌روم تا آلدویچ. دارند روزنامه می‌فروشند. روزنامه خوانده‌ام. یک روز صبح پیاده رفتم تا پل واترلو. اتوبوس آخرِ خط ۲۹۶ را دیدم. حتماً آخری بود. تو روزِ روشن، هیچ شبیه خط‌های شب‌رو نبود.


برچسب‌ها: سیاه و سفید نوشته هارولد پینتر, داستان کوتاه, بهترین داستان های کوتاه از بهترین نویسندگان جهان, هارولد پینتر, داستان کوتاه سیاه و سفید نوشته هارولد پینتر
+ نوشته شده در  دوشنبه پنجم آبان 1393ساعت 21:53  توسط spow  | 

عرب دوستی نوشته ژان کو

1
باز پرس پرسید: چرا این آقا را زدید؟
 چتر باز جواب داد: برای این که او روشنفکر دست چپی است. من این جور آدم‌ها را خوش ندارم.
باز پرس گفت: نه بابا، آزارشان به مگس هم نمی‌رسد. آدم‌های خوبی اند.
روشنفکر گفت: اجازه می‌فرمایید، آقای بازپرس؟
- خواهش می کنم.
روشنفکر یک مگس را از هوا گرفت و به دهان انداخت و جوید و گفت: ملاحظه می‌فرمایید که ما از خشونت باک نداریم. ما به فاشیسم اجازه عبور نمی‌دهیم.
 بازپرس با تشدد پرسید: کی به شما گفت که این مگس فاشیست است؟
روشنفکر درماند. چتر باز گفت: این کار‌ها را می‌گویند خشونت!
 باز پرس با ملایمت گفت: شما به ضرر خود اقدام کردید.
 
2
آتش از چشم‌های روشنفکر زبانه کشید. مردی رنگ پریده و لاغر اندام بود. دست‌های سفیدی داشت. یک مگس دیگر از هوا در ربود و با ولع جوید.
 بازپرس گفت: شما وضع خود را وخیم می‌کنید.
چترباز گفت: برایش مهم نیست. این آدم‌ها تشنه خون هستند.
چترباز هم مگسی از هوا گرفت و میان شست و سبابه نگه داشت. با ظرافت، با نوک لب‌ها،‌ بوسه ای بر بال‌های او زد و آزادش کرد و گفت: آقای بازپرس، تفاوت رفتار این مرد را با رفتار من یادداشت بفرمایید.
بازپرس گفت: یادداشت کردم.
چترباز گفت: همین آدم‌ها هستند که ما را متهم می‌کنند که الجزایر را به خاک و خون کشیده ایم.
روشنفکر که هوا را پس می‌دید هی مگس می‌گرفت و می‌خورد. جنون خشونت گرفته بود. اشک می‌ریخت و به روی خود چنگ می‌زد و در صحن دادگاه به دنبال مگس‌ها از این سو به آن سو می‌دوید.
باز پرس به او گفت: آرام بگیرید!
روشنفکر آرام گرفت. فریاد زد: من با شکنجه مخالفم. زنده باد الجزایر آزاد!
چترباز در گوش بازپرس گفت: از عرب‌ها بدش می‌آید.
بازپرس با صدای محکم گفت: الان امتحان می‌کنیم. آهای، ژاندارم‌ها، عرب را وارد کنید.
عرب با گیوه و قبا و فینه، و یک لنگه قالی روی دوش، وارد شد. بازپرس از روشنفکر پرسید: آيا این آقا را دوست دارید؟
روشنفکر جواب داد: من او را محترم می‌شمارم. من در وجود او به نوع بشر احترام می‌گذارم و تا وقتی که این شخص برده و اسیر است من آزاد نخواهم بود. من در این راه کوشش می‌کنم که الجزایر از یوغ استعمار آزاد شود و با فرانسه، بر اساس تساوی، روابط اقتصادی و فرهنگی برقرار کند.
 
3
دهان چترباز به اندازه در کلیسا گشاد و چشم‌هایش از ته نعلبکی درشت تر شده بود. زیر لب غرید که این حرف‌ها همه از روی پدر سوختگی و حقه بازی است.
- دستتان انداخته است، آقای بازپرس.
بازپرس از نو رو به روشنفکر کرد و فریاد زد: ساکت شوید! آخر معلوم نشد که شما عرب را دوست دارید یا نه....
- موضوع دوست داشتن نیست! دوست داشتن یعنی تحمیق کردن.
چترباز گفت: آقای بازپرس، یادداشت بفرمایید که این مرد می‌گوید الجزایری‌ها احمق اند!
بازپرس گفت: یادداشت کردم.
روشنفکر گفت: تحمیق در معنای هگلی و مارکسیستی کلمه.
چتر باز گفت: کمونیست هم هست. یاداداشت بفرمایید!
بازپرس گفت: یادداشت کردم.
روشنفکر گفت: درمعنای فلسفه کلمه.
چتر باز گفت: این یعنی که ما را احمق تصور کرده است!
بازپرس به روشنفکر گفت: صاف و پوست کنده حرف بزنید. به این سوال من جواب بدهید: آیا عرب را دوست می‌دارید، آه یا نه؟
روشنفکر از سر لج گفت: نه!
بازپرس گفت: متشکرم.
به چترباز که کلاهش را در دست می‌چرخاند رو کرد و گفت: شما چطور، سرکار سرجوخه، آیا شما عرب را دوست می‌دارید؟
سرجوخه خبر دار ایستاد و گفت: من عرب را دوست می‌دارم و حاضرم آن را ثابت کنم!
بازپرس گفت: ثابت کنید.
 
4
چترباز نزدیک عرب رفت.
- اسمت چیست؟
- محمد، جناب سرگرد.
- اهل کدام ولایتی؟
- اهل بلده، جناب سرگرد.
- من بلده را دیده ام. یک میدان قشنگ دارد و یک خیابان که می‌رسد به سرباز خانه.
- بله، همین طور است،‌ جناب سرگرد.
- قالیت را چند می‌فروشی؟
- پنجاه هزار فرانک، جناب سرگرد.
- من سه هزار فرانک می‌خرم.
- اختیار دارید، جناب سرگرد. بیست و پنج هزار فرانک.
- سه هزار!
- دوازده هزار!
- شش هزار!
سه هزار!
- چهاز هزار!
- سه هزار!
- سه هزار و پانصد!
- سه هزار!
- سه هزار و دو فرانک!
- سه هزار!
- خوب، ورش دار، جناب سرگرد! خیرش را ببینی.
چترباز سه اسکناس هزاری از توی کیفش درآورد و عرب آن‌ها را لای قبایش ناپدید کرد.
بازپرس گفت: شیرین معامله کردید.
چترباز گفت: شیرین؟ این قالی در الجزایر هزار چوب بیش‌تر نمی‌ارزد! مگر این طور نیست، محمد؟
نیش عرب تا بناگوش باز شد، ولی جوابی نداد.
- دو هزار فرانک کلاه سرم گذاشت، ولی مهم نیست. من او را دوست می‌دارم.
بازپرس گفت: آقای محمد، آيا سر کار سرجوخه شما را دوست می‌دارد؟ بدون ترس و ملاحظه جواب بدهید.
- بله، اقای بازپرس.
- آقای محمد، به عقیده شما آیا روشنفکر دوستتان می‌دارد؟
- آقای روشنفکر گفت که من احمقم. مرا دوست نمی‌دارد!
- ببخشید، آقای محمد. من گفتم که الجزایر باید آزاد شود و روابط اقتصادی و فرهنگی با فرانسه برقرار کند.
بازپرس فریاد کشید: کارشناس را وارد کنید!

5
کارشناس وارد شد.
- آقای کارشناس، این قالی چند می‌ارزد؟
کارشناس عینکش را عوض کرد و دست به قالی کشید: هزار و پانصد فرانک، آقای بازپرس.
- متشکرم، محاکمه تمام شد. سرکار سرجوخه، شما آزادید.
روشنفکر از ته جگر فریاد برآورد: یک بار دیگر عدالت در کشور ما به لجن کشیده شد.
- آهای ژاندارم، این شخص را توقیف کنید! به حکم قانون، شما را به جرم توهین به دستگاه عدالت بازداشت می‌کنم.
روشنفکر را کشان کشان بردند. عرب فینه را از سر برداشت و سبیل‌های جمع و جور و کمرش را محکم کرد و با لهجه شهرستانی گفت: مرخص می‌فرمایید، آقای بازپرس؟
- خواهش می‌کنم، سرکار ژاندارم.
- فردا،‌ آقای بازپرس؟ آیا فردا هم باید لباس عربی بپوشم؟
- صبر کنید تا من پرونده را ببینم.... بله، فردا سه تا روشنفکر را محاکمه می‌کنیم. ساعت پانزده حاضر باشید. سر کار ژاندارم، یادتان باشد که این دفعه سه تا قالی بیاورید.


برچسب‌ها: عرب دوستی نوشته ژان کو, داستان کوتاه, بهترین داستان های کوتاه از بهترین نویسندگان جهان, داستان های کوتاه فرانسوی, داستان کوتاه عرب دوستی نوشته ژان کو
+ نوشته شده در  دوشنبه پنجم آبان 1393ساعت 21:44  توسط spow  | 

مطالب جدیدتر
مطالب قدیمی‌تر